Про делегирование

---------------------‐-----------------------------------

В последнее время часто слышу и читаю про делегирование и вспомнил важную вещь, которую осознал несколько лет назад.

Многие путают делегирование и обычную постановку задачи своему подчиненному.

Чем они отличаются?

Делегируешь ты свои задачи, а ставишь подчиненному его задачи. Т.е. делегируем мы то, что подчиненный обычно не делает. Для чего мы это делаем? Для того чтобы дать подчиненному возможность роста над собой и, конечно, чтобы разгрузить себя любимого.

При этом часть своих задач руководитель не должен делегировать, а именно все, что касается ресурсов, стратегии, планов, мотивации и контроля.

Делегирование может быть по
• алгоритму (проговариваем действия)
• по проблеме (ставим проблему, подчиненный ищет решение)
• по результату (сообщаем что мы хотим, необходимо четко проговорить по SMART)

После делегирования задачи следует получить обратную связь чтобы убедится, что ваш подчиненный понял вас корректно. Это нужно чтобы отсечь неизбежные искажения при коммуникации. В процессе обратной связи можно позадавать вопросы, сотруднику, чтобы убедится, что это не простое повторение, а осознанное говорение.

Также не забываем про ресурсы (время, полномочия, инструменты, что-то еще), которые необходимы подчиненному для выполнения задачи.

Делегирование должно быть в форме диалога!

Про работу со своим руководителем

-----------------------------

Почти год назад я выступал с докладом в Нижнем Новгороде. Среди слушателей были студенты, которые только начинают свою карьеру. Надеюсь, что кто-то из них и сейчас читает данный канал. Привет) Этот пост больше для них, так как зрелого менеджера уже не переделать.

• Обещайте только то, что можете реализовать.
• Выполняйте то, что обещали.
• Доводите дела до конца. При этом, важно понимать, когда нужно остановиться по той или иной причине, списать “убытки” и не тратить ресурсы на завершение задачи. Да, это полезный навык. Но для этого должна быть причина.
• Отвечайте своему руководителю без промедления. Он ждет от вас информацию.
• Никогда не врите своему руководителю и не вводите его в заблуждение. Горькая правда всегда лучше теплой ванны. У вашего руководителя будет время что-то сделать и исправить ситуацию.
• Проявляйте эмпатию и тогда вы поймете почему ваш руководитель делает те или иные вещи.

Очень простые правила, которым следуют далеко не все.

Про полезность художественной литературы
-------------------------------------------------------

Я давно разочаровался в бизнес-книгах. Как правило — это малополезное чтение, за редким исключением.

Зачастую, в хорошей художественной книге вы найдете не меньше, а то и больше мыслей для рефлексии и самопознания.

Почему на любой программе MBA вам дают огромный список бизнес-литературы, но не дают список художественных книг, которые могли бы обогатить студента? Наверное, потому что этим они боятся подорвать свою ценность и сакральность передаваемых знаний?

Одна из недавних цитат из художественной литературы, которая меня сильно зацепила.

“Посеешь поступок - пожнешь привычку, посеешь привычку - пожнешь характер, посеешь характер - пожнешь судьбу.”

Про прозрачные отношения

——————————————————————
Я рекомендую всегда строить прозрачные отношения с коллегами\\клиентами\\подрядчиками\\партнерами и т.д. Если в проекте что-то пошло не так, то нужно честно об этом заявить. Это позволит обеим сторонам иметь возможность для маневра и перепланировки своих действий.
Если вы не доверяете коллеге и при этом у вас нет возможности валидировать его слова, то, как найти точку опоры?

Менеджер должен принимать решения на основе имеющихся данных, но.

Но иногда этих данных недостаточно, а если их достаточно, то кто сказал, что эти данные корректны?

Поэтому не юлите, а будьте открытыми, насколько это позволяет проект и ваши рабочие отношения.

Пример из жизни.

Мы внедряем продукт. Для успешного внедрения нам нужна фича X. Коллега из соседней команды заявляет, что фича Х будет реализована в течение года, с точными сроками он вернется через несколько дней. А через несколько дней мы узнаем, что команде нужно еще 1,5 месяца на оценку реализации фичи Х. Т.е. во время проведения встречи никаких планов на фичу Х не существовало. Что мешало на встрече ответить, что планы и сроки отсутствуют и необходима оценка? Страх? Боязнь сказать нет? Непонятно. Но это точно не добавляет прозрачности в рабочие отношения.

Накидывайте свои примеры из практики!

Про внутренний аудит ITAM-процессов
..................................................

Несколько дней назад на https://habr.com/ru/feed/ вышла моя первая статья про пользу внутреннего аудита на примере аудита ITAM-процессов.

Статья была написана по итогам данном поста - <https://t.me/ManagerNotes777/36>

Ссылка на статью - <https://habr.com/ru/companies/kaspersky/articles/895556/>

Возвращайтесь после прочтения в комментарии )

Про профессиональную деформацию
...
#Деформация #Профдеформация #Проектныйподход
...

Проектный подход применим в обычной жизни. Не верите? Почитайте пост моей бывшей коллеги Анны о том, как она применила проектный подход к творческой деятельности.

https://t.me/annabuildslife/20

И это еще, кстати, неплохой пример профессиональной деформации)

Я уже об этом писал чуть ранее - https://t.me/ManagerNotes777/29

Про корпоративную культуру от душного менеджера
...

Возникла необходимость обсудить рабочий вопрос с аккаунт-менеджером по имени Н. Написал письмо, но получил отбивку о том, что менеджер Н. в отпуске до 16-ого июня (отбивку получил 17-ого июля). Но, на мое счастье, в отбивке был дан контакт запасного менеджера по имени С. Написал менеджеру С., но получил отбивку о том, что он также в отпуске и пока его нет, он просит обращаться куда бы вы думали? Правильно, к менеджеру Н. Круг замкнулся)

Коллеги, пока лето в разгаре я призываю вас к летней корпоративной культуре:

- Если вы уходите в отпуск, то заранее подумайте кто вас может заменить в эти дни
- Не забудьте согласовать это с тем, кто по вашему мнению может вас прикрыть
- Заранее, за несколько дней до ухода в отпуск, напишите письмо ключевым коллегам и\или клиентам о том, что вас не будет и кто вас заменит
- Вычитывайте и выверяйте текст автоответа чтобы в нем содержались корректные даты

Ошибки в таких, казалось бы, мелочах многое говорят о вас, как о менеджере, а через вас бросают тень на всю организацию.

Всем хорошего лета!

Про развитие сервисов и партнёрство
.....…..................................

Какое-то время назад я писал про создание хорошего сервиса. Теперь, на примере сервиса по бронированию мест, за который я отвечаю, можно немного описать, что имеется ввиду под словосочетанием “развитие сервиса“.

Во время ковида, в нашей компании появился т. н. гибридный режим работы. Вместе с таким режимом работы появилась потребность в некой программной системе, которая будет управлять этими местами. Что значит управлять? Это означает, что с одной стороны сотрудник компании может забронировать удобное для него место на удобное время, а с другой стороны администраторы системы могут нарезать на карте доступные зоны для бронирования и следить за статистикой использования мест.

Долгое время мы систему так и использовали. Но можно и нужно управлять не только гибридными рабочими местами, но и рабочими местами в целом. И, вуаля, вы уже получаете не сервис по бронированию гибридных рабочих мест, а сервис для управления всеми рабочими местами в офисе. С одной стороны сотрудники продолжают бронировать места, а с другой стороны, администраторы в лице - HR, финансов и АХУ могут следить за утилизацией рабочих мест.

И здесь все зависит от возможностей системы, которую вы используете, от требований со стороны стейкхолдеров, а также от вашего бюджета)

Очевидные сценарии: 1)визуализация людей на карте, чтобы можно было просто и быстро найти в офисе того, кто тебе нужен, 2)визуализация зонирования - вот сидят финансы, вот ИТшники, а вот HR, 3)статистика по использованию рабочих мест со стороны разных департаментов (здесь огромный простор для творчества, от простой заполняемости офиса, до чего-то еще), 4)визуализация залоченных рабочих мест, которые ждут выхода новых сотрудников, 5)просмотр ситуаций, когда место было забронировано, но им не воспользовались.

Все это дает огромный массив дополнительной информации для стейкхолдеров и позволяет снизить постоянные издержки.

На этом простом примере я постарался изложить как может развиваться ИТ-сервис. Начинам с чего-то малого, практичного и понятного. Используем. Зреем и осознаем необходимость в новых функциях. Внедряем новые функции, не порушив старые, давая ценность бизнесу.

Это и есть реальное партнерство ИТ и бизнеса.

Про управление рисками и аудит

----------------------------------------------------

Возможно, кто-то из вас задавался вопросами - Что такое управление рисками? Как работать с рисками? Что такое внутренний контроль и чем он отличается от аудита?

А может бы вы слышали и хотите узнать чуть подробнее про концепт 4-х линий защиты юридического лица?

Первая линия - предотвращения беды силами бизнеса\самих исполнителей. Вторая линия - управления рисками. Вторая линия помогает первой безопасно достигать своих целей. Третья линия – это внутренний аудит. Третья линия проверяет, что первая и вторая линии делают все правильно. Четвертая линия - внешний аудит. Дорогая и не частая история )

Мой коллега Максим Торнов в своем интервью разложил все по полочкам. Рекомендую к просмотру )

https://vkvideo.ru/video-232521197_456239017

В одном клубе, в котором я состою, есть раздел "Книжная полка". Суть в том, что члены клуба обсуждают то, что читали, обмениваются опытом, мнениями и ставят цель какую книгу будем читать в следующем месяце. Целью на сентябрь была книга Владимира Тарасова "Искусство управленческой борьбы".

Кто не знает, Владимир Тарасов известный человек, основатель т.н. "Таллинской Школы Менеджеров", которая считается первой бизнес-школой в СССР, а потом и в России.

Делюсь с вами мнением об этой книге. Книга вызвала смешанные чувства и скорее не понравилась. Свой труд автор условно разбил на три части. Немного расскажу про третью и первую, и пропущу вторую часть.

В третьей части Владимир Тарасов приводит в качестве примеров китайские стратагемы. Почему он это сделал стало понятно из интервью, в котором он говорит, что обучение в армии самое эффективное. Потому что нерадивые военные ученики не выживают. Но сложилось впечатление, что в книгу это добавили, чтобы увеличить объем. Если данная тематика вызывает интерес, то лучше читать первоисточник.

А вот первая часть показалась интересной. В качестве отправной точки используется идея философа Артура Шопенгауэра о том, что мир для нас является лишь нашим представлением. Из этого следует, что у каждого человека своя, уникальная картина мира. Проще говоря – мир у каждого свой и это необходимо учитывать при общении и взаимодействием с людьми.

Субъективность — ключ к пониманию: Главный посыл заключается в том, что в социальном взаимодействии мы имеем дело не с объективной реальностью, а с субъективными "картинами мира" других людей. Успех в коммуникации, убеждении и влиянии напрямую зависит от способности понять и работать с этой субъективностью, а не игнорировать ее.

Гибкость важнее правоты: Автор утверждает, что жесткое навязывание своей "правильной" картины мира контрпродуктивно. Гораздо эффективнее быть гибким и адаптивным — как в попытках повлиять на других, так и в готовности изменять собственное мировоззрение под влиянием нового опыта.

Влияние на других: Чтобы изменить чью-то точку зрения, нельзя действовать силой ("продавливать"). Вместо этого нужно сначала "присоединиться" к чужой картине мира, понять ее и лишь затем плавно и постепенно направлять человека в нужную сторону. Для этого используются такие методы, как задавание уточняющих вопросов, перехват инициативы и возложение ответственности.

Управление своей картиной мира: Картина мира взрослого человека — целостная, в отличие от фрагментированной детской. Эта целостность позволяет предвидеть последствия, но делает ее менее гибкой. Поэтому важно быть готовым к "неожиданностям" и позволять им корректировать свои взгляды, чтобы не стать скучным и предсказуемым.

Принципы принятия решений: Владимир Тарасов вводит метафорическое деление понятий на "твердое" (настоящее, стоящее) и "пустое" (не стоящее, ложное). Утверждается, что любое сочетание "твердого" с "пустым" в итоге дает "пустое". Правильное решение попутно решает и другие проблемы, в то время как неправильное — порождает новые. Особо подчеркивается, что неэтичные моменты в любом деле — это "пустое", способное разрушить всю конструкцию.

Этика — это практично: Отказ от этических компромиссов подается не как морализаторство, а как прагматичный принцип. Неэтичные действия рассматриваются как структурные слабости ("пустое"), которые делают любую, даже самую продуманную стратегию, уязвимой для разрушения.

Социальное взаимодействие: Для адекватного восприятия реальности необходимо понимать картины мира других людей. Это достигается через внимательность, наблюдение и правильные вопросы. Также даются советы по поведению: экономно демонстрировать свои способности и обращать внимание на мелочи, так как они выдают истинный уровень мастерства и опыта оппонента.

Краткое резюме – читать или не читать? Обязательно к прочтению. Картина жизни у каждого своя и данная книга обязательно дополнит вашу, сделав ее еще сложнее )

Быстрое погружение для тех, кто хочет соприкоснуться с темой мотивации. Понять себя. Возможно, понять коллег.

Советский и российский социолог В.И. Герчиков разработал теорию мотивации, которую очень кратко можно описать следующим образом.

Работники условно делятся по пяти типам мотивации (инструментальная, профессиональная, патриотическая, хозяйская и люмпенизированная) и различении двух ключевых осей: мотивации достижения (работник стремится к материальным и нематериальным поощрениям) и мотивации избегания наказания, а также активного и пассивного трудового поведения. Пересечение этих осей формирует четыре группы сотрудников с разным поведением и мотивацией на рабочем месте.

Инструментальный тип - Деньги. Работа сама по себе не ценность, а инструмент для получения денег. Интересует только цена труда.

Профессиональный тип - Содержание работы. Хочет решать сложные задачи, развиваться, быть признанным экспертом. Ценит свободу действий.

Патриотический тип - Идея и команда. Важно быть частью общего дела, нужна общественная значимость и признание лидера.

Хозяйский тип - Власть и свобода. Хочет самостоятельно решать задачи, не терпит контроля, готов брать полную ответственность.

Люмпенизированный тип - Минимум усилий. Главное — не переработать и избежать наказания. Низкая квалификация, низкие амбиции.

Обычно у человека есть один доминирующий тип и один-два второстепенных. Тесты Герчикова (Motype) показывают профиль в процентах.

Данная модель позволяет руководителям выбирать правильные способы стимулирования разных типов сотрудников, повышая эффективность работы команды.

Я лишь очень кратко подсветил важную тему, кому интересно знает в какую сторону копать )

Также рекомендую книгу С.В. Ивановой “Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?“

Развитие — это всегда преодоление обстоятельств и самого себя. И суровая правда заключается в том, что люди не хотят учиться. Причины всегда звучат убедительно: слишком тяжело осваивать новое, катастрофически не хватает времени, или же просто лень. Человеческий мозг стремится экономить энергию, и это абсолютно естественный и нормальный процесс.

Частично понять механику этого сопротивления, можно, посмотрев на две плоскости, в которых мы существуем:

- Внутренняя среда: наши текущие навыки, укоренившиеся привычки и личная зона комфорта.
- Внешняя среда: рабочие процессы, новые технологии, коллеги, требования рынка и компании.

Когда эти две среды находятся в полном равновесии, у человека возникает логичный вопрос: «Если у меня и так всё хорошо, зачем мне напрягаться? Как именно эти новые знания изменят мою жизнь прямо сейчас?». Сотрудник, который годами выполняет понятные задачи с помощью одних и тех же инструментов, не видит никакого смысла в развитии.

Но что делать, если вы — руководитель, и вашей команде необходимо двигаться вперед?

Уговоры и мотивационные беседы в таких случаях работают слабо. Один из возможных управленческих инструментов — целенаправленное изменение внешней среды вокруг сотрудника.

Вы не можете напрямую заставить человека захотеть учиться, но вы можете создать условия, в которых не учиться станет физически невозможно.

Искусственное изменение внешней среды мгновенно делает старую, привычную модель работы крайне дискомфортной.

Оказавшись в этих условиях, сотрудник встает перед жестким, но честным выбором. Либо он начинает активно учиться, адаптируется к новым реалиям и растет вместе с компанией, либо он покидает свое рабочее место, освобождая его для тех, кто готов к изменениям.

Прозрачность спасает проекты по импортозамещению.

Переход на новое программное обеспечение — это всегда стресс для компании. Но когда речь заходит об импортозамещении, этот стресс умножается многократно. Сотрудников лишают привычных, годами вылизанных западных инструментов, предлагая взамен решения, которые зачастую находятся на стадии активного роста и догоняющего развития. В таких условиях проекты по миграции часто превращаются в поле боя между внедренцами и пользователями.

Главное оружие, способное остановить эту войну и превратить саботаж в сотрудничество, — это радикальная прозрачность. К сожалению, именно ее больше всего боятся руководители проектов.

Парадокс менеджера: страх открытости на фоне жажды обратной связи.

Первая и главная преграда на пути к прозрачности кроется в психологии самих руководителей проектов и IT-менеджеров. Существует глубинный, почти иррациональный страх перед тем, чтобы показать пользователям внутреннюю кухню процесса. Менеджеры боятся быть прозрачными, полагая, что если открыть карты, у пользователей сложится ложное впечатление, будто они могут влиять на проект.

Но здесь возникает парадокс. Эти же самые менеджеры призывают: «Пожалуйста, давайте нам обратную связь! Говорите, что не работает!».Получается замкнутый круг.

Менеджер хочет собирать фидбек, но прячет его в «черный ящик». Пользователь пишет о проблеме (отсутствует нужная кнопка, не формируется отчет, тормозит интерфейс) и отправляет это сообщение в пустоту. Он не знает, прочитали ли его, согласились ли с ним, и когда проблема будет решена. Естественно, после двух-трех таких итераций желание давать конструктивную обратную связь исчезает, уступая место раздражению и кулуарной критике.

Именно поэтому критически важно выстроить процесс работы с недостатками. Необходимо не просто «собирать пожелания», а скрупулезно трекать каждую ошибку, формировать тикеты, агрегировать их и регулярно передавать вендору. Внутри компании должно быть четкое понимание:
* Что именно не работает?
* Когда вендор обещает это исправить (дорожная карта)?
* Как мы будем жить (какие есть воркэраунды), пока вендор пилит нужную фичу?

При этом пользователь должен иметь возможность самостоятельно видеть эти тикеты и трекать их статусы.

Создавая такую прозрачность, мы меняем саму парадигму внедрения.
Когда пользователь заходит в систему и видит, что продукт пока не очень хорош, но при этом наблюдает сотни зарегистрированных тикетов, которые “двигаются” от статуса «Новое» до статуса «Исправлено вендором», он понимает главное: процесс идет. Понятно, что команда внедрения не сидит сложа руки, не пытается приукрасить действительность, а методично «допиливает» реальность до нужного состояния.

В итоге лояльность и терпимость пользователей растет. Они перестают быть пассивными жертвами навязанного импортозамещения и становятся полноправными участниками процесса улучшения продукта. Пользователи понимают, что сейчас всем тяжело, но в конце туннеля есть свет, и к этому свету проложена четкая, оцифрованная в тикетах дорога.

Модель Кеневин

Читая книгу Ирины Тарасовой «Стратегия инноваций», узнал о таком инструменте, как модель Кеневин (Cynefin).

Модель здорово помогает при работе со сложными системами и нестандартными ситуациями.

Дейв Сноуден, автор фреймворка, придумал его в 1999 году, работая в IBM.

Суть модели в том, чтобы не искать универсальных решений, а выбирать соответствующую методику и набор шагов в зависимости от среды, в которой вы оказались. По сути, инструмент помогает упростить и структурировать то, что вас окружает, чтобы увеличить вероятность принятия правильного решения.

Согласно модели, существует пять базовых состояний (доменов):
- Простое (Очевидное)
- Сложное (Осложненное)
- Запутанное
- Хаотичное
- Беспорядочное

Необходимо понять, в каком из них вы находитесь прямо сейчас, и применить соответствующие шаги.

Гораздо подробнее механика каждого домена описана здесь: https://mirari.ru/cynefin/

Пользуйтесь и применяйте. Уверен, благодаря этой модели количество неопределенности вокруг вас станет значительно меньше.