#نگرش_مدیریتی
قوانینNLP آنتونی رابینز
(نسخه ای برای دستیابی به موفقیت)
- قانون جانشینی
ذهن نیمههوشیار در یک لحظه میتواند فقط به یک وجه از قضیه فکر کند (مثبت یا منفی). یعنی زمانی که میخواهیم به جنبه مثبت کاری فکر کنیم قادر نیستیم در همان لحظه جوانب منفی آن را هم بسنجیم. مگر آنکه جنبه منفی جانشین وجه مثبت شود.
- قانون کارما
آدمی تنها آنچه را که میدهد باز میستاند. بازی زندگی، بازی بومرنگ هاست. پندار و کردار و گفتار انسان دیر یا زود با دقتی حیرت انگیز به خود او باز میگردد.
- قانون اعتقادات
به هر چیز که اعتقاد داشته باشید چه درست چه نادرست، بر قسمت نیمه هوشیار ذهن تأثیر میگذارد و با دقتی حیرت آور به عینیت در میآید. هر امر باید ابتدا در قالب اعتقاد درآید تا به آن عمل شود.
- قانون انتظارات
هر آنچه که انتظارش را میکشید به سرتان میآید. مثلاً اگر انتظار یک زندگی خوب و موفق را میکشید، همان را خواهید داشت و برعکس. پس اگر هر عملی که انجام دهید از آن انتظار مثبت داشته باشید، نتیجه مثبت خواهید گرفت. حتماً تأثیر این قانون را در زندگی روزمره زیاد دیدهاید.
- قانون بخشایش
این قانون میگوید خطاهای خود و دیگران را فراموش کنید و ببخشید. فراموش کردن خطاهای خود این حسن را دارد که تصویر ذهنی شخص از خود، مخدوش نمیشود. هر اندیشهی خشک و محدودکنندهای مثل مقصر دانستن خود، یا کینه و ناراحتی داشتن از دیگران بر ذهن نیمههوشیار اثر گذاشته، مانع پیشرفت میشود.
- قانون جاذبه
منفیها، منفیها را جذب میکنند و مثبت ها، مثبتها را. افراد با ذهنیت منفی، اشخاص منفی را جذب میکنند و برعکس، افراد با ذهنیت مثبت، اشخاص پر انرژی و مثبتاندیش را.
- قانون پرهیز از تردید و هراس
جز تردید و هراس هیچ چیز نمیتواند میان انسان و آرمانهایش فاصله ایجاد کند. اگر انسان بدون دلهره، برای تحقق آرزوهایش تلاش کند، بیدرنگ برآورده خواهد شد. ترس، دشمن بزرگ بشر است. ترس از تنگدستی، ترس از بدبختی، ترس از شکست، ترس از بیماری، ترس از دست دادن و …
@ModiranBox
#OstadKazemi
قوانینNLP آنتونی رابینز
(نسخه ای برای دستیابی به موفقیت)
- قانون جانشینی
ذهن نیمههوشیار در یک لحظه میتواند فقط به یک وجه از قضیه فکر کند (مثبت یا منفی). یعنی زمانی که میخواهیم به جنبه مثبت کاری فکر کنیم قادر نیستیم در همان لحظه جوانب منفی آن را هم بسنجیم. مگر آنکه جنبه منفی جانشین وجه مثبت شود.
- قانون کارما
آدمی تنها آنچه را که میدهد باز میستاند. بازی زندگی، بازی بومرنگ هاست. پندار و کردار و گفتار انسان دیر یا زود با دقتی حیرت انگیز به خود او باز میگردد.
- قانون اعتقادات
به هر چیز که اعتقاد داشته باشید چه درست چه نادرست، بر قسمت نیمه هوشیار ذهن تأثیر میگذارد و با دقتی حیرت آور به عینیت در میآید. هر امر باید ابتدا در قالب اعتقاد درآید تا به آن عمل شود.
- قانون انتظارات
هر آنچه که انتظارش را میکشید به سرتان میآید. مثلاً اگر انتظار یک زندگی خوب و موفق را میکشید، همان را خواهید داشت و برعکس. پس اگر هر عملی که انجام دهید از آن انتظار مثبت داشته باشید، نتیجه مثبت خواهید گرفت. حتماً تأثیر این قانون را در زندگی روزمره زیاد دیدهاید.
- قانون بخشایش
این قانون میگوید خطاهای خود و دیگران را فراموش کنید و ببخشید. فراموش کردن خطاهای خود این حسن را دارد که تصویر ذهنی شخص از خود، مخدوش نمیشود. هر اندیشهی خشک و محدودکنندهای مثل مقصر دانستن خود، یا کینه و ناراحتی داشتن از دیگران بر ذهن نیمههوشیار اثر گذاشته، مانع پیشرفت میشود.
- قانون جاذبه
منفیها، منفیها را جذب میکنند و مثبت ها، مثبتها را. افراد با ذهنیت منفی، اشخاص منفی را جذب میکنند و برعکس، افراد با ذهنیت مثبت، اشخاص پر انرژی و مثبتاندیش را.
- قانون پرهیز از تردید و هراس
جز تردید و هراس هیچ چیز نمیتواند میان انسان و آرمانهایش فاصله ایجاد کند. اگر انسان بدون دلهره، برای تحقق آرزوهایش تلاش کند، بیدرنگ برآورده خواهد شد. ترس، دشمن بزرگ بشر است. ترس از تنگدستی، ترس از بدبختی، ترس از شکست، ترس از بیماری، ترس از دست دادن و …
@ModiranBox
#OstadKazemi
#داستان_مدیریتی
تنها مانع رشد شما
ﯾﮏ ﺭﻭﺯ ﻭﻗﺘﻰ ﮐﺎﺭﻣﻨﺪﺍﻥ ﺑﻪ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﺭﺳﯿﺪﻧﺪ، ﺍﻃﻼﻋﯿﻪ ﺑﺰﺭﮔﻰ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺗﺎﺑﻠﻮﻯ ﺍﻋﻼﻧﺎﺕ ﺩﯾﺪﻧﺪ ﮐﻪ ﺭﻭﻯ ﺁﻥ ﻧﻮﺷﺘﻪ شدﻩ ﺑﻮﺩ:
"دﯾﺮﻭﺯ ﻓﺮﺩﻯ ﮐﻪ ﻣﺎﻧﻊ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺷﻤﺎ ﺩﺭ ﺍﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻮﺩ ﺩﺭﮔﺬﺷﺖ. شما ﺭﺍ ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﺩﺭ ﻣﺮﺍﺳﻢ ﺗﺸﯿﯿﻊ ﺟﻨﺎﺯﻩ ﺳﺎﻋﺖ 10ﺩﻋﻮﺕ می ﮐﻨﯿﻢ."
ﺩﺭ ﺍﺑﺘﺪﺍ ﻫﻤﻪ ﺍﺯ ﺩﺭﯾﺎﻓﺖ ﺧﺒﺮ ﻣﺮﮒ ﯾﮑﻰ ﺍﺯ ﻫﻤﮑﺎﺭﺍﻧﺸﺎﻥ ﻧﺎﺭﺍﺣﺖ ﻣﻰﺷﺪﻧﺪ، ﺍﻣّﺎ ﭘﺲ ﺍﺯ ﻣﺪﺗﻰ کنجکاو ﻣﻰﺷﺪﻧﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ ﮐﺴﯽ ﻣﺎﻧﻊ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ آﻧﻬﺎ ﺩﺭ ﺷﺮﮐﺖ ﺷﺪﻩ است.
ﮐﺎﺭﻣﻨﺪﺍﻥ ﺩﺭ ﺻﻔﻰ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ ﻭ ﯾﮑﻰﯾﮑﻰ ﻧﺰﺩﯾﮏ ﺗﺎﺑﻮﺕ ﻣﻰﺭﻓﺘﻨﺪ ﻭ ﻭﻗﺘﻰ ﺑﻪ ﺩﺭﻭﻥ ﺗﺎﺑﻮﺕ ﻧﮕﺎﻩ مﻰﮐﺮﺩﻧﺪ ﻧﺎﮔﻬﺎﻥ ﺧﺸﮑﺸﺎﻥ ﻣﻰﺯﺩ ﻭ ﺯﺑﺎﻧﺸﺎﻥ ﺑﻨﺪ ﻣﻰﺁﻣﺪ.
ﺁﯾﻨﻪﺍﻯ ﺩﺭﻭﻥ ﺗﺎﺑﻮﺕ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺩﻩ ﺷﺪﻩ ﺑﻮﺩ ﻭ ﻫﺮ ﮐﺲ ﺑﻪ ﺩﺭﻭﻥ تاﺑﻮﺕ ﻧﮕﺎﻩ ﻣﻰﮐﺮﺩ، ﺗﺼﻮﯾﺮ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻣﻰﺩﯾﺪ. ﻧﻮﺷﺘﻪﺍﻯ ﻧﯿﺰ ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻀﻤﻮﻥ ﺩﺭ ﮐﻨﺎﺭ ﺁﯾﻨﻪ ﺑﻮﺩ:
"ﺗﻨﻬﺎ یک ﻧﻔﺮ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﮐﻪ ﻣﻰﺗﻮﺍﻧﺪ ﻣﺎﻧﻊ ﺭﺷﺪ ﺷﻤﺎ ﺷﻮﺩ ﻭ ﺍﻭ ﻫﻢ ﺧﻮﺩ ﺷﻤﺎﯾﯿﺪ.
ﺷﻤﺎ ﺗﻨﻬﺎ ﮐﺴﯽ ﻫﺴﺘﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﯽ ﺗﻮﺍﻧﯿﺪ ﺑﺮ ﺭﻭﯼ ﺗﺼﻮﺭﺍﺕ ﻭ ﻣﻮﻓﻘﯿتهاﯾﺘﺎﻥ ﺍﺛﺮ ﮔﺬﺍﺭ ﺑﺎﺷﯿﺪ. ﺯﻧﺪﮔﯽ ﺷﻤﺎ ﻭﻗﺘﯽ ﺭﺋﯿﺴﺘﺎﻥ، ﺩﻭﺳﺘﺎﻧﺘﺎﻥ، وﺍﻟﺪﯾﻨﺘﺎﻥ، ﺷﺮﯾﮏ زﻧﺪﮔﯿﺘﺎﻥ، ﺗﻐﯿﯿﺮ ﮐﻨﻨﺪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﻤﯽ ﮐﻨﺪ؛ ﺯﻧﺪﮔﯽ ﺷﻤﺎ ﻭﻗﺘﯽ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﯿﮑﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﮐﻨﯿﺪ.
@ModiranBox
#OstadKazemi
تنها مانع رشد شما
ﯾﮏ ﺭﻭﺯ ﻭﻗﺘﻰ ﮐﺎﺭﻣﻨﺪﺍﻥ ﺑﻪ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﺭﺳﯿﺪﻧﺪ، ﺍﻃﻼﻋﯿﻪ ﺑﺰﺭﮔﻰ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺗﺎﺑﻠﻮﻯ ﺍﻋﻼﻧﺎﺕ ﺩﯾﺪﻧﺪ ﮐﻪ ﺭﻭﻯ ﺁﻥ ﻧﻮﺷﺘﻪ شدﻩ ﺑﻮﺩ:
"دﯾﺮﻭﺯ ﻓﺮﺩﻯ ﮐﻪ ﻣﺎﻧﻊ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺷﻤﺎ ﺩﺭ ﺍﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻮﺩ ﺩﺭﮔﺬﺷﺖ. شما ﺭﺍ ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﺩﺭ ﻣﺮﺍﺳﻢ ﺗﺸﯿﯿﻊ ﺟﻨﺎﺯﻩ ﺳﺎﻋﺖ 10ﺩﻋﻮﺕ می ﮐﻨﯿﻢ."
ﺩﺭ ﺍﺑﺘﺪﺍ ﻫﻤﻪ ﺍﺯ ﺩﺭﯾﺎﻓﺖ ﺧﺒﺮ ﻣﺮﮒ ﯾﮑﻰ ﺍﺯ ﻫﻤﮑﺎﺭﺍﻧﺸﺎﻥ ﻧﺎﺭﺍﺣﺖ ﻣﻰﺷﺪﻧﺪ، ﺍﻣّﺎ ﭘﺲ ﺍﺯ ﻣﺪﺗﻰ کنجکاو ﻣﻰﺷﺪﻧﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ ﮐﺴﯽ ﻣﺎﻧﻊ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ آﻧﻬﺎ ﺩﺭ ﺷﺮﮐﺖ ﺷﺪﻩ است.
ﮐﺎﺭﻣﻨﺪﺍﻥ ﺩﺭ ﺻﻔﻰ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ ﻭ ﯾﮑﻰﯾﮑﻰ ﻧﺰﺩﯾﮏ ﺗﺎﺑﻮﺕ ﻣﻰﺭﻓﺘﻨﺪ ﻭ ﻭﻗﺘﻰ ﺑﻪ ﺩﺭﻭﻥ ﺗﺎﺑﻮﺕ ﻧﮕﺎﻩ مﻰﮐﺮﺩﻧﺪ ﻧﺎﮔﻬﺎﻥ ﺧﺸﮑﺸﺎﻥ ﻣﻰﺯﺩ ﻭ ﺯﺑﺎﻧﺸﺎﻥ ﺑﻨﺪ ﻣﻰﺁﻣﺪ.
ﺁﯾﻨﻪﺍﻯ ﺩﺭﻭﻥ ﺗﺎﺑﻮﺕ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺩﻩ ﺷﺪﻩ ﺑﻮﺩ ﻭ ﻫﺮ ﮐﺲ ﺑﻪ ﺩﺭﻭﻥ تاﺑﻮﺕ ﻧﮕﺎﻩ ﻣﻰﮐﺮﺩ، ﺗﺼﻮﯾﺮ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻣﻰﺩﯾﺪ. ﻧﻮﺷﺘﻪﺍﻯ ﻧﯿﺰ ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻀﻤﻮﻥ ﺩﺭ ﮐﻨﺎﺭ ﺁﯾﻨﻪ ﺑﻮﺩ:
"ﺗﻨﻬﺎ یک ﻧﻔﺮ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﮐﻪ ﻣﻰﺗﻮﺍﻧﺪ ﻣﺎﻧﻊ ﺭﺷﺪ ﺷﻤﺎ ﺷﻮﺩ ﻭ ﺍﻭ ﻫﻢ ﺧﻮﺩ ﺷﻤﺎﯾﯿﺪ.
ﺷﻤﺎ ﺗﻨﻬﺎ ﮐﺴﯽ ﻫﺴﺘﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﯽ ﺗﻮﺍﻧﯿﺪ ﺑﺮ ﺭﻭﯼ ﺗﺼﻮﺭﺍﺕ ﻭ ﻣﻮﻓﻘﯿتهاﯾﺘﺎﻥ ﺍﺛﺮ ﮔﺬﺍﺭ ﺑﺎﺷﯿﺪ. ﺯﻧﺪﮔﯽ ﺷﻤﺎ ﻭﻗﺘﯽ ﺭﺋﯿﺴﺘﺎﻥ، ﺩﻭﺳﺘﺎﻧﺘﺎﻥ، وﺍﻟﺪﯾﻨﺘﺎﻥ، ﺷﺮﯾﮏ زﻧﺪﮔﯿﺘﺎﻥ، ﺗﻐﯿﯿﺮ ﮐﻨﻨﺪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﻤﯽ ﮐﻨﺪ؛ ﺯﻧﺪﮔﯽ ﺷﻤﺎ ﻭﻗﺘﯽ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﯿﮑﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﮐﻨﯿﺪ.
@ModiranBox
#OstadKazemi
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
#نگرش_مدیریتی
اکثر رفتارها و تصميم های نادرست ما به دلیل عدم شناخت صحیح هوش هيجانی ماست!
(بخشهایی از کلاس استاد میررفیع عزیز)
@ModiranBox
#OstadKazemi
اکثر رفتارها و تصميم های نادرست ما به دلیل عدم شناخت صحیح هوش هيجانی ماست!
(بخشهایی از کلاس استاد میررفیع عزیز)
@ModiranBox
#OstadKazemi
#تکنیک_مدیریتی
میلگرام"!!؟
آزمایش استنلی میلگرام یکی از آزمایشهای کلاسیک تاریخ مدیریت است که در آن به «روانشناسی اطاعت» پرداخته میشود.
مردی که برای آزمایش آمده بود، دستش را در کاسهای کرد که در آن کاغذهای مختلف به صورت تا شده قرار گرفته بود. قرار بود با چیزی شبیه قرعه کشی، مشخص شود که او «آزمایشگر» خواهد بود یا «آزمایش شونده». برگه را درآورد و دید: نقش او «آزمایشگر» بود.
هیچکس به مرد نگفت که روی تمام کاغذهای داخل آن کاسه، نوشته شده: «آزمایشگر». به همین دلیل، در تمام مدت آزمایش، آن فرد فکر میکرد که در اتاق مجاور، مرد دیگری نشسته است که قرعه «آزمایش شونده» به نامش درآمده.
ژنراتور را روشن کردند. هدف از آزمایش، «ارزیابی اثر تنبیه بر روی حافظه و کارکرد آن» بود. به آزمایشگر لیستی از کلمات و معانی آنها داده میشد تا آنها را با میکروفونی که داخل اتاقش بود برای «آزمایش شونده اتاق مجاور» بخواند و سپس سوالاتی چهار جوابی را برای او میخواند تا ببیند آیا میتواند گزینهی درست را انتخاب کند؟
آزمایش شونده، با انتخاب یکی از چهار کلیدی که پیش روی او قرار داده بودند، گزینه مورد نظرش را اعلام میکرد. گاهی درست و گاهی نادرست.
هر بار که پاسخ نادرستی داده میشد، با فشار یک دکمه، شوک الکتریکی به مردی که در اتاق مجاور بود وارد میشد. میزان شوک با توجه به تعداد خطاها افزایش پیدا میکرد. طبیعی است که با افزایش شدت ولتاژ، صدای فریاد مردی که در اتاق مجاور بود به گوش میرسید.
بعضی وقتها، نگرانی و ناراحتی در چهره «آزمایشگر» دیده میشد. گاهی میپرسید: «واقعاً اینقدر زجر دادن لازم است؟ اصلاً انسانی است؟»
و مردی که با لباس سفید آزمایشگاه، بالای سرش ایستاده بود توضیح میداد که: «بله. باید ادامه دهیم. چاره دیگری نداریم».
به آزمایشگر گفته نشد که صداهایی که میشنود، صداهای ضبط شده است و واقعاً شوکی در کار نیست. او در مقابل خودش ژنراتوری را میدید که هر بار، ولتاژش را بالا میبرد و با فشار یک دکمه، شوکی را به مرد دیگری که در اتاق مجاور است وارد میکند.
این آزمایش ۴۰ بار و با ۴۰ نفر مختلف انجام شد. از این ۴۰ نفر، هیچکدام وقتی شنیدند که طرف مقابل میگوید: من مشکل قلبی پیدا کردم، آزمایش را متوقف نکردند. ۲۵ نفر از آنها، حاضر شدند تا ۴۵۰ ولت شوک به طرف مقابل وارد کنند. این در حالی است که از ۳۴۵ ولت به بالا، صدای جیغ و اعتراض قطع میشد و به نظر میآمد که آزمایش شونده، یا مرده یا از هوش رفته است!
نکته دردناک این آزمایش، که استنلی میلگرام آن را ترتیب داد این بود که: این مردها، شوک را به یک غریبه وارد نمیکردند. آنها در زمان قرعه کشی، طرف مقابل را دیده بودند و کاملاً باور داشتند که یک تصادف، آنها را به «آزمایشگر» تبدیل کرده و ممکن بود خودشان روی صندلی اتاق مجاور نشسته باشند.
آزمایش میلگرام در سالهای بعد به شکلهای مختلف تکرار شد و در هیچ آزمایشی، تعداد کسانی که اعمال این شوکها را متوقف کرده و به آزمایش اعتراض کردند از یک سوم جمعیت بیشتر نشد.
میلگرام، در تفسیر آزمایش خود، به نکته مهمی اشاره میکند:
رفتار ما انسانها به دو دسته تقسیم میشود. زمانهایی که بر اساس «مسئولیت شخصی» تصمیم میگیریم و زمانهایی که بر اساس «ماموریت شغلی» رفتار میکنیم.
ما زمانی که بر اساس «مسئولیت شخصی» رفتار میکنیم، وجدان خود را دخالت میدهیم. از منطق خود استفاده میکنیم و به پیامدهای تصمیم و رفتار خود فکر میکنیم.
اما زمانی که بر اساس «ماموریت شغلی» رفتار میکنیم، نیازی نمیبینیم که به منطقی بودن یا اخلاقی بودن کاری که انجام میدهیم فکر کنیم. اصطلاح «مامور هستم و معذور»، بیان دیگری از تجربه میلگرام است که باید سعی شود با تغییر دیدگاه متقابل به کاهش تدریجی این رفتار قدم برداریم.
@ModiranBox
#OstadKazemi
میلگرام"!!؟
آزمایش استنلی میلگرام یکی از آزمایشهای کلاسیک تاریخ مدیریت است که در آن به «روانشناسی اطاعت» پرداخته میشود.
مردی که برای آزمایش آمده بود، دستش را در کاسهای کرد که در آن کاغذهای مختلف به صورت تا شده قرار گرفته بود. قرار بود با چیزی شبیه قرعه کشی، مشخص شود که او «آزمایشگر» خواهد بود یا «آزمایش شونده». برگه را درآورد و دید: نقش او «آزمایشگر» بود.
هیچکس به مرد نگفت که روی تمام کاغذهای داخل آن کاسه، نوشته شده: «آزمایشگر». به همین دلیل، در تمام مدت آزمایش، آن فرد فکر میکرد که در اتاق مجاور، مرد دیگری نشسته است که قرعه «آزمایش شونده» به نامش درآمده.
ژنراتور را روشن کردند. هدف از آزمایش، «ارزیابی اثر تنبیه بر روی حافظه و کارکرد آن» بود. به آزمایشگر لیستی از کلمات و معانی آنها داده میشد تا آنها را با میکروفونی که داخل اتاقش بود برای «آزمایش شونده اتاق مجاور» بخواند و سپس سوالاتی چهار جوابی را برای او میخواند تا ببیند آیا میتواند گزینهی درست را انتخاب کند؟
آزمایش شونده، با انتخاب یکی از چهار کلیدی که پیش روی او قرار داده بودند، گزینه مورد نظرش را اعلام میکرد. گاهی درست و گاهی نادرست.
هر بار که پاسخ نادرستی داده میشد، با فشار یک دکمه، شوک الکتریکی به مردی که در اتاق مجاور بود وارد میشد. میزان شوک با توجه به تعداد خطاها افزایش پیدا میکرد. طبیعی است که با افزایش شدت ولتاژ، صدای فریاد مردی که در اتاق مجاور بود به گوش میرسید.
بعضی وقتها، نگرانی و ناراحتی در چهره «آزمایشگر» دیده میشد. گاهی میپرسید: «واقعاً اینقدر زجر دادن لازم است؟ اصلاً انسانی است؟»
و مردی که با لباس سفید آزمایشگاه، بالای سرش ایستاده بود توضیح میداد که: «بله. باید ادامه دهیم. چاره دیگری نداریم».
به آزمایشگر گفته نشد که صداهایی که میشنود، صداهای ضبط شده است و واقعاً شوکی در کار نیست. او در مقابل خودش ژنراتوری را میدید که هر بار، ولتاژش را بالا میبرد و با فشار یک دکمه، شوکی را به مرد دیگری که در اتاق مجاور است وارد میکند.
این آزمایش ۴۰ بار و با ۴۰ نفر مختلف انجام شد. از این ۴۰ نفر، هیچکدام وقتی شنیدند که طرف مقابل میگوید: من مشکل قلبی پیدا کردم، آزمایش را متوقف نکردند. ۲۵ نفر از آنها، حاضر شدند تا ۴۵۰ ولت شوک به طرف مقابل وارد کنند. این در حالی است که از ۳۴۵ ولت به بالا، صدای جیغ و اعتراض قطع میشد و به نظر میآمد که آزمایش شونده، یا مرده یا از هوش رفته است!
نکته دردناک این آزمایش، که استنلی میلگرام آن را ترتیب داد این بود که: این مردها، شوک را به یک غریبه وارد نمیکردند. آنها در زمان قرعه کشی، طرف مقابل را دیده بودند و کاملاً باور داشتند که یک تصادف، آنها را به «آزمایشگر» تبدیل کرده و ممکن بود خودشان روی صندلی اتاق مجاور نشسته باشند.
آزمایش میلگرام در سالهای بعد به شکلهای مختلف تکرار شد و در هیچ آزمایشی، تعداد کسانی که اعمال این شوکها را متوقف کرده و به آزمایش اعتراض کردند از یک سوم جمعیت بیشتر نشد.
میلگرام، در تفسیر آزمایش خود، به نکته مهمی اشاره میکند:
رفتار ما انسانها به دو دسته تقسیم میشود. زمانهایی که بر اساس «مسئولیت شخصی» تصمیم میگیریم و زمانهایی که بر اساس «ماموریت شغلی» رفتار میکنیم.
ما زمانی که بر اساس «مسئولیت شخصی» رفتار میکنیم، وجدان خود را دخالت میدهیم. از منطق خود استفاده میکنیم و به پیامدهای تصمیم و رفتار خود فکر میکنیم.
اما زمانی که بر اساس «ماموریت شغلی» رفتار میکنیم، نیازی نمیبینیم که به منطقی بودن یا اخلاقی بودن کاری که انجام میدهیم فکر کنیم. اصطلاح «مامور هستم و معذور»، بیان دیگری از تجربه میلگرام است که باید سعی شود با تغییر دیدگاه متقابل به کاهش تدریجی این رفتار قدم برداریم.
@ModiranBox
#OstadKazemi
#تکنیک_مدیریتی
فعال کردن'هوش پولساز"در ۵ گام
مهارتها وتکنیک هایی هستند که باعث به دست آوردن پول بیشتر میشود. بخشی از این هوش، ذاتی و بخش مهمی از آن اکتسابی است. بخشهای ذاتی این هوش چندان قابل تغییر نیست مانند «قدرت حافظه»، اما بخشهای اکتسابی آن میتواند به عنوان مهارت فراگرفته و پرورش داده شود.
مهارت های اکتسابی هوش پولساز به ترتیب در پنج گام زیر خلاصه میشوند:
گام اول
علاقه:
اگر به کاری اشتغال دارید که علاقهای به انجام آن ندارید، هماکنون از آن کار دست بکشید! وقتی از کاری که به آن علاقه ندارید، دست میکشید، تمام انرژیتان صرف یافتن راهی برای یافتن شغل مورد علاقهتان میشود و جالب اینجاست که تمام ذهنتان درگیر این میشود که چه کاری برایتان مناسبتر است.
گام دوم
جسارت:
این ویژگی افرادی است که ترسهایشان را شناخته و بر آن غلبه کردهاند. ترسها بزرگترین موانع رهایی و پیشرفت انسان هستند. انسانهای بزرگ با ترسهایشان مواجه میشوند و انسانهای ضعیف از آن فرار میکنند.
گام سوم
خیالپردازی :
افرادی که خیالپردازی بیشتری دارند احتمال بیشتری وجود دارد بتوانند یک کار و ایده جدید خلق کنند.تنها افراد معدودی به آن اهمیت میدهند و بیشتر بیتفاوت از کنار آن میگذرند. تفاوت افراد موفق در این است که به خیالپردازیهایشان جامه عمل میپوشانند.
گام چهارم
خلاقیت:
یکی از مهمترین مولفههای هوش پولساز خلاقیت است. روزگاری برای کسب درآمد بالا چندان به خلاقیت نیاز نبود اما امروزه با افزایش جمعیت و رقابت در زمینههای مختلف شغلی و اجتماعی، نیاز به این ویژگی بیشتر احساس میشود.
گام پنجم
تمرکز :
حال که هدفتان را مشخص کردهاید کافی است بر آن متمرکز شوید. به عوامل مزاحم اجازه ندهید به ذهنتان وارد شوند. تمام ابزار لازم برای رسیدن به هدفتان را جمعآوری کنید و تا رسیدن به هدف دست از تلاش برندارید. از تجربههایتان پلههایی برای بالارفتن بسازید و هرگز از شکست خوردن نترسید.
نکات اجرایی:
۱.حالت و وضعیت مالی کنونی خود را در دفترچه ای یادداشت کنید
۲.پنج هفته را روی تقویم خود مشخص کنید
۳.به ترتیب هر هفته روی یکی از این مهارت ها تمرکز کنید
۴.نتیجه ی هرهفته را در آخر همان هفته در دفترچه خود یادداشت کنید
۵.بعد از گذشت پنج هفته تمامی یاد داشت ها را کنارهم قرار دهید و پیشرفتی که در این زمینه داشته اید را تماشا کنید.
@ModiranBox
#OstadKazemi
فعال کردن'هوش پولساز"در ۵ گام
مهارتها وتکنیک هایی هستند که باعث به دست آوردن پول بیشتر میشود. بخشی از این هوش، ذاتی و بخش مهمی از آن اکتسابی است. بخشهای ذاتی این هوش چندان قابل تغییر نیست مانند «قدرت حافظه»، اما بخشهای اکتسابی آن میتواند به عنوان مهارت فراگرفته و پرورش داده شود.
مهارت های اکتسابی هوش پولساز به ترتیب در پنج گام زیر خلاصه میشوند:
گام اول
علاقه:
اگر به کاری اشتغال دارید که علاقهای به انجام آن ندارید، هماکنون از آن کار دست بکشید! وقتی از کاری که به آن علاقه ندارید، دست میکشید، تمام انرژیتان صرف یافتن راهی برای یافتن شغل مورد علاقهتان میشود و جالب اینجاست که تمام ذهنتان درگیر این میشود که چه کاری برایتان مناسبتر است.
گام دوم
جسارت:
این ویژگی افرادی است که ترسهایشان را شناخته و بر آن غلبه کردهاند. ترسها بزرگترین موانع رهایی و پیشرفت انسان هستند. انسانهای بزرگ با ترسهایشان مواجه میشوند و انسانهای ضعیف از آن فرار میکنند.
گام سوم
خیالپردازی :
افرادی که خیالپردازی بیشتری دارند احتمال بیشتری وجود دارد بتوانند یک کار و ایده جدید خلق کنند.تنها افراد معدودی به آن اهمیت میدهند و بیشتر بیتفاوت از کنار آن میگذرند. تفاوت افراد موفق در این است که به خیالپردازیهایشان جامه عمل میپوشانند.
گام چهارم
خلاقیت:
یکی از مهمترین مولفههای هوش پولساز خلاقیت است. روزگاری برای کسب درآمد بالا چندان به خلاقیت نیاز نبود اما امروزه با افزایش جمعیت و رقابت در زمینههای مختلف شغلی و اجتماعی، نیاز به این ویژگی بیشتر احساس میشود.
گام پنجم
تمرکز :
حال که هدفتان را مشخص کردهاید کافی است بر آن متمرکز شوید. به عوامل مزاحم اجازه ندهید به ذهنتان وارد شوند. تمام ابزار لازم برای رسیدن به هدفتان را جمعآوری کنید و تا رسیدن به هدف دست از تلاش برندارید. از تجربههایتان پلههایی برای بالارفتن بسازید و هرگز از شکست خوردن نترسید.
نکات اجرایی:
۱.حالت و وضعیت مالی کنونی خود را در دفترچه ای یادداشت کنید
۲.پنج هفته را روی تقویم خود مشخص کنید
۳.به ترتیب هر هفته روی یکی از این مهارت ها تمرکز کنید
۴.نتیجه ی هرهفته را در آخر همان هفته در دفترچه خود یادداشت کنید
۵.بعد از گذشت پنج هفته تمامی یاد داشت ها را کنارهم قرار دهید و پیشرفتی که در این زمینه داشته اید را تماشا کنید.
@ModiranBox
#OstadKazemi
#تکنیک_مدیریتی
مدیریت ارتباطات
اول برای خودت درب نوشابه را باز کن!!!
اگر برای خودت نوشابه باز نکنی باید ناظر شکستن بشقاب ها در سرت از سوی دیگران، هم باشی،
این به معناست که وقتی تو با حرف ها و رفتار هایی که داری شروع به خرد کردن و کوچک کردن شخصیتت می کنی قطعاً دیگران به خودشون این اجازه را خواهند داد که هر مدل رفتاری با تو داشته باشند،البته این موضوع را نباید با تکبر و غرور و... اشتباه گرفت بلکه این را باید درنظربگیریم که:
افراد از ارزشی که تو برای خودت قائل میشوی یاد میگیرند با تو چگونه رفتار کنند
وقتی تو تغییر می کنی آنها هم مجبورند تغییر کنند،
هنگامی که شروع به احترام گذاشتن به خودت می کنی درواقع به دیگران نحوه محترمانه برخورد کردن با خودت را می آموزی،
وقتی در روابطت قدرتمندانه ظاهر می شوی، دیگران یاد می گیرند با فرد توانمندی روبرو هستند،
بهترین راه تحول در رفتار دیگران در برخورد هایشان با تو ، ایجاد دگرگونی مثبت در خودت است.
@ModiranBox
#OstadKazemi
مدیریت ارتباطات
اول برای خودت درب نوشابه را باز کن!!!
اگر برای خودت نوشابه باز نکنی باید ناظر شکستن بشقاب ها در سرت از سوی دیگران، هم باشی،
این به معناست که وقتی تو با حرف ها و رفتار هایی که داری شروع به خرد کردن و کوچک کردن شخصیتت می کنی قطعاً دیگران به خودشون این اجازه را خواهند داد که هر مدل رفتاری با تو داشته باشند،البته این موضوع را نباید با تکبر و غرور و... اشتباه گرفت بلکه این را باید درنظربگیریم که:
افراد از ارزشی که تو برای خودت قائل میشوی یاد میگیرند با تو چگونه رفتار کنند
وقتی تو تغییر می کنی آنها هم مجبورند تغییر کنند،
هنگامی که شروع به احترام گذاشتن به خودت می کنی درواقع به دیگران نحوه محترمانه برخورد کردن با خودت را می آموزی،
وقتی در روابطت قدرتمندانه ظاهر می شوی، دیگران یاد می گیرند با فرد توانمندی روبرو هستند،
بهترین راه تحول در رفتار دیگران در برخورد هایشان با تو ، ایجاد دگرگونی مثبت در خودت است.
@ModiranBox
#OstadKazemi
#تکنیک_مدیریتی
چگونه به یک استراتژیست تبدیل شویم؟
استراتژیستها:
۱. تجزیه و تحلیلگرند:
آنها موضوعات را به اجزای سازنده شان میشکنند و هر مسئلهای را با دقت مورد بررسی و ارزیابی قرار میدهند.
۲. پرسشگرند:
فرضیات بدیهی را به چالش میکشند. از نظر آنان اگر کاری تا به امروز به شیوه یکسانی انجام میگرفته از این پس میتواند به شکل متفاوتی انجام شود. آنها به موضوعات و علل آنها جور دیگری مینگرند.
۳. چشم انداز دارند:
آنها تصوری از آینده در ذهن خود دارند و برای دست یافتن به آن تلاش میکنند.
۴.مزیت خلق میکنند:
آنها قادرند به منابع و قابلیتهای برتر و عملکرد و نتایجی بهتر از رقبا دست پیدا کنند.
۵. روابط را میبینند:
آنها بطور بخشی تصمیم نمیگیرند. میدانند که هر مسئلهای ابعاد گوناگونی دارد و تأثیرات آن وسیع است. به علاوه موضوعات بسیاری هستند که میتوانند آن را تحت تأثیر خود قرار دهند.
۶. هم افزایی ایجاد میکنند:
آنها منابع و قابلیتهای موجود را به گونهای با هم ترکیب میکنند که نتیجه از مجموع اجزا بزرگتر و مؤثرتر باشد.
۷. خلاقند:
آنها موضوعات ظاهراً نامرتبط را به هم متصل میکنند و راهحلهای جدیدی برای مسائل پیدا میکنند.
با ایجاد و درونی کردن این ویژگی ها در خود به شخصی استراتژیست تبدیل میشوید،که با اجرا کردن در زندگی و محیط کارتان بازدهی خود و اطرافیانتان را تا حد چشمگیری افزایش میدهید.
@ModiranBox
#OstadKazemi
چگونه به یک استراتژیست تبدیل شویم؟
استراتژیستها:
۱. تجزیه و تحلیلگرند:
آنها موضوعات را به اجزای سازنده شان میشکنند و هر مسئلهای را با دقت مورد بررسی و ارزیابی قرار میدهند.
۲. پرسشگرند:
فرضیات بدیهی را به چالش میکشند. از نظر آنان اگر کاری تا به امروز به شیوه یکسانی انجام میگرفته از این پس میتواند به شکل متفاوتی انجام شود. آنها به موضوعات و علل آنها جور دیگری مینگرند.
۳. چشم انداز دارند:
آنها تصوری از آینده در ذهن خود دارند و برای دست یافتن به آن تلاش میکنند.
۴.مزیت خلق میکنند:
آنها قادرند به منابع و قابلیتهای برتر و عملکرد و نتایجی بهتر از رقبا دست پیدا کنند.
۵. روابط را میبینند:
آنها بطور بخشی تصمیم نمیگیرند. میدانند که هر مسئلهای ابعاد گوناگونی دارد و تأثیرات آن وسیع است. به علاوه موضوعات بسیاری هستند که میتوانند آن را تحت تأثیر خود قرار دهند.
۶. هم افزایی ایجاد میکنند:
آنها منابع و قابلیتهای موجود را به گونهای با هم ترکیب میکنند که نتیجه از مجموع اجزا بزرگتر و مؤثرتر باشد.
۷. خلاقند:
آنها موضوعات ظاهراً نامرتبط را به هم متصل میکنند و راهحلهای جدیدی برای مسائل پیدا میکنند.
با ایجاد و درونی کردن این ویژگی ها در خود به شخصی استراتژیست تبدیل میشوید،که با اجرا کردن در زندگی و محیط کارتان بازدهی خود و اطرافیانتان را تا حد چشمگیری افزایش میدهید.
@ModiranBox
#OstadKazemi
#دیدگاه_مدیریتی
سندرم آینه عقب!
هنگامیکه مشغول رانندگی هستیم، بر اساس آموختهها، هرازگاهی به آینهی عقب اتومبیل نگاه میکنیم و متوجه ماشینهایی که از پشت سر ما میآیند هستیم تا در صورت نیاز بتوانیم عکسالعمل درست را انجام دهیم. این عادت در ما نهادینهشده است و صدالبته که درست و بجاست.
اما در زندگی جاری و واقعی داستان متفاوت است. کسانی هستند که مدام در تصوراتشان به گذشته برمیگردند و دائماً در مسیر سیر و سلوک در آسمانِ اتفاقاتِ گذشته درجا میزنند. هنگام صحبت فقط از وقایعی که سالها پیش برایشان اتفاق افتاده گفتگو میکنند. گویی مغز آنها در همان زمان منجمد شده است.
هر تصمیم جدید آنها نیز همیشه با نیمنگاهی به عقب مدون میشود. ایشان همان افرادی هستند که مدام از آینهی زندگی، مراقب گذشتهی خود هستند.
برای ایندست از افراد، زمان حال معنای واضحی ندارد و آینده نیز کاملاً مبهم و بینشان است.
راهکار چیست؟
از گذشته فقط تجربههایتان را بردارید. در گذشته گیر نکنید. نسبت به آینده هم برنامهریزی داشته باشید ولی نگران نباشید. آینده را نمیتوان پیشبینی کرد "فقط میتوان برای مدیریت آن برنامهریزی داشت و احتمالات را در نظر گرفت. تنها داشتهی شما، زمانِ حال است. در لحظه زندگی کنید و از مواهب آن بهره ببرید.
@ModiranBox
#OstadKazemi
سندرم آینه عقب!
هنگامیکه مشغول رانندگی هستیم، بر اساس آموختهها، هرازگاهی به آینهی عقب اتومبیل نگاه میکنیم و متوجه ماشینهایی که از پشت سر ما میآیند هستیم تا در صورت نیاز بتوانیم عکسالعمل درست را انجام دهیم. این عادت در ما نهادینهشده است و صدالبته که درست و بجاست.
اما در زندگی جاری و واقعی داستان متفاوت است. کسانی هستند که مدام در تصوراتشان به گذشته برمیگردند و دائماً در مسیر سیر و سلوک در آسمانِ اتفاقاتِ گذشته درجا میزنند. هنگام صحبت فقط از وقایعی که سالها پیش برایشان اتفاق افتاده گفتگو میکنند. گویی مغز آنها در همان زمان منجمد شده است.
هر تصمیم جدید آنها نیز همیشه با نیمنگاهی به عقب مدون میشود. ایشان همان افرادی هستند که مدام از آینهی زندگی، مراقب گذشتهی خود هستند.
برای ایندست از افراد، زمان حال معنای واضحی ندارد و آینده نیز کاملاً مبهم و بینشان است.
راهکار چیست؟
از گذشته فقط تجربههایتان را بردارید. در گذشته گیر نکنید. نسبت به آینده هم برنامهریزی داشته باشید ولی نگران نباشید. آینده را نمیتوان پیشبینی کرد "فقط میتوان برای مدیریت آن برنامهریزی داشت و احتمالات را در نظر گرفت. تنها داشتهی شما، زمانِ حال است. در لحظه زندگی کنید و از مواهب آن بهره ببرید.
@ModiranBox
#OstadKazemi
Forwarded from ✒️مدیران آینده🎓
#دیدگاه_مدیریتی
🏴عاشورا
قسمتی از
استراتژی امام حسین علیه السلام
در عاشورا از دیدگاه مدیریت
●خروج زودهنگام و غیرمنتظره از مناسک حج در مقابل گزینه ماندن مانند بقیه مسلمانان تا انتهای مناسک حج که استفاده هوشمندانه از ایجاد شوک از طریق رفتار غیرمنتظره است.
■خروج از مدینه در زمان حج (بزرگ ترین رخداد اجتماعی مسلمانان) در مقابل گزینه ماندن در مدینه که باعث استفاده هوشمندانه از یک تجمع بزرگ است.
●به همراه بردن جمع کثیری از خانواده به ويژه زنان و کودکان در مقابل گزینه راه افتادن جمع قلیلی از مردان که این خود باعث شد که همه چیز بعد از عاشورا تمام نشود.
■حرکت به سمت کربلا از شاهراه های اصلی حرکت در مقابل گزینه مسیرهای فرعی که فرصت سرکوب مخفیانه را از حریف گرفت.
●ورود به جنگ فرد به فرد در مقابل گزینه جنگ جمعی.
وقتی این زنجیره تصمیمات و اقدامات را کنار هم میگذاریم، یک عقلانیت استراتژيک ناب نمایان می شود.
@ModiranBox
#OstadKazemi
🏴عاشورا
قسمتی از
استراتژی امام حسین علیه السلام
در عاشورا از دیدگاه مدیریت
●خروج زودهنگام و غیرمنتظره از مناسک حج در مقابل گزینه ماندن مانند بقیه مسلمانان تا انتهای مناسک حج که استفاده هوشمندانه از ایجاد شوک از طریق رفتار غیرمنتظره است.
■خروج از مدینه در زمان حج (بزرگ ترین رخداد اجتماعی مسلمانان) در مقابل گزینه ماندن در مدینه که باعث استفاده هوشمندانه از یک تجمع بزرگ است.
●به همراه بردن جمع کثیری از خانواده به ويژه زنان و کودکان در مقابل گزینه راه افتادن جمع قلیلی از مردان که این خود باعث شد که همه چیز بعد از عاشورا تمام نشود.
■حرکت به سمت کربلا از شاهراه های اصلی حرکت در مقابل گزینه مسیرهای فرعی که فرصت سرکوب مخفیانه را از حریف گرفت.
●ورود به جنگ فرد به فرد در مقابل گزینه جنگ جمعی.
وقتی این زنجیره تصمیمات و اقدامات را کنار هم میگذاریم، یک عقلانیت استراتژيک ناب نمایان می شود.
@ModiranBox
#OstadKazemi
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
#ویژه
"مشاهیر مدیریت"
آشنایی با بزرگان مدیریت در ۶۰ثانیه!
[اسامی با تلفظ اصلی به همراه شهرت]
*تقدیم به تمامی علاقه مندان علم مدیریت*
(پست اختصاصی/کپی برداری فقط با ذکر منبع مجاز)
@ModiranBox
#OstadKazemi
"مشاهیر مدیریت"
آشنایی با بزرگان مدیریت در ۶۰ثانیه!
[اسامی با تلفظ اصلی به همراه شهرت]
*تقدیم به تمامی علاقه مندان علم مدیریت*
(پست اختصاصی/کپی برداری فقط با ذکر منبع مجاز)
@ModiranBox
#OstadKazemi
#تکنیک_مدیریتی
"مديريت ناپلئونى"
[ #مدیریت_رفتارسازمانی ]
نقل شده است ناپلئون بناپارت در حكومت قدرتمند خود در فرانسه، نامه هاى دريافتى را تا دو ماه يا بيشتر باز نكرده و نمى خواند! هنگامى كه پس از اين مدت نامه ها را باز مى كرد، بسيارى از مسائل و مشكلات مورد اشاره در نامه رفع شده بود و نياز به رسيدگى و تصميم گيرى نداشت! اين سبك مديريتى تحت عنوان "مديريت ناپلئونى" ناميده مى شود.
در برخى موارد، ورود سريع و عجولانه مديران به مسائل ساختارنيافته و غيرمترقبه سازمان موجب مى شود مسئله پيچيده تر شود و تصميمات مدير، نتايج وخيم ترى را به دنبال داشته باشد. بر اساس سبك مديريت ناپلئونى "بروز مسائل احساسى بين كاركنان و يا اقدامات خارج از عرف و خارج از وظايف ذى نفعان بيرونى سازمان" مستلزم درنگ و تامل بيشتر توسط مدير است؛ چرا كه گذر زمان به انحاو مختلف ممكن است به پاك شدن اين گونه مسائل يا حل آن توسط عوامل ديگر منجر شود. "مديريت ناپلئونى" بر اين محور استوار است كه گذر "زمان" مى تواند منجر به حل بسيارى از مسائل حاشيه اى و فرعى سازمان شود به نحوى كه ورود مدير به مسئله را غير ضرورى سازد.
از سوى ديگر ورود عجولانه مدير به هر مسئله حاشيه اى و جزئى سازمان موجب افول جايگاه مدير در سازمان و اثربخشى وى در مسائل استراتژيك و كلان مى شود. در صورت عدم حل مسائل از اين دست پس گذر مدت زمان معين، توصيه مى شود حل آنها به مديران ميانى و عملياتى سازمان تفويض گردد.
مطالعات نيز نشان مى دهند در سطح مديريت عالى سازمان در مجموع مديران داراى شخصيت نوع B موفق تر از شخصيت هاى نوع A هستند؛ چرا كه سريع و عجولانه اقدام به تصميم گيرى نمى كنند.
@ModiranBox
#OstadKazemi
"مديريت ناپلئونى"
[ #مدیریت_رفتارسازمانی ]
نقل شده است ناپلئون بناپارت در حكومت قدرتمند خود در فرانسه، نامه هاى دريافتى را تا دو ماه يا بيشتر باز نكرده و نمى خواند! هنگامى كه پس از اين مدت نامه ها را باز مى كرد، بسيارى از مسائل و مشكلات مورد اشاره در نامه رفع شده بود و نياز به رسيدگى و تصميم گيرى نداشت! اين سبك مديريتى تحت عنوان "مديريت ناپلئونى" ناميده مى شود.
در برخى موارد، ورود سريع و عجولانه مديران به مسائل ساختارنيافته و غيرمترقبه سازمان موجب مى شود مسئله پيچيده تر شود و تصميمات مدير، نتايج وخيم ترى را به دنبال داشته باشد. بر اساس سبك مديريت ناپلئونى "بروز مسائل احساسى بين كاركنان و يا اقدامات خارج از عرف و خارج از وظايف ذى نفعان بيرونى سازمان" مستلزم درنگ و تامل بيشتر توسط مدير است؛ چرا كه گذر زمان به انحاو مختلف ممكن است به پاك شدن اين گونه مسائل يا حل آن توسط عوامل ديگر منجر شود. "مديريت ناپلئونى" بر اين محور استوار است كه گذر "زمان" مى تواند منجر به حل بسيارى از مسائل حاشيه اى و فرعى سازمان شود به نحوى كه ورود مدير به مسئله را غير ضرورى سازد.
از سوى ديگر ورود عجولانه مدير به هر مسئله حاشيه اى و جزئى سازمان موجب افول جايگاه مدير در سازمان و اثربخشى وى در مسائل استراتژيك و كلان مى شود. در صورت عدم حل مسائل از اين دست پس گذر مدت زمان معين، توصيه مى شود حل آنها به مديران ميانى و عملياتى سازمان تفويض گردد.
مطالعات نيز نشان مى دهند در سطح مديريت عالى سازمان در مجموع مديران داراى شخصيت نوع B موفق تر از شخصيت هاى نوع A هستند؛ چرا كه سريع و عجولانه اقدام به تصميم گيرى نمى كنند.
@ModiranBox
#OstadKazemi
#دیدگاه_مدیریتی
تیپ های شخصیتیA&B!
[#مدیریت_رفتارسازمانی ]
شما جزو کدام تیپ شخصیتی قرار دارید؟
@ModiranBox
#OstadKazemi
تیپ های شخصیتیA&B!
[#مدیریت_رفتارسازمانی ]
شما جزو کدام تیپ شخصیتی قرار دارید؟
@ModiranBox
#OstadKazemi
#دیدگاه_مدیریتی
سندروم پرفکشنیسم
[ #مدیریت_رفتارسازمانی ]
پرفکشنیسم یا کمال گرایی افراطی. این گونه افراد با چهار مشکل اساسی در کار و زندگی خود روبرو هستند:
الگوی رفتار اجتنابی دارند: مخرب ترین پیامد کامل گرایی افراطی این است که از مسوولیت ها و موقعیتهایی که ما را در معرض ارزیابی قرار می دهد فرار می کنیم.
ترس همیشگی: ما همیشه وحشت بیش از اندازه از شکست و خراب شدن کارها داریم به همین خاطر همیشه در عذابیم و در ضمن برای انجام کارها خیلی با وسواس و با تاخیر شروع می کنیم. در ضمن همیشه ترس از انتقاد دیگران در جان ما ریشه دارد.
سرزنش درونی همیشگی: همیشه خود را به خاطر از دست رفتن فرصت ها و اشتباهات سرزنش می کنیم.
تک بعدی شدن: اگر کمال گرا باشیم چون میخواهیم کارمان را با درستی و دقت کامل و بدون هیچ عیب و نقصی انجام دهیم آنقدر خود را مشغول یک جنبه از زندگی مان میکنیم که از دیگر جنبه ها باز می مانیم. دکترایی را در نظر بگیرید که به بالاترین مدارج عملی رسیده است اما ناتوان است از اینکه با همسر خود یک رابطه عمیق عاطفی برقرار کند.
راهکار این مسئله چیست :
همه ما کمابیش در معرض کمال گرایی هستیم. لذا باید به راه های رهایی از این ناهنجاری مسلط باشیم. برای مهار و رهایی از کمال گرایی افراطی این 5 رویکرد قابل توصیه است:
1- ارزشمند بودن خود را در گرو تحقق کامل اهداف تان ندانید. به خودتان یادآوری کنید که ارزشمندی یک فرد به شخصیت و منفعتی است که برای دیگران دارد و نه تحقق کامل اهداف.
2- خود را به پیشرفت گرایی (در برابر کمال گرایی) عادت دهید.
فرد کمال گرا به خاطر داشتن ذهنیتی ایده آل، اقدامات و گام های کوچک برای رسیدن به اهدافش را نادیده می گیرد و تصورش براین است که حتما باید یک اقدام بزرگ انجام دهد تا خود را موفق بداند. بنابراین تا مدتی هر شب به کارهای خوب و مثبتی که درطول روز انجام داده اید فکر کنید و با خود تکرار کنید که هیچ فرد موفقی یک شبه یک اقدام بزرگ انجام نداده است.
3- تبدیل کردن منتقد درونی به یک مربی دلسوز
کمال گرایان دارای یک منتقد درونی قدرتمند هستند که همه گفتگوهای درونی آن ها را کنترل می کند. دائما اشتباهات و خطاهای آنها را گوشزد و سرزنش میکند.
هر بار که منتقد درونی خودتان شروع به صحبت کرد بگویید باشد!
راه حل مدنظر شما چیست برای اینکه بهتر شوم، با همین سوال نقطه کانونی گفتگوها از انتقاد به مربی گری تغییر پیدا می کند. اگر این سوال را نکنید او (منتقد درونی) تا فردا صبح به شما سرکوفت خواهد زد برای اینکه چرا نوزده شدید و بیست نشدید.
4- گاهی اوقات عمدا کارهایتان را ناقص انجام دهید. تا متوجه شوید که اگر کاری ناقص باشد آسمان به زمین نخواهد آمد. اولش سخت است اما برای رهایی از کمال گرایی افراطی خیلی تمرین خوبی است.
5- قوانین سنگی را به قواعد ژله ای تبدیل کنید.
مثلا با خود شرط کرده اید که دیگر شیرینی نخورید اگر خوردید به جای اینکه سه ساعت خود را سرزنش کنید نیم ساعت پیاده روی کنید.
@ModiranBox
#OstadKazemi
سندروم پرفکشنیسم
[ #مدیریت_رفتارسازمانی ]
پرفکشنیسم یا کمال گرایی افراطی. این گونه افراد با چهار مشکل اساسی در کار و زندگی خود روبرو هستند:
الگوی رفتار اجتنابی دارند: مخرب ترین پیامد کامل گرایی افراطی این است که از مسوولیت ها و موقعیتهایی که ما را در معرض ارزیابی قرار می دهد فرار می کنیم.
ترس همیشگی: ما همیشه وحشت بیش از اندازه از شکست و خراب شدن کارها داریم به همین خاطر همیشه در عذابیم و در ضمن برای انجام کارها خیلی با وسواس و با تاخیر شروع می کنیم. در ضمن همیشه ترس از انتقاد دیگران در جان ما ریشه دارد.
سرزنش درونی همیشگی: همیشه خود را به خاطر از دست رفتن فرصت ها و اشتباهات سرزنش می کنیم.
تک بعدی شدن: اگر کمال گرا باشیم چون میخواهیم کارمان را با درستی و دقت کامل و بدون هیچ عیب و نقصی انجام دهیم آنقدر خود را مشغول یک جنبه از زندگی مان میکنیم که از دیگر جنبه ها باز می مانیم. دکترایی را در نظر بگیرید که به بالاترین مدارج عملی رسیده است اما ناتوان است از اینکه با همسر خود یک رابطه عمیق عاطفی برقرار کند.
راهکار این مسئله چیست :
همه ما کمابیش در معرض کمال گرایی هستیم. لذا باید به راه های رهایی از این ناهنجاری مسلط باشیم. برای مهار و رهایی از کمال گرایی افراطی این 5 رویکرد قابل توصیه است:
1- ارزشمند بودن خود را در گرو تحقق کامل اهداف تان ندانید. به خودتان یادآوری کنید که ارزشمندی یک فرد به شخصیت و منفعتی است که برای دیگران دارد و نه تحقق کامل اهداف.
2- خود را به پیشرفت گرایی (در برابر کمال گرایی) عادت دهید.
فرد کمال گرا به خاطر داشتن ذهنیتی ایده آل، اقدامات و گام های کوچک برای رسیدن به اهدافش را نادیده می گیرد و تصورش براین است که حتما باید یک اقدام بزرگ انجام دهد تا خود را موفق بداند. بنابراین تا مدتی هر شب به کارهای خوب و مثبتی که درطول روز انجام داده اید فکر کنید و با خود تکرار کنید که هیچ فرد موفقی یک شبه یک اقدام بزرگ انجام نداده است.
3- تبدیل کردن منتقد درونی به یک مربی دلسوز
کمال گرایان دارای یک منتقد درونی قدرتمند هستند که همه گفتگوهای درونی آن ها را کنترل می کند. دائما اشتباهات و خطاهای آنها را گوشزد و سرزنش میکند.
هر بار که منتقد درونی خودتان شروع به صحبت کرد بگویید باشد!
راه حل مدنظر شما چیست برای اینکه بهتر شوم، با همین سوال نقطه کانونی گفتگوها از انتقاد به مربی گری تغییر پیدا می کند. اگر این سوال را نکنید او (منتقد درونی) تا فردا صبح به شما سرکوفت خواهد زد برای اینکه چرا نوزده شدید و بیست نشدید.
4- گاهی اوقات عمدا کارهایتان را ناقص انجام دهید. تا متوجه شوید که اگر کاری ناقص باشد آسمان به زمین نخواهد آمد. اولش سخت است اما برای رهایی از کمال گرایی افراطی خیلی تمرین خوبی است.
5- قوانین سنگی را به قواعد ژله ای تبدیل کنید.
مثلا با خود شرط کرده اید که دیگر شیرینی نخورید اگر خوردید به جای اینکه سه ساعت خود را سرزنش کنید نیم ساعت پیاده روی کنید.
@ModiranBox
#OstadKazemi