#نگرش_مدیریتی

عادات افراد "موفق"

@ModiranBox




#OstadKazemi

#تکنیک_مدیریتی
چگونه به یک استراتژیست تبدیل شویم؟

استراتژیست‌ها:
۱. تجزیه و تحلیل‌گرند:
آنها موضوعات را به اجزای سازنده شان می‌شکنند و هر مسئله‌ای را با دقت مورد بررسی و ارزیابی قرار می‌دهند.

۲. پرسشگرند:
فرضیات بدیهی را به چالش میکشند. از نظر آنان اگر کاری تا به امروز به شیوه یکسانی انجام میگرفته از این پس میتواند به شکل متفاوتی انجام شود. آنها به موضوعات و علل آنها جور دیگری می‌نگرند.

۳. چشم انداز دارند:
آنها تصوری از آینده در ذهن خود دارند و برای دست یافتن به آن تلاش می‌کنند.

۴.مزیت خلق می‌کنند:
آنها قادرند به منابع و قابلیتهای برتر و عملکرد و نتایجی بهتر از رقبا دست پیدا کنند.

۵. روابط را می‌بینند:
آنها بطور بخشی تصمیم نمیگیرند. می‌دانند که هر مسئله‌ای ابعاد گوناگونی دارد و تأثیرات آن وسیع است. به علاوه موضوعات بسیاری هستند که می‌توانند آن را تحت تأثیر خود قرار دهند.

۶. هم افزایی ایجاد میکنند:
آنها منابع و قابلیتهای موجود را به گونه‌ای با هم ترکیب می‌کنند که نتیجه از مجموع اجزا بزرگتر و مؤثرتر باشد.

۷. خلاقند:
آنها موضوعات ظاهراً نامرتبط را به هم متصل می‌کنند و راه‌حلهای جدیدی برای مسائل پیدا میکنند.

با ایجاد و درونی کردن این ویژگی ها در خود به شخصی استراتژیست تبدیل میشوید،که با اجرا کردن در زندگی و محیط کارتان بازدهی خود و اطرافیانتان را تا حد چشمگیری افزایش میدهید.

@ModiranBox




#OstadKazemi

#تکنیک_مدیریتی

'هشت گام برای رسیدن به'جایگاه مدیران اثربخش!
@ModiranBox



#OstadKazemi

#دیدگاه_مدیریتی
سندرم آینه عقب!

هنگامی‌که مشغول رانندگی هستیم، بر اساس آموخته‌ها، هرازگاهی به آینه‌ی عقب اتومبیل نگاه می‌کنیم و متوجه ماشین‌هایی که از پشت سر ما می‌آیند هستیم تا در صورت نیاز بتوانیم عکس‌العمل درست را انجام دهیم. این عادت در ما نهادینه‌شده است و صدالبته که درست و بجاست.

اما در زندگی جاری و واقعی داستان متفاوت است. کسانی هستند که مدام در تصوراتشان به گذشته برمی‌گردند و دائماً در مسیر سیر و سلوک در آسمانِ اتفاقاتِ گذشته درجا می‌زنند. هنگام صحبت فقط از وقایعی که سال‌ها پیش برایشان اتفاق افتاده گفتگو می‌کنند. گویی مغز آن‌ها در همان زمان منجمد شده است.

هر تصمیم جدید آن‌ها نیز همیشه با نیم‌نگاهی به عقب مدون می‌شود. ایشان همان افرادی هستند که مدام از آینه‌ی زندگی، مراقب گذشته‌ی خود هستند.
برای این‌دست از افراد، زمان حال معنای واضحی ندارد و آینده نیز کاملاً مبهم و بی‌نشان است.

راهکار چیست؟
از گذشته فقط تجربه‌هایتان را بردارید. در گذشته گیر نکنید. نسبت به آینده هم برنامه‌ریزی داشته باشید ولی نگران نباشید. آینده را نمی‌توان پیش‌بینی کرد "فقط می‌توان برای مدیریت آن برنامه‌ریزی داشت و احتمالات را در نظر گرفت. تنها داشته‌ی شما، زمانِ حال است. در لحظه زندگی کنید و از مواهب آن بهره ببرید. 
@ModiranBox



#OstadKazemi

#دیدگاه_مدیریتی

مراحل ۴گانه تغییر!
@ModiranBox



#OstadKazemi

#دیدگاه_مدیریتی
🏴عاشورا

قسمتی از
استراتژی امام حسین علیه السلام
در عاشورا از دیدگاه مدیریت

●خروج زودهنگام و غیرمنتظره از مناسک حج در مقابل گزینه ماندن مانند بقیه مسلمانان تا انتهای مناسک حج که استفاده هوشمندانه از ایجاد شوک از طریق رفتار غیرمنتظره است.
■خروج از مدینه در زمان حج (بزرگ ترین رخداد اجتماعی مسلمانان) در مقابل گزینه ماندن در مدینه که باعث استفاده هوشمندانه از یک تجمع بزرگ است.
●به همراه بردن جمع کثیری از خانواده به ويژه زنان و کودکان در مقابل گزینه راه افتادن جمع قلیلی از مردان که این خود باعث شد که همه چیز بعد از عاشورا تمام نشود.
■حرکت به سمت کربلا از شاهراه های اصلی حرکت در مقابل گزینه مسیرهای فرعی که فرصت سرکوب مخفیانه را از حریف گرفت.
●ورود به جنگ فرد به فرد در مقابل گزینه جنگ جمعی.

وقتی این زنجیره تصمیمات و اقدامات را کنار هم میگذاریم، یک عقلانیت استراتژيک ناب نمایان می شود.

@ModiranBox



#OstadKazemi

#ویژه
"مشاهیر مدیریت"
آشنایی با بزرگان مدیریت در ۶۰ثانیه!
[اسامی با تلفظ اصلی به همراه شهرت]

*تقدیم به تمامی علاقه مندان علم مدیریت*

(پست اختصاصی/کپی برداری فقط با ذکر منبع مجاز)
@ModiranBox



#OstadKazemi

#تکنیک_مدیریتی
"مديريت ناپلئونى"
[ #مدیریت_رفتارسازمانی ]

نقل شده است ناپلئون بناپارت در حكومت قدرتمند خود در فرانسه، نامه هاى دريافتى را تا دو ماه يا بيشتر باز نكرده و نمى خواند! هنگامى كه پس از اين مدت نامه ها را باز مى كرد، بسيارى از مسائل و مشكلات مورد اشاره در نامه رفع شده بود و نياز به رسيدگى و تصميم گيرى نداشت! اين سبك مديريتى تحت عنوان "مديريت ناپلئونى" ناميده مى شود.
در برخى موارد، ورود سريع و عجولانه مديران به مسائل ساختارنيافته و غيرمترقبه سازمان موجب مى شود مسئله پيچيده تر شود و تصميمات مدير، نتايج وخيم ترى را به دنبال داشته باشد. بر اساس سبك مديريت ناپلئونى "بروز مسائل احساسى بين كاركنان و يا اقدامات خارج از عرف و خارج از وظايف ذى نفعان بيرونى سازمان" مستلزم درنگ و تامل بيشتر توسط مدير است؛ چرا كه گذر زمان به انحاو مختلف ممكن است به پاك شدن اين گونه مسائل يا حل آن توسط عوامل ديگر منجر شود. "مديريت ناپلئونى" بر اين محور استوار است كه گذر "زمان" مى تواند منجر به حل بسيارى از مسائل حاشيه اى و فرعى سازمان شود به نحوى كه ورود مدير به مسئله را غير ضرورى سازد.
از سوى ديگر ورود عجولانه مدير به هر مسئله حاشيه اى و جزئى سازمان موجب افول جايگاه مدير در سازمان و اثربخشى وى در مسائل استراتژيك و كلان مى شود. در صورت عدم حل مسائل از اين دست پس گذر مدت زمان معين، توصيه مى شود حل آنها به مديران ميانى و عملياتى سازمان تفويض گردد.
مطالعات نيز نشان مى دهند در سطح مديريت عالى سازمان در مجموع مديران داراى شخصيت نوع B موفق تر از شخصيت هاى نوع A هستند؛ چرا كه سريع و عجولانه اقدام به تصميم گيرى نمى كنند.
@ModiranBox



#OstadKazemi

#دیدگاه_مدیریتی
تیپ های شخصیتیA&B!
[#مدیریت_رفتارسازمانی ]

شما جزو کدام تیپ شخصیتی قرار دارید؟
@ModiranBox



#OstadKazemi

#دیدگاه_مدیریتی
سندروم پرفکشنیسم
[ #مدیریت_رفتارسازمانی ]


پرفکشنیسم یا کمال گرایی افراطی. این گونه افراد با چهار مشکل اساسی در کار و زندگی خود روبرو هستند:

الگوی رفتار اجتنابی دارند: مخرب ترین پیامد کامل گرایی افراطی این است که از مسوولیت ها و موقعیتهایی که ما را در معرض ارزیابی قرار می دهد فرار می کنیم.
ترس همیشگی: ما همیشه وحشت بیش از اندازه از شکست و خراب شدن کارها داریم به همین خاطر همیشه در عذابیم و در ضمن برای انجام کارها خیلی با وسواس و با تاخیر شروع می کنیم. در ضمن همیشه ترس از انتقاد دیگران در جان ما ریشه دارد.
سرزنش درونی همیشگی: همیشه خود را به خاطر از دست رفتن فرصت ها و اشتباهات سرزنش می کنیم.

تک بعدی شدن: اگر کمال گرا باشیم چون میخواهیم کارمان را با درستی و دقت کامل و بدون هیچ عیب و نقصی انجام دهیم آنقدر خود را مشغول یک جنبه از زندگی مان میکنیم که از دیگر جنبه ها باز می مانیم. دکترایی را در نظر بگیرید که به بالاترین مدارج عملی رسیده است اما ناتوان است از اینکه با همسر خود یک رابطه عمیق عاطفی برقرار کند.

راهکار این مسئله چیست :
همه ما کمابیش در معرض کمال گرایی هستیم. لذا باید به راه های رهایی از این ناهنجاری مسلط باشیم. برای مهار و رهایی از کمال گرایی افراطی این 5 رویکرد قابل توصیه است:

1- ارزشمند بودن خود را در گرو تحقق کامل اهداف تان ندانید. به خودتان یادآوری کنید که ارزشمندی یک فرد به شخصیت و منفعتی است که برای دیگران دارد و نه تحقق کامل اهداف.
2- خود را به پیشرفت گرایی (در برابر کمال گرایی) عادت دهید.
فرد کمال گرا به خاطر داشتن ذهنیتی ایده آل، اقدامات و گام های کوچک برای رسیدن به اهدافش را نادیده می گیرد و تصورش براین است که حتما باید یک اقدام بزرگ انجام دهد تا خود را موفق بداند. بنابراین تا مدتی هر شب به کارهای خوب و مثبتی که درطول روز انجام داده اید فکر کنید و با خود تکرار کنید که هیچ فرد موفقی یک شبه یک اقدام بزرگ انجام نداده است.
3- تبدیل کردن منتقد درونی به یک مربی دلسوز
کمال گرایان دارای یک منتقد درونی قدرتمند هستند که همه گفتگوهای درونی آن ها را کنترل می کند. دائما اشتباهات و خطاهای آنها را گوشزد و سرزنش میکند.
هر بار که منتقد درونی خودتان شروع به صحبت کرد بگویید باشد!
راه حل مدنظر شما چیست برای اینکه بهتر شوم، با همین سوال نقطه کانونی گفتگوها از انتقاد به مربی گری تغییر پیدا می کند. اگر این سوال را نکنید او (منتقد درونی) تا فردا صبح به شما سرکوفت خواهد زد برای اینکه چرا نوزده شدید و بیست نشدید.
4- گاهی اوقات عمدا کارهایتان را ناقص انجام دهید. تا متوجه شوید که اگر کاری ناقص باشد آسمان به زمین نخواهد آمد. اولش سخت است اما برای رهایی از کمال گرایی افراطی خیلی تمرین خوبی است.
5- قوانین سنگی را به قواعد ژله ای تبدیل کنید.
مثلا با خود شرط کرده اید که دیگر شیرینی نخورید اگر خوردید به جای اینکه سه ساعت خود را سرزنش کنید نیم ساعت پیاده روی کنید.
@ModiranBox



#OstadKazemi

#نگرش_مدیریتی
چهار سبک مدیریتی بَد!
[ #مدیریت_رفتارسازمانی ]

"مطمئن شوید یکی از اینها نیستید"
@ModiranBox



#OstadKazemi

#دیدگاه_مدیریتی
انواع شخصيتهاي مديريتي
[ #مدیریت_رفتارسازمانی ]

شخصیت آزادمنش:
شخصیتهای آزادمنش افرادی هستند که در کار رهبری خود به نظرات و آرا زیردستان خود اهمیت قائل هستند و معمولا در اداره امور نظر خواهی و نیاز سنجی از آنها را مدنظر قرار می‌دهند. معمولا در وادار کردن کارکنان خود به انجام فعالیتها و بالا بردن بازده از شیوه‌های مناسب مدیریتی استفاده می‌کنند. بطوریکه کمتر با اعمال قدرت مستقیم ، تنبیه و توبیخ برنامه‌های خود را هدایت می‌کنند. کارکنان رضایت شغلی بیشتری از خود نشان می‌دهند و با احساس رضایت خاطر بیشتر تن به انجام وظایف می‌دهند.

شخصیت مستبد:
شخصیتهای مستبد در فرایند مدیریت و رهبری خود توجهی به نظرات و آرا زیر دستان خود ندارند و معمولا تصمیم گیرنده اصلی خودشان هستند. در مقابل کوتاهی و خطاهای زیردستان سخت‌گیر هستند و ممکن است شیوه‌های تنبیهی و توبیخی بیشتری را برای کنترل عملکرد زیردستان مورد استفاده قرار دهند. چنین شخصیتهایی در تعامل با ویژگیهای قدرت طلبی نمود بیشتری پیدا می‌کند و اعمال نفوذ بر اساس قدرت و تنبیه را موجب می‌شود. زیردستان معمولا رضایت کمتری از این نوع شخصیتهای مدیریتی نشان می‌دهند.

شخصیت قدرت طلب:
در برخی از مدیران ویژگیهای قدرت طلبی نمود پیدا می‌کند. یک مدیر یا رهبر قدرت طلب در عین حال ممکن است مستبد یا آزادمنش یا پیشرفت طلب نیز باشد. قدرت طلبی در شخصیتهای مستبد با اعمال زور و تنبیه نمایان می‌شود. در شخصیتهای آزادمنش که کمتر از شیوه‌های بارز اعمال قدرت استفاده می‌کنند معمولا با استفاده از شیوه‌های اعمال نفوذ نمایان می‌شود. شخصیتهای قدرت طلب معمولا در بین مدیران و رده های بالاتر که معمولا ارضای قدرت را به همراه دارند دیده می‌شود.

شخصیت پیشرفت طلب:
شخصیتهای پیشرفت طلب توجه به اهداف پیشرفت طلبانه را در راس اهداف خود قرار می‌دهند. اینها افراد پیشرفت جویی هستند که برنامه‌های خود را برای رسیدن به پیشرفتها و موفقیتهای بالاتر سازمان بندی می‌کنند. بطور کلی آنها از انگیزش پیشرفت بالاتری برخوردار هستند. چنین انگیزشی انتخاب اهداف ، شیوه‌های مدیریتی و شیوه‌های ارتباطی آنها را تحت تاثیر قرار می‌دهند.

شخصیت موفق در مدیریت:
یک رهبر و مدیر موفق دارای ویژگیهای شخصیتی زیر است: از سطح بالای انرژی ، تحمل در برابر فشار ، ثبات قدم ، بلوغ عاطفی و اعتماد به نفس برخوردار است. که به نظر می‌رسد همگی با فعالیتهای رهبری و مدیریت کار آمد در ارتباط هستند. یک رهبر ثابت قدم فردی است صادق ، پایبند اخلاق و قابل اعتماد.
شخصیتی که از نظر عاطفی به بلوغ رسیده به خود و دیگران احترام می‌گذارد و میان اهداف شخصی و سازمانی تعامل ایجاد می‌کند و در موقعیتهای نهاد نابسامان آرام است. دارای مهارتهای میان‌فردی خوبی است که به صورت درک روابط بین افراد و گروهها ، توجه به عقاید و احساسات دیگران و ایجاد همبستگی ظاهر می‌شود. نفوذ او بر روی دستان نه بر اساس زور و تنبیه بلکه بر اساس شیوه‌های مناسب مدیریتی است که با حفظ رضایت و خشنودی کارکنان فعالیت آنها را در جهت رسیدن به برنامه‌های سازمان هدایت می کند. زیردستان این دسته از مدیران با وجود انجام وظایف سنگین احساس تعلق بیشتری به اهداف سازمان احساس می‌کنند و همگامی زیادی با این برنامه‌ها نشان می‌دهند.
@ModiranBox




#OstadKazemi

#نگرش_مدیریتی

میزان موفقیت شما در آینده بستگی دارد به این که، امروز در کدام ناحیه مشغول به فعالیت هستید!

۱. ناحیه راحتی
۲‌. ناحیه ترس
۳. ناحیه یادگیری
۴. ناحیه رشد
@ModiranBox



#OstadKazemi

#تکنیک_مدیریتی
اثر تشویق
[ #مدیریت_رفتارسازمانی ]

در سال ۱۹۹۸ دانشگاه استنفورد مقاله‌ای منتشر کرد که در آن Mueller و Dweck به بررسی «مکانیزم اثر تشویق» بر کارآیی دانش‌آموزان پرداخته بودند. نتایج این تحقیق، نگرش به شیوه‌ی «انگیزش» را نه تنها در حوزه‌ی دانش‌آموزان و درس و مدرسه، بلکه حتی در حوزه‌ی آموزش و یادگیری سازمانی نیز تغییر داد.

در این تحقیق کودکان و دانش‌آموزان به سه گروه مختلف تقسیم می‌شدند و در هر گروه، زمانی که دانش‌آموزان در حل یک مسئله موفق می‌شدند به شیوه‌ی متفاوتی تشویق می‌شدند.

. شیوه‌ی اول، این بود که به آنها می‌گفتند: «آفرین. تو خیلی تیزهوش هستی».

.در روش دوم زمانی که مسئله حل می‌شد می‌گفتند: «آفرین. مسئله را خوب حل کردی» و زمانی که مسئله نادرست حل می‌شد می‌گفتند: «نه! مسئله را اشتباه حل کردی».

در سومین روش، به عنوان تشویق گفته می‌شد: «آفرین. تو تلاش خودت را کردی».

این آزمایش بارها و در شرایط مختلف تکرار شد و نتیجه بسیار جالب بود.
کسانی که به عنوان تشویق از «استعداد و تیز‌هوشی» آنها تعریف می‌شد، به تدریج توانمندی «حل مسئله‌» آنها کاهش یافت. همینطور در صورتی که در حل یک مسئله با شکست مواجه می‌شدند، توانایی آنها در حل مسائل بعدی نیز تحت الشعاع قرار می‌گرفت.
اما بهترین نتیجه زمانی حاصل شد که همواره در تشویق، از «میزان تلاش» دانش آموز صحبت می‌شد.

مولر درباره‌ی دلیل تاثیر منفی تعریف از «هوش» بر روی کارایی وعملکرد انسانها می‌نویسد: «ما هرگز همیشه برنده نیستیم. همیشه مشکلاتی وجود دارند که حل نمی‌شوند و نبردهایی هستند که در آنها شکست می‌خوریم. آن کسی که احساس کند موفقیت‌اش ناشی از هوش بالاست، پس از هر بار شکست، اعتماد به نفس و باور خود را کمی از دست خواهد داد. اما آن کسی که احساس می‌کند موفقیت‌اش ناشی از تلاش است، هر موفقیت به او انرژی بیشتر می‌دهد و هر شکست به او یادآوری می‌کند که باید تلاش خود را افزایش دهد».
@ModiranBox



#OstadKazemi

#نگرش_مدیریتی
[ #مدیریت_رفتارسازمانی ]

دسته بندی کارکنان از نظر رفتار و عملکرد!
@ModiramBox



#OstadKazemi

#دیدگاه_مدیریتی
جغد شامگاهی هستید یا مرغ صبحگاهی!؟

"از ریتم زمانی بدن خود‌ آگاهانه در دستیابی به اهدافتان بهره ببرید"

جغدهای شامگاهی:
یک چهارم افراد ریتم کاری شبانه دارند: این افراد معمولاً تمایل دارند که دیرتر از خواب بیدار شوند، به مرور تا نزدیکی ظهر کم کم انرژی ذهنی خودشان را کسب می کنند ولی مجدداً در ساعت‌های ابتدایی بعدازظهر این انرژی کاهش می‌یابد تا اینکه در ساعت‌های ابتدایی شب مجدداً این انرژی ذهنی به اوج خود می‌رسد (معمولاً بیشتر از صبح) و لذا تمایل دارند تا ساعتهای دیرتری از شب بیدار بمانند.

مرغان صبحگاهی:
سه چهارم از افراد ریتم کاری صبحگاهی دارند که بین ساعت ۷ تا ۹ صبح در اوج بازدهی ذهنی هستند، این آمادگی به مرور کاهش می یابد و در ساعتهای ابتدایی بعد از ظهر به حداقل خودش می رسد، و در نهایت در انتهای بعد از ظهر و ابتدای شب مجدداً به اوج خودش می رسد.

شما در کدام دسته قرار دارید جغد شامگاهی یا مرغ صبحگاهی؟
اشتباه ما در پاسخ دادن به این سؤال مساوی ست با تلف کردن ساعتهای طلایی زندگی مان در طول «تک تک روزهای عمرمان». یافتن پاسخ مناسب و هماهنگ کردن فعالیتهای حرفه ای با ریتم کاری خودمان مساوی ست با افزایش بازدهی فعالیتهای حرفه ای ما، بدون هیچگونه تلاش بیشتری!
@ModiranBox



#OstadKazemi

#تکنیک_مدیریتی

"مدیریت استرس"
هشت نکته کاربردی برای کاهش استرس در محیط کاری!
@ModiranBox



#OstadKazemi

#دیدگاه_مدیریتی
مدل های شخصیتی DISC
[ #مدیریت_رفتارسازمانی ]

با شناسایی نشانه های رفتاری میتوانید تفاوت‌های رفتاری خود را بشناسید و رفتار دیگران را درک کنید و در ارتباطات خود به بهترین حالت ظاهر شوید

شما با انجام آزمون دیسک یک گزارش جامع درباره ‌ رفتار، ویژگی های فردی، نقاط ضعف و قوت و تفاوت‌های افراد دریافت خواهید کرد.

طبق این تئوری افراد به 4 دسته تقسیم بندی می‌شوند : D-I-S-C

نشانه های رفتاری اشخاص تیپ D
– سعی میکند کنترل را به دست بگیرد، همه جا و هر کجا که ببیند امکانی هست،
– از اینکه حرف و اقدامات دیگران را قطع کند، ملاحظه و ابائی ندارد،
– بی قرار و ناشکیباست، نتیجه را همان لحظه میخواهد،
– نظر میدهد، به افراد اشاره میکند.

نشانه های رفتاری اشخاص تیپ I
– بسیار شوق آفرین هستند، کاری را که توضیح میدهند، شما دلتان میخواهد که انجام دهید،
– دوست مسلک هستند و زود صمیمی میشوند،
– دائم با دستشان صحبت میکنند و دستهایشان را تکان میدهند،
– داستان و خاطره تعریف میکنند.

نشانه های رفتاری اشخاص تیپ S
– خوب گوش میدهند،
– آرام و مهربان هستند،
– در برابر تغییر مقاومت نشان میدهند،
– پرخاشگر نیستند.

نشانه های رفتاری اشخاص تیپ C
– همه چیز را با یادداشت منعکس میکنند،
– دقیق هستند، زیاد،
– در بیان احساساتشان، محتاط هستند،
– برای دریافت اطلاعات و جزئیات اقدام میکنند.
@ModiranBox



#OstadKazemi

#نگرش_مدیریتی
مدیریت احساسات!

میزان ماندگاری احساسات مختلف درون ما،چقدر است؟
@ModiranBox



#OstadKazemi

#دیدگاه_مدیریتی
قدرت واقعی!!!

چگونه در محیط کار احساس قدرت کنیم؟
ما در محیط کار از واژه قدرت زیاد استفاده می‌کنیم. ما به خوبی می‌دانیم که در هر سازمانی، یک عده افراد خاص از بقیه قدرتمندتر هستند، مثل مدیران اجرایی سطوح ارشد.

بسیاری از ما تعریف پیچیده و نادرستی از قدرت داریم. به ما یاد داده‌اند که کسی قدرتمند است که یک شغل سطح بالا با درآمد عالی داشته باشد. ما تنها روی یک نوع از قدرت تمرکز می‌کنیم در حالی که دو نوع قدرت به صورت کلی وجود دارد:

اولی، قدرتی است که دیگران به شما اعطا می‌کنند، مثلا با ارتقای شما به یک سِمت بالاتر.
قدرتی که دیگران به شما می‌بخشند، واقعی نیست. قدرت شما در درون شماست. مدارک تحصیلی، عناوین شغلی سابق و افتخاراتی که کسب کرده‌اید، جذابیت‌های سطحی هستند.
این نوع از قدرت را دیگران به شما بخشیده‌اند پس به راحتی می‌توانند آن را از شما پس بگیرند.

اما یک نوع دیگر از قدرت وجود دارد:
قدرتی که خودتان می‌سازید.
یا به عبارتی"قدرت واقعی"
مهم نیست که قبلا کجا کار کرده‌اید یا درس خوانده‌اید. اگر دائما در حال کسب تجربه و مهارت باشید، قدرتمندید.
شما این نوع از قدرت را همه جا همراه خودتان می‌برید. وقتی کار درست را انجام می‌دهید، قدرت شما افزایش می‌یابد.

چهار کاری که بیشتر باعث کاهش یا افزایش قدرت شما می‌شوند :

۱. حالت تدافعی گرفتن:
توانایی حفظ آرامش و انتقادپذیری بدون واکنش تدافعی، نشان‌دهنده شخصیت قدتمند شماست

۲. بدگویی و غیبت!
وقتی وارد بدگویی و غیبت می‌شوید، قدرت خود را تضعیف می‌کنید. شما به‌طور غیرمستقیم به خودتان، همکارتان و تمام دنیا می‌گویید: «من از اینکه مشکلاتم را رودررو مطرح کنم می‌ترسم. پس به جایش بدگویی می‌کنم.»

۳. تغییر خودتان برای راضی نگه داشتن دیگران: اگر مجبورید دائما خودتان را کنترل کنید تا دیگران را راضی نگه دارید، می‌توان نتیجه گرفت که این کار مناسب شما نیست.
دو راه پیش رو دارید: یا تمرین کنید کم کم حرف خود را بزنید یا به دنبال کار جدید بگردید.

۴. حساس بودن
آخرین مورد این است که اجازه دهید اطرافیانتان در محیط کار، به راحتی شما را عصبانی کنند.
اگر کسی به اصطلاح روی اعصاب شما بود، دندان روی جگر بگذارید و به خودتان بگویید: «ایرادی ندارد. او در حال حاضر احساس ترس می‌کند. صحبت‌های گستاخانه او ربطی به من ندارد. او الان در وضعیت مناسبی نیست.»
@ModiranBox



#OstadKazemi