Открыта регистрация на ПРОЕКТНОЕ МЫШЛЕНИЕ - онлайн-конференцию по управлению проектами. Вы еще не с нами? Не забудьте зарегистрироваться.

💌Когда и как?💌
16, 17 и 18 июня с 11.00 до 13.00 мск | Онлайн | Бесплатно.

💌Что в программе?💌

➡️ 16 июня, вт. «О чем не расскажут стандарты». 5 кейсов с реальным опытом создания систем управления проектами и инсайтами.
➡️ 17 июня, ср. «ИИ-агенты и почему жизнь уже не будет прежней». ИИ-агенты уже используются в проектах. Часто неформально, без единых правил и корпоративной рамки. Готовим сессию о том, как сделать этот процесс управляемым и с приоритетом человеческой ответственности.
➡️ 18 июня, чт. «Компетенции проектных команд». 5 кейсов о том, как развитие проектных специалистов стало стартом для изменений проектной культуры организации.


Мы в MAX | VK | Сайт | Подкасты |Telegram

Вы вроде делегируете. Почему загрузка всё равно растёт?

Иногда руководитель честно делегирует задачи.
Не изображает делегирование, не играет в «я сам быстрее сделаю», а действительно отдаёт работу сотрудникам.

Причём сотрудники даже приносят результат.

Не идеально, но нормально.
Где-то уже на хорошем уровне самостоятельности: им объяснили задачу, они пошли, сделали, принесли готовое.

Казалось бы, руководителю должно стать легче.

А легче не становится.

Иногда даже наоборот: команда работает, задачи раздаются, люди что-то делают, а у руководителя в голове всё равно постоянный шум.

Почему так?

Есть простой тест.

Попробуйте выписать, что именно и кому вы делегируете. Прямо всё. Большие задачи, маленькие задачи, разовые поручения, просьбы «посмотри вот это», «напомни тому», «собери данные», «уточни у смежников», «подготовь кусок презентации».

Скорее всего, через полчаса устанете писать.

Может, раньше. Может, чуть позже. Зависит от личной выносливости, но она здесь не спасает.

Если список получается огромным, проблема не в том, что вы мало делегируете.

Проблема в том, что вы делегируете слишком мелко.

Вы отдаёте людям отдельные операции, куски, фрагменты, технические действия. А сама тема остаётся у вас в голове.

❗️Вы помните, зачем это нужно.
❗️Вы держите общий контекст.
❗️Вы собираете куски обратно.
❗️Вы понимаете, какой следующий шаг.
❗️Вы контролируете, чтобы всё не развалилось между задачами.

Формально задачи делегированы.

По факту тема всё ещё ваша.

Именно поэтому загрузка не падает.

Потому что у вас нехватка не только времени на выполнение задач. У вас дефицит фокуса внимания.

А это гораздо более дефицитный ресурс.

Проконтролировать маленькую задачу вроде бы недолго.
Две минуты здесь, пять минут там, десять минут на уточнение.
Но каждая такая задача оставляет крючок в голове.

❗️Надо помнить.
❗️Надо связать с другими задачами.
❗️Надо потом собрать.
❗️Надо не забыть, зачем вообще это делалось.

И в итоге вы вроде не делаете руками, но продолжаете тащить на себе управление всей темой.

Что с этим делать?

❗️ Попробуйте делегировать не отдельную операцию, а тему целиком.

🔹Не «собери данные по этому вопросу», а «ты ведёшь эту тему».

🔹Не «уточни у смежников вот этот кусок», а «твоя задача — довести вопрос со смежниками до понятного решения».

🔹Не «сделай три слайда», а «подготовь эту часть обсуждения: что хотим решить, какие есть варианты, где риски, что предлагаешь».

Смысл не в том, чтобы сразу отпустить человека в свободное плавание.

Наоборот.

Очень часто здесь надо временно снизить уровень делегирования, но увеличить размер того, что вы делегируете.

Пусть сотрудник сначала ведёт тему на втором уровне: вы сами приходите в контрольные точки, смотрите, как он думает, как нарезает задачи, что упускает, где ошибается.

Потом переводите на третий уровень: договариваетесь о контрольных точках, и он сам приходит с вопросами, вариантами решений и статусом.

И только потом он начинает приносить результат почти без вашего участия.

Это может выглядеть парадоксально.

Раньше человек выдавал результат сам.

А теперь вы чаще его контролируете.

Но разница принципиальная.

Раньше он приносил вам детали, которые вы собирали как пазл.

Теперь он учится вести тему.

И постепенно головная боль по этой теме переезжает из вашей головы в его.

Вот это и есть настоящая разгрузка.

❌ Не когда руководитель перестал делать руками отдельные операции.

✅ А когда он перестал держать в голове всю конструкцию, из которой эти операции вырастают.

Сделайте сегодня тест - выпишите, что вы делегируете.
И поймете надо ли Вам "укрупнять" делегирование.

Берегите внимание. Это самый дефицитный ресурс руководителя.

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#делегирование #управлениебезстресса #убратьдискомфорт

Команда мечты руководителю не нужна

Звучит странно, потому что про это написано много красивых вещей.
Команда мечты.
Идеальные люди.
Максимальная эффективность.
Общие ценности.
Корпоративный дух.

Но в реальной работе всё обычно проще и жёстче.

Руководителю нужна не абстрактно лучшая команда.
Ему нужна команда, которая достигает его целей.

Причём не из тех людей, которых он хотел бы получить в идеальном мире, а из тех, кого реально может привлечь, удержать и включить в работу под свои задачи.

Для игры с соседним двором странно покупать игроков из лучших клубов мира.

В управлении то же самое.
Не надо фантазировать про идеальный пазл, где каждый человек на своём месте, все мотивированы, все сильные, все самостоятельные, все хотят одного и того же.
Так почти не бывает.
И не нужно.

В большинстве ситуаций руководитель может собрать рабочую команду из тех людей, которые у него уже есть или которых он реально может получить.

Да, иногда нужны замены.
Как в любом спорте.
Кто-то не тянет, кто-то не хочет, кто-то системно ломает работу.

Но очень редко проблема решается полной заменой команды.

Гораздо чаще проблема в том, что людей никто нормально не собрал вокруг цели.

❗️ И вот здесь начинается самое важное.

Построение команды начинается не с регламентов, не с KPI и даже не с красивой цели на слайде.

Оно начинается с человеческих отношений.
Но не в смысле «давайте дружить, пить пиво после работы и ходить на корпоративы».
Это вообще не обязательно создаёт команду.

Можно прекрасно веселиться вместе вечером, а утром снова работать как случайный набор людей, у каждого из которых своя игра.

Знать, как зовут кошку сотрудника, куда он ездит в отпуск и когда гуляет с собакой, но вообще не понимать, зачем он работает, чего он хочет от этой работы, что его устраивает, что бесит, за что он готов включаться, а где будет тихо сопротивляться.

✅ Для команды нужны человеческие отношения в рабочем контексте.

Руководителю нужно понимать человека именно как участника работы.
🔹 Зачем он здесь.
🔹Что ему важно.
🔹Где он хочет расти.
🔹Чего боится.
🔹Что считает справедливым.
🔹Что для него нормальная нагрузка.
🔹Что его раздражает.
🔹Где он готов делать больше, а где будет саботировать, даже если вслух согласится.

Не из любопытства.
А потому что без этого вы не сможете связать его личную логику с вашей управленческой целью.

Схема на самом деле простая.

Вы помогаете человеку ответить на вопрос:
«Зачем мне здесь работать и включаться?»

А он после этого начинает делать то, что нужно вам.
Потому что он понял своё место в системе и увидел связь между вашими целями и своей жизнью.

Вот тогда команда начинает собираться.
Дальше уже можно говорить про цели организации, стратегию, показатели и всё остальное.

Но здесь тоже есть важный нюанс.
Цели организации — это не священный текст на каменных табличках.

Чаще всего это продукт баланса интересов наверху: собственников, топов, рынка, клиентов, ограничений, текущей ситуации.
Сегодня баланс один, завтра другой.
Поэтому бессмысленно пытаться навсегда привязать команду к абстрактным формальным целям.

Руководителю нужно уметь делать другое.
Он получает цели сверху, переводит их на язык своей команды и выстраивает работу так, чтобы люди двигались в нужную сторону.

Не просто услышали цель.
А поняли, что именно теперь должно измениться в их работе.
Что от них требуется.
И что они получат в качестве ответа на свое "Зачем я это буду делать?"

Если вы первое лицо компании, ваши цели практически и есть цели организации.
Если вы руководитель подразделения, проекта или направления, то вы работаете внутри баланса интересов ключевых заинтересованных сторон, транслируя его в цели команды, которая их достигает.

Команда не должна быть мечтой, а должна быть собрана под цель.

А дальше этой команде нужно создать среду, в которой она сможет работать.
- оцифровать цели,
- договориться о правилах взаимодействия,
- выстроить показатели,
- описать процессы как рабочие договорённости, а не как мёртвые регламенты.

Именно этому посвящён модуль «Настройка команды».

В модуле "Настройка команды" разбираем три инструмента.

1️⃣ Кто — дизайн команды
Схемы и алгоритмы дизайна команды, позволяющие сделать так, чтобы каждый сотрудник понимал ваши цели, что нужно от него для их достижения и как это повлияет на его жизнь и личные цели

2️⃣ Что — система показателей

Схемы и алгоритмы построения системы показателей, позволяющие сориентировать команду любого размера на нужный вам результат

3️⃣ Как — самоорганизация команды

Алгоритм и схема самоорганизации работы команды без ручного управления по методу «процесс как контракт»

Что происходит внутри модуля?

Начинаете с заполнения анкеты.

Дальше мы встречаемся в Zoom и уточняем Ваши цели при прохождении модуля. Как я говорил они могут быть очень разными - выстроить команду под проект,настроить работу получив новую должность и команду, наладить работу в изменившейся ситуауции, "пересобрать" команду под новые амбициозные задачи.

Если вы выбрали прохождение в индивидуальном режиме, то дальше:

🔹Я вам даю инструменты (это чек-листы, инструкции и рабочие таблицы), видео- и другие материалы

🔹Поэтапно, по мере применения, разбираем, как это работает для вашей ситуации

🔹 В течение 1-2 месяцев (каждый идет в своем темпе) вы делаете много работы по решению вашей задачи с применением инструментов. И много домашних заданий

🔹Количество наших встреч не ограничено. На них мы разбираем вашу ситуацию, как применяете инструменты, что достигли, даю обратную связь и рассказываю то, что негде прочитать. Готовим и прогоняем по ролям сложные разговоры. Между встречами отвечаю на ваши вопросы.

В итоге вы:
🔹 решаете вашу задачу
🔹получаете навыки и инструменты, позволяющие аналогично разрешить другие ситуации самостоятельно

Модуль также можно пройти в мини-группе 3-5 человек.

У меня есть сейчас возможность взять 2х желающих в индивидуальную работу. Также собираю одну мини-группу.

Заполняйте анкету и стартуем!

Жду вас! 🤝

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#статьруководителем #роструководителя #управлениебезстресса

А что, так можно было?

Меня недавно удивила одна вещь.

В последних 4–5 отзывах, которые я получил, почти в каждом звучало слово «уверенность». Причём иногда не как приятный побочный эффект, а как главный результат нашей работы.

И я задумался: что я на самом деле даю как наставник?

Понятно, что есть инструменты, схемы, алгоритмы, разборы ситуаций. Есть новые знания и навыки. Есть конкретные решения по задачам, с которыми человек приходит.

Но, похоже, очень часто главный результат в другом.

Человек и так многое чувствует правильно.

Интуитивно.

Просто не уверен, что так можно.

Например, он видит, что финансовая модель проекта сильно зависит от ситуации. Что в одной компании верят в одни цифры, в другой — в другие. Что где-то важна NPV, где-то срок окупаемости, где-то бюджетный эффект, где-то политическое обоснование, а где-то вообще главное — чтобы модель была понятна тому, кто принимает решение.

Он это видит.

Но его это пугает.

Потому что хочется быть «настоящим профессионалом». Хочется знать правильный способ. Хочется иметь устойчивую опору. А когда каждый раз приходится разбираться в ситуации, задавать вопросы, понимать, кто во что верит и какие доказательства принимает, внутри легко просыпается самозванец.

Кажется, что настоящий эксперт так не делает.

Настоящий эксперт должен знать, как правильно.

И вот человек начинает искать один правильный подход. Учится, читает, смотрит, выбирает методику, становится её сторонником.

А потом приходит в компанию или проект, где эта методика не понимается, не принимается и не работает.

И дальше два варианта.

В лучшем случае человек откатывается назад. Снова начинает задавать вопросы, разбираться в контексте, смотреть, как здесь реально принимаются решения. То есть возвращается к тому, что интуитивно делал в самом начале.

В худшем случае он начинает защищать «правильный подход» до потери пульса. Доказывать, что люди вокруг не понимают. Давить экспертизой. Спорить с системой.

И результат становится хуже, чем был до обучения.

Парадокс в том, что изначально он был ближе к рабочему решению. Просто не доверял себе.

У меня самого этот путь занял несколько лет.

Я тоже в какой-то момент искал правильные способы. Потом видел, как они ломаются о живую организацию. Потом откатывался назад к вопросам, контексту, интересам, людям, договорённостям. Потом снова пытался найти универсальный ответ.

И только через несколько циклов понял:

так и надо.

❗️ Не существует одного правильного подхода вне ситуации.

Есть задача, контекст, люди, интересы, ограничения, критерии принятия решения и то, во что конкретная организация готова поверить.

С этим и надо работать.

А теперь самое интересное.

Иногда человеку можно объяснить это за одну встречу.

И у него буквально происходит:

«А что, так можно было?»

Да.

Так можно было.

Можно не насиловать себя попыткой стать носителем единственно правильной методики. Можно не изображать железобетонную уверенность там, где нормальный профессионал сначала должен разобраться. Можно не спорить с системой, а понять, по каким правилам она принимает решения, и собрать решение так, чтобы оно прошло.

Это классический пример того, зачем нужен наставник.

Потому что таких вопросов десятки.

Иногда сотни.

Не только про финансовые модели.

Про повышение.
Про работу со стейкхолдерами.
Про конфликты.
Про делегирование.
Про команду.
Про коммуникации.
Про офисную политику.
Про сложные разговоры.
Про переход на новый уровень ответственности.

Человек часто уже чувствует верное направление. Но не понимает, можно ли так действовать. Не видит границ. Не знает, где нормально, а где опасно. Не понимает, что в его ситуации является профессиональным подходом, а что просто красивой теорией из книжки.

И здесь наставник нужен не только для того, чтобы «дать инструмент».

Инструментов сейчас можно набрать сколько угодно.

Вопрос в другом.

Как понять, какой инструмент уместен именно здесь?
Где его применять, а где он только навредит?
Что можно упростить?
Где не надо героически страдать?
Какой путь на самом деле короче?

Фраза «а что, так можно было?» часто открывает очень короткий маршрут.

Человек вдруг видит решение, которое раньше даже не рассматривал. Потому что считал его неправильным, слишком простым, недостаточно профессиональным или «ну так же не делают».

А опытные люди знают: делают.

Просто об этом редко пишут в учебниках.

Потому что это знание оплачено годами опыта, ошибками, потерями, проваленными разговорами, сорванными согласованиями, неудачными проектами и собственными шишками.

И можно, конечно, пройти весь этот путь самому.

Потыкаться несколько лет, набрать своих ошибок, потерять время, разочароваться, откатиться, снова попробовать, опять ошибиться и в какой-то момент прийти к рабочей логике.

А можно пройти этот путь быстрее.

Не потому что наставник скажет вам волшебную фразу, и всё сразу изменится.

Так это не работает.

Сказанное в лоб часто не воспринимается.

Настоящая работа начинается, когда мы создаём ситуацию, в которой вы сами приходите к нужному выводу. Просто не за несколько лет, а за неделю. Иногда за одну встречу.

Вы пробуете определённые вещи, видите результат, сравниваете, задаёте вопросы, получаете обратную связь — и вдруг понимаете, как это устроено.

И это уже не чужой совет.

Это ваше понимание.

Именно так я строю индивидуальную работу.

Мы не берём абстрактную программу «для всех». Сначала разбираем вашу ситуацию: где вы сейчас, что хотите получить, что не получается, где есть напряжение, где не хватает уверенности, где вы упёрлись в потолок или ходите по кругу.

Дальше я собираю работу под ваш запрос.

Где-то даю инструменты и алгоритмы. Где-то разбираем конкретные разговоры. Где-то смотрим на вашу управленческую систему. Где-то вскрываем ошибки в логике. Где-то оказывается, что вам не нужно учиться ещё три месяца, а нужно просто разрешить себе действовать иначе.

Формат простой: диагностика, индивидуальный план, работа в вашем темпе, разборы в Zoom, материалы, домашние задания, обратная связь между встречами.

Работа строится по модулям, каждый из которых обычно занимает 1–2 месяца. Всё зависит от задачи и вашей скорости.

В результате вы не просто получаете набор инструментов.

Вы начинаете увереннее действовать в своей реальной ситуации.

Потому что понимаете, что именно происходит, какие варианты у вас есть и почему выбранный путь рабочий.

Если чувствуете, что давно ходите вокруг одной и той же задачи, сомневаетесь, пытаетесь найти правильный подход или упёрлись в потолок — не затягивайте.

Приходите на диагностику.

Заполняйте анкету:
https://forms.yandex.ru/u/689337cc90fa7b31ce601a00

Разберём вашу ситуацию и посмотрим, где там может быть ваше:

«А что, так можно было?»

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#роструководителя #управлениебезстресса #наставничество

Руководитель может ничего не делать. И всё равно быть незаменимым.

Бывает довольно странная ситуация.

Сидит руководитель, особенно часто это видно у опытных и возрастных. Вроде бы ничего особенного не делает. Не бегает по совещаниям, не раздаёт задачи каждые полчаса, не контролирует каждый шаг. Команда работает самостоятельно, люди сами решают вопросы, процессы идут.

Иногда даже возникает вопрос: а зачем он вообще нужен?

Потом руководитель уходит — и всё начинает разваливаться.

Хотя люди те же. Процессы те же. Регламенты те же. Команда ещё вчера прекрасно работала без его постоянного участия.

Дело в том, что у руководителя есть функция, которую он выполняет, даже когда внешне ничего не делает.

❗️ Он — гарант сложившегося порядка.

За годы работы такой руководитель выстраивает баланс интересов вокруг своего подразделения. Договаривается со смежниками, руководством, ключевыми сотрудниками, клиентами. Где-то отстаивает границы, где-то уступает, где-то объясняет, почему команда работает именно так.

Со временем этот баланс начинает казаться естественным.

Все уже знают, что сюда лучше не лезть. Здесь договорённость такая. Этот ресурс принадлежит этому подразделению. Этот вопрос решается так. Эти обязательства надо выполнять. А если кто-то попробует продавить ситуацию в свою пользу, руководитель вмешается, аргументирует, защитит и восстановит порядок.

Ему даже необязательно постоянно это делать.

Достаточно того, что все знают: он может.

Его присутствие само по себе поддерживает систему.

Именно поэтому команда может работать самостоятельно. Не потому, что руководитель больше не нужен, а потому, что он создал пространство, в котором людям не приходится каждый день заново воевать за право нормально работать.

⚠️ А потом он уходит.

И довольно быстро выясняется, что процессы были только частью системы.

Начинается передел сфер влияния. Смежники пытаются забрать ресурсы, изменить правила взаимодействия, переложить ответственность или навязать свои приоритеты. Внутри команды тоже может начаться борьба за место и влияние.

Чем сильнее была фигура руководителя, тем масштабнее иногда оказывается передел после его ухода.

Потому что раньше многие противоречия удерживал лично он.

Никакие регламенты сами по себе от этого не спасают. Процессы вторичны по отношению к балансу интересов. Они работают, пока ключевые люди признают этот порядок и понимают, кто способен его защитить

❓Что же тогда, чем сильнее власть, тем сложнее передать полномочия?

Если коротко, то да.
Так не только с властью, но и со знаниями и вообще с любыми вещами.
Чем меньше передавать - тем проще.

Поэтому перед уходом недостаточно описать процессы, раздать полномочия и назначить преемника.

Нужно передать ему не только операционное управление, но и способность удерживать сложившуюся систему отношений.

Познакомить с ключевыми людьми. Объяснить, на чём держатся договорённости. Показать, где баланс устойчив, а где его постоянно пытаются изменить. Дать новому руководителю возможность самому отстоять несколько важных решений, пока прежний ещё рядом и может его поддержать.

Иначе формально вы передадите подразделение.

А фактически оставите преемника одного посреди начинающегося передела.

Именно построению такого баланса интересов посвящён модуль «Получение поддержки».
В нём разбираем три инструмента, которые работают и для получения повышения и для проектов и для других изменений:

1️⃣ Анализ стейкхолдеров — как определить людей, которые влияют на нужный вам результат, и понять, чья поддержка действительно нужна.

2️⃣ Change Management — как увидеть сопротивление, убрать препятствия и вовлечь людей в нужные действия.

3️⃣ Управление коммуникациями — как выстроить коммуникации, чтобы донести нужные сообщения.

Что происходит внутри модуля?

Начинаете с заполнения анкеты.

Дальше мы встречаемся в Zoom и уточняем Ваши цели при прохождении модуля. Они могут быть очень разными - не только выстроить баланс сил вокруг вашего подразделения, но и сделать проект, получить повышение или новую должность, провести непопулярное изменение.

Если вы выбрали прохождение в индивидуальном режиме, то дальше:

🔹Я вам даю инструменты (это чек-листы, инструкции и рабочие таблицы), видео- и другие материалы

🔹Поэтапно, по мере применения, разбираем, как это работает для вашей ситуации

🔹 В течение 1-2 месяцев (каждый идет в своем темпе) вы делаете много работы по решению вашей задачи с применением инструментов. И много домашних заданий

🔹Количество наших встреч не ограничено. На них мы разбираем вашу ситуацию, как применяете инструменты, что достигли, даю обратную связь и рассказываю то, что негде прочитать. Готовим и прогоняем по ролям сложные разговоры. Между встречами отвечаю на ваши вопросы.

В итоге вы:
🔹 решаете вашу задачу
🔹получаете навыки и инструменты, позволяющие аналогично разрешить другие ситуации самостоятельно

Модуль также можно пройти в мини-группе 3-5 человек.

У меня сейчас осталась возможность взять 1 желающего в индивидуальную работу. Также собираю мини-группу для прохождения модуля. В ней пока есть места.

Заполняйте анкету на Яндекс.формы https://forms.yandex.ru/u/689337cc90fa7b31ce601a00
обсудим программу на бесплатной встрече и стартуем!

Жду вас! 🤝

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#заинтересованныестороны #роструководителя