​​Инструмент для установления авторитета

В догонку к рассуждениям про доверие и ценность (см. ниже), когда менеджер приходит в новый проект и в новую команду, ему необходимо завоевать авторитет.
Банально, чтобы на его встречи ходили, а поручения - выполняли.

Авторитет - не дают, его - берут.

Как же его взять, если команда новая, и менеджера еще не знают?

Проще, если вы - еще и руководитель с точки зрения штатной структуры. Например, вы - новый руководитель отдела и вам поручили задачу, которую необходимо реализовать в основном сотрудниками вашего отдела.
Тогда у вас есть все рычаги мотивации и вас будут слушаться по умолчанию.

Но чаще всего бывает не так, а бывает, что менеджер - не только не в одной штатной структуре с исполнителями, но даже и из другой организации.
И как быть в этом случае?

Значимым преимуществом менеджера проекта является "доступ к телу" стейкхолдеров или ключевых заинтересованных в проекте. Поэтому первое, чем должен на практике озаботиться менеджер проекта, это организацией способа регулярного общения с стейкхолдером (-ами).

👉 И тогда, это становится инструментом для управления проектной командой, причем в обе стороны.
С одной стороны, можно рассказать главному заказчику, что со стороны проектной команды вот здесь стоит что-то улучшить (вовлеченность, ресурсы, приоритеты и т.д.).
А с другой стороны, можно решение, необходимое для проекта и проектной команды быстрее принять, правильно "продав" его главному заказчику.

👉 И тогда, в понимании проектной команды, у менеджера есть и кнут и пряник, которые он может своими решениями применять.
👉 И, в свою очередь, тогда и авторитет у руководителя проекта появляется, т.к. он может и покарать нерадивых и поощрить результативных и, главное, добиться тех решений, которые без него получались бы дольше, большими усилиями, а иногда и с отрицательным результатом.

👆Поэтому, первое, чем должен озаботиться менеджер нового проекта - это организацией регулярных коммуникаций со стейкхолдером. Периодичность, формат, типовая повестка, состав участников, каналы для срочных вопросов, которые не могут ждать ближайшей статусной встречи.

👆А второе, чем озаботиться - уже проведением этих встреч,
чтобы для стейкхолдеров она была интересной,
чтобы они туда ходили,
чтобы понимали контент и чего от них ожидается, и почему участвовать во встрече для них более ценно, чем ее пропускать в пользу других задач.

👆 Если ключевые участники проекта имеют доступ к стейкхолдерам и пользуются этой возможностью чаще и лучше вас - ваша ценность и ваш авторитет становится существенно ниже.
И тогда следует решать уже эту задачу

Если мультфильм, который полезно посмотреть, РП - это Смешарики "Кордебалет", то какой тогда фильм?

Мое мнение - Оппенгеймер.

Не знаю, имели ли это в виду создатели или так получилось по сюжету само, но фильм очень хорошо показывает, что менеджеру всегда надо обращать внимание на окружение проекта, своей работы, своей карьеры.
В каких внешних условиях ведется проект или, в целом, работает менеджер.
На ком в проекте можно выехать, кто может все потопить, что в части ландшафта ты можешь изменить, а что - изменить не можешь и с этим просто нужно считаться.

P.S. Упоминать Криминальное чтиво и Уинстона Вульфа я не стал, т.к. этому примеру около 20 лет.

Деперсонификация как первый шаг разрешения проектного конфликта.

Представим себе очень распространенную ситуацию.
Есть задача что-то внедрить, предположим к концу следующего квартала.

🤵‍♂️ Есть заказчик, назовем его (чтобы имя случайно не совпало) Уолтер, который настаивает на сроке внедрения, уверенно говорит, какая катастрофа случится, если этот срок не выдержать даже на день (миллионы жалоб, отзыв лицензии, миллиардные убытки, банкротство и увольнение всех, нужное подчеркнуть...).
Доработать нужно 5 ИТ-систем, руководители разработки 4-х систем из 5 подтвердили, что к концу текущего квартала завершат разработку и выйдут на интеграционное тестирование, а к концу следующего - доведут свои системы до внедрения;

🧑‍💻 Есть пятый руководитель разработки, Стивен, который говорит, что он не успевает, и в лучшем случае к концу следующего квартала завершит разработку, а может даже и позже.

🧑‍🏫 Есть руководитель проекта, Джон, от которого и требуется завершить проект в желаемый Уолтером 🤵‍♂️ срок.

Я неоднократно слышал, от людей в роли РП-Джона 🧑‍🏫 предложения, как эту задачу решить, а именно:

🤜 Попробовать еще раз договориться со Стивеном 🧑‍💻 , указав дедлайн (некоторые, к слову, этот шаг пропускают и начинают сразу со следующего)

🤜🤜 Эскалировать вопрос на руководителя Стивена 🧑‍💻 и настоять на желаемом сроке

⛈️Эскалировать вопрос на Уолтера 🤵‍♂️, а то и на его руководителей, направив его гнев/аргументы на Стивена 🧑‍💻 . В формате (все согласны, один ты - такой-сякой)
И так до победного конца.
Успехом считается продавливание Стивена 🧑‍💻 на желаемый срок.

Лично на мой взгляд, данный сценарий имеет ряд не очень приятных свойств:
- не зная расклада, я бы оценил вероятность успеха в 50%: продавит Джон 🧑‍🏫 (+ помощь) или нет;

- победа в данном вопросе может стать для Джона 🧑‍🏫 одноразовой. В следующий раз Стивен 🧑‍💻 лучше подготовится и сможет запрос отбить. Более того, он может "обидеться", и отбить даже запрос, который смог бы своими ресурсами реализовать;

- часто бывает, что в результате такого сценария Джон 🧑‍🏫 , скажем деликатно, сильно усложнит будущее взаимодействие со Стивеном 🧑‍💻 совершенно без каких-либо плюсов, потому что окажется, что Уолтеру-то 🤵‍♂️ и не настолько этот срок - дедлайн. 🫤
Я сам лично слышал, как заказчик, который рассказывал мне и окружающим, какая катастрофа наступит на следующий день после дедлайна, если не завершить работы, он же потом целый квартал рассказывал всем как он без этого результата спокойно проживет.

Поэтому я предлагаю считать сценарий выше - аварийным, к нему всегда можно вернуться, если иначе никак.

А как тогда действовать?

Читать далее

#деперсонификация

По ситуативочке могу сказать только одно.
Стартовая позиция менеджера, если он хочет достичь договоренности,

всегда предполагает пространство для уступок. Но так же изначально должна подаваться твердо и уверенно, как будто пространства для уступок - нет.

Чем сложнее и важнее переговоры и сильнее оппонент - тем более верно это утверждение.

Когда еще работает деперсонификация конфликта.

Если в вашей компании, к вашему проекту или важной задаче в Agile-бэклоге кто-то выставил блокирующее или останавливающее работы замечание - в подавляющем большинстве случаев он просто выполняет свою работу.

Ровно за эту позицию, выраженную в замечании, ему и платят зарплату.
А, значит, коллега, приостановивший ваш проект своими действиями, вовсе не враг, который хочет вас победить, а проект - закрыть.

🎭 Он может быть просто исполнителем, который ровно в этом действии видит свою ценность для вашего работодателя.
В своей картине мира он приносит пользу тем, что минимизирует риски или предотвращает катастрофу или предлагает достичь еще более сильного результата.
Зачем с ним воевать, если с ним можно объединиться и совместно достичь благих целей, причем благих для обоих?

🚦 А может быть он из тех, кто просто считает своей должностной обязанностью предотвратить нарушение/риск/катастрофу.
Как турникет в метро.
Турникет же не волнует ваша жизненная ситуация, куда вы опаздываете и как драматически изменится ваша жизнь, если вы опоздаете.
Билет не приложили - барьер закрылся. В некоторых случаях больно для частей вашего тела.
С вашей точки зрения турникет вступил с вами в конфликт, но точно ли целесообразно тратить нервы на войну или объяснение своей позиции ?

☝️ Для меня деперсонификация конфликта - это и есть выведение конкретного человека и эмоций по отношению к конкретному человеку - за скобки конфликта.
Я либо невольно оказался в конфликте с ролью, играющую по заданному сценарию - и тогда моя задача, чтобы мы сыграли вместе и в общих интересах. А их всегда можно найти.
Либо я конфликтую с "турникетом", и тогда мне нужно просто купить билет и приложить, чтобы "турникет открылся".

Нет человека - нет и конфликта.

#деперсонификация

Ничто так не мотивирует ответственного менеджера анализировать портфель своих задач, как регулярная отчетность для матричного руководителя.
Вплоть до того, что если такой отчетности нет - ее стоит придумать.

Умение видеть за деревьями лес - одно из важнейших качеств сильного менеджера проекта.

Менеджер всегда должен быть в контексте своего проекта и его окружения - без этого он не сможет ни проектом управлять, ни ожиданиями всех сторон.

📍Точно ли истинные мысли заказчика до буквы совпадают с тем, что он говорит на проектных встречах?
📍Если заказчик или смежник принимает "нелогичные" решения или предлагает "нелогичные" шаги, а ваши «логичные» предложения отвергает - точно ли вы правильно понимаете его логику?
📍Если прилетело распоряжение на всю корпорацию или на весь ваш блок, вы оценили его влияние на ваш проект? точно ли совсем никак не влияет?
📍Понимаете ли вы генеральную линию вашей корпорации и, в частности, чем ваш стейкхолдер дышит в контексте генеральной линии?

Сила и влияние руководителя проекта - прямопропорциональны пониманию контекста.
Если менеджер делает ровно то, что ему поручают и контролирует исполнение всеми поручений, которые на них назначены - его будут воспринимать как исполнителя.
Если менеджер видит то, что не видят другие, предотвращает риски, которые замечает только он, принимает сильные проектные решения с учетом изменений обстановки, которые он считывает из контекста - его уже воспринимают как партнера.

#контекст #окружение

Лучше всего учит видеть за деревьями лес - личный опыт. А если такого опыта нет - то надо начать его вырабатывать.
Прямо с ближайшей проектной встречи с ключевыми людьми.

🦻👀 Послушайте внимательно, кто что говорит.
Попробуйте обратить внимание на невербальные признаки.
Сопоставьте услышанное с ролью, с позицией, с должностью.
А потом с тем, что вы ожидали услышать.
Если вы ожидали услышать совсем не это - забудьте то, что ожидали. Важно то, что услышали.

🤔 Попробуйте найти объяснение, почему услышали не то, что ожидали.
Хорошо, если можно узнать прямо у сказавшего, но такой возможности может и не быть, да и значимый участник может не быть с вами полностью откровенным.
Поэтому можно попробовать узнать ход его мысли и его текущие боли у смежников, у подчиненных.
Можно обращать внимание, что говорят другие люди на сопоставимой позиции.

Если ни один из способов не помог - не беда, вы просто воспринимаете ту позицию, как она есть и теперь - она часть вашей картины мира. И вы уже ее можете и должны учитывать в проекте.

💪 Упражнение повторять до того момента, как оно не войдет в привычку.

🔥🔥🔥

Всем привет!
Настало время порадовать моих подписчиков бесплатной лотереей.
У каждого кликнувшего на кнопку "Участвую!" есть шанс получить одну из двух книжек на выбор (см. рисунок).

Книжки довольно древние, при этом, познавательные и интересные даже с точки зрения текущего момента.

Книжку вручу либо лично - кого знаю и с кем пересекаюсь, либо - направлю по почте за свой счет.

Лотерея продлится до 18:30 понедельника, 1 июля.
Победителя определит встроенный бот рандомайзер и он же оповестит о победителе.

Для менеджера не бывает бесполезной информации.
Бывает информация, которую менеджер не знает как использовать

🎉 Результаты розыгрыша:

Победитель:
1. Юрий (@arrow7272)

Проверить результаты

Выигравший приз Юрий @arrow7272 передает всем пламенный привет!

Поздравляем победителя!
От себя желаю, чтобы оставленные древними цивилизациями знания об управлении ИТ помогли прокачаться и принесли пользу в работе и в жизни в целом :)
Наш образовательный канал - он же ровно про это :)

Ура товарищи! 🎉

7 вопросов позволяющих понять, насколько глубоко погружаться в детали проектных работ.

Давно хотел написать на эту тему, т.к. вопрос встает более менее регулярно.
С одной стороны, ключевые правила управления проектами сходны в любой отрасли, будь то строительство или ИТ или PR-проект.
С другой стороны, как управлять тем, в чем не разбираешься?

Универсальной формулы, разумеется, нет, но сформулировал опросник, который поможет каждому желающему руководителю проекта определить для себя необходимую глубину.

🧘‍♂️1. Насколько вы для себя понимаете происходящее в проекте?
Тут критерий понимания - ваше спокойствие. Т.е. вы спокойны, т.к. понимаете как проект идет, где он находится и чего ожидать.
Если вас беспокоит неопределенность, доносящиеся снизу статусы не помогают, а запутывают - надо погружаться ровно настолько, чтобы разобраться и успокоиться.
Если программист свою работу не выполнил за срок в два раза больше запланированного, только ли проблема в работе программиста? Или он чего-то ждет от кого-то? А тот согласен или нет? А кто из них прав?

🤴2. Насколько глубоко в проекте/задаче/окружении разбирается ваш Заказчик ?
Если вы погружены не так глубоко, то у него как минимум будет перед вами переговорное преимущество, а как максимум, он статус проекта будет получать не у вас.
А если вы погружены, и сможете удовлетворить информационный голод заказчика на понятном ему языке - то вам респект, уважуха и доверие

👔 3. Насколько глубоко в проекте/задаче/окружении разбирается ваш непосредственный руководитель ?
То же, что и в п. выше, но про непосредственного руководителя и зависит от того, насколько детально ему ваш проект интересен. Чем детальнее он вас спрашивает, тем более глубоким должно быть ваше погружение.

🙋‍♂️4. Есть ли у вас подчиненный, которому вы 💯 доверяете и который в любой момент может вам представить статус в любой детализации?
Если такого нет, то см. п.п. выше

💪 5. Насколько знание деталей вам нужны для общения с лидером (-ами) команды исполнителей?
Часто с ростом профессионализма и авторитета, у лидера растет и самолюбие, а иногда и ощущение "я - звезда". В этом нет ничего отрицательного, более того, именно звезды приводят любую команду к звездному результату.
Но для этого он должен воспринимать вас как авторитета для себя. А вы должны создать ему комфортную обстановку и делать так, как ему лучше.
И убедить его, если он с вашей идеей сперва и не согласен.

Месси участвовал в пяти чемпионатах мира, но выиграл только один, в прошлом году, когда тренер (бывший футболист хорошего уровня, хотя и существенно хуже Месси) организовал команду вокруг своей главной звезды и донес до него свои мысли на его языке.

🧑‍🔧6. Точно ли все в команде достаточно хорошо понимают что делать и знают как?
По сути обратно п. выше
Если ответ - "нет", то вам надо помогать и с организацией эффективной работы, и где-то своим опытом замещать выпадающие компетенции. Часто бывает, что даже сильные исполнители не участвовали в таких сложных проектах, как вот этот.

🪢 7. А точно ли вам данная детализация чем-то поможет в управлении проектом ?
Рано или поздно в погружении стоит остановиться. И для того, чтобы не беспокоить квалифицированных исполнителей глупыми вопросами лишний раз. И для того, чтобы не попытаться постичь "китайский язык за 10 дней". И просто чтобы не загромождать голову лишними знаниями.
Вот для меня вопрос-маркер - это именно насколько эти знания мне реально помогут. Или хотя бы сделают картину мира более ясной и успокоят (см. п.1.)

Кстати, про Месси и тренера в контексте менеджмента.
На проходящих прямо сейчас в одно время турнирах сборных, Аргентина с Месси вышла в финал Кубка Америки, а Франция с Мбаппе и Португалия с Криштиану - не вышли в финал чемпионата Европы.

Каждый, кто думает, что Криштиану, Мбаппе, чуть раньше Зидан и иные топ-звезды для команды авторитетнее, чем тренер - абсолютно правы.
А вот если кто-то думает, что у Месси эго меньше, чем у Криштиану или Мбаппе с Зиданом - сильно ошибается.

На самом деле менеджеру и не обязательно быть более авторитетным, чем звезда его проекта.
Ему важно, чтобы звезда играла ту роль, которая предусмотрена планом.
И чтобы вытянула проект, если что-то пошло не так.
А не отправила своим поведением/игрой/отношением план в тартарары.

Вспомнил шикарный менеджерский кейс, обнаруженный в США, 10+ лет назад.
Касался он сокращения практически до нуля затрат на клиентскую поддержку.

Речь шла о крупной компании, организующей круизный отдых, Carnival.
Купил я у них круиз, и, как у новичка, у меня стали возникать самые разные вопросы. Понятно, что на самые простые из них я нашел ответы в разделе FAQ, а вот что делать с не тривиальными?
И стал я искать контакты, к кому обратиться: почтовый ящик, номер телефона, facebook в крайнем случае. А нету ничего.

Оказалось, что для всех таких вопросов существовал на сайте форум, в котором на вопросы новичков отвечали бывалые круизные туристы. Там круизы - часть культуры отдыха, многие ездят каждый год, а иногда и несколько раз за год.
И на каждый вопрос всегда находился тот, кому в радость ответить, и все, что я там прочитал - было на 100% полезно.
А модераторов форума, повторюсь, это - частые клиенты - поощряли всякими плюшками для следующего круиза, фантазирую, бесплатный коктейль, или бонусы программы лояльности.
То есть, себестоимость - около нуля. И служба клиентской поддержки не нужна - и клиенты довольны.

Все это было 10+ лет назад, а вот как там сейчас живут люди?
Это я узнаю из канала моей бывшей коллеги, Оли, которая буквально несколько месяцев назад переехала с супругом в США и делится информацией о самых простых бытовых вещах.
Никакой политики, никаких накачек, никаких лозунгов, просто реальная жизнь и как оно на самом деле от первого лица.
Рекомендую, заходите, Оля будет вам рада :)

https://t.me/+LaaXNHYrrYBhMGVi

#быль

Г.О. Греф недавно сказал:

85% жизненного успеха человека - не твердые навыки (hard skills), чему посвящены наши университеты, а мягкие навыки (soft skills), на которые университеты не обращают внимания.

А какие мягкие навыки должны быть хорошо развиты у менеджера?
Короткий ответ: да все.
Менеджер же организует работу других людей, и чем больше мягких навыков развито, тем проще и комфортнее договариваться с людьми разных темпераментов и профессиональных уровней.

Но я все же попробовал детализировать ответ "все" и выделить те навыки, которые считаю критически важными для менеджера и недостаток в которых может сказываться и на краткосрочном результате и вдолгую, при развитии карьеры.

1. Таск-менеджмент. Это - база. Мне очень помогла книжка "Getting Things Done" Д. Аллена.

2. Системное мышление. Для старта прокачки рекомендую "Системность во всем", С. Карпентер

3. Презентационные навыки
и
4. Навыки эффективных переговоров (альтернатива: навыки сложных переговоров)
- Здесь я бы рекомендовал только очные групповые курсы. Чтобы сразу схватывать обратную связь от таких же как ты и от коуча

5. Умение мыслить на 1-2 шага вперед.
Все индивидуально. Кому-то помогут шахматы, кому-то - настолки, кому-то - накопление практического опыта

6. Эмоциональный интеллект. Книга прямо так и называется "Эмоциональный интеллект", Д. Гоулман

и практика, практика, практика...

Не стоит сердиться на плохих людей.
Знаешь, для чего их создал бог?
Чтобы мы смотрели на них и старались быть совсем другими.

Даю время переварить цитату ⬆️ или посмотреть ролик…

Отличный совет для жизни, где вам может встретиться кто угодно.
А применимо ли это в работе менеджера?

В крупных технологичных компаниях с развитой корпоративной культурой совершенно плохих людей нет.
Но есть люди, которые могут в работе не нравиться, да что там, иногда просто бесить. Говорят не то, делают не так, не делают то, что надо, вынуждают или доделывать или переделывать или просто все бросать и как-то реагировать, в крайнем случае изо всех сил сдерживать себя, чтобы на эмоциях что-нибудь не сказать или не написать в почту.
😤
Как быть и можно ли извлечь из такого взаимодействия пользу?

Не стоит сердиться ...

Согласен. Сердиться на них не стоит. Они так делают и говорят совсем не для того, чтобы вас бесить, в подавляющем большинстве случаев они вообще о вас в этот момент не думают.
Они стараются добиться результата, выполнить задачу, минимизировать риски и сделать компанию лучше. Так, как умеют и как привыкли. Они ровно в этих словах и действиях видят свою ценность для компании.
(Оставим для простоты за скобками «нерабочие сценарии» и кейс, когда человека хотят уволить, но по каким-то причинам не могут.)

...чтобы мы смотрели на них и старались быть совсем другими...

именно в контексте крупной компании и корпоративной культуры мой вывод ровно противоположный:
👆 А может у них есть что-то такое, что стоит перенять и хоть на частичку стать таким же?

Вам-то не нравится что и как делает конкретный чел, а ему постоянно ставят новые задачи, руководство ценит, поощряет, иногда даже продвигает по лестнице.
Стоит присмотреться повнимательнее.
👀
Чем сильнее вас человек бесит, тем больше он не такой как вы. Чем больше он не такой как вы - но при этом и занимающий хорошую позицию и продвигаемый - тем больше у него скрытых от вас на первый взгляд достоинств, которые помогают ему достигать успеха и быть ценимым.

А присмотревшись без эмоций, вы можете увидеть то, что не бросается вам на первый взгляд в силу того, что он совсем не такой как вы. ☝️
Навскидку: более работоспособный, более пробивной, лучше доносит наверх свой результат, более надежный, обладает уникальными знаниями, лучше делегирует...

А дальше уже ваш ход.
Посмотрите как он обнаруженный скилл применяет, например, на общих встречах. Или в общих задачах.
Точно ли нечему поучиться?

Не нашли скилл?
Понаблюдайте за его руководителем, за что именно ценит (при доверительных отношениях можно даже обсудить за чашкой кофе - если руководитель ценит сотрудника, то он заинтересован в хороших его отношениях со смежниками = меньше эскалаций будет).
Что окружающим заходит из точечных фраз или действий?

Основной положительный эффект: вы подсмотрели прием/подход который работает и можете осознанно для себя решить, хотите ли так же.
👍
Побочный положительный эффект: может, когда вы увидите в коллеге достоинство, которое ранее не видели - он и бесить перестанет
😄

Вполне может быть, что конкретно вам сложно его применить к конкретному коллеге.
Но в этом случае у вас всегда остается база - управлять собой и своими эмоциями перед тем, как отправить письмо или что-нибудь сказать. ☺️

Я же просто поделился личным опытом, что такой сценарий работает, 💯
И уж точно не будет хуже, если вы хотя бы попробуете. Да и если не получится с первого раза, то сможете повторить позже или на ком-нибудь другом.
#люди

Всех приветствую!
Нас уже 30+ человек. Рад каждому кто меня читает, т.к. контент пишу не для себя, а как раз для читателей.
Настала пора читателей, то есть вас, спросить.

Некоторые мои посты - лонгриды.
Лонгриды становятся такими именно потому, что я пытаюсь объяснить свою мысль доступным языком, как человек, либо наступивший на грабли, либо увидевший их на чьем-то примере.

Вот и вопрос.
Заходят ли вам лонгриды?
Или надо писать короче, проще, или вообще только опорные тезисы без объяснений?
Ставлю голосовалку

#Юбилейчик

​​Cамым главным скиллом менеджера, определяющим его силу и звездность - является умение управлять рисками.

Если почитать профессиональную литературу про управление проектными рисками, да хотя бы даже PMBOK, от PMI, то то, что там написано - скорее поможет заснуть, чем научиться управлять рисками. Если вы, конечно, не фанат прикладной математики.
Там риски определяют, ранжируют, группируют, взвешивают....

Или вот относительно свежая статья на habr об управлении рисками - рекомендую если и читать, то только людям с хорошим проектным опытом и устойчивой психикой. Да и не более чем чтобы убедиться в том, что я говорю.

По мне, так на практике все намного проще.
📝 Итак, вы пообщались с ответственными и исполнителями и составили план проекта (задачи, работы в нескольких спринтах и т.д.).

🤔 Затем смотрите на составленный вами план проекта и прикидываете, что может пойти не так. Каждое "может пойти не так" это и есть риск.

🤗 Отбрасываете все риски, с которыми вы ничего не будете делать.
Можно на первых порах этот шаг пропустить.

Все остальные риски делите ровно на две группы. Не надо никаких матриц с весами и вероятностями, просто на две группы:
🙋‍♂️ Этими рисками я займусь сам
💁‍♂️ По этим рискам мне нужна помощь кого-то

Те риски, что вы решите сами, вам не нужно никак ранжировать, достаточно сохранить как список. Ваш организм и сам решит чем он займется прямо сейчас и чем - чуть позже. Важно только не забыть и не потерять то, что вас беспокоит.

По каждому из тех рисков, по которым вам нужна чья-то помощь - подумайте как правильно этот риск донести, чтобы тот, от которого вы ждете нужного вам решения - это решение принял. Или хотя бы помог информацией или чем-нибудь еще.

ПАРА-ПАРА-ПАМ