Повышение — не награда за старание. Это проект
Вы можете брать дополнительные задачи, подменять начальника, проходить обучение, тянуть сложные проекты.
Но повышение всё равно достанется другому.
Потому что повышение — это не награда за старание.
Это изменение.
А любое изменение вызывает у разных людей разные реакции.
❌ Ваш непосредственный руководитель может быть доволен вами как сильным подчиненным — и не хотеть вас отпускать.
❌Руководитель выше может просто не знать, что вы готовы к новой роли.
❌Коллеги из другого подразделения могут быть не уверены, что вы сможете организовать работу для решения их вопросов.
❌Кто-то сомневается, справитесь ли вы.
❌Кто-то не понимает, зачем вообще менять сложившийся порядок.
И пока вы просто «хорошо работаете», все эти причины остаются незамеченными.
Поэтому к получению повышения стоит относиться как к изменению или проекту.
И применять соответствующие инструменты.
Сначала понять:
— кто реально влияет на решение о вашем назначении;
— чья поддержка нужна;
— какие у людей могут быть сомнения, потери или возражения;
— что именно они должны увидеть и услышать, чтобы поддержать вас.
А потом — последовательно с этим работать.
Не ждать, пока кто-то сам заметит вашу готовность.
Не пытаться понравиться всем подряд.
Не надеяться, что очередной курс или дополнительная задача автоматически приведут к должности.
А выстроить путь к решению: через нужных людей, снятие их сомнений и нормальную коммуникацию.
Именно этому посвящён модуль «Получение поддержки».
В нём разбираем три инструмента, которые работают и для получения повышения и для проектов и для других изменений:
1️⃣ Анализ стейкхолдеров — как определить людей, которые влияют на нужный вам результат, и понять, чья поддержка действительно нужна.
2️⃣ Change Management — как увидеть сопротивление, убрать препятствия и вовлечь людей в нужные действия.
3️⃣ Управление коммуникациями — как выстроить коммуникации, чтобы донести нужные сообщения.
У меня есть сейчас возможность взять 2х желающих в индивидуальную работу. Также собираю одну мини-группу.
На картинке отзывы двоих из тех, кто уже прошел этот модуль.
Заполняйте анкету и стартуем!
Жду вас! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#статьруководителем #роструководителя
Вы можете брать дополнительные задачи, подменять начальника, проходить обучение, тянуть сложные проекты.
Но повышение всё равно достанется другому.
Потому что повышение — это не награда за старание.
Это изменение.
А любое изменение вызывает у разных людей разные реакции.
❌ Ваш непосредственный руководитель может быть доволен вами как сильным подчиненным — и не хотеть вас отпускать.
❌Руководитель выше может просто не знать, что вы готовы к новой роли.
❌Коллеги из другого подразделения могут быть не уверены, что вы сможете организовать работу для решения их вопросов.
❌Кто-то сомневается, справитесь ли вы.
❌Кто-то не понимает, зачем вообще менять сложившийся порядок.
И пока вы просто «хорошо работаете», все эти причины остаются незамеченными.
Поэтому к получению повышения стоит относиться как к изменению или проекту.
И применять соответствующие инструменты.
Сначала понять:
— кто реально влияет на решение о вашем назначении;
— чья поддержка нужна;
— какие у людей могут быть сомнения, потери или возражения;
— что именно они должны увидеть и услышать, чтобы поддержать вас.
А потом — последовательно с этим работать.
Не ждать, пока кто-то сам заметит вашу готовность.
Не пытаться понравиться всем подряд.
Не надеяться, что очередной курс или дополнительная задача автоматически приведут к должности.
А выстроить путь к решению: через нужных людей, снятие их сомнений и нормальную коммуникацию.
Именно этому посвящён модуль «Получение поддержки».
В нём разбираем три инструмента, которые работают и для получения повышения и для проектов и для других изменений:
1️⃣ Анализ стейкхолдеров — как определить людей, которые влияют на нужный вам результат, и понять, чья поддержка действительно нужна.
2️⃣ Change Management — как увидеть сопротивление, убрать препятствия и вовлечь людей в нужные действия.
3️⃣ Управление коммуникациями — как выстроить коммуникации, чтобы донести нужные сообщения.
Что происходит внутри модуля?
Начинаете с заполнения анкеты.
Дальше мы встречаемся в Zoom и уточняем Ваши цели при прохождении модуля. Как я говорил они могут быть очень разными - сделать проект, получить повышение или новую должность, провести непопулярное изменение.
Если вы выбрали прохождение в индивидуальном режиме, то дальше:
🔹Я вам даю инструменты (это чек-листы, инструкции и рабочие таблицы), видео- и другие материалы
🔹Поэтапно, по мере применения, разбираем, как это работает для вашей ситуации
🔹 В течение 1-2 месяцев (каждый идет в своем темпе) вы делаете много работы по решению вашей задачи с применением инструментов. И много домашних заданий
🔹Количество наших встреч не ограничено. На них мы разбираем вашу ситуацию, как применяете инструменты, что достигли, даю обратную связь и рассказываю то, что негде прочитать. Готовим и прогоняем по ролям сложные разговоры. Между встречами отвечаю на ваши вопросы.
В итоге вы:
🔹 решаете вашу задачу
🔹получаете навыки и инструменты, позволяющие аналогично разрешить другие ситуации самостоятельно
Модуль также можно пройти в мини-группе 3-5 человек.
У меня есть сейчас возможность взять 2х желающих в индивидуальную работу. Также собираю одну мини-группу.
На картинке отзывы двоих из тех, кто уже прошел этот модуль.
Заполняйте анкету и стартуем!
Жду вас! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#статьруководителем #роструководителя
🔥6👍5❤1👻1
Вы вроде делегируете. Почему загрузка всё равно растёт?
Иногда руководитель честно делегирует задачи.
Не изображает делегирование, не играет в «я сам быстрее сделаю», а действительно отдаёт работу сотрудникам.
Причём сотрудники даже приносят результат.
Не идеально, но нормально.
Где-то уже на хорошем уровне самостоятельности: им объяснили задачу, они пошли, сделали, принесли готовое.
Казалось бы, руководителю должно стать легче.
А легче не становится.
Иногда даже наоборот: команда работает, задачи раздаются, люди что-то делают, а у руководителя в голове всё равно постоянный шум.
Почему так?
Вы отдаёте людям отдельные операции, куски, фрагменты, технические действия. А сама тема остаётся у вас в голове.
❗️Вы помните, зачем это нужно.
❗️Вы держите общий контекст.
❗️Вы собираете куски обратно.
❗️Вы понимаете, какой следующий шаг.
❗️Вы контролируете, чтобы всё не развалилось между задачами.
Формально задачи делегированы.
По факту тема всё ещё ваша.
Именно поэтому загрузка не падает.
Потому что у вас нехватка не только времени на выполнение задач. У вас дефицит фокуса внимания.
А это гораздо более дефицитный ресурс.
Проконтролировать маленькую задачу вроде бы недолго.
Две минуты здесь, пять минут там, десять минут на уточнение.
Но каждая такая задача оставляет крючок в голове.
❗️Надо помнить.
❗️Надо связать с другими задачами.
❗️Надо потом собрать.
❗️Надо не забыть, зачем вообще это делалось.
И в итоге вы вроде не делаете руками, но продолжаете тащить на себе управление всей темой.
Что с этим делать?
❗️ Попробуйте делегировать не отдельную операцию, а тему целиком.
🔹Не «собери данные по этому вопросу», а «ты ведёшь эту тему».
🔹Не «уточни у смежников вот этот кусок», а «твоя задача — довести вопрос со смежниками до понятного решения».
🔹Не «сделай три слайда», а «подготовь эту часть обсуждения: что хотим решить, какие есть варианты, где риски, что предлагаешь».
Смысл не в том, чтобы сразу отпустить человека в свободное плавание.
Наоборот.
Очень часто здесь надо временно снизить уровень делегирования, но увеличить размер того, что вы делегируете.
Это может выглядеть парадоксально.
Раньше человек выдавал результат сам.
А теперь вы чаще его контролируете.
Но разница принципиальная.
Раньше он приносил вам детали, которые вы собирали как пазл.
Теперь он учится вести тему.
И постепенно головная боль по этой теме переезжает из вашей головы в его.
Вот это и есть настоящая разгрузка.
❌ Не когда руководитель перестал делать руками отдельные операции.
✅ А когда он перестал держать в голове всю конструкцию, из которой эти операции вырастают.
Берегите внимание. Это самый дефицитный ресурс руководителя.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#делегирование #управлениебезстресса #убратьдискомфорт
Иногда руководитель честно делегирует задачи.
Не изображает делегирование, не играет в «я сам быстрее сделаю», а действительно отдаёт работу сотрудникам.
Причём сотрудники даже приносят результат.
Не идеально, но нормально.
Где-то уже на хорошем уровне самостоятельности: им объяснили задачу, они пошли, сделали, принесли готовое.
Казалось бы, руководителю должно стать легче.
А легче не становится.
Иногда даже наоборот: команда работает, задачи раздаются, люди что-то делают, а у руководителя в голове всё равно постоянный шум.
Почему так?
Есть простой тест.
Попробуйте выписать, что именно и кому вы делегируете. Прямо всё. Большие задачи, маленькие задачи, разовые поручения, просьбы «посмотри вот это», «напомни тому», «собери данные», «уточни у смежников», «подготовь кусок презентации».
Скорее всего, через полчаса устанете писать.
Может, раньше. Может, чуть позже. Зависит от личной выносливости, но она здесь не спасает.
Если список получается огромным, проблема не в том, что вы мало делегируете.
Проблема в том, что вы делегируете слишком мелко.
Вы отдаёте людям отдельные операции, куски, фрагменты, технические действия. А сама тема остаётся у вас в голове.
❗️Вы помните, зачем это нужно.
❗️Вы держите общий контекст.
❗️Вы собираете куски обратно.
❗️Вы понимаете, какой следующий шаг.
❗️Вы контролируете, чтобы всё не развалилось между задачами.
Формально задачи делегированы.
По факту тема всё ещё ваша.
Именно поэтому загрузка не падает.
Потому что у вас нехватка не только времени на выполнение задач. У вас дефицит фокуса внимания.
А это гораздо более дефицитный ресурс.
Проконтролировать маленькую задачу вроде бы недолго.
Две минуты здесь, пять минут там, десять минут на уточнение.
Но каждая такая задача оставляет крючок в голове.
❗️Надо помнить.
❗️Надо связать с другими задачами.
❗️Надо потом собрать.
❗️Надо не забыть, зачем вообще это делалось.
И в итоге вы вроде не делаете руками, но продолжаете тащить на себе управление всей темой.
Что с этим делать?
🔹Не «собери данные по этому вопросу», а «ты ведёшь эту тему».
🔹Не «уточни у смежников вот этот кусок», а «твоя задача — довести вопрос со смежниками до понятного решения».
🔹Не «сделай три слайда», а «подготовь эту часть обсуждения: что хотим решить, какие есть варианты, где риски, что предлагаешь».
Смысл не в том, чтобы сразу отпустить человека в свободное плавание.
Наоборот.
Очень часто здесь надо временно снизить уровень делегирования, но увеличить размер того, что вы делегируете.
Пусть сотрудник сначала ведёт тему на втором уровне: вы сами приходите в контрольные точки, смотрите, как он думает, как нарезает задачи, что упускает, где ошибается.
Потом переводите на третий уровень: договариваетесь о контрольных точках, и он сам приходит с вопросами, вариантами решений и статусом.
И только потом он начинает приносить результат почти без вашего участия.
Это может выглядеть парадоксально.
Раньше человек выдавал результат сам.
А теперь вы чаще его контролируете.
Но разница принципиальная.
Раньше он приносил вам детали, которые вы собирали как пазл.
Теперь он учится вести тему.
И постепенно головная боль по этой теме переезжает из вашей головы в его.
Вот это и есть настоящая разгрузка.
❌ Не когда руководитель перестал делать руками отдельные операции.
✅ А когда он перестал держать в голове всю конструкцию, из которой эти операции вырастают.
Сделайте сегодня тест - выпишите, что вы делегируете.
И поймете надо ли Вам "укрупнять" делегирование.
Берегите внимание. Это самый дефицитный ресурс руководителя.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#делегирование #управлениебезстресса #убратьдискомфорт
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5❤2🔥2💯1
Руководителю проекта иногда кажется, что руководство подразделением — это спокойнее.
И я это хорошо понимаю.
В проектной работе постоянно живёшь в изменениях.
Собрал систему управления проектом, договорился со смежниками, вытащил команду, дожал результат, сдал.
Потом короткий выдох — и всё заново.
Новый проект, новые люди, новые договорённости, новые риски, новые конфликты, новые попытки собрать управляемость из того, что дали.
В какой-то момент начинаешь смотреть в сторону управления функциональным подразделением.
Там вроде бы должно быть проще.
Люди постоянные, функция понятная, вертикаль своя, процессы уже как-то работают.
Не надо каждый раз начинать с чистого листа.
Логика понятная.
Но есть нюанс.
❌ Руководитель подразделения — это не РП, которому просто дали постоянную команду.
✅ Это другая управленческая работа.
Проектный подход, конечно, может дать подразделению хорошую динамику.
РП обычно умеет двигать задачи, видеть зависимости, работать в ограничениях, не ждать идеальных условий и собирать людей вокруг результата.
Для функциональной вертикали это часто очень полезно.
Но дальше начинаются вещи, о которых руководитель проекта мог почти не думать, даже если работал с большими командами.
1️⃣ Команда
В проекте фокус обычно на задачах и результате.
Нужно, чтобы нужные люди сделали нужную работу в нужный срок, чтобы ресурсы были выделены, смежники не потерялись, проблемы поднимались вовремя, а результат в итоге приняли.
Даже если команда большая, люди часто остаются ресурсами под проектный результат.
В подразделении так не работает.
Люди становятся вашим основным активом.
❌ И вы отвечаете уже не только за то, чтобы конкретная задача была выполнена к пятнице, а дедлайн - к концу квартала.
✅ Вы отвечаете за то, чтобы команда стабильно выдавала результат месяцами и годами.
А значит, появляется всё то, с чем РП чаще сталкивается только от случая к случаю:
развитие компетенций,
мотивация,
удержание сильных,
работа со слабыми,
найм,
увольнение,
преемственность,
распределение ролей,
атмосфера в команде.
В проекте иногда можно "дожать" задачу или веху.
В подразделении на постоянном "дожиме" команда постепенно ломается.
2️⃣ Процессы
РП часто работает внутри уже заданной проектной логики.
Есть порядок запуска, планирования, контроля, отчётности, эскалаций.
Да, эта система может быть кривой, её приходится допиливать на ходу, но обычно есть рамка, в которую можно встроиться.
В подразделении это надо организовывать самому. А еще стыковать со смежниками.
Не просто поставить задачи, а договориться, как команда работает каждый день, стабильно и эффективно решая типовые задачи и отрабатывая изменения и внештатные ситуации.
Здесь нельзя всё время ставить задачи в проектной логике: «сделай вот это к пятнице».
Процесс должен работать без Вас.
И вот здесь у сильного РП может произойти неприятное открытие.
Проектами он управлять умеет.
А стабильную работу команды как систему ещё не строил.
3️⃣ Показатели
В проекте всё более-менее понятно.
Есть цель проекта, срок, бюджет, содержание, качество, риски.
Да, всё сложно, но хотя бы понятно, вокруг чего все вертится.
В подразделении показатели живут в другом контексте.
Нужно понять:
- Что от подразделения реально ждут в системе организации.
- Как результат отдела влияет на другие функции.
- Какие показатели действительно помогают управлять работой, а какие нужны только для отчетности.
- Что можно декомпозировать до уровня сотрудников, а что надо оставить общим.
Потому что иначе начнётся оптимизация своих цифр и пострадает общий результат.
Поэтому переход из РП в руководителя подразделения — это не просто карьерный рост.
Это смена типа управленческой работы.
В проекте главный вопрос:
как довести задачу до результата в заданных ограничениях?
В подразделении вопрос другой:
как сделать так, чтобы команда стабильно давала нужный результат без постоянного ручного управления?
Именно этому посвящён модуль «Настройка команды».
И я это хорошо понимаю.
В проектной работе постоянно живёшь в изменениях.
Собрал систему управления проектом, договорился со смежниками, вытащил команду, дожал результат, сдал.
Потом короткий выдох — и всё заново.
Новый проект, новые люди, новые договорённости, новые риски, новые конфликты, новые попытки собрать управляемость из того, что дали.
В какой-то момент начинаешь смотреть в сторону управления функциональным подразделением.
Там вроде бы должно быть проще.
Люди постоянные, функция понятная, вертикаль своя, процессы уже как-то работают.
Не надо каждый раз начинать с чистого листа.
Логика понятная.
Но есть нюанс.
❌ Руководитель подразделения — это не РП, которому просто дали постоянную команду.
✅ Это другая управленческая работа.
Проектный подход, конечно, может дать подразделению хорошую динамику.
РП обычно умеет двигать задачи, видеть зависимости, работать в ограничениях, не ждать идеальных условий и собирать людей вокруг результата.
Для функциональной вертикали это часто очень полезно.
Но дальше начинаются вещи, о которых руководитель проекта мог почти не думать, даже если работал с большими командами.
1️⃣ Команда
В проекте фокус обычно на задачах и результате.
Нужно, чтобы нужные люди сделали нужную работу в нужный срок, чтобы ресурсы были выделены, смежники не потерялись, проблемы поднимались вовремя, а результат в итоге приняли.
Даже если команда большая, люди часто остаются ресурсами под проектный результат.
В подразделении так не работает.
Люди становятся вашим основным активом.
❌ И вы отвечаете уже не только за то, чтобы конкретная задача была выполнена к пятнице, а дедлайн - к концу квартала.
✅ Вы отвечаете за то, чтобы команда стабильно выдавала результат месяцами и годами.
А значит, появляется всё то, с чем РП чаще сталкивается только от случая к случаю:
развитие компетенций,
мотивация,
удержание сильных,
работа со слабыми,
найм,
увольнение,
преемственность,
распределение ролей,
атмосфера в команде.
В проекте иногда можно "дожать" задачу или веху.
В подразделении на постоянном "дожиме" команда постепенно ломается.
2️⃣ Процессы
РП часто работает внутри уже заданной проектной логики.
Есть порядок запуска, планирования, контроля, отчётности, эскалаций.
Да, эта система может быть кривой, её приходится допиливать на ходу, но обычно есть рамка, в которую можно встроиться.
В подразделении это надо организовывать самому. А еще стыковать со смежниками.
Не просто поставить задачи, а договориться, как команда работает каждый день, стабильно и эффективно решая типовые задачи и отрабатывая изменения и внештатные ситуации.
Здесь нельзя всё время ставить задачи в проектной логике: «сделай вот это к пятнице».
Процесс должен работать без Вас.
И вот здесь у сильного РП может произойти неприятное открытие.
Проектами он управлять умеет.
А стабильную работу команды как систему ещё не строил.
3️⃣ Показатели
В проекте всё более-менее понятно.
Есть цель проекта, срок, бюджет, содержание, качество, риски.
Да, всё сложно, но хотя бы понятно, вокруг чего все вертится.
В подразделении показатели живут в другом контексте.
Нужно понять:
- Что от подразделения реально ждут в системе организации.
- Как результат отдела влияет на другие функции.
- Какие показатели действительно помогают управлять работой, а какие нужны только для отчетности.
- Что можно декомпозировать до уровня сотрудников, а что надо оставить общим.
Потому что иначе начнётся оптимизация своих цифр и пострадает общий результат.
Поэтому переход из РП в руководителя подразделения — это не просто карьерный рост.
Это смена типа управленческой работы.
В проекте главный вопрос:
как довести задачу до результата в заданных ограничениях?
В подразделении вопрос другой:
как сделать так, чтобы команда стабильно давала нужный результат без постоянного ручного управления?
Именно этому посвящён модуль «Настройка команды».
👍4❤1💯1👻1
МОДУЛЬ " НАСТРОЙКА КОМАНДЫ"
В модуле "Настройка команды" разбираем три инструмента.
1️⃣ Кто — дизайн команды
Схемы и алгоритмы дизайна команды, позволяющие сделать так, чтобы каждый сотрудник понимал ваши цели, что нужно от него для их достижения и как это повлияет на его жизнь и личные цели
2️⃣ Что — система показателей
Схемы и алгоритмы построения системы показателей, позволяющие сориентировать команду любого размера на нужный вам результат
3️⃣ Как — самоорганизация команды
Алгоритм и схема самоорганизации работы команды без ручного управления по методу «процесс как контракт»
Что происходит внутри модуля?
Начинаете с заполнения анкеты.
Дальше мы встречаемся в Zoom и уточняем Ваши цели при прохождении модуля. Как я говорил они могут быть очень разными - сделать проект, получить повышение или новую должность, провести непопулярное изменение.
Если вы выбрали прохождение в индивидуальном режиме, то дальше:
🔹Я вам даю инструменты (это чек-листы, инструкции и рабочие таблицы), видео- и другие материалы
🔹Поэтапно, по мере применения, разбираем, как это работает для вашей ситуации
🔹 В течение 1-2 месяцев (каждый идет в своем темпе) вы делаете много работы по решению вашей задачи с применением инструментов. И много домашних заданий
🔹Количество наших встреч не ограничено. На них мы разбираем вашу ситуацию, как применяете инструменты, что достигли, даю обратную связь и рассказываю то, что негде прочитать. Готовим и прогоняем по ролям сложные разговоры. Между встречами отвечаю на ваши вопросы.
В итоге вы:
🔹 решаете вашу задачу
🔹получаете навыки и инструменты, позволяющие аналогично разрешить другие ситуации самостоятельно
Модуль также можно пройти в мини-группе 3-5 человек.
У меня есть сейчас возможность взять 2х желающих в индивидуальную работу. Также собираю одну мини-группу.
Заполняйте анкету и стартуем!
Жду вас! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#статьруководителем #роструководителя #управлениебезстресса
✍6👍2❤1
Сотрудник не соответствует ожиданиям. Что делать?
Если у вас выстроен двойной цикл обратной связи, то большой драмы здесь обычно нет.
Проблема начинается в другой ситуации.
Когда руководитель долго копил раздражение, молчал, надеялся, что «сам поймёт», закрывал глаза, переделывал за сотрудником, жаловался внутри себя, а потом внезапно решил:
«Всё. Он не соответствует ожиданиям».
Тут начинается сложный разговор.
Потому что для руководителя история может длиться уже полгода, а для сотрудника она начинается прямо сейчас.
Руководитель уже мысленно несколько раз его уволил, а сотрудник ещё даже не понял, что происходит.
Поэтому в такой ситуации не самый лучший способ сразу заходить с позиции:
«Ты не соответствуешь нашим ожиданиям».
Формально это может быть правдой.
Но это слабый вход: "А что до сих пор молчали-то?"
Лучше начать с разговора об ожиданиях.
Причём не только ваших ожиданиях от сотрудника, но и его ожиданиях от компании, роли, задач, руководителя, условий работы.
Очень часто именно там всплывают неожиданности.
И тогда его «несоответствие ожиданиям» может оказаться не связано с низкой квалификацией или плохим отношением к работе.
Это может быть результатом того, что ожидания с самого начала не были выровнены.
Или обещания не были выполнены.
Или ситуация изменилась, но об этом ему не сказали.
Поэтому я бы начинал разговор примерно так:
«Мне важно сверить наши ожидания по твоей роли и работе. Сначала хочу понять, как ты сам видишь ситуацию: что ты ожидаешь от компании, что сейчас получается, что не получается, что устраивает, что не устраивает, где ты видишь расхождение».
И только после этого переходил бы к ожиданиям компании и руководителя.
Потому что если дать человеку высказаться первым, вы можете обнаружить важные вещи до того, как начнёте предъявлять претензии.
Иногда после этого разговор о несоответствии пойдёт совсем по-другому.
Не в логике «ты нам не подходишь», а в логике:
«У нас действительно разъехались ожидания. Давай смотреть, можно ли это собрать обратно».
А иногда станет понятно, что собрать уже нельзя.
И это тоже результат.
Но тогда решение о расставании будет не внезапным, а следствием честного разговора и понятной логики.
Конечно, если сотрудник молчит, руководителю придётся говорить первым.
Но даже в этом случае лучше говорить не только про претензии, а про сверку ожиданий:
что от роли требуется;
что сейчас не получается;
какие последствия это создаёт;
что должно измениться;
в какие сроки;
как вы поймёте, что ситуация исправляется.
По сути, если раньше двойной цикл обратной связи не был выстроен, вы начинаете его с этого разговора.
Поздно, но лучше поздно, чем никогда.
И дальше уже надо смотреть, что происходит и давать обратную связь в моменте по каждой задаче и эпизоду.
Иногда человек включается, ожидания выравниваются, проблема решается.
Иногда становится понятно, что нет и не будет.
Но тогда у вас уже совсем другая ситуация, понятная для обоих сторон.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#статьруководителем #роструководителя #обратнаясвязь
Если у вас выстроен двойной цикл обратной связи, то большой драмы здесь обычно нет.
Вы видите расхождения с вашими требованиями, обсуждаете их, фиксируете ожидания, даёте обратную связь, договариваетесь о корректирующих действиях и смотрите, что меняется.
В результате:
🔹Либо человек не соответствует ожиданиям, вы это фиксируете и вместе определяете, что именно должно измениться.
🔹Либо вы уже всё это фиксировали, корректирующие действия были понятны, сроки прошли, результата нет — и тогда вы переходите к расставанию.
Неприятно, но прозрачно.
Сюрприза для сотрудника быть не должно.
Проблема начинается в другой ситуации.
Когда руководитель долго копил раздражение, молчал, надеялся, что «сам поймёт», закрывал глаза, переделывал за сотрудником, жаловался внутри себя, а потом внезапно решил:
«Всё. Он не соответствует ожиданиям».
Тут начинается сложный разговор.
Потому что для руководителя история может длиться уже полгода, а для сотрудника она начинается прямо сейчас.
Руководитель уже мысленно несколько раз его уволил, а сотрудник ещё даже не понял, что происходит.
Поэтому в такой ситуации не самый лучший способ сразу заходить с позиции:
«Ты не соответствуешь нашим ожиданиям».
Формально это может быть правдой.
Но это слабый вход: "А что до сих пор молчали-то?"
Лучше начать с разговора об ожиданиях.
Причём не только ваших ожиданиях от сотрудника, но и его ожиданиях от компании, роли, задач, руководителя, условий работы.
Очень часто именно там всплывают неожиданности.
Сотруднику обещали одну задачу как временную, а она стала постоянной.
Договорились об одной роли, а по факту он делает другую.
Приглашали на развитие, а загрузили рутиной.
Обещали поддержку, а оставили одного.
Дали ответственность, но не дали полномочий.
Или наоборот — человек сам себе представлял работу совсем иначе, а вы даже не знали, что у него в голове была другая картинка.
И тогда его «несоответствие ожиданиям» может оказаться не связано с низкой квалификацией или плохим отношением к работе.
Это может быть результатом того, что ожидания с самого начала не были выровнены.
Или обещания не были выполнены.
Или ситуация изменилась, но об этом ему не сказали.
Поэтому я бы начинал разговор примерно так:
«Мне важно сверить наши ожидания по твоей роли и работе. Сначала хочу понять, как ты сам видишь ситуацию: что ты ожидаешь от компании, что сейчас получается, что не получается, что устраивает, что не устраивает, где ты видишь расхождение».
И только после этого переходил бы к ожиданиям компании и руководителя.
Потому что если дать человеку высказаться первым, вы можете обнаружить важные вещи до того, как начнёте предъявлять претензии.
Иногда после этого разговор о несоответствии пойдёт совсем по-другому.
Не в логике «ты нам не подходишь», а в логике:
«У нас действительно разъехались ожидания. Давай смотреть, можно ли это собрать обратно».
А иногда станет понятно, что собрать уже нельзя.
И это тоже результат.
Но тогда решение о расставании будет не внезапным, а следствием честного разговора и понятной логики.
Конечно, если сотрудник молчит, руководителю придётся говорить первым.
Но даже в этом случае лучше говорить не только про претензии, а про сверку ожиданий:
что от роли требуется;
что сейчас не получается;
какие последствия это создаёт;
что должно измениться;
в какие сроки;
как вы поймёте, что ситуация исправляется.
По сути, если раньше двойной цикл обратной связи не был выстроен, вы начинаете его с этого разговора.
Поздно, но лучше поздно, чем никогда.
И дальше уже надо смотреть, что происходит и давать обратную связь в моменте по каждой задаче и эпизоду.
Иногда человек включается, ожидания выравниваются, проблема решается.
Иногда становится понятно, что нет и не будет.
Но тогда у вас уже совсем другая ситуация, понятная для обоих сторон.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#статьруководителем #роструководителя #обратнаясвязь
👍5💯2
Команда мечты руководителю не нужна
Звучит странно, потому что про это написано много красивых вещей.
Команда мечты.
Идеальные люди.
Максимальная эффективность.
Общие ценности.
Корпоративный дух.
Но в реальной работе всё обычно проще и жёстче.
Руководителю нужна не абстрактно лучшая команда.
Ему нужна команда, которая достигает его целей.
Причём не из тех людей, которых он хотел бы получить в идеальном мире, а из тех, кого реально может привлечь, удержать и включить в работу под свои задачи.
В большинстве ситуаций руководитель может собрать рабочую команду из тех людей, которые у него уже есть или которых он реально может получить.
Да, иногда нужны замены.
Как в любом спорте.
Кто-то не тянет, кто-то не хочет, кто-то системно ломает работу.
Но очень редко проблема решается полной заменой команды.
Гораздо чаще проблема в том, что людей никто нормально не собрал вокруг цели.
❗️ И вот здесь начинается самое важное.
Построение команды начинается не с регламентов, не с KPI и даже не с красивой цели на слайде.
Оно начинается с человеческих отношений.
Но не в смысле «давайте дружить, пить пиво после работы и ходить на корпоративы».
Это вообще не обязательно создаёт команду.
✅ Для команды нужны человеческие отношения в рабочем контексте.
Руководителю нужно понимать человека именно как участника работы.
🔹 Зачем он здесь.
🔹Что ему важно.
🔹Где он хочет расти.
🔹Чего боится.
🔹Что считает справедливым.
🔹Что для него нормальная нагрузка.
🔹Что его раздражает.
🔹Где он готов делать больше, а где будет саботировать, даже если вслух согласится.
Не из любопытства.
А потому что без этого вы не сможете связать его личную логику с вашей управленческой целью.
Схема на самом деле простая.
Вот тогда команда начинает собираться.
Дальше уже можно говорить про цели организации, стратегию, показатели и всё остальное.
Но здесь тоже есть важный нюанс.
Цели организации — это не священный текст на каменных табличках.
Чаще всего это продукт баланса интересов наверху: собственников, топов, рынка, клиентов, ограничений, текущей ситуации.
Сегодня баланс один, завтра другой.
Поэтому бессмысленно пытаться навсегда привязать команду к абстрактным формальным целям.
Руководителю нужно уметь делать другое.
Он получает цели сверху, переводит их на язык своей команды и выстраивает работу так, чтобы люди двигались в нужную сторону.
Не просто услышали цель.
А поняли, что именно теперь должно измениться в их работе.
Что от них требуется.
И что они получат в качестве ответа на свое "Зачем я это буду делать?"
Если вы первое лицо компании, ваши цели практически и есть цели организации.
Если вы руководитель подразделения, проекта или направления, то вы работаете внутри баланса интересов ключевых заинтересованных сторон, транслируя его в цели команды, которая их достигает.
Команда не должна быть мечтой, а должна быть собрана под цель.
А дальше этой команде нужно создать среду, в которой она сможет работать.
- оцифровать цели,
- договориться о правилах взаимодействия,
- выстроить показатели,
- описать процессы как рабочие договорённости, а не как мёртвые регламенты.
Именно этому посвящён модуль «Настройка команды».
У меня есть сейчас возможность взять 2х желающих в индивидуальную работу. Также собираю одну мини-группу.
Заполняйте анкету и стартуем!
Жду вас! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#статьруководителем #роструководителя #управлениебезстресса
Звучит странно, потому что про это написано много красивых вещей.
Команда мечты.
Идеальные люди.
Максимальная эффективность.
Общие ценности.
Корпоративный дух.
Но в реальной работе всё обычно проще и жёстче.
Руководителю нужна не абстрактно лучшая команда.
Ему нужна команда, которая достигает его целей.
Причём не из тех людей, которых он хотел бы получить в идеальном мире, а из тех, кого реально может привлечь, удержать и включить в работу под свои задачи.
Для игры с соседним двором странно покупать игроков из лучших клубов мира.
В управлении то же самое.
Не надо фантазировать про идеальный пазл, где каждый человек на своём месте, все мотивированы, все сильные, все самостоятельные, все хотят одного и того же.
Так почти не бывает.
И не нужно.
В большинстве ситуаций руководитель может собрать рабочую команду из тех людей, которые у него уже есть или которых он реально может получить.
Да, иногда нужны замены.
Как в любом спорте.
Кто-то не тянет, кто-то не хочет, кто-то системно ломает работу.
Но очень редко проблема решается полной заменой команды.
Гораздо чаще проблема в том, что людей никто нормально не собрал вокруг цели.
Построение команды начинается не с регламентов, не с KPI и даже не с красивой цели на слайде.
Оно начинается с человеческих отношений.
Но не в смысле «давайте дружить, пить пиво после работы и ходить на корпоративы».
Это вообще не обязательно создаёт команду.
Можно прекрасно веселиться вместе вечером, а утром снова работать как случайный набор людей, у каждого из которых своя игра.
Знать, как зовут кошку сотрудника, куда он ездит в отпуск и когда гуляет с собакой, но вообще не понимать, зачем он работает, чего он хочет от этой работы, что его устраивает, что бесит, за что он готов включаться, а где будет тихо сопротивляться.
✅ Для команды нужны человеческие отношения в рабочем контексте.
Руководителю нужно понимать человека именно как участника работы.
🔹 Зачем он здесь.
🔹Что ему важно.
🔹Где он хочет расти.
🔹Чего боится.
🔹Что считает справедливым.
🔹Что для него нормальная нагрузка.
🔹Что его раздражает.
🔹Где он готов делать больше, а где будет саботировать, даже если вслух согласится.
Не из любопытства.
А потому что без этого вы не сможете связать его личную логику с вашей управленческой целью.
Схема на самом деле простая.
Вы помогаете человеку ответить на вопрос:
«Зачем мне здесь работать и включаться?»
А он после этого начинает делать то, что нужно вам.
Потому что он понял своё место в системе и увидел связь между вашими целями и своей жизнью.
Вот тогда команда начинает собираться.
Дальше уже можно говорить про цели организации, стратегию, показатели и всё остальное.
Но здесь тоже есть важный нюанс.
Цели организации — это не священный текст на каменных табличках.
Чаще всего это продукт баланса интересов наверху: собственников, топов, рынка, клиентов, ограничений, текущей ситуации.
Сегодня баланс один, завтра другой.
Поэтому бессмысленно пытаться навсегда привязать команду к абстрактным формальным целям.
Руководителю нужно уметь делать другое.
Он получает цели сверху, переводит их на язык своей команды и выстраивает работу так, чтобы люди двигались в нужную сторону.
Не просто услышали цель.
А поняли, что именно теперь должно измениться в их работе.
Что от них требуется.
И что они получат в качестве ответа на свое "Зачем я это буду делать?"
Если вы первое лицо компании, ваши цели практически и есть цели организации.
Если вы руководитель подразделения, проекта или направления, то вы работаете внутри баланса интересов ключевых заинтересованных сторон, транслируя его в цели команды, которая их достигает.
Команда не должна быть мечтой, а должна быть собрана под цель.
А дальше этой команде нужно создать среду, в которой она сможет работать.
- оцифровать цели,
- договориться о правилах взаимодействия,
- выстроить показатели,
- описать процессы как рабочие договорённости, а не как мёртвые регламенты.
Именно этому посвящён модуль «Настройка команды».
В модуле "Настройка команды" разбираем три инструмента.
1️⃣ Кто — дизайн команды
Схемы и алгоритмы дизайна команды, позволяющие сделать так, чтобы каждый сотрудник понимал ваши цели, что нужно от него для их достижения и как это повлияет на его жизнь и личные цели
2️⃣ Что — система показателей
Схемы и алгоритмы построения системы показателей, позволяющие сориентировать команду любого размера на нужный вам результат
3️⃣ Как — самоорганизация команды
Алгоритм и схема самоорганизации работы команды без ручного управления по методу «процесс как контракт»
Что происходит внутри модуля?
Начинаете с заполнения анкеты.
Дальше мы встречаемся в Zoom и уточняем Ваши цели при прохождении модуля. Как я говорил они могут быть очень разными - выстроить команду под проект,настроить работу получив новую должность и команду, наладить работу в изменившейся ситуауции, "пересобрать" команду под новые амбициозные задачи.
Если вы выбрали прохождение в индивидуальном режиме, то дальше:
🔹Я вам даю инструменты (это чек-листы, инструкции и рабочие таблицы), видео- и другие материалы
🔹Поэтапно, по мере применения, разбираем, как это работает для вашей ситуации
🔹 В течение 1-2 месяцев (каждый идет в своем темпе) вы делаете много работы по решению вашей задачи с применением инструментов. И много домашних заданий
🔹Количество наших встреч не ограничено. На них мы разбираем вашу ситуацию, как применяете инструменты, что достигли, даю обратную связь и рассказываю то, что негде прочитать. Готовим и прогоняем по ролям сложные разговоры. Между встречами отвечаю на ваши вопросы.
В итоге вы:
🔹 решаете вашу задачу
🔹получаете навыки и инструменты, позволяющие аналогично разрешить другие ситуации самостоятельно
Модуль также можно пройти в мини-группе 3-5 человек.
У меня есть сейчас возможность взять 2х желающих в индивидуальную работу. Также собираю одну мини-группу.
Заполняйте анкету и стартуем!
Жду вас! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#статьруководителем #роструководителя #управлениебезстресса
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6🔥3💯3👻1
А что, так можно было?
Меня недавно удивила одна вещь.
В последних 4–5 отзывах, которые я получил, почти в каждом звучало слово «уверенность». Причём иногда не как приятный побочный эффект, а как главный результат нашей работы.
И я задумался: что я на самом деле даю как наставник?
Понятно, что есть инструменты, схемы, алгоритмы, разборы ситуаций. Есть новые знания и навыки. Есть конкретные решения по задачам, с которыми человек приходит.
Но, похоже, очень часто главный результат в другом.
Человек и так многое чувствует правильно.
Интуитивно.
Просто не уверен, что так можно.
У меня самого этот путь занял несколько лет.
Я тоже в какой-то момент искал правильные способы. Потом видел, как они ломаются о живую организацию. Потом откатывался назад к вопросам, контексту, интересам, людям, договорённостям. Потом снова пытался найти универсальный ответ.
И только через несколько циклов понял:
так и надо.
❗️ Не существует одного правильного подхода вне ситуации.
Есть задача, контекст, люди, интересы, ограничения, критерии принятия решения и то, во что конкретная организация готова поверить.
С этим и надо работать.
А теперь самое интересное.
Иногда человеку можно объяснить это за одну встречу.
И у него буквально происходит:
«А что, так можно было?»
Да.
Так можно было.
Можно не насиловать себя попыткой стать носителем единственно правильной методики. Можно не изображать железобетонную уверенность там, где нормальный профессионал сначала должен разобраться. Можно не спорить с системой, а понять, по каким правилам она принимает решения, и собрать решение так, чтобы оно прошло.
Это классический пример того, зачем нужен наставник.
Потому что таких вопросов десятки.
Иногда сотни.
Не только про финансовые модели.
Про повышение.
Про работу со стейкхолдерами.
Про конфликты.
Про делегирование.
Про команду.
Про коммуникации.
Про офисную политику.
Про сложные разговоры.
Про переход на новый уровень ответственности.
Человек часто уже чувствует верное направление. Но не понимает, можно ли так действовать. Не видит границ. Не знает, где нормально, а где опасно. Не понимает, что в его ситуации является профессиональным подходом, а что просто красивой теорией из книжки.
И здесь наставник нужен не только для того, чтобы «дать инструмент».
Инструментов сейчас можно набрать сколько угодно.
Вопрос в другом.
Как понять, какой инструмент уместен именно здесь?
Где его применять, а где он только навредит?
Что можно упростить?
Где не надо героически страдать?
Какой путь на самом деле короче?
Фраза «а что, так можно было?» часто открывает очень короткий маршрут.
Человек вдруг видит решение, которое раньше даже не рассматривал. Потому что считал его неправильным, слишком простым, недостаточно профессиональным или «ну так же не делают».
А опытные люди знают: делают.
Просто об этом редко пишут в учебниках.
Потому что это знание оплачено годами опыта, ошибками, потерями, проваленными разговорами, сорванными согласованиями, неудачными проектами и собственными шишками.
И можно, конечно, пройти весь этот путь самому.
Потыкаться несколько лет, набрать своих ошибок, потерять время, разочароваться, откатиться, снова попробовать, опять ошибиться и в какой-то момент прийти к рабочей логике.
А можно пройти этот путь быстрее.
Не потому что наставник скажет вам волшебную фразу, и всё сразу изменится.
Так это не работает.
Сказанное в лоб часто не воспринимается.
Настоящая работа начинается, когда мы создаём ситуацию, в которой вы сами приходите к нужному выводу. Просто не за несколько лет, а за неделю. Иногда за одну встречу.
Вы пробуете определённые вещи, видите результат, сравниваете, задаёте вопросы, получаете обратную связь — и вдруг понимаете, как это устроено.
И это уже не чужой совет.
Это ваше понимание.
Именно так я строю индивидуальную работу.
Мы не берём абстрактную программу «для всех». Сначала разбираем вашу ситуацию: где вы сейчас, что хотите получить, что не получается, где есть напряжение, где не хватает уверенности, где вы упёрлись в потолок или ходите по кругу.
Дальше я собираю работу под ваш запрос.
Где-то даю инструменты и алгоритмы. Где-то разбираем конкретные разговоры. Где-то смотрим на вашу управленческую систему. Где-то вскрываем ошибки в логике. Где-то оказывается, что вам не нужно учиться ещё три месяца, а нужно просто разрешить себе действовать иначе.
Разберём вашу ситуацию и посмотрим, где там может быть ваше:
«А что, так можно было?»
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#роструководителя #управлениебезстресса #наставничество
Меня недавно удивила одна вещь.
В последних 4–5 отзывах, которые я получил, почти в каждом звучало слово «уверенность». Причём иногда не как приятный побочный эффект, а как главный результат нашей работы.
И я задумался: что я на самом деле даю как наставник?
Понятно, что есть инструменты, схемы, алгоритмы, разборы ситуаций. Есть новые знания и навыки. Есть конкретные решения по задачам, с которыми человек приходит.
Но, похоже, очень часто главный результат в другом.
Человек и так многое чувствует правильно.
Интуитивно.
Просто не уверен, что так можно.
Например, он видит, что финансовая модель проекта сильно зависит от ситуации. Что в одной компании верят в одни цифры, в другой — в другие. Что где-то важна NPV, где-то срок окупаемости, где-то бюджетный эффект, где-то политическое обоснование, а где-то вообще главное — чтобы модель была понятна тому, кто принимает решение.
Он это видит.
Но его это пугает.
Потому что хочется быть «настоящим профессионалом». Хочется знать правильный способ. Хочется иметь устойчивую опору. А когда каждый раз приходится разбираться в ситуации, задавать вопросы, понимать, кто во что верит и какие доказательства принимает, внутри легко просыпается самозванец.
Кажется, что настоящий эксперт так не делает.
Настоящий эксперт должен знать, как правильно.
И вот человек начинает искать один правильный подход. Учится, читает, смотрит, выбирает методику, становится её сторонником.
А потом приходит в компанию или проект, где эта методика не понимается, не принимается и не работает.
И дальше два варианта.
В лучшем случае человек откатывается назад. Снова начинает задавать вопросы, разбираться в контексте, смотреть, как здесь реально принимаются решения. То есть возвращается к тому, что интуитивно делал в самом начале.
В худшем случае он начинает защищать «правильный подход» до потери пульса. Доказывать, что люди вокруг не понимают. Давить экспертизой. Спорить с системой.
И результат становится хуже, чем был до обучения.
Парадокс в том, что изначально он был ближе к рабочему решению. Просто не доверял себе.
У меня самого этот путь занял несколько лет.
Я тоже в какой-то момент искал правильные способы. Потом видел, как они ломаются о живую организацию. Потом откатывался назад к вопросам, контексту, интересам, людям, договорённостям. Потом снова пытался найти универсальный ответ.
И только через несколько циклов понял:
так и надо.
Есть задача, контекст, люди, интересы, ограничения, критерии принятия решения и то, во что конкретная организация готова поверить.
С этим и надо работать.
А теперь самое интересное.
Иногда человеку можно объяснить это за одну встречу.
И у него буквально происходит:
«А что, так можно было?»
Да.
Так можно было.
Можно не насиловать себя попыткой стать носителем единственно правильной методики. Можно не изображать железобетонную уверенность там, где нормальный профессионал сначала должен разобраться. Можно не спорить с системой, а понять, по каким правилам она принимает решения, и собрать решение так, чтобы оно прошло.
Это классический пример того, зачем нужен наставник.
Потому что таких вопросов десятки.
Иногда сотни.
Не только про финансовые модели.
Про повышение.
Про работу со стейкхолдерами.
Про конфликты.
Про делегирование.
Про команду.
Про коммуникации.
Про офисную политику.
Про сложные разговоры.
Про переход на новый уровень ответственности.
Человек часто уже чувствует верное направление. Но не понимает, можно ли так действовать. Не видит границ. Не знает, где нормально, а где опасно. Не понимает, что в его ситуации является профессиональным подходом, а что просто красивой теорией из книжки.
И здесь наставник нужен не только для того, чтобы «дать инструмент».
Инструментов сейчас можно набрать сколько угодно.
Вопрос в другом.
Как понять, какой инструмент уместен именно здесь?
Где его применять, а где он только навредит?
Что можно упростить?
Где не надо героически страдать?
Какой путь на самом деле короче?
Фраза «а что, так можно было?» часто открывает очень короткий маршрут.
Человек вдруг видит решение, которое раньше даже не рассматривал. Потому что считал его неправильным, слишком простым, недостаточно профессиональным или «ну так же не делают».
А опытные люди знают: делают.
Просто об этом редко пишут в учебниках.
Потому что это знание оплачено годами опыта, ошибками, потерями, проваленными разговорами, сорванными согласованиями, неудачными проектами и собственными шишками.
И можно, конечно, пройти весь этот путь самому.
Потыкаться несколько лет, набрать своих ошибок, потерять время, разочароваться, откатиться, снова попробовать, опять ошибиться и в какой-то момент прийти к рабочей логике.
А можно пройти этот путь быстрее.
Не потому что наставник скажет вам волшебную фразу, и всё сразу изменится.
Так это не работает.
Сказанное в лоб часто не воспринимается.
Настоящая работа начинается, когда мы создаём ситуацию, в которой вы сами приходите к нужному выводу. Просто не за несколько лет, а за неделю. Иногда за одну встречу.
Вы пробуете определённые вещи, видите результат, сравниваете, задаёте вопросы, получаете обратную связь — и вдруг понимаете, как это устроено.
И это уже не чужой совет.
Это ваше понимание.
Именно так я строю индивидуальную работу.
Мы не берём абстрактную программу «для всех». Сначала разбираем вашу ситуацию: где вы сейчас, что хотите получить, что не получается, где есть напряжение, где не хватает уверенности, где вы упёрлись в потолок или ходите по кругу.
Дальше я собираю работу под ваш запрос.
Где-то даю инструменты и алгоритмы. Где-то разбираем конкретные разговоры. Где-то смотрим на вашу управленческую систему. Где-то вскрываем ошибки в логике. Где-то оказывается, что вам не нужно учиться ещё три месяца, а нужно просто разрешить себе действовать иначе.
Формат простой: диагностика, индивидуальный план, работа в вашем темпе, разборы в Zoom, материалы, домашние задания, обратная связь между встречами.
Работа строится по модулям, каждый из которых обычно занимает 1–2 месяца. Всё зависит от задачи и вашей скорости.
В результате вы не просто получаете набор инструментов.
Вы начинаете увереннее действовать в своей реальной ситуации.
Потому что понимаете, что именно происходит, какие варианты у вас есть и почему выбранный путь рабочий.
Если чувствуете, что давно ходите вокруг одной и той же задачи, сомневаетесь, пытаетесь найти правильный подход или упёрлись в потолок — не затягивайте.
Приходите на диагностику.
Заполняйте анкету:
https://forms.yandex.ru/u/689337cc90fa7b31ce601a00
Разберём вашу ситуацию и посмотрим, где там может быть ваше:
«А что, так можно было?»
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#роструководителя #управлениебезстресса #наставничество
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5🔥4✍2
Руководитель может ничего не делать. И всё равно быть незаменимым.
Бывает довольно странная ситуация.
Сидит руководитель, особенно часто это видно у опытных и возрастных. Вроде бы ничего особенного не делает. Не бегает по совещаниям, не раздаёт задачи каждые полчаса, не контролирует каждый шаг. Команда работает самостоятельно, люди сами решают вопросы, процессы идут.
Иногда даже возникает вопрос: а зачем он вообще нужен?
Потом руководитель уходит — и всё начинает разваливаться.
Хотя люди те же. Процессы те же. Регламенты те же. Команда ещё вчера прекрасно работала без его постоянного участия.
Дело в том, что у руководителя есть функция, которую он выполняет, даже когда внешне ничего не делает.
❗️ Он — гарант сложившегося порядка.
За годы работы такой руководитель выстраивает баланс интересов вокруг своего подразделения. Договаривается со смежниками, руководством, ключевыми сотрудниками, клиентами. Где-то отстаивает границы, где-то уступает, где-то объясняет, почему команда работает именно так.
Со временем этот баланс начинает казаться естественным.
Все уже знают, что сюда лучше не лезть. Здесь договорённость такая. Этот ресурс принадлежит этому подразделению. Этот вопрос решается так. Эти обязательства надо выполнять. А если кто-то попробует продавить ситуацию в свою пользу, руководитель вмешается, аргументирует, защитит и восстановит порядок.
Ему даже необязательно постоянно это делать.
Достаточно того, что все знают: он может.
Его присутствие само по себе поддерживает систему.
Именно поэтому команда может работать самостоятельно. Не потому, что руководитель больше не нужен, а потому, что он создал пространство, в котором людям не приходится каждый день заново воевать за право нормально работать.
⚠️ А потом он уходит.
И довольно быстро выясняется, что процессы были только частью системы.
Начинается передел сфер влияния. Смежники пытаются забрать ресурсы, изменить правила взаимодействия, переложить ответственность или навязать свои приоритеты. Внутри команды тоже может начаться борьба за место и влияние.
Чем сильнее была фигура руководителя, тем масштабнее иногда оказывается передел после его ухода.
Потому что раньше многие противоречия удерживал лично он.
Никакие регламенты сами по себе от этого не спасают. Процессы вторичны по отношению к балансу интересов. Они работают, пока ключевые люди признают этот порядок и понимают, кто способен его защитить
❓Что же тогда, чем сильнее власть, тем сложнее передать полномочия?
Если коротко, то да.
Так не только с властью, но и со знаниями и вообще с любыми вещами.
Чем меньше передавать - тем проще.
Поэтому перед уходом недостаточно описать процессы, раздать полномочия и назначить преемника.
Нужно передать ему не только операционное управление, но и способность удерживать сложившуюся систему отношений.
Познакомить с ключевыми людьми. Объяснить, на чём держатся договорённости. Показать, где баланс устойчив, а где его постоянно пытаются изменить. Дать новому руководителю возможность самому отстоять несколько важных решений, пока прежний ещё рядом и может его поддержать.
Иначе формально вы передадите подразделение.
А фактически оставите преемника одного посреди начинающегося передела.
У меня сейчас осталась возможность взять 1 желающего в индивидуальную работу. Также собираю мини-группу для прохождения модуля. В ней пока есть места.
Заполняйте анкету на Яндекс.формы https://forms.yandex.ru/u/689337cc90fa7b31ce601a00
обсудим программу на бесплатной встрече и стартуем!
Жду вас! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#заинтересованныестороны #роструководителя
Бывает довольно странная ситуация.
Сидит руководитель, особенно часто это видно у опытных и возрастных. Вроде бы ничего особенного не делает. Не бегает по совещаниям, не раздаёт задачи каждые полчаса, не контролирует каждый шаг. Команда работает самостоятельно, люди сами решают вопросы, процессы идут.
Иногда даже возникает вопрос: а зачем он вообще нужен?
Потом руководитель уходит — и всё начинает разваливаться.
Хотя люди те же. Процессы те же. Регламенты те же. Команда ещё вчера прекрасно работала без его постоянного участия.
Дело в том, что у руководителя есть функция, которую он выполняет, даже когда внешне ничего не делает.
За годы работы такой руководитель выстраивает баланс интересов вокруг своего подразделения. Договаривается со смежниками, руководством, ключевыми сотрудниками, клиентами. Где-то отстаивает границы, где-то уступает, где-то объясняет, почему команда работает именно так.
Со временем этот баланс начинает казаться естественным.
Все уже знают, что сюда лучше не лезть. Здесь договорённость такая. Этот ресурс принадлежит этому подразделению. Этот вопрос решается так. Эти обязательства надо выполнять. А если кто-то попробует продавить ситуацию в свою пользу, руководитель вмешается, аргументирует, защитит и восстановит порядок.
Ему даже необязательно постоянно это делать.
Достаточно того, что все знают: он может.
Его присутствие само по себе поддерживает систему.
Именно поэтому команда может работать самостоятельно. Не потому, что руководитель больше не нужен, а потому, что он создал пространство, в котором людям не приходится каждый день заново воевать за право нормально работать.
⚠️ А потом он уходит.
И довольно быстро выясняется, что процессы были только частью системы.
Начинается передел сфер влияния. Смежники пытаются забрать ресурсы, изменить правила взаимодействия, переложить ответственность или навязать свои приоритеты. Внутри команды тоже может начаться борьба за место и влияние.
Чем сильнее была фигура руководителя, тем масштабнее иногда оказывается передел после его ухода.
Потому что раньше многие противоречия удерживал лично он.
Никакие регламенты сами по себе от этого не спасают. Процессы вторичны по отношению к балансу интересов. Они работают, пока ключевые люди признают этот порядок и понимают, кто способен его защитить
❓Что же тогда, чем сильнее власть, тем сложнее передать полномочия?
Если коротко, то да.
Так не только с властью, но и со знаниями и вообще с любыми вещами.
Чем меньше передавать - тем проще.
Поэтому перед уходом недостаточно описать процессы, раздать полномочия и назначить преемника.
Нужно передать ему не только операционное управление, но и способность удерживать сложившуюся систему отношений.
Познакомить с ключевыми людьми. Объяснить, на чём держатся договорённости. Показать, где баланс устойчив, а где его постоянно пытаются изменить. Дать новому руководителю возможность самому отстоять несколько важных решений, пока прежний ещё рядом и может его поддержать.
Иначе формально вы передадите подразделение.
А фактически оставите преемника одного посреди начинающегося передела.
Именно построению такого баланса интересов посвящён модуль «Получение поддержки».
В нём разбираем три инструмента, которые работают и для получения повышения и для проектов и для других изменений:
1️⃣ Анализ стейкхолдеров — как определить людей, которые влияют на нужный вам результат, и понять, чья поддержка действительно нужна.
2️⃣ Change Management — как увидеть сопротивление, убрать препятствия и вовлечь людей в нужные действия.
3️⃣ Управление коммуникациями — как выстроить коммуникации, чтобы донести нужные сообщения.
Что происходит внутри модуля?
Начинаете с заполнения анкеты.
Дальше мы встречаемся в Zoom и уточняем Ваши цели при прохождении модуля. Они могут быть очень разными - не только выстроить баланс сил вокруг вашего подразделения, но и сделать проект, получить повышение или новую должность, провести непопулярное изменение.
Если вы выбрали прохождение в индивидуальном режиме, то дальше:
🔹Я вам даю инструменты (это чек-листы, инструкции и рабочие таблицы), видео- и другие материалы
🔹Поэтапно, по мере применения, разбираем, как это работает для вашей ситуации
🔹 В течение 1-2 месяцев (каждый идет в своем темпе) вы делаете много работы по решению вашей задачи с применением инструментов. И много домашних заданий
🔹Количество наших встреч не ограничено. На них мы разбираем вашу ситуацию, как применяете инструменты, что достигли, даю обратную связь и рассказываю то, что негде прочитать. Готовим и прогоняем по ролям сложные разговоры. Между встречами отвечаю на ваши вопросы.
В итоге вы:
🔹 решаете вашу задачу
🔹получаете навыки и инструменты, позволяющие аналогично разрешить другие ситуации самостоятельно
Модуль также можно пройти в мини-группе 3-5 человек.
У меня сейчас осталась возможность взять 1 желающего в индивидуальную работу. Также собираю мини-группу для прохождения модуля. В ней пока есть места.
Заполняйте анкету на Яндекс.формы https://forms.yandex.ru/u/689337cc90fa7b31ce601a00
обсудим программу на бесплатной встрече и стартуем!
Жду вас! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#заинтересованныестороны #роструководителя
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤7🔥5💯4✍1
Я делал интенсив для руководителей. А оказалось, что он помогает общаться с близкими
Когда я создавал интенсив «Как управлять без стресса», всё было довольно понятно.
Я ориентировал его на действующих руководителей и на тех, кто только собирается ими стать. В программе были сложные разговоры, обратная связь, ответственность, увольнение и другие ситуации из жизни руководителя.
Да, многие примеры были из обычной жизни. Но для меня это были именно примеры — способ проще объяснить управленческий инструмент.
А потом на бесплатной консультации после интенсива одна из участниц сказала:
Это меня удивило.
Я делал программу про управление людьми, а человек использовал её, чтобы выстроить отношения в семье.
Потом задумался и понял, что удивляться, собственно, нечему.
Когда какие-то навыки у тебя уже есть, ты перестаёшь замечать, где именно их используешь. Ты просто умеешь спокойно обсуждать сложные вещи, не нападать, не защищаться автоматически, давать обратную связь так, чтобы тебя услышали, и выяснять ожидания до того, как накопится раздражение.
Для руководителя это рабочие инструменты.
❓Но разве они нужны только на работе?
Мы постоянно общаемся с людьми, от которых чего-то хотим и которые чего-то хотят от нас. Договариваемся, сталкиваемся с разными ожиданиями, получаем неприятную обратную связь, обижаемся, защищаемся, не можем сказать о том, что нас не устраивает.
На работе, дома, с друзьями, с родителями, с детьми.
Тот отзыв был первым, который заставил меня об этом задуматься. Потом появились другие, и я понял: базовые навыки, которые я считал необходимыми прежде всего руководителю, на самом деле нужны практически всем.
Не каждый человек будет управлять командой.
Но каждому приходится разговаривать о неприятном, слышать то, с чем он не согласен, договариваться и не превращать разницу в ожиданиях в конфликт.
❗️ Поэтому «Как управлять без стресса» — не только для руководителей.
Он подходит и тем, кто хочет ими стать, и тем, кто никогда никем не управлял и не собирается.
Просто чтобы легче общаться с людьми и делать свою жизнь немного спокойнее и комфортнее.
Интенсив структурирован в 5 модулей по 3 логически завершенных видео (7-10 минут), что позволяет проходить его "даже в пробке или ожидая детей с тренировки", как мне написали в одном из отзывов.
Посмотреть программу и получить первый модуль бесплатно можно здесь:
https://t.me/ManagementInComfort_bot
#управлениебезстресса #коммуникации #обратнаясвязь #статьруководителем
Когда я создавал интенсив «Как управлять без стресса», всё было довольно понятно.
Я ориентировал его на действующих руководителей и на тех, кто только собирается ими стать. В программе были сложные разговоры, обратная связь, ответственность, увольнение и другие ситуации из жизни руководителя.
Да, многие примеры были из обычной жизни. Но для меня это были именно примеры — способ проще объяснить управленческий инструмент.
А потом на бесплатной консультации после интенсива одна из участниц сказала:
— Мне метод обратной связи помог спокойно разговаривать с мужем в непростых ситуациях.
Это меня удивило.
Я делал программу про управление людьми, а человек использовал её, чтобы выстроить отношения в семье.
Потом задумался и понял, что удивляться, собственно, нечему.
Когда какие-то навыки у тебя уже есть, ты перестаёшь замечать, где именно их используешь. Ты просто умеешь спокойно обсуждать сложные вещи, не нападать, не защищаться автоматически, давать обратную связь так, чтобы тебя услышали, и выяснять ожидания до того, как накопится раздражение.
Для руководителя это рабочие инструменты.
❓Но разве они нужны только на работе?
Мы постоянно общаемся с людьми, от которых чего-то хотим и которые чего-то хотят от нас. Договариваемся, сталкиваемся с разными ожиданиями, получаем неприятную обратную связь, обижаемся, защищаемся, не можем сказать о том, что нас не устраивает.
На работе, дома, с друзьями, с родителями, с детьми.
Тот отзыв был первым, который заставил меня об этом задуматься. Потом появились другие, и я понял: базовые навыки, которые я считал необходимыми прежде всего руководителю, на самом деле нужны практически всем.
Не каждый человек будет управлять командой.
Но каждому приходится разговаривать о неприятном, слышать то, с чем он не согласен, договариваться и не превращать разницу в ожиданиях в конфликт.
Он подходит и тем, кто хочет ими стать, и тем, кто никогда никем не управлял и не собирается.
Просто чтобы легче общаться с людьми и делать свою жизнь немного спокойнее и комфортнее.
Интенсив структурирован в 5 модулей по 3 логически завершенных видео (7-10 минут), что позволяет проходить его "даже в пробке или ожидая детей с тренировки", как мне написали в одном из отзывов.
Посмотреть программу и получить первый модуль бесплатно можно здесь:
https://t.me/ManagementInComfort_bot
#управлениебезстресса #коммуникации #обратнаясвязь #статьруководителем
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5👍3🔥3👏1
Почему в большой компании легко расти только до определённого уровня
Снаружи большая компания кажется идеальным местом для карьерного роста.
Есть грейды, понятные уровни, регулярные оценки, система повышений. Если хорошо работаешь, тебя замечают, дают больше ответственности, переводят на следующую ступень.
И довольно долго эта система действительно работает.
Проблема начинается позже.
Пока вы специалист, рядом есть руководитель, который хорошо видит вашу работу. Он знает, что вы умеете, какие задачи вытаскиваете, где берёте на себя больше остальных. Ему легко обосновать ваше повышение, потому что он опирается на конкретные результаты.
Но чем выше вы поднимаетесь, тем меньше становится возможных позиций.
В большой компании могут работать тысячи специалистов. Руководителей групп и небольших команд будет уже несколько сотен. Руководителей подразделений — десятки. А позиций на уровне крупных функций и направлений — единицы.
Новые подразделения создаются не каждый день. Более того, пока одни появляются, другие объединяются или сокращаются.
И в какой-то момент вы упираетесь в потолок.
Ваш непосредственный руководитель может считать вас прекрасным кандидатом на повышение, но повышать ему вас просто некуда.
Да, теоретически можно стать его преемником. Но ждать этого можно долго. И даже если позиция освободится, на неё могут назначить другого человека, который покажется более подходящим руководителю вашего руководителя или кому-то ещё выше.
Здесь и возникает главная проблема карьерного роста на высоких уровнях.
❗️Люди, которые хорошо видят, как вы работаете, уже не всегда принимают решение о вашем назначении.
А люди, которые это решение принимают, могут видеть вас несколько раз в год.
Ваш начальник знает ваши результаты, но не распоряжается нужными позициями. Его руководитель, возможно, вас знает, но выбор кандидатов у него уже шире. А окончательное решение может принимать человек, с которым вы почти не взаимодействуете.
Причём к нему обычно приходят не с одной кандидатурой.
Ему предлагают несколько сильных людей, у каждого из которых хорошие результаты, опыт и поддержка своего руководителя.
❓Кого он выберет?
Для начала того, о ком вообще знает.
Если вы никак не проявлялись за пределами своей текущей роли, очень маловероятно, что кто-то наверху специально потратит время, чтобы разобраться, какой вы замечательный.
Обычно выбирают из тех, кто уже находится в поле зрения.
Но просто быть замеченным недостаточно.
❗️ Вы должны быть распознаны как человек, который соответствует следующей роли.
И здесь появляется сложность.
Своему непосредственному руководителю вы можете доказать готовность результатами ежедневной работы. Он видит, как вы принимаете решения, справляетесь с проблемами, ведёте людей и выдерживаете нагрузку.
Человек на два-три уровня выше всего этого почти не видит.
У него есть несколько коротких встреч, ваше выступление на совещании, участие в проекте, пара сложных ситуаций и мнения людей, которым он доверяет.
Именно по этим фрагментам он и собирает представление о вас.
Поэтому на определённом уровне уже недостаточно просто хорошо работать.
Хорошо работают все кандидаты, которые дошли до этого этапа.
Нужно, чтобы в коротких взаимодействиях вас воспринимали как человека следующего уровня. По тому, как вы формулируете мысли, обсуждаете проблемы, держите позицию, взаимодействуете с коллегами и руководителями, принимаете обратную связь и ведёте себя в сложных ситуациях.
❌ Причём нельзя просто начать изображать топ-менеджера.
Если слишком стараться выглядеть выше своей текущей роли, можно быстро получить репутацию человека, который занимается самопродвижением, лезет не в своё дело или уже мысленно перерос должность, хотя ещё не справляется с текущей.
Нужно одновременно хорошо выполнять свою работу и давать людям увидеть, что вы способны на большее.
Это довольно тонкая настройка.
И она имеет гораздо больше отношения к коммуникации, чем кажется.
💡Потому что на высоком уровне карьерный рост зависит не только от того, что вы сделали.
Он зависит ещё и от того, что увидели люди, которые будут принимать решение.
Эту задачу мы разбираем в модуле «Конструктивные коммуникации и проявленность руководителя». Не только как вести сложные и стрессовые разговоры, но и как проявляться в работе так, чтобы вас правильно понимали и воспринимали как человека, готового к следующему уровню.
У меня сейчас осталась возможность взять 1 желающего в индивидуальную работу.
Заполняйте анкету на Яндекс.формы https://forms.yandex.ru/u/689337cc90fa7b31ce601a00
обсудим программу на бесплатной встрече и стартуем!
Жду вас! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#роструководителя #статьруководителем
Снаружи большая компания кажется идеальным местом для карьерного роста.
Есть грейды, понятные уровни, регулярные оценки, система повышений. Если хорошо работаешь, тебя замечают, дают больше ответственности, переводят на следующую ступень.
И довольно долго эта система действительно работает.
Проблема начинается позже.
Пока вы специалист, рядом есть руководитель, который хорошо видит вашу работу. Он знает, что вы умеете, какие задачи вытаскиваете, где берёте на себя больше остальных. Ему легко обосновать ваше повышение, потому что он опирается на конкретные результаты.
Но чем выше вы поднимаетесь, тем меньше становится возможных позиций.
В большой компании могут работать тысячи специалистов. Руководителей групп и небольших команд будет уже несколько сотен. Руководителей подразделений — десятки. А позиций на уровне крупных функций и направлений — единицы.
Новые подразделения создаются не каждый день. Более того, пока одни появляются, другие объединяются или сокращаются.
И в какой-то момент вы упираетесь в потолок.
Ваш непосредственный руководитель может считать вас прекрасным кандидатом на повышение, но повышать ему вас просто некуда.
Да, теоретически можно стать его преемником. Но ждать этого можно долго. И даже если позиция освободится, на неё могут назначить другого человека, который покажется более подходящим руководителю вашего руководителя или кому-то ещё выше.
Здесь и возникает главная проблема карьерного роста на высоких уровнях.
❗️Люди, которые хорошо видят, как вы работаете, уже не всегда принимают решение о вашем назначении.
А люди, которые это решение принимают, могут видеть вас несколько раз в год.
Ваш начальник знает ваши результаты, но не распоряжается нужными позициями. Его руководитель, возможно, вас знает, но выбор кандидатов у него уже шире. А окончательное решение может принимать человек, с которым вы почти не взаимодействуете.
Причём к нему обычно приходят не с одной кандидатурой.
Ему предлагают несколько сильных людей, у каждого из которых хорошие результаты, опыт и поддержка своего руководителя.
❓Кого он выберет?
Для начала того, о ком вообще знает.
Если вы никак не проявлялись за пределами своей текущей роли, очень маловероятно, что кто-то наверху специально потратит время, чтобы разобраться, какой вы замечательный.
Обычно выбирают из тех, кто уже находится в поле зрения.
Но просто быть замеченным недостаточно.
И здесь появляется сложность.
Своему непосредственному руководителю вы можете доказать готовность результатами ежедневной работы. Он видит, как вы принимаете решения, справляетесь с проблемами, ведёте людей и выдерживаете нагрузку.
Человек на два-три уровня выше всего этого почти не видит.
У него есть несколько коротких встреч, ваше выступление на совещании, участие в проекте, пара сложных ситуаций и мнения людей, которым он доверяет.
Именно по этим фрагментам он и собирает представление о вас.
Поэтому на определённом уровне уже недостаточно просто хорошо работать.
Хорошо работают все кандидаты, которые дошли до этого этапа.
Нужно, чтобы в коротких взаимодействиях вас воспринимали как человека следующего уровня. По тому, как вы формулируете мысли, обсуждаете проблемы, держите позицию, взаимодействуете с коллегами и руководителями, принимаете обратную связь и ведёте себя в сложных ситуациях.
❌ Причём нельзя просто начать изображать топ-менеджера.
Если слишком стараться выглядеть выше своей текущей роли, можно быстро получить репутацию человека, который занимается самопродвижением, лезет не в своё дело или уже мысленно перерос должность, хотя ещё не справляется с текущей.
Нужно одновременно хорошо выполнять свою работу и давать людям увидеть, что вы способны на большее.
Это довольно тонкая настройка.
И она имеет гораздо больше отношения к коммуникации, чем кажется.
💡Потому что на высоком уровне карьерный рост зависит не только от того, что вы сделали.
Он зависит ещё и от того, что увидели люди, которые будут принимать решение.
Эту задачу мы разбираем в модуле «Конструктивные коммуникации и проявленность руководителя». Не только как вести сложные и стрессовые разговоры, но и как проявляться в работе так, чтобы вас правильно понимали и воспринимали как человека, готового к следующему уровню.
Что происходит внутри модуля?
Начинаете с заполнения анкеты.
Дальше мы встречаемся в Zoom и уточняем Ваши цели при прохождении модуля. Они могут быть очень разными - не только получить повышение или новую должность, возможно чувствовать себя увереннее в крупном проекте, или сменить компанию на меньшую став топ-менеджером (т.е. "крайним за функцию").
Если вы выбрали прохождение в индивидуальном режиме, то дальше:
🔹Я вам даю инструменты (это чек-листы, инструкции и рабочие таблицы), видео- и другие материалы
🔹Поэтапно, по мере применения, разбираем, как это работает для вашей ситуации
🔹 В течение 1-2 месяцев (каждый идет в своем темпе) вы делаете много работы по решению вашей задачи с применением инструментов. И много домашних заданий
🔹Количество наших встреч не ограничено. На них мы разбираем вашу ситуацию, как применяете инструменты, что достигли, даю обратную связь и рассказываю то, что негде прочитать. Готовим и прогоняем по ролям сложные разговоры. Между встречами отвечаю на ваши вопросы.
В итоге вы:
🔹 решаете вашу задачу
🔹получаете навыки и инструменты, позволяющие аналогично разрешить другие ситуации самостоятельно
У меня сейчас осталась возможность взять 1 желающего в индивидуальную работу.
Заполняйте анкету на Яндекс.формы https://forms.yandex.ru/u/689337cc90fa7b31ce601a00
обсудим программу на бесплатной встрече и стартуем!
Жду вас! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#роструководителя #статьруководителем
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4❤2👍2💯2💔2
Почему внедрение управления проектами часто проваливается?
Я видел много внедрений систем управления проектами. И очень часто они начинаются примерно одинаково.
❓Почему так происходит?
Потому что проект начинают с нулевой точки и сразу целятся в большое и далёкое будущее.
Да, руководители могут быть заинтересованы в том, чтобы когда-нибудь проекты управлялись лучше. Но вкладываться в длинную историю, которая непонятно когда даст результат, готовы далеко не все.
И здесь не спасёт фраза:
«Сначала мы сделаем прототип системы, потом запустим календарное планирование, потом настроим отчётность и через полгода из нее увидим где сэкономить».
Никому не нужно ваше календарное планирование само по себе.
❗️Нужно решить конкретную проблему.
Причём решить задачу можно вообще без применения красивой и полной методологии управления проектами. Иногда нужны довольно простые действия: собрать факты, разложить потери, договориться между подразделениями, убрать лишние проекты, изменить порядок принятия решений.
Да, позже всё это может лечь в систему управления проектами.
✅ Но на первом этапе вы не строите систему.
Вы решаете проблему конкретного человека.
И связываете полученный результат с тем, что хотите развивать дальше.
Спонсор видит, что это работает. У вас появляется доверие, поддержка и пространство, внутри которого уже можно сделать MVP будущей системы и взять следующую задачу.
Потом вы выходите на следующий круг стейкхолдеров уже не с рассказом о том, как когда-нибудь всё будет хорошо.
Вы приходите с результатом.
Показываете, что уже удалось решить, что изменилось, какие деньги или время были сэкономлены, какие проблемы ушли.
После этого можно брать более крупную задачу, подключать более сильного спонсора и расширять систему дальше.
И так круг за кругом.
Не от методологии к проблемам.
А от проблем к системе.
В результате получается проектный офис или система управления проектами, которую уже сложно закрыть. Не потому, что она идеально оформлена, а потому, что она помогает решать их реальные задачи и встроена в бизнес.
Вот тогда внедрение начинает жить.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#управлениепроектами #заинтересованныестороны
Я видел много внедрений систем управления проектами. И очень часто они начинаются примерно одинаково.
Берут руководителя проектного офиса, который отлично разбирается в методологии. Собственно, за это его и наняли. Он рассказывает, как теперь всё будет устроено: появится порядок, единые правила, нормальное планирование, прозрачность, контроль.
И начинается большой проект по построению правильной системы.
Естественное желание — сделать хорошо. Желательно сразу и надолго.
А потом проект сталкивается с реальностью.
Оказывается, что это долго, дорого и не очень понятно, какие конкретно проблемы решает прямо сейчас.
А проблемы у компании в этот момент совсем другие.
Одному руководителю нужно сократить расходы на 10%. Другой уже не переваривает количество проектов и хочет понять, какие из них закрыть. У третьего всё регулярно срывается на стыках между подразделениями. У четвёртого собственник требует наконец показать, куда уходят деньги.
Вариантов много.
И на их фоне построение красивой системы управления проектами начинает выглядеть как что-то правильное, но далёкое.
В итоге внедрение постепенно затухает. Люди перестают приходить на встречи, новые правила саботируют, таблицы не заполняют, а проектный офис остаётся с методологией, которая никому особенно не нужна.
❓Почему так происходит?
Потому что проект начинают с нулевой точки и сразу целятся в большое и далёкое будущее.
Да, руководители могут быть заинтересованы в том, чтобы когда-нибудь проекты управлялись лучше. Но вкладываться в длинную историю, которая непонятно когда даст результат, готовы далеко не все.
И здесь не спасёт фраза:
«Сначала мы сделаем прототип системы, потом запустим календарное планирование, потом настроим отчётность и через полгода из нее увидим где сэкономить».
Никому не нужно ваше календарное планирование само по себе.
❗️Нужно решить конкретную проблему.
Поэтому начинать стоит не с построения всей системы, а с выбора человека, чью проблему вы можете решить относительно быстро и без огромных затрат.
Найти первого спонсора.
Допустим, ему нужно сократить расходы на 10%. Вот с этим и надо работать.
Причём решить задачу можно вообще без применения красивой и полной методологии управления проектами. Иногда нужны довольно простые действия: собрать факты, разложить потери, договориться между подразделениями, убрать лишние проекты, изменить порядок принятия решений.
Да, позже всё это может лечь в систему управления проектами.
✅ Но на первом этапе вы не строите систему.
Вы решаете проблему конкретного человека.
И связываете полученный результат с тем, что хотите развивать дальше.
Спонсор видит, что это работает. У вас появляется доверие, поддержка и пространство, внутри которого уже можно сделать MVP будущей системы и взять следующую задачу.
Потом вы выходите на следующий круг стейкхолдеров уже не с рассказом о том, как когда-нибудь всё будет хорошо.
Вы приходите с результатом.
Показываете, что уже удалось решить, что изменилось, какие деньги или время были сэкономлены, какие проблемы ушли.
После этого можно брать более крупную задачу, подключать более сильного спонсора и расширять систему дальше.
И так круг за кругом.
Не от методологии к проблемам.
А от проблем к системе.
В результате получается проектный офис или система управления проектами, которую уже сложно закрыть. Не потому, что она идеально оформлена, а потому, что она помогает решать их реальные задачи и встроена в бизнес.
Вот тогда внедрение начинает жить.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#управлениепроектами #заинтересованныестороны
🔥5💯3❤1
«Это классная идея. Я завтра схожу к генеральному, попрошу собрать всю компанию и сказать всем, чтобы они делали именно так».
Глупо звучит?
А ведь примерно на такой результат многие рассчитывают, когда им нужна поддержка руководителя высокого уровня.
Кажется, что главное — добраться до генерального, показать хорошую идею и получить от него сильное распоряжение. После этого организация выстроится и начнёт действовать.
❌ На практике даже хорошая идея так не взлетает.
А что надо сделать, чтобы взлетела - разберем ниже.
Для начала генеральный вообще должен быть готов обсуждать эту тему. Нельзя просто прийти к нему с готовым решением вопроса, которого для него пока не существует.
Сначала нужно открыть тему, проверить реакцию и понять, находится ли она хоть где-то в его поле внимания. Потом показать, почему вы вообще имеете к ней отношение и на каком основании предлагаете что-то менять.
И только после этого можно переходить к содержанию.
Причём ваше предложение должно быть связано с его интересами. Не с тем, почему вы считаете идею правильной, а с тем, какую его проблему она решает.
Если вопрос не связан с его текущими задачами, он почти наверняка уйдёт в стол. Вам могут сказать спасибо, похвалить хорошую работу и даже согласиться, что идея разумная.
Но ничего не произойдёт.
Допустим, тема генеральному интересна.
Это всё равно не означает, что он сразу примет решение.
Возможно, по этому вопросу ваше мнение для него не является определяющим. Он захочет поговорить с финансовым директором, руководителем производства, ИТ или кем-то ещё, кому доверяет именно в этой области.
Если эти люди впервые услышат о вашей идее от генерального, они могут её заблокировать.
Поэтому часто нужно заранее выяснить, кого он спросит, и подготовить этих людей. Понять их интересы, сомнения и возможные потери. Дать им необходимую информацию. Где-то привлечь их к разработке решения, чтобы они уже не воспринимали его как чужое.
При этом не надо пытаться заставить генерального «пойти у вас на поводу».
Люди высокого уровня редко принимают решение только потому, что кто-то хорошо попросил.
Гораздо продуктивнее подготовить решение: собрать факты, показать варианты, последствия и ограничения. Дать человеку возможность самому прийти к выводу и выбрать действие.
✅ И вот только после этого можно обсуждать, что именно он должен сделать.
Например, выступить на общем совещании и объявить новое правило.
Но и здесь работа не заканчивается.
То, что генеральный что-то сказал на совещании, ещё не означает, что компания начнёт это делать. Генеральные много чего говорят на совещаниях. У людей десятки инициатив, приоритетов и срочных задач.
Они могут решить, что это очередная идея, которая через неделю исчезнет.
Поэтому коммуникацию нужно продолжать. Объяснить руководителям, что именно меняется и что требуется от них. Повторить сообщение на других площадках. Разобрать вопросы и сопротивление. Проверить, что решение дошло до сотрудников не в виде искажённого пересказа.
А главное — показать, что тема никуда не делась.
Пока новое правило не начало работать, его нужно поддерживать вниманием, повторениями и действиями. Иначе даже распоряжение первого лица постепенно растворится в текущей работе.
По сути, получение поддержки — это две связанные части.
Сначала вы проводите решение наверх: открываете тему, связываете её с интересами нужного человека, собираете поддержку вокруг него и помогаете принять решение.
Потом проводите это решение вниз: превращаете слова руководителя в конкретные действия организации, работаете с сопротивлением и закрепляете новый порядок.
Пример с генеральным, конечно, самый сложный. В некоторых случаях, например, своему сотруднику можно просто сказать, что делать.
Но чем меньше у вас прямой власти и чем серьёзнее изменение, тем меньше работает команда «сделайте» и тем важнее вся эта цепочка.
Именно поэтому коммуникации нельзя рассматривать отдельно.
Даже если вы правильно определили стейкхолдеров и поняли препятствия, вам всё равно придётся доносить сообщения, собирать информацию, готовить решения и поддерживать изменения после их запуска.
А одних коммуникаций тоже недостаточно. Можно прекрасно говорить, но не с теми людьми и не о тех вещах.
Эту триаду мы разбираем в модуле «Получение поддержки».
Заполняйте анкету на Яндекс.формы https://forms.yandex.ru/u/689337cc90fa7b31ce601a00
Обсудим программу на бесплатной встрече и стартуем в удобном для вас формате!
Жду вас! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#заинтересованныестороны #роструководителя
Глупо звучит?
А ведь примерно на такой результат многие рассчитывают, когда им нужна поддержка руководителя высокого уровня.
Кажется, что главное — добраться до генерального, показать хорошую идею и получить от него сильное распоряжение. После этого организация выстроится и начнёт действовать.
❌ На практике даже хорошая идея так не взлетает.
А что надо сделать, чтобы взлетела - разберем ниже.
Для начала генеральный вообще должен быть готов обсуждать эту тему. Нельзя просто прийти к нему с готовым решением вопроса, которого для него пока не существует.
Сначала нужно открыть тему, проверить реакцию и понять, находится ли она хоть где-то в его поле внимания. Потом показать, почему вы вообще имеете к ней отношение и на каком основании предлагаете что-то менять.
И только после этого можно переходить к содержанию.
Причём ваше предложение должно быть связано с его интересами. Не с тем, почему вы считаете идею правильной, а с тем, какую его проблему она решает.
Если вопрос не связан с его текущими задачами, он почти наверняка уйдёт в стол. Вам могут сказать спасибо, похвалить хорошую работу и даже согласиться, что идея разумная.
Но ничего не произойдёт.
Допустим, тема генеральному интересна.
Это всё равно не означает, что он сразу примет решение.
Возможно, по этому вопросу ваше мнение для него не является определяющим. Он захочет поговорить с финансовым директором, руководителем производства, ИТ или кем-то ещё, кому доверяет именно в этой области.
Если эти люди впервые услышат о вашей идее от генерального, они могут её заблокировать.
Поэтому часто нужно заранее выяснить, кого он спросит, и подготовить этих людей. Понять их интересы, сомнения и возможные потери. Дать им необходимую информацию. Где-то привлечь их к разработке решения, чтобы они уже не воспринимали его как чужое.
При этом не надо пытаться заставить генерального «пойти у вас на поводу».
Люди высокого уровня редко принимают решение только потому, что кто-то хорошо попросил.
Гораздо продуктивнее подготовить решение: собрать факты, показать варианты, последствия и ограничения. Дать человеку возможность самому прийти к выводу и выбрать действие.
✅ И вот только после этого можно обсуждать, что именно он должен сделать.
Например, выступить на общем совещании и объявить новое правило.
Но и здесь работа не заканчивается.
То, что генеральный что-то сказал на совещании, ещё не означает, что компания начнёт это делать. Генеральные много чего говорят на совещаниях. У людей десятки инициатив, приоритетов и срочных задач.
Они могут решить, что это очередная идея, которая через неделю исчезнет.
Поэтому коммуникацию нужно продолжать. Объяснить руководителям, что именно меняется и что требуется от них. Повторить сообщение на других площадках. Разобрать вопросы и сопротивление. Проверить, что решение дошло до сотрудников не в виде искажённого пересказа.
А главное — показать, что тема никуда не делась.
Пока новое правило не начало работать, его нужно поддерживать вниманием, повторениями и действиями. Иначе даже распоряжение первого лица постепенно растворится в текущей работе.
По сути, получение поддержки — это две связанные части.
Сначала вы проводите решение наверх: открываете тему, связываете её с интересами нужного человека, собираете поддержку вокруг него и помогаете принять решение.
Потом проводите это решение вниз: превращаете слова руководителя в конкретные действия организации, работаете с сопротивлением и закрепляете новый порядок.
Пример с генеральным, конечно, самый сложный. В некоторых случаях, например, своему сотруднику можно просто сказать, что делать.
Но чем меньше у вас прямой власти и чем серьёзнее изменение, тем меньше работает команда «сделайте» и тем важнее вся эта цепочка.
Именно поэтому коммуникации нельзя рассматривать отдельно.
Даже если вы правильно определили стейкхолдеров и поняли препятствия, вам всё равно придётся доносить сообщения, собирать информацию, готовить решения и поддерживать изменения после их запуска.
А одних коммуникаций тоже недостаточно. Можно прекрасно говорить, но не с теми людьми и не о тех вещах.
Инструменты получения поддержки работают в триаде:
1️⃣ Анализ стейкхолдеров помогает понять, с кем работать
2️⃣ Change Management — что мешает людям поддержать вас
3️⃣ Управление коммуникациями — как провести нужные сообщения и действия через всю систему.
Эту триаду мы разбираем в модуле «Получение поддержки».
Что происходит внутри модуля?
Начинаете с заполнения анкеты.
Дальше мы встречаемся в Zoom и уточняем Ваши цели при прохождении модуля. Они могут быть очень разными - не только выстроить баланс сил вокруг вашего подразделения, но и сделать проект, получить повышение или новую должность, провести непопулярное изменение.
Если вы выбрали прохождение в индивидуальном режиме, то дальше:
🔹Я вам даю инструменты (это чек-листы, инструкции и рабочие таблицы), видео- и другие материалы
🔹Поэтапно, по мере применения, разбираем, как это работает для вашей ситуации
🔹 В течение 1-2 месяцев (каждый идет в своем темпе) вы делаете много работы по решению вашей задачи с применением инструментов. И много домашних заданий
🔹Количество наших встреч не ограничено. На них мы разбираем вашу ситуацию, как применяете инструменты, что достигли, даю обратную связь и рассказываю то, что негде прочитать. Готовим и прогоняем по ролям сложные разговоры. Между встречами отвечаю на ваши вопросы.
В итоге вы:
🔹 решаете вашу задачу
🔹получаете навыки и инструменты, позволяющие аналогично разрешить другие ситуации самостоятельно
Модуль также можно пройти в мини-группе 3-5 человек.
Заполняйте анкету на Яндекс.формы https://forms.yandex.ru/u/689337cc90fa7b31ce601a00
Обсудим программу на бесплатной встрече и стартуем в удобном для вас формате!
Жду вас! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#заинтересованныестороны #роструководителя
❤3🔥3✍2
«Правильно» — самое страшное слово для бизнеса
Я вообще побаиваюсь людей, которые знают, как правильно.
Не тех, кто может объяснить, почему конкретное решение подходит для конкретной ситуации. А тех, у кого главный аргумент звучит так:
Часто это означает, что других аргументов нет.
Более того, раз это "правильно", человек считает что их и не требуется.
Не надо объяснять, какую проблему решает предложение. Почему оно подходит именно сейчас. Как связано с целями компании. Учитывает ли сроки, бюджет, интересы руководства, сотрудников, клиентов и других людей, от которых зависит результат.
Оно просто правильное.
Возможно красивое. Наверняка логичное. И скорее всего из хорошей книжки.
Таких решений в бизнесе наделали очень много. И продолжают делать.
❌ Если ваша задача — построить утопию, идеально соответствующую выбранной модели, тогда аргумент «так правильно» действительно может работать.
Но бизнес существует не в книжке.
✅Он существует в конкретной ситуации, где не хватает времени, денег и людей, интересы участников противоречат друг другу, а значительная часть информации неизвестна.
Поэтому правильного решения вне ситуации просто не существует.
Решение может быть технически неидеальным, но укладываться в сроки и бюджет. Может быть временным, но позволить не остановить работу. Может противоречить вашей любимой методологии, но решать реальную проблему компании.
Даже оценивать проект иногда приходится методом, который специалист считает довольно кривым.
Почему?
Потому что именно эту модель понимают и принимают акционеры, руководство или финансисты. Возможно, вы лучше них знаете, как правильно считать. Возможно, ваша модель действительно точнее показывает будущий результат.
Но решение принимаете не только вы.
Есть ещё баланс интересов, доверие к расчётам и готовность людей опираться на конкретную модель. Если ваши идеальные расчёты никто не принимает, их точность сама по себе проекту не поможет.
Более того, мы почти всегда действуем в условиях неопределённости.
Даже решение, полностью соответствующее учебнику, не учитывает множество неизвестных факторов. Поэтому в реальности мы не выбираем между правильным и неправильным.
Мы работаем с гипотезами.
Предполагаем, что определённое действие даст результат. Оцениваем его стоимость, риски и возможную пользу. Проверяем. Если гипотеза не работает — отказываемся от неё или меняем. Если работает — развиваем дальше.
Задача не в том, чтобы каждая гипотеза оказалась верной.
Такого не будет.
Цель в том, чтобы затраты на разработку, проверку и последствия неудачных гипотез были допустимыми по сравнению с выгодой от тех, которые сработали.
Поэтому прав не тот, кто знает, как "правильно".
А тот, кто умеет быстро сформулировать разумную гипотезу, проверить ее за разумные деньги и сроки, увидеть результат и вовремя скорректировать свои действия.
По большому счёту всё, что мы делаем в бизнесе, — гипотезы.
Просто одни люди честно это понимают и умеют с ними работать, а другие называют свою гипотезу "правильным решением" и защищают её до последнего.
Быстрой проверки гипотез Вам 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#принятиерешений #роструководителя
Я вообще побаиваюсь людей, которые знают, как правильно.
Не тех, кто может объяснить, почему конкретное решение подходит для конкретной ситуации. А тех, у кого главный аргумент звучит так:
— Потому что так правильно.
Часто это означает, что других аргументов нет.
Более того, раз это "правильно", человек считает что их и не требуется.
Не надо объяснять, какую проблему решает предложение. Почему оно подходит именно сейчас. Как связано с целями компании. Учитывает ли сроки, бюджет, интересы руководства, сотрудников, клиентов и других людей, от которых зависит результат.
Оно просто правильное.
Возможно красивое. Наверняка логичное. И скорее всего из хорошей книжки.
Таких решений в бизнесе наделали очень много. И продолжают делать.
❌ Если ваша задача — построить утопию, идеально соответствующую выбранной модели, тогда аргумент «так правильно» действительно может работать.
Но бизнес существует не в книжке.
✅Он существует в конкретной ситуации, где не хватает времени, денег и людей, интересы участников противоречат друг другу, а значительная часть информации неизвестна.
Поэтому правильного решения вне ситуации просто не существует.
Решение может быть технически неидеальным, но укладываться в сроки и бюджет. Может быть временным, но позволить не остановить работу. Может противоречить вашей любимой методологии, но решать реальную проблему компании.
Даже оценивать проект иногда приходится методом, который специалист считает довольно кривым.
Почему?
Потому что именно эту модель понимают и принимают акционеры, руководство или финансисты. Возможно, вы лучше них знаете, как правильно считать. Возможно, ваша модель действительно точнее показывает будущий результат.
Но решение принимаете не только вы.
Есть ещё баланс интересов, доверие к расчётам и готовность людей опираться на конкретную модель. Если ваши идеальные расчёты никто не принимает, их точность сама по себе проекту не поможет.
Более того, мы почти всегда действуем в условиях неопределённости.
Даже решение, полностью соответствующее учебнику, не учитывает множество неизвестных факторов. Поэтому в реальности мы не выбираем между правильным и неправильным.
Мы работаем с гипотезами.
Предполагаем, что определённое действие даст результат. Оцениваем его стоимость, риски и возможную пользу. Проверяем. Если гипотеза не работает — отказываемся от неё или меняем. Если работает — развиваем дальше.
Задача не в том, чтобы каждая гипотеза оказалась верной.
Такого не будет.
Цель в том, чтобы затраты на разработку, проверку и последствия неудачных гипотез были допустимыми по сравнению с выгодой от тех, которые сработали.
Поэтому прав не тот, кто знает, как "правильно".
А тот, кто умеет быстро сформулировать разумную гипотезу, проверить ее за разумные деньги и сроки, увидеть результат и вовремя скорректировать свои действия.
По большому счёту всё, что мы делаем в бизнесе, — гипотезы.
Просто одни люди честно это понимают и умеют с ними работать, а другие называют свою гипотезу "правильным решением" и защищают её до последнего.
Быстрой проверки гипотез Вам 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#принятиерешений #роструководителя
💯5👍4❤1
Настоящий номер два в проектном бизнесе. Кто он?
Операционного директора часто воспринимают как "номер два" после генерального.
Он отвечает за маржу, процессы, показатели, взаимодействие подразделений. За то, чтобы бизнес работал как система, а не держался на ежедневных подвигах.
❗️Но если компания зарабатывает выполнением портфеля проектов, этого недостаточно.
В обычном бизнесе процессы повторяются: можно отстроить распределить ответственность, задать показатели и постепенно сделать систему устойчивой.
В проектном бизнесе каждый проект может быть уникальным. Другой заказчик, другие правила, другой контракт, другие риски, другие участники и совсем другой способ принятия решений.
Поэтому здесь появляется особая роль: топ-менеджер, который отвечает не просто за операционную деятельность, а за весь проектный бизнес.
Я сам проработал в такой роли больше 15 лет.
Для этого не обязательно ежедневно лезть в детали, но вы должны видеть, где проект начинает уходить не туда, где руководитель проекта справляется сам, а где нужно вмешаться. При этом у проектов могут быть разные кураторы, а некоторые из них могут вести собственники или акционеры.
Но простую вертикаль управления здесь не построишь.
Нельзя организовать все решения сверху вниз. Проекты слишком разные и слишком автономные.
Поэтому приходится строить другую систему.
Задача номера два — не управлять каждым проектом вместо руководителя проекта, а создать систему, в которой проекты остаются автономными, но бизнес при этом не распадается на отдельные княжества.
Настоящий номер два в проектном бизнесе должен быть способен вести сам бизнес, а не только обслуживать его процессы.
Проще всего вырасти в эту роль руководителю проектного офиса или операционному директору.
У первого уже есть методическая база и опыт построения системы управления проектами. У второго — ответственность за результаты бизнеса.
Но обоим придётся достроить недостающую половину.
Ко мне часто обращаются те, кто хочет стать таким руководителем.
Те, кто хочет стать настоящим номером два в проектном бизнесе, а не вечным пожарным или администратором, мимо которого проходят ключевые решения.
Начинаем с заполнения анкеты.
Дальше встречаемся в Zoom и уточняем Ваши цели.
Программа собирается под вашу ситуацию.
Работаем по модулям, каждый из которых обычно занимает 1–2 месяца.
Заполнитее анкету на Яндекс.формы https://forms.yandex.ru/u/689337cc90fa7b31ce601a00
Разберём, чего вам не хватает для этой роли, спланируем программу на бесплатной встрече и стартуем в удобном для вас формате.
Жду вас! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#управлениепроектами #статьтопом
Операционного директора часто воспринимают как "номер два" после генерального.
Он отвечает за маржу, процессы, показатели, взаимодействие подразделений. За то, чтобы бизнес работал как система, а не держался на ежедневных подвигах.
❗️Но если компания зарабатывает выполнением портфеля проектов, этого недостаточно.
В обычном бизнесе процессы повторяются: можно отстроить распределить ответственность, задать показатели и постепенно сделать систему устойчивой.
В проектном бизнесе каждый проект может быть уникальным. Другой заказчик, другие правила, другой контракт, другие риски, другие участники и совсем другой способ принятия решений.
Поэтому здесь появляется особая роль: топ-менеджер, который отвечает не просто за операционную деятельность, а за весь проектный бизнес.
Я сам проработал в такой роли больше 15 лет.
И это не операционный директор, которому добавили управление портфелем.
И не руководитель проектного офиса, который строит методологию и следит за соблюдением процедур.
Вы отвечаете за бизнес, причём за бизнес, собранный из разных проектов.
Для этого не обязательно ежедневно лезть в детали, но вы должны видеть, где проект начинает уходить не туда, где руководитель проекта справляется сам, а где нужно вмешаться. При этом у проектов могут быть разные кураторы, а некоторые из них могут вести собственники или акционеры.
Но простую вертикаль управления здесь не построишь.
Нельзя организовать все решения сверху вниз. Проекты слишком разные и слишком автономные.
Поэтому приходится строить другую систему.
Например, использовать перевёрнутую пирамиду, в которой руководитель проекта становится самостоятельной управленческой единицей. Он сам принимает решения в рамках своих полномочий, держит проект, запрашивает помощь, когда она действительно нужна, и может взаимодействовать через три-четыре уровня организации, не превращая каждое действие в длинную цепочку согласований.
Задача номера два — не управлять каждым проектом вместо руководителя проекта, а создать систему, в которой проекты остаются автономными, но бизнес при этом не распадается на отдельные княжества.
Таких людей очень мало.
Во многих проектных компаниях потребность в этой роли есть, но самой роли по сути нет. Собственник или генеральный хотел бы перестать лично тушить пожары в проектах и постоянно собирать бизнес руками, но передать это некому.
Воспитать такого человека внутри не получается. Найти на рынке ещё сложнее, потому что они вырастают только в довольно специфических условиях и стоят уже совсем других денег.
В итоге под названием «операционный директор» может работать административный руководитель, который контролирует процессы и отчётность, но сам проектный бизнес проходит мимо него.
Или сильный пожарный, который всю жизнь бегает между проблемными проектами, но так и не создаёт устойчивую систему.
Это не "номер два" для генерального.
Настоящий номер два в проектном бизнесе должен быть способен вести сам бизнес, а не только обслуживать его процессы.
Проще всего вырасти в эту роль руководителю проектного офиса или операционному директору.
У первого уже есть методическая база и опыт построения системы управления проектами. У второго — ответственность за результаты бизнеса.
Но обоим придётся достроить недостающую половину.
Ко мне часто обращаются те, кто хочет стать таким руководителем.
Те, кто хочет стать настоящим номером два в проектном бизнесе, а не вечным пожарным или администратором, мимо которого проходят ключевые решения.
Начинаем с заполнения анкеты.
Дальше встречаемся в Zoom и уточняем Ваши цели.
Программа собирается под вашу ситуацию.
Работаем по модулям, каждый из которых обычно занимает 1–2 месяца.
Заполнитее анкету на Яндекс.формы https://forms.yandex.ru/u/689337cc90fa7b31ce601a00
Разберём, чего вам не хватает для этой роли, спланируем программу на бесплатной встрече и стартуем в удобном для вас формате.
Жду вас! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#управлениепроектами #статьтопом
🔥3❤2👍2✍1
Зачем мне всё это?
Меня периодически спрашивают, зачем я вообще занимаюсь индивидуальной работой с руководителями.
Есть опыт, связи, корпоративные проекты. Можно работать с крупными компаниями, заниматься классическим консалтингом, брать большие контракты.
Я это тоже делаю.
Но почему отдельно работаю с конкретными руководителями и небольшими группами, зачем держать в голове столько разных ситуаций?
Гораздо интереснее работать с человеком, который сейчас растёт и впервые сталкивается с задачами, которые для него действительно новые.
Один пытается перестать быть вечным пожарным и выстроить самостоятельную команду.
Другой хочет перейти из руководителя проектов в руководители подразделения.
Третий упёрся в карьерный потолок.
Четвёртый не может провести изменение, потому что его вроде бы все поддерживают, но никто ничего не делает.
И каждый раз ситуация новая.
Другие люди, интересы, ограничения, устройство компании, уровень полномочий и личный стиль самого руководителя.
Здесь нельзя взять одну красивую методику и применить её ко всем.
Я одновременно проживаю разные ситуации, разные контексты, вызовы. А не один пусть и большой проект.
За годы работы у меня накопилось много инструментов и кейсов, что позволяет понимать, какие инструменты подойдут конкретному руководителю в конкретной ситуации,, а какие будут правильными только на бумаге.
При этом всем для решения своей задачи нужны разные вещи:
🔹 Иногда человеку действительно нужны новые знания и навыки.
🔹Иногда — другой взгляд на ситуацию.
🔹Иногда — проживание сложных ситуаций в безопасной среде.
🔹А иногда он уже всё понимает правильно, но не уверен, что так можно, и несколько лет пытается найти более «профессиональное» решение.
❗️ Мне интересно находить для человека короткий путь для решения его задачи.
Не решать всё вместо него, а помочь разобраться, попробовать, увидеть результат и забрать с собой способ, который потом можно использовать самостоятельно в похожих и других ситуациях.
Поэтому я этим и занимаюсь: мне интереснее работать там, где для человека действительно что-то меняется.
Эта встреча бесплатная.
Зато одна хорошая идея, полученная на этой встрече может стоить очень много.
А без идей от меня никто еще не уходил.
Жду вас! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#роструководителя #управлениебезстресса
Меня периодически спрашивают, зачем я вообще занимаюсь индивидуальной работой с руководителями.
Есть опыт, связи, корпоративные проекты. Можно работать с крупными компаниями, заниматься классическим консалтингом, брать большие контракты.
Я это тоже делаю.
Но почему отдельно работаю с конкретными руководителями и небольшими группами, зачем держать в голове столько разных ситуаций?
Потому что работа в корпоративной среде в какой-то момент стала для меня слишком предсказуемой.
Последний раз, когда я пришёл в компанию, я уже примерно понимал, что там произойдёт, какие проблемы возникнут, какие механики сработают и чем всё закончится.
Не в смысле, что работа была простой.
Просто большинство ситуаций я уже видел. Возникала очередная проблема — и у меня почти сразу были гипотезы, что с ней делать. Не срабатывала одна — переходили к следующей.
Новизны становилось всё меньше.
Можно было, конечно, идти выше. Но попасть на следующий уровень после определённого возраста и опыта уже само по себе отдельный проект. Да и механики там в целом те же. Другой масштаб, другие ставки, больше политики — но не принципиально другая работа.
А мне стало неинтересно снова и снова проходить один и тот же круг.
Гораздо интереснее работать с человеком, который сейчас растёт и впервые сталкивается с задачами, которые для него действительно новые.
Один пытается перестать быть вечным пожарным и выстроить самостоятельную команду.
Другой хочет перейти из руководителя проектов в руководители подразделения.
Третий упёрся в карьерный потолок.
Четвёртый не может провести изменение, потому что его вроде бы все поддерживают, но никто ничего не делает.
И каждый раз ситуация новая.
Другие люди, интересы, ограничения, устройство компании, уровень полномочий и личный стиль самого руководителя.
Здесь нельзя взять одну красивую методику и применить её ко всем.
Я одновременно проживаю разные ситуации, разные контексты, вызовы. А не один пусть и большой проект.
За годы работы у меня накопилось много инструментов и кейсов, что позволяет понимать, какие инструменты подойдут конкретному руководителю в конкретной ситуации,, а какие будут правильными только на бумаге.
При этом всем для решения своей задачи нужны разные вещи:
🔹 Иногда человеку действительно нужны новые знания и навыки.
🔹Иногда — другой взгляд на ситуацию.
🔹Иногда — проживание сложных ситуаций в безопасной среде.
🔹А иногда он уже всё понимает правильно, но не уверен, что так можно, и несколько лет пытается найти более «профессиональное» решение.
Не решать всё вместо него, а помочь разобраться, попробовать, увидеть результат и забрать с собой способ, который потом можно использовать самостоятельно в похожих и других ситуациях.
Поэтому я этим и занимаюсь: мне интереснее работать там, где для человека действительно что-то меняется.
Формат работы простой: диагностика, индивидуальный план, работа в вашем темпе, разборы в Zoom, материалы, домашние задания, обратная связь между встречами.
Работа строится по модулям, каждый из которых обычно занимает 1–2 месяца. Всё зависит от задачи и вашей скорости.
В результате вы не просто получаете набор инструментов.
Вы начинаете увереннее действовать в своей реальной ситуации.
Потому что понимаете, что именно происходит, какие варианты у вас есть и почему выбранный путь рабочий.
Если чувствуете, что давно ходите вокруг одной и той же задачи, сомневаетесь, пытаетесь найти правильный подход или упёрлись в потолок — не затягивайте.
Приходите на диагностику.
Заполняйте анкету:
https://forms.yandex.ru/u/689337cc90fa7b31ce601a00
Эта встреча бесплатная.
Зато одна хорошая идея, полученная на этой встрече может стоить очень много.
А без идей от меня никто еще не уходил.
Жду вас! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#роструководителя #управлениебезстресса
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥5❤3✍1👍1🤝1
Зачем вы работаете в компании?
— За деньги, конечно.
Если сотрудник так ответил, это ещё вообще не значит, что вы разобрались в его мотивации.
Да, есть хорошие модели. Например, мотивационные типы Герчикова — вполне рабочий инструмент.
Но, как обычно, чёрт в деталях.
И деньги — ещё самый простой пример.
У многих они вообще не на первом месте:
🔹Кому-то важнее свободное время.
🔹Кому-то интересные задачи.
🔹Кому-то статус.
🔹Кому-то развитие.
🔹Кому-то спокойствие и предсказуемость.
Можно попытаться разложить всё это по мотивационным типам и базовым потребностям. Это полезно.
Но полностью живого человека моделью всё равно не покроешь.
❗️ И тут главный вопрос:
а зачем руководителю вообще разбираться в мотивации?
Ответ довольно простой.
Вы хотите одного.
Сотрудник пришёл на работу за чем-то своим.
💡И основа нормальных рабочих отношений появляется тогда, когда вы можете связать эти две вещи:
- Вы даёте человеку то, ради чего он здесь работает.
- Он понимает, чего хотите вы и что от него нужно для достижения ваших целей.
После этого уже можно строить всё остальное: ставить задачи, показатели, процессы, договариваться о правилах работы.
Без этого конструкция будет шаткой.
Человек может выполнять задачи, потому что вы начальник. Может соблюдать процессы, потому что так написано. Может даже показывать хороший результат.
Но если он не понимает, зачем ему всё это, вы каждый раз будете покупать его участие отдельным усилием: контролем, давлением, убеждением, бонусами.
А теперь самое интересное.
Мы сейчас разобрали по сути только два вопроса:
зачем человек работает и что для него важно?
В моём модуле «Настройка команды» вопросов, по которым мы собираем команду под цели руководителя, больше десяти.
Заполняйте анкету и стартуем!
Жду вас! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#команда #мотивация #роструководителя #управлениебезстресса
— За деньги, конечно.
Если сотрудник так ответил, это ещё вообще не значит, что вы разобрались в его мотивации.
Да, есть хорошие модели. Например, мотивационные типы Герчикова — вполне рабочий инструмент.
Но, как обычно, чёрт в деталях.
Возьмём самый простой вариант: человеку важны деньги.
Что это значит?
🔹Одному нужна стабильная зарплата. Он не гонится за максимальным доходом, ему важно понимать, сколько он точно получит каждый месяц и что завтра эта сумма никуда не исчезнет.
🔹Другой, наоборот, готов рисковать ради возможности заработать больше. Такие люди часто хорошо чувствуют себя в продажах, в бизнесе, в системах с большими бонусами или долей от результата.
🔹Третьему важна высокая зарплата прямо сейчас.
🔹А четвёртый тоже говорит про деньги, но на самом деле для него важен рост. Он хочет видеть понятную лестницу: что должен сделать за этот год, чтобы перейти на следующий уровень и получить прибавку.
🔹Для кого-то прибавка к зарплате — это ещё и признание: «Компания видит, что я стал сильнее и ценнее».
🔹Для другого это просто экономика. Ему всё равно на признание, он хочет понимать, сколько будет получать через год.
С премиями то же самое.
🔹Один готов взять рискованный проект ради большого бонуса.
🔹Другому вообще не нужна эта лотерея — дайте ему стабильную работу и понятный ежемесячный доход.
🔹А третьему месячный доход вообще не очень важен. У него есть подушка, и он готов жить неровно, если по итогам года заработает больше.
Все они ответят:
— Я работаю за деньги.
Но мотивировать их одинаково бессмысленно.
И деньги — ещё самый простой пример.
У многих они вообще не на первом месте:
🔹Кому-то важнее свободное время.
🔹Кому-то интересные задачи.
🔹Кому-то статус.
🔹Кому-то развитие.
🔹Кому-то спокойствие и предсказуемость.
Можно попытаться разложить всё это по мотивационным типам и базовым потребностям. Это полезно.
Но полностью живого человека моделью всё равно не покроешь.
а зачем руководителю вообще разбираться в мотивации?
Ответ довольно простой.
Если вы не понимаете, зачем человек работает, вам очень сложно ответить ему на другой вопрос:
зачем ему достигать ваших целей?
Вы хотите одного.
Сотрудник пришёл на работу за чем-то своим.
💡И основа нормальных рабочих отношений появляется тогда, когда вы можете связать эти две вещи:
- Вы даёте человеку то, ради чего он здесь работает.
- Он понимает, чего хотите вы и что от него нужно для достижения ваших целей.
После этого уже можно строить всё остальное: ставить задачи, показатели, процессы, договариваться о правилах работы.
Без этого конструкция будет шаткой.
Человек может выполнять задачи, потому что вы начальник. Может соблюдать процессы, потому что так написано. Может даже показывать хороший результат.
Но если он не понимает, зачем ему всё это, вы каждый раз будете покупать его участие отдельным усилием: контролем, давлением, убеждением, бонусами.
А теперь самое интересное.
Мы сейчас разобрали по сути только два вопроса:
зачем человек работает и что для него важно?
В моём модуле «Настройка команды» вопросов, по которым мы собираем команду под цели руководителя, больше десяти.
В модуле "Настройка команды" мы разбираем три инструмента.
1️⃣ Кто — дизайн команды
Схемы и алгоритмы дизайна команды, позволяющие сделать так, чтобы каждый сотрудник понимал ваши цели, что нужно от него для их достижения и как это повлияет на его жизнь и личные цели.
2️⃣ Что — система показателей
Схемы и алгоритмы построения системы показателей, позволяющие сориентировать команду любого размера на нужный вам результат.
3️⃣ Как — самоорганизация команды
Алгоритм и схема самоорганизации работы команды без ручного управления по методу «процесс как контракт».
Что происходит внутри модуля?
Начинаете с заполнения анкеты.
Дальше мы встречаемся в Zoom и уточняем ваши цели при прохождении модуля. Они могут быть очень разными: выстроить команду под проект, настроить работу после получения новой должности, наладить работу в изменившейся ситуации, пересобрать команду под новые амбициозные задачи.
Если вы выбрали индивидуальный формат, дальше я даю инструменты — чек-листы, инструкции, рабочие таблицы, видео и другие материалы.
По мере применения разбираем, как всё это работает именно в вашей ситуации.
Работа строится по модулям, каждый из которых обычно занимает 1–2 месяца. Каждый идёт в своём темпе, применяя инструменты к своей реальной задаче.
Количество встреч не ограничено. На них разбираем вашу ситуацию, смотрим, что получилось, что не получилось, даю обратную связь, готовим и разыгрываем сложные разговоры. Между встречами отвечаю на вопросы.
В итоге вы:
🔹 решаете свою задачу
🔹 получаете навыки и инструменты, позволяющие потом самостоятельно разбирать похожие ситуации
Модуль также можно пройти в мини-группе 3–5 человек. В этом случае:
- встреч 8, у каждого 40-50 минут на разбор его ситуации
- вы учитесь не только на своей ситуации, но и ситуациях других участников группы
Заполняйте анкету и стартуем!
Жду вас! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#команда #мотивация #роструководителя #управлениебезстресса
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4👍2❤1
В этом выступлении на конференции «Проектное мышление» Алексей Субботин предлагает посмотреть на развитие системы управления проектами не с точки зрения методологии, а с позиции бизнеса и собственника.
Предлагаем посмотреть выступление Алексея Субботина: «От двух тетрадок до бизнес-единиц: как растет КСУП вместе с бизнесом».
Мы в MAX | VK | Сайт |Telegram
Предлагаем посмотреть выступление Алексея Субботина: «От двух тетрадок до бизнес-единиц: как растет КСУП вместе с бизнесом».
Мы в MAX | VK | Сайт |Telegram
VK Видео
Проектное мышление 2026. Алексей Субботин.
В этом выступлении на конференции «Проектное мышление» Алексей Субботин предлагает посмотреть на развитие системы управления проектами не с точки зрения методологии, а с позиции бизнеса и собственника. Телеграм-канал «Проектная ПРАКТИКА» https://t.me/pmpractice…
🔥7👍5❤3
Хотите стать руководителем? Сначала поймите, надо ли оно вам
Потому что иначе можно довольно успешно сделать карьеру в тупиковую для вас сторону.
Поэтому прежде чем бороться за первую руководящую должность, я бы сначала спросил себя: а зачем она мне?
Если хочется просто больше денег, возможно, их проще получить как сильному специалисту или перейдя в другую компанию.
Если хочется статуса и положения — для этого тоже не обязательно руководить людьми.
А если всё-таки хочется именно управлять, я бы проверил два главных препятствия.
1️⃣ Первое — насколько вы привязаны к работе руками.
Посмотрите, как вы сейчас помогаете коллегам. Если человек приходит к вам с проблемой, вы помогаете ему разобраться, задаёте вопросы, подсказываете направление?
Или просто забираете задачу и быстро делаете сами?
Если второй вариант — это важный сигнал.
У руководителя довольно быстро заканчивается возможность быть главным исполнителем. Его работа — сделать так, чтобы результат получили другие люди.
Если для вас удовольствие от работы — это прежде всего самому придумать, написать, посчитать, спроектировать и увидеть готовый результат, руководящая работа может оказаться неожиданно неприятной.
2️⃣ Второе — готовы ли вы много разговаривать с людьми.
Объяснять.
Переспрашивать.
Договариваться.
Учить.
Прощать ошибки.
Обсуждать, что пошло не так.
Говорить человеку неприятные вещи.
И снова объяснять то, что вам уже кажется совершенно очевидным.
Потому что руководитель работает в основном через людей.
✅ Если с этими двумя вещами всё нормально, остальному можно научиться.
И это хорошая новость.
❗️Но дальше начинаются вещи, о которых будущие руководители обычно почти не думают.
🔹Например, ответственность.
Я часто слышу: «Не хочу брать на себя ответственность». И за этим стоит довольно странное представление, будто руководитель теперь лично виноват вообще во всём.
Надо разобраться, что на самом деле означает управленческая ответственность и где её границы.
🔹Ещё одна неожиданность — ощущение, что вы весь день ничего не делали.
Специалист написал программу, сделал расчёт, подготовил документ — вечером есть результат, который можно потрогать.
Руководитель весь день разговаривал, согласовывал, ставил задачи, снимал препятствия.
Вечером смотришь — а где результат?
Нужно привыкнуть к тому, что ваша работа теперь проявляется через действия других людей, иногда через недели и месяцы.
🔹Отдельная история — коммуникации.
Инженерный мозг говорит: если я сообщил правильную информацию, человек должен её понять и согласиться.
Люди так не работают.
Они сначала слышат, кто, как, в какой ситуации и зачем им это говорит. И только потом — содержание.
Поэтому можно говорить абсолютно правильные вещи и получать совершенно не тот результат.
🔹Ну и один из самых больших провалов у начинающих руководителей — обратная связь.
Когда сотрудник работает хорошо, ему ничего не говорят: «Он же и так понимает».
Когда плохо — терпят до последнего, а потом вываливают накопившееся раздражение.
Хотя нормальная обратная связь должна быть постоянным циклом: что получается, что нужно поправить, что изменилось после разговора и куда человек движется дальше.
🔹И ещё ошибки.
У вас никогда всё не будет идти гладко.
Даже если вы сами почти не ошибались как специалист, теперь будут ошибаться ваши сотрудники. И с этими ошибками придётся работать вам.
Не обвинять, не переделывать всё самому и не делать вид, что ничего не произошло.
А разбираться, исправлять и менять систему так, чтобы проблема не повторялась.
Хороших выходных! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#статьруководителем #управлениебезстресса #роструководителя
Потому что иначе можно довольно успешно сделать карьеру в тупиковую для вас сторону.
Были сильным специалистом, стали слабым руководителем, поняли, что эта работа вам вообще не нравится — и дальше откат. Иногда с потерей интереса к работе, иногда со сменой компании.
Поэтому прежде чем бороться за первую руководящую должность, я бы сначала спросил себя: а зачем она мне?
Если хочется просто больше денег, возможно, их проще получить как сильному специалисту или перейдя в другую компанию.
Если хочется статуса и положения — для этого тоже не обязательно руководить людьми.
А если всё-таки хочется именно управлять, я бы проверил два главных препятствия.
1️⃣ Первое — насколько вы привязаны к работе руками.
Посмотрите, как вы сейчас помогаете коллегам. Если человек приходит к вам с проблемой, вы помогаете ему разобраться, задаёте вопросы, подсказываете направление?
Или просто забираете задачу и быстро делаете сами?
Если второй вариант — это важный сигнал.
У руководителя довольно быстро заканчивается возможность быть главным исполнителем. Его работа — сделать так, чтобы результат получили другие люди.
Если для вас удовольствие от работы — это прежде всего самому придумать, написать, посчитать, спроектировать и увидеть готовый результат, руководящая работа может оказаться неожиданно неприятной.
2️⃣ Второе — готовы ли вы много разговаривать с людьми.
Объяснять.
Переспрашивать.
Договариваться.
Учить.
Прощать ошибки.
Обсуждать, что пошло не так.
Говорить человеку неприятные вещи.
И снова объяснять то, что вам уже кажется совершенно очевидным.
Потому что руководитель работает в основном через людей.
✅ Если с этими двумя вещами всё нормально, остальному можно научиться.
И это хорошая новость.
❗️Но дальше начинаются вещи, о которых будущие руководители обычно почти не думают.
🔹Например, ответственность.
Я часто слышу: «Не хочу брать на себя ответственность». И за этим стоит довольно странное представление, будто руководитель теперь лично виноват вообще во всём.
Надо разобраться, что на самом деле означает управленческая ответственность и где её границы.
🔹Ещё одна неожиданность — ощущение, что вы весь день ничего не делали.
Специалист написал программу, сделал расчёт, подготовил документ — вечером есть результат, который можно потрогать.
Руководитель весь день разговаривал, согласовывал, ставил задачи, снимал препятствия.
Вечером смотришь — а где результат?
Нужно привыкнуть к тому, что ваша работа теперь проявляется через действия других людей, иногда через недели и месяцы.
🔹Отдельная история — коммуникации.
Инженерный мозг говорит: если я сообщил правильную информацию, человек должен её понять и согласиться.
Люди так не работают.
Они сначала слышат, кто, как, в какой ситуации и зачем им это говорит. И только потом — содержание.
Поэтому можно говорить абсолютно правильные вещи и получать совершенно не тот результат.
🔹Ну и один из самых больших провалов у начинающих руководителей — обратная связь.
Когда сотрудник работает хорошо, ему ничего не говорят: «Он же и так понимает».
Когда плохо — терпят до последнего, а потом вываливают накопившееся раздражение.
Хотя нормальная обратная связь должна быть постоянным циклом: что получается, что нужно поправить, что изменилось после разговора и куда человек движется дальше.
🔹И ещё ошибки.
У вас никогда всё не будет идти гладко.
Даже если вы сами почти не ошибались как специалист, теперь будут ошибаться ваши сотрудники. И с этими ошибками придётся работать вам.
Не обвинять, не переделывать всё самому и не делать вид, что ничего не произошло.
А разбираться, исправлять и менять систему так, чтобы проблема не повторялась.
Все эти вещи я собрал в интенсиве «Как управлять без стресса».
Он позволяет ещё до назначения посмотреть, как на самом деле выглядит работа руководителя, попробовать основные инструменты и понять:
«Я действительно хочу этим заниматься?»
В интенсиве 5 модулей, нарезанных на короткие видеоуроки по 10-15 минут, которые можно смотреть, когда есть время. Каждый видеоурок дает возможность прожить один из аспектов работы руководителя.
А если вы уже руководитель — посмотреть, где именно у вас сейчас возникает лишний стресс и что с этим можно сделать.
Ну и если вы давно руководите и сами начинаете растить руководителей - проверьте, готовы ли они к этому.
Первый модуль можно пройти бесплатно:
https://t.me/ManagementInComfort_bot
Хороших выходных! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#статьруководителем #управлениебезстресса #роструководителя
👍4🔥4❤2✍1