Развитие себя как личности.

…

#Развитие #Руководитель

…

Недавно я посмотрел умопомрачительный доклад Ивана Лукьянова “Источники развития для руководителя”, с которым он выступил на конференции Saint TeamLead Conf 2024.

Ссылка на спикера - https://teamleadconf.ru/moscow/2019/authors/3198

Ссылка на доклад - https://teamleadconf.ru/spb/2024/abstracts/10693

Выступление настолько меня удивило, что я посмотрел его дважды. Это единственный доклад, который я посмотрел дважды, а докладов я смотрю не мало.

Надеюсь, Иван будет не против, но я решил сделать выжимку из его доклада для себя и вас, чтобы можно было перечитать на досуге.

Иногда у менеджера, который занимается саморазвитием возникают блокеры. Вот не получается у него прокачать какую-то “мышцу“. Так называемый ИПР - индивидуальный план развития - дает сбой, и мы упираемся в непонятную стену.

Чаще проблемы возникают при росте вверх, когда вы берете на себя больше ответственности или хотите стать руководителем нового уровня.

Многие не понимают, что делать дальше.

Здесь нужно дать пояснение, что работа менеджера — это система, состоящая из людей. Система, состоящая из людей, строится на взаимоотношениях между этими людьми. Для того чтобы ей управлять необходимо выстраивать отношения. Руководитель в основе того, что он делает - выстраивает отношения. И посредством этих отношений делает так чтобы люди делали то, что приближает всех к общей цели.

Важное дополнение. Руководитель не только строит отношения, руководитель выполняет и остальную свою работу - ставит задачи, контролирует подчиненных, общается со своим руководством посредством выстроенных отношений.

Как менеджер и\или человек строит отношения? При помощи себя, развивая себя как личность.

Поэтому хороший руководитель = взрослый человек. Взрослый в смысле ментальной зрелости. Это менеджер, который берет полную ответственность за свой кусок работы. Условно менеджер первого уровня. И это не тот человек, который говорит - “с моей стороны пуля вылетела, дальше вы сами“. Условно менеджер второго уровня.

Задача на саморазвитие любого менеджера это превращение себя из менеджера второго уровня в менеджера первого уровня.

Вадим Мадисон (Avito) произнес фразу - “Перевод на уровень выше не означает работать лучше или больше. Он означает работать по-другому.”

Самая важная задача для менеджера, который хочет расти понять - как по-другому?

Зачастую этому мешает неосознанная некомпетентность и контринтуитивность. Т.е. когда вы даже не знаете и не понимаете, что вы чего-то не знаете и пытаетесь действовать интуитивно понятными шагами, которые не работают. Вот тогда мы и упираемся в стену, которую не можем пробить.

Но как пробить стену? Смотреть на ситуации максимально широко. Иногда под странными углами. И озарение может прийти из неожиданного источника.

Чтобы развиваться руководителю нужно построить систему, которая позволит смотреть на мир шире, ловить идеи и интегрировать их в профессиональную жизнь.

Примерами инструментов для профессионального развития могут быть - менторинг (выступать самому в роли ментора и быть менти у более опытных коллег), проводить регулярные ретро с самим собой, задавая себе вопросы (Что нового произошло? Что нового я узнал? Как то, что я узнал, может быть мне полезно? Как я могу это использовать? Что с этого момента я начну делать иначе, по-другому?), выступать на конференциях и слушать интересные доклады. Это те инструменты, которые лежат на поверхности.

Многие навыки руководителя невозможно получить, их можно только осознать, прожить, получив озарение. Здесь автор доклада привел отличный пример с ребенком. Вы не приучите годовалого ребенка к горшку, ребенок сядет на горшок тогда, когда он до него созрел, когда он готов, но не раньше.

Случайность также играет большую роль. К примеру, я случайно познакомился с этим докладом Ивана, а мог его пропустить в тонне информации вокруг нас.

Опять манипуляции

#Манипуляция #Манипулятор

Манипуляция, пожалуй, самый грязный прием в жизни и в менеджменте, который можно использовать. Манипуляция может помочь вам достичь каких-то быстрых результатов, но всегда разрушает отношения. Манипулируемый человек рано или поздно приходит к осознанию, что вы им манипулировали и уже не будет к вам относится также как до этого. Если вы нацелены на долгосрочное выстраивание своей карьеры, то никогда не пользуйтесь данным приемом. Однако о нем стоит знать, чтобы распознать манипуляцию в свой адрес. Об этом я уже немного писал - https://t.me/ManagerNotes777/30

А вот тут интересные размышления коллеги на тему манипуляции со стороны подчиненного

https://bychko.ru/threat/

Сценарное мышление

#ПростоМысли #МысливСлух

Почему некоторые люди, при создании продуктов или сервисов не используют сценарное мышление? Это ментальная особенность или нежелание доводить до совершенства свой продукт?

Под сценарным мышлением я имею ввиду не набор скупых характеристик, а оперирование сценариями использования продукта, при его разработке\планировании.

Приведу несколько примеров.

За свою жизнь я сменил не мало барбершопов, но ни один не уведомлял меня о том, что мой мастер скоро пойдет в отпуск и мне нужно бы это иметь ввиду. Может быть записаться к другому мастеру? Это же очевидно)

Женские туалеты как правило равны по площади мужским. Почему? Во-первых, женщин просто больше, во-вторых, женщинам требуется для посещения уборной больше времени, чем мужчине. В итоге мы имеем вечную очередь в женский туалет.

Виртуальная карта тройка в телефоне. Которая работает не по NFC, а по QR. Нерабочая история!

Выход из поезда МЦД. Такие же турникеты, но которых очень мало и проход через которые занимает секунд 10. В итоге зачастую на платформе скапливается большое число людей, которые стоят на краю и могут попасть под поезд.

К чему я это все? Используйте сценарное мышление при разработке продукта или сервиса, и благодарные пользователи скажут вам спасибо!

#Развитие

Широко известный в узких кругах ИТ подкаст “Запуск завтра“ https://libolibo.ru/zapuskzavtra запустил серию подкастов про известные мировые ИТ-компании. Вышло уже несколько выпусков про IBM, Microsoft, Google, Apple, Intel&AMD, а также про Amazon.

Повторить чужую историю успеха вы не сможете, но зато расширите кругозор и узнаете с чего все началось.

Не все знают, что:
- Маленький Microsoft, по сути, делая заказную разработку для IBM, обхитрил большого гиганта и вышел на большой рынок софта.
- Google это не то, что не первый поисковик, но даже и не второй, и не третий. Что помогло им выстрелить?
- Пейдж и Брин были готовы продать свой стартап Google за 1 миллион долларов, но потенциальный покупатель не счет сделку интересной)
- Xerox, планируя купить часть акций Apple до выхода на IPO, пустило Джобса в свой RnD центр, в котором он увидел три потрясающих вещи, но все заслонило первое, что он увидел - графический интерфейс. Что он пропустил?

Слушайте на здоровье.

Публичные выступления

#Развитие

Рекомендую вам отличный пост про публичные выступления, который написала Анастасия Абрашитова. Анастасия давно и успешно выступает, поэтому понимает, о чем пишет.

https://t.me/tealmead/131

От себя могут добавить, что слагаемых успешного выступления не так много и серебряной пули здесь нет.

Во-первых, опыт. С каждым выступлением будет немного проще, но волнение не уйдет никогда.

Во-вторых, опыт)

В-третьих, вы должны хорошо разбираться в теме с которой выступаете, иначе слушатели вас раскусят и размажут.

В-четвертых, необходима подготовка и репетиция, во время которой вы обязательно вслух должны рассказать доклад сами себе или приглашенным коллегам\друзьям.

В-пятых, у вас должен быть какой-то прием, который лично вас настраивает на выступление и переключает вас из статуса “не спикер“ → “спикер“ и дает вам заряд.

Если вы не понимаете, для чего вам публичные выступления, то все равно выступайте, это усилит вас как человека и может пригодится совершенно в неожиданном месте.

Удачи на сцене)

Менеджер-результат

#ПростоМысли #МысливСлух

Есть такие менеджеры, которые любят обкладываться процессами\регламентами. И со стороны как будто бы все нормально. Формально, к такому менеджеру придраться сложно, он действует согласно процессу\регламенту. Который, кстати, иногда они сами для себя и придумывают.

Но в таком случае менеджер превращается в менеджер-процесс, а не в менеджер результат. Это означает, что ваши коллеги и руководитель видят бесконечную движуху, суету, но не видят результат.

В свое время я услышал от Максима Дорофеева фразу - “Лучше сделать хорошо, но сейчас, чем идеально, но никогда.” Всем нужен результат, особенно в текущее время, может быть не идеальный, с шероховатостями, но финальный результат, который в будущем можно будет исправить и довести до ума.

С одной стороны процесс\регламент застрахует вас от критичных ошибок, но с другой стороны процесс\регламент не даст вам достичь больших результатов!

Если бы я это понимал 15 лет назад…

Интервью

#Интервью

Интересное интервью с Тарасом Сорокой (C-level) о том, как можно и нужно осознанно подходить к своей карьере. Рекомендую.

https://www.youtube.com/watch?v=7I46YoKQ0ik&t=1s

Не предлагайте решение, но слушайте

-----------------------------

Когда вы обсуждаете с коллегами-инженерами возникшие проблемы и возможные пути их решения, попробуйте не предлагать известных вам подходов, несмотря на ваш опыт и знания. Оставайтесь “менеджером”, который озвучил проблему и далее фасилитируйте встречу.

Слишком просто? Зато работает. Вы быстрее и эффективнее найдете рабочее решение, которое предложат ваши коллеги-инженеры.

Колесо жизненного баланса
-----------------------------------------
Для тех из нас, кто балуется планированием и саморазвитием, можно посоветовать такой инструмент как "Колесо жизненного баланса".
Не буду разглагольствовать что это такое. При желании можно ознакомиться здесь - https://psychologos.ru/articles/view/koleso-zhiznennogo-balansa
При планировании важно понимать две вещи: 1) ваш план точно не сбудется, 2) но это не повод не планировать, иначе все пойдет самотеком.
Поэтому планируйте свое развитие, корректируйте походу роста и не отчаивайтесь, если чего-то добиться не удалось. Значит на это были свои причины.

Про делегирование

---------------------‐-----------------------------------

В последнее время часто слышу и читаю про делегирование и вспомнил важную вещь, которую осознал несколько лет назад.

Многие путают делегирование и обычную постановку задачи своему подчиненному.

Чем они отличаются?

Делегируешь ты свои задачи, а ставишь подчиненному его задачи. Т.е. делегируем мы то, что подчиненный обычно не делает. Для чего мы это делаем? Для того чтобы дать подчиненному возможность роста над собой и, конечно, чтобы разгрузить себя любимого.

При этом часть своих задач руководитель не должен делегировать, а именно все, что касается ресурсов, стратегии, планов, мотивации и контроля.

Делегирование может быть по
• алгоритму (проговариваем действия)
• по проблеме (ставим проблему, подчиненный ищет решение)
• по результату (сообщаем что мы хотим, необходимо четко проговорить по SMART)

После делегирования задачи следует получить обратную связь чтобы убедится, что ваш подчиненный понял вас корректно. Это нужно чтобы отсечь неизбежные искажения при коммуникации. В процессе обратной связи можно позадавать вопросы, сотруднику, чтобы убедится, что это не простое повторение, а осознанное говорение.

Также не забываем про ресурсы (время, полномочия, инструменты, что-то еще), которые необходимы подчиненному для выполнения задачи.

Делегирование должно быть в форме диалога!

Про работу со своим руководителем

-----------------------------

Почти год назад я выступал с докладом в Нижнем Новгороде. Среди слушателей были студенты, которые только начинают свою карьеру. Надеюсь, что кто-то из них и сейчас читает данный канал. Привет) Этот пост больше для них, так как зрелого менеджера уже не переделать.

• Обещайте только то, что можете реализовать.
• Выполняйте то, что обещали.
• Доводите дела до конца. При этом, важно понимать, когда нужно остановиться по той или иной причине, списать “убытки” и не тратить ресурсы на завершение задачи. Да, это полезный навык. Но для этого должна быть причина.
• Отвечайте своему руководителю без промедления. Он ждет от вас информацию.
• Никогда не врите своему руководителю и не вводите его в заблуждение. Горькая правда всегда лучше теплой ванны. У вашего руководителя будет время что-то сделать и исправить ситуацию.
• Проявляйте эмпатию и тогда вы поймете почему ваш руководитель делает те или иные вещи.

Очень простые правила, которым следуют далеко не все.

Про полезность художественной литературы
-------------------------------------------------------

Я давно разочаровался в бизнес-книгах. Как правило — это малополезное чтение, за редким исключением.

Зачастую, в хорошей художественной книге вы найдете не меньше, а то и больше мыслей для рефлексии и самопознания.

Почему на любой программе MBA вам дают огромный список бизнес-литературы, но не дают список художественных книг, которые могли бы обогатить студента? Наверное, потому что этим они боятся подорвать свою ценность и сакральность передаваемых знаний?

Одна из недавних цитат из художественной литературы, которая меня сильно зацепила.

“Посеешь поступок - пожнешь привычку, посеешь привычку - пожнешь характер, посеешь характер - пожнешь судьбу.”

Про прозрачные отношения

——————————————————————
Я рекомендую всегда строить прозрачные отношения с коллегами\\клиентами\\подрядчиками\\партнерами и т.д. Если в проекте что-то пошло не так, то нужно честно об этом заявить. Это позволит обеим сторонам иметь возможность для маневра и перепланировки своих действий.
Если вы не доверяете коллеге и при этом у вас нет возможности валидировать его слова, то, как найти точку опоры?

Менеджер должен принимать решения на основе имеющихся данных, но.

Но иногда этих данных недостаточно, а если их достаточно, то кто сказал, что эти данные корректны?

Поэтому не юлите, а будьте открытыми, насколько это позволяет проект и ваши рабочие отношения.

Пример из жизни.

Мы внедряем продукт. Для успешного внедрения нам нужна фича X. Коллега из соседней команды заявляет, что фича Х будет реализована в течение года, с точными сроками он вернется через несколько дней. А через несколько дней мы узнаем, что команде нужно еще 1,5 месяца на оценку реализации фичи Х. Т.е. во время проведения встречи никаких планов на фичу Х не существовало. Что мешало на встрече ответить, что планы и сроки отсутствуют и необходима оценка? Страх? Боязнь сказать нет? Непонятно. Но это точно не добавляет прозрачности в рабочие отношения.

Накидывайте свои примеры из практики!

Про внутренний аудит ITAM-процессов
..................................................

Несколько дней назад на https://habr.com/ru/feed/ вышла моя первая статья про пользу внутреннего аудита на примере аудита ITAM-процессов.

Статья была написана по итогам данном поста - <https://t.me/ManagerNotes777/36>

Ссылка на статью - <https://habr.com/ru/companies/kaspersky/articles/895556/>

Возвращайтесь после прочтения в комментарии )

Про профессиональную деформацию
...
#Деформация #Профдеформация #Проектныйподход
...

Проектный подход применим в обычной жизни. Не верите? Почитайте пост моей бывшей коллеги Анны о том, как она применила проектный подход к творческой деятельности.

https://t.me/annabuildslife/20

И это еще, кстати, неплохой пример профессиональной деформации)

Я уже об этом писал чуть ранее - https://t.me/ManagerNotes777/29

Про корпоративную культуру от душного менеджера
...

Возникла необходимость обсудить рабочий вопрос с аккаунт-менеджером по имени Н. Написал письмо, но получил отбивку о том, что менеджер Н. в отпуске до 16-ого июня (отбивку получил 17-ого июля). Но, на мое счастье, в отбивке был дан контакт запасного менеджера по имени С. Написал менеджеру С., но получил отбивку о том, что он также в отпуске и пока его нет, он просит обращаться куда бы вы думали? Правильно, к менеджеру Н. Круг замкнулся)

Коллеги, пока лето в разгаре я призываю вас к летней корпоративной культуре:

- Если вы уходите в отпуск, то заранее подумайте кто вас может заменить в эти дни
- Не забудьте согласовать это с тем, кто по вашему мнению может вас прикрыть
- Заранее, за несколько дней до ухода в отпуск, напишите письмо ключевым коллегам и\или клиентам о том, что вас не будет и кто вас заменит
- Вычитывайте и выверяйте текст автоответа чтобы в нем содержались корректные даты

Ошибки в таких, казалось бы, мелочах многое говорят о вас, как о менеджере, а через вас бросают тень на всю организацию.

Всем хорошего лета!

Про развитие сервисов и партнёрство
.....…..................................

Какое-то время назад я писал про создание хорошего сервиса. Теперь, на примере сервиса по бронированию мест, за который я отвечаю, можно немного описать, что имеется ввиду под словосочетанием “развитие сервиса“.

Во время ковида, в нашей компании появился т. н. гибридный режим работы. Вместе с таким режимом работы появилась потребность в некой программной системе, которая будет управлять этими местами. Что значит управлять? Это означает, что с одной стороны сотрудник компании может забронировать удобное для него место на удобное время, а с другой стороны администраторы системы могут нарезать на карте доступные зоны для бронирования и следить за статистикой использования мест.

Долгое время мы систему так и использовали. Но можно и нужно управлять не только гибридными рабочими местами, но и рабочими местами в целом. И, вуаля, вы уже получаете не сервис по бронированию гибридных рабочих мест, а сервис для управления всеми рабочими местами в офисе. С одной стороны сотрудники продолжают бронировать места, а с другой стороны, администраторы в лице - HR, финансов и АХУ могут следить за утилизацией рабочих мест.

И здесь все зависит от возможностей системы, которую вы используете, от требований со стороны стейкхолдеров, а также от вашего бюджета)

Очевидные сценарии: 1)визуализация людей на карте, чтобы можно было просто и быстро найти в офисе того, кто тебе нужен, 2)визуализация зонирования - вот сидят финансы, вот ИТшники, а вот HR, 3)статистика по использованию рабочих мест со стороны разных департаментов (здесь огромный простор для творчества, от простой заполняемости офиса, до чего-то еще), 4)визуализация залоченных рабочих мест, которые ждут выхода новых сотрудников, 5)просмотр ситуаций, когда место было забронировано, но им не воспользовались.

Все это дает огромный массив дополнительной информации для стейкхолдеров и позволяет снизить постоянные издержки.

На этом простом примере я постарался изложить как может развиваться ИТ-сервис. Начинам с чего-то малого, практичного и понятного. Используем. Зреем и осознаем необходимость в новых функциях. Внедряем новые функции, не порушив старые, давая ценность бизнесу.

Это и есть реальное партнерство ИТ и бизнеса.

Про управление рисками и аудит

----------------------------------------------------

Возможно, кто-то из вас задавался вопросами - Что такое управление рисками? Как работать с рисками? Что такое внутренний контроль и чем он отличается от аудита?

А может бы вы слышали и хотите узнать чуть подробнее про концепт 4-х линий защиты юридического лица?

Первая линия - предотвращения беды силами бизнеса\самих исполнителей. Вторая линия - управления рисками. Вторая линия помогает первой безопасно достигать своих целей. Третья линия – это внутренний аудит. Третья линия проверяет, что первая и вторая линии делают все правильно. Четвертая линия - внешний аудит. Дорогая и не частая история )

Мой коллега Максим Торнов в своем интервью разложил все по полочкам. Рекомендую к просмотру )

https://vkvideo.ru/video-232521197_456239017

В одном клубе, в котором я состою, есть раздел "Книжная полка". Суть в том, что члены клуба обсуждают то, что читали, обмениваются опытом, мнениями и ставят цель какую книгу будем читать в следующем месяце. Целью на сентябрь была книга Владимира Тарасова "Искусство управленческой борьбы".

Кто не знает, Владимир Тарасов известный человек, основатель т.н. "Таллинской Школы Менеджеров", которая считается первой бизнес-школой в СССР, а потом и в России.

Делюсь с вами мнением об этой книге. Книга вызвала смешанные чувства и скорее не понравилась. Свой труд автор условно разбил на три части. Немного расскажу про третью и первую, и пропущу вторую часть.

В третьей части Владимир Тарасов приводит в качестве примеров китайские стратагемы. Почему он это сделал стало понятно из интервью, в котором он говорит, что обучение в армии самое эффективное. Потому что нерадивые военные ученики не выживают. Но сложилось впечатление, что в книгу это добавили, чтобы увеличить объем. Если данная тематика вызывает интерес, то лучше читать первоисточник.

А вот первая часть показалась интересной. В качестве отправной точки используется идея философа Артура Шопенгауэра о том, что мир для нас является лишь нашим представлением. Из этого следует, что у каждого человека своя, уникальная картина мира. Проще говоря – мир у каждого свой и это необходимо учитывать при общении и взаимодействием с людьми.

Субъективность — ключ к пониманию: Главный посыл заключается в том, что в социальном взаимодействии мы имеем дело не с объективной реальностью, а с субъективными "картинами мира" других людей. Успех в коммуникации, убеждении и влиянии напрямую зависит от способности понять и работать с этой субъективностью, а не игнорировать ее.

Гибкость важнее правоты: Автор утверждает, что жесткое навязывание своей "правильной" картины мира контрпродуктивно. Гораздо эффективнее быть гибким и адаптивным — как в попытках повлиять на других, так и в готовности изменять собственное мировоззрение под влиянием нового опыта.

Влияние на других: Чтобы изменить чью-то точку зрения, нельзя действовать силой ("продавливать"). Вместо этого нужно сначала "присоединиться" к чужой картине мира, понять ее и лишь затем плавно и постепенно направлять человека в нужную сторону. Для этого используются такие методы, как задавание уточняющих вопросов, перехват инициативы и возложение ответственности.

Управление своей картиной мира: Картина мира взрослого человека — целостная, в отличие от фрагментированной детской. Эта целостность позволяет предвидеть последствия, но делает ее менее гибкой. Поэтому важно быть готовым к "неожиданностям" и позволять им корректировать свои взгляды, чтобы не стать скучным и предсказуемым.

Принципы принятия решений: Владимир Тарасов вводит метафорическое деление понятий на "твердое" (настоящее, стоящее) и "пустое" (не стоящее, ложное). Утверждается, что любое сочетание "твердого" с "пустым" в итоге дает "пустое". Правильное решение попутно решает и другие проблемы, в то время как неправильное — порождает новые. Особо подчеркивается, что неэтичные моменты в любом деле — это "пустое", способное разрушить всю конструкцию.

Этика — это практично: Отказ от этических компромиссов подается не как морализаторство, а как прагматичный принцип. Неэтичные действия рассматриваются как структурные слабости ("пустое"), которые делают любую, даже самую продуманную стратегию, уязвимой для разрушения.

Социальное взаимодействие: Для адекватного восприятия реальности необходимо понимать картины мира других людей. Это достигается через внимательность, наблюдение и правильные вопросы. Также даются советы по поведению: экономно демонстрировать свои способности и обращать внимание на мелочи, так как они выдают истинный уровень мастерства и опыта оппонента.

Краткое резюме – читать или не читать? Обязательно к прочтению. Картина жизни у каждого своя и данная книга обязательно дополнит вашу, сделав ее еще сложнее )

Быстрое погружение для тех, кто хочет соприкоснуться с темой мотивации. Понять себя. Возможно, понять коллег.

Советский и российский социолог В.И. Герчиков разработал теорию мотивации, которую очень кратко можно описать следующим образом.

Работники условно делятся по пяти типам мотивации (инструментальная, профессиональная, патриотическая, хозяйская и люмпенизированная) и различении двух ключевых осей: мотивации достижения (работник стремится к материальным и нематериальным поощрениям) и мотивации избегания наказания, а также активного и пассивного трудового поведения. Пересечение этих осей формирует четыре группы сотрудников с разным поведением и мотивацией на рабочем месте.

Инструментальный тип - Деньги. Работа сама по себе не ценность, а инструмент для получения денег. Интересует только цена труда.

Профессиональный тип - Содержание работы. Хочет решать сложные задачи, развиваться, быть признанным экспертом. Ценит свободу действий.

Патриотический тип - Идея и команда. Важно быть частью общего дела, нужна общественная значимость и признание лидера.

Хозяйский тип - Власть и свобода. Хочет самостоятельно решать задачи, не терпит контроля, готов брать полную ответственность.

Люмпенизированный тип - Минимум усилий. Главное — не переработать и избежать наказания. Низкая квалификация, низкие амбиции.

Обычно у человека есть один доминирующий тип и один-два второстепенных. Тесты Герчикова (Motype) показывают профиль в процентах.

Данная модель позволяет руководителям выбирать правильные способы стимулирования разных типов сотрудников, повышая эффективность работы команды.

Я лишь очень кратко подсветил важную тему, кому интересно знает в какую сторону копать )

Также рекомендую книгу С.В. Ивановой “Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?“

Развитие — это всегда преодоление обстоятельств и самого себя. И суровая правда заключается в том, что люди не хотят учиться. Причины всегда звучат убедительно: слишком тяжело осваивать новое, катастрофически не хватает времени, или же просто лень. Человеческий мозг стремится экономить энергию, и это абсолютно естественный и нормальный процесс.

Частично понять механику этого сопротивления, можно, посмотрев на две плоскости, в которых мы существуем:

- Внутренняя среда: наши текущие навыки, укоренившиеся привычки и личная зона комфорта.
- Внешняя среда: рабочие процессы, новые технологии, коллеги, требования рынка и компании.

Когда эти две среды находятся в полном равновесии, у человека возникает логичный вопрос: «Если у меня и так всё хорошо, зачем мне напрягаться? Как именно эти новые знания изменят мою жизнь прямо сейчас?». Сотрудник, который годами выполняет понятные задачи с помощью одних и тех же инструментов, не видит никакого смысла в развитии.

Но что делать, если вы — руководитель, и вашей команде необходимо двигаться вперед?

Уговоры и мотивационные беседы в таких случаях работают слабо. Один из возможных управленческих инструментов — целенаправленное изменение внешней среды вокруг сотрудника.

Вы не можете напрямую заставить человека захотеть учиться, но вы можете создать условия, в которых не учиться станет физически невозможно.

Искусственное изменение внешней среды мгновенно делает старую, привычную модель работы крайне дискомфортной.

Оказавшись в этих условиях, сотрудник встает перед жестким, но честным выбором. Либо он начинает активно учиться, адаптируется к новым реалиям и растет вместе с компанией, либо он покидает свое рабочее место, освобождая его для тех, кто готов к изменениям.