Как вернуть доверие руководителя
В прошлом посте я писал, что один из первых признаков того, что руководитель не справляется — это недоверие его руководителя.
Как это выглядит:
— чаще перепроверяет
— просит лишние апдейты
— сам идет к вашим сотрудникам
— задаёт вопросы в духе: «а ты это контролируешь?»
Что с этим делать?
Сначала главное:
1️⃣ Начните с интересов руководителя
Ошибка в такой ситуации — объяснять, почему вы вообще-то старались.
Руководителю важно не это.
Ему важно:
— что он пообещал наверх
— чего от него ждут другие
— где для него риск
— где его могут подставить
Поэтому первый шаг — не защищаться, а прояснить ожидания.
Например так:
«Хочу сверить ожидания по этой теме. Что для вас здесь критично? О чём нужно предупреждать заранее? Что будет нормальным результатом, а что проблемой?»
2️⃣ Запустите двойной цикл обратной связи "на себя"
В посте про увольнение я писал про цикл работы с сотрудником. Здесь логика та же, только вы сейчас в позиции сотрудника.
То есть ваша задача — самому инициировать нормальный цикл:
— прояснить требования и ожидания
— взять задачу
— показать результат
— получить обратную связь по задаче
— отдельно сверить, насколько вы вообще попали в долгосрочные ожидания (а не только по задаче)
— если не попали — договориться о корректировке
— на следующем цикле пройти уже позитивный сценарий
Это сильно лучше, чем ждать, пока доверие само «как-нибудь восстановится».
3️⃣ Доверие ломается не только на провале
Очень частая причина потери доверия — не сам косяк, а ситуация:
«Это было важно, а ты мне не сказал».
Если вы видите риск по:
— обещаниям руководителя
— ожиданиям важных для него людей
— интересам стейкхолдеров
и молчите, доверие падает.
Даже если вам кажется:
«это не моя тема»
или
«я не думал, что это важно».
Если понимаете, что что-то может ударить по обещаниям, ожиданиям или интересам — лучше вынести это заранее.
4️⃣ Для восстановления доверия руководителя иногда мало работать только с ним
Есть ещё люди, которые влияют на его отношение к вам.
Это могут быть:
— его руководитель
— смежные руководители
— заказчик
— функции вроде финансов, безопасности, HR
— неформальные лидеры, чьему мнению он доверяет
Если у них к вам копится раздражение, руководитель это рано или поздно почувствует.
Поэтому для доверия важно не только хорошо работать с шефом, но и понимать:
кто влияет на его картину мира и чего эти люди ждут от вас.
5️⃣ Не лечите это героизмом
Когда доверие проседает, многие начинают:
— тащить ещё больше на себе
— отвечать ещё быстрее
— глубже лезть в детали
— сильнее всех контролировать
Снаружи это выглядит как вовлечённость.
На деле — как сигнал, что система без вас не держится.
А доверие растёт не там, где вы всё закрываете руками.
Оно растёт там, где с вами спокойно.
Итог
Если руководитель вам меньше доверяет, сделайте 4 вещи:
— поймите его интересы
— проясните ожидания
— заранее выносите важное
— несколько раз подряд дайте предсказуемый результат
И отдельно посмотрите, кто ещё влияет на его отношение к вам.
Потому что доверие руководителя — это не про симпатию.
Это про ощущение:
«с этим человеком можно спокойно иметь дело».
Если вы узнали себя в этом посте, статью ниже лучше прочитать сейчас.
Потому что просевшее доверие сверху — это обычно не просто проблема коммуникации.
Это уже признак, что ваш управленческий контур не держит текущую нагрузку.
А это само не проходит.
В статье я разобрал, почему сильный руководитель постепенно становится узким горлышком системы, почему усилий всё больше, а легче не становится, и что именно нужно перестраивать, чтобы работа перестала держаться только на вас.
Читайте здесь
Пусть в вашей работе будет больше доверия! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
#роструководителя #убратьдискомфорт
В прошлом посте я писал, что один из первых признаков того, что руководитель не справляется — это недоверие его руководителя.
Как это выглядит:
— чаще перепроверяет
— просит лишние апдейты
— сам идет к вашим сотрудникам
— задаёт вопросы в духе: «а ты это контролируешь?»
Что с этим делать?
Сначала главное:
Доверие не возвращают просьбой
«доверяйте мне больше».
Оно возвращается, когда рядом с вами руководителю становится предсказуемо.
Доверие формируется в цикле:
Интересы → Обещания → Ожидания → Результат
Если пройти его несколько раз подряд, доверие растёт.
Если ломать на любом шаге — падает.
1️⃣ Начните с интересов руководителя
Ошибка в такой ситуации — объяснять, почему вы вообще-то старались.
Руководителю важно не это.
Ему важно:
— что он пообещал наверх
— чего от него ждут другие
— где для него риск
— где его могут подставить
Поэтому первый шаг — не защищаться, а прояснить ожидания.
Например так:
«Хочу сверить ожидания по этой теме. Что для вас здесь критично? О чём нужно предупреждать заранее? Что будет нормальным результатом, а что проблемой?»
2️⃣ Запустите двойной цикл обратной связи "на себя"
В посте про увольнение я писал про цикл работы с сотрудником. Здесь логика та же, только вы сейчас в позиции сотрудника.
То есть ваша задача — самому инициировать нормальный цикл:
— прояснить требования и ожидания
— взять задачу
— показать результат
— получить обратную связь по задаче
— отдельно сверить, насколько вы вообще попали в долгосрочные ожидания (а не только по задаче)
— если не попали — договориться о корректировке
— на следующем цикле пройти уже позитивный сценарий
Это сильно лучше, чем ждать, пока доверие само «как-нибудь восстановится».
3️⃣ Доверие ломается не только на провале
Очень частая причина потери доверия — не сам косяк, а ситуация:
«Это было важно, а ты мне не сказал».
Если вы видите риск по:
— обещаниям руководителя
— ожиданиям важных для него людей
— интересам стейкхолдеров
и молчите, доверие падает.
Даже если вам кажется:
«это не моя тема»
или
«я не думал, что это важно».
Если понимаете, что что-то может ударить по обещаниям, ожиданиям или интересам — лучше вынести это заранее.
4️⃣ Для восстановления доверия руководителя иногда мало работать только с ним
Есть ещё люди, которые влияют на его отношение к вам.
Это могут быть:
— его руководитель
— смежные руководители
— заказчик
— функции вроде финансов, безопасности, HR
— неформальные лидеры, чьему мнению он доверяет
Если у них к вам копится раздражение, руководитель это рано или поздно почувствует.
Поэтому для доверия важно не только хорошо работать с шефом, но и понимать:
кто влияет на его картину мира и чего эти люди ждут от вас.
5️⃣ Не лечите это героизмом
Когда доверие проседает, многие начинают:
— тащить ещё больше на себе
— отвечать ещё быстрее
— глубже лезть в детали
— сильнее всех контролировать
Снаружи это выглядит как вовлечённость.
На деле — как сигнал, что система без вас не держится.
А доверие растёт не там, где вы всё закрываете руками.
Оно растёт там, где с вами спокойно.
Итог
Если руководитель вам меньше доверяет, сделайте 4 вещи:
— поймите его интересы
— проясните ожидания
— заранее выносите важное
— несколько раз подряд дайте предсказуемый результат
И отдельно посмотрите, кто ещё влияет на его отношение к вам.
Потому что доверие руководителя — это не про симпатию.
Это про ощущение:
«с этим человеком можно спокойно иметь дело».
Если вы узнали себя в этом посте, статью ниже лучше прочитать сейчас.
Потому что просевшее доверие сверху — это обычно не просто проблема коммуникации.
Это уже признак, что ваш управленческий контур не держит текущую нагрузку.
А это само не проходит.
В статье я разобрал, почему сильный руководитель постепенно становится узким горлышком системы, почему усилий всё больше, а легче не становится, и что именно нужно перестраивать, чтобы работа перестала держаться только на вас.
Читайте здесь
Пусть в вашей работе будет больше доверия! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
#роструководителя #убратьдискомфорт
👍7❤4
Когда у руководителя начинаются проблемы, это первыми замечают смежники.
Не потому, что они токсичные.
Просто рядом с вами стало тяжело работать: не предупредили о сдвиге, сорвали договоренность, принесли проблему в последний момент, в вашей команде никто не может дать нормальный ответ.
Это уже не внутренняя кухня.
Это значит, что проблема пошла в стороны.
Я на руководителей обычно смотрю именно там — на стыках.
Там это видно быстрее всего.
В статье я разобрал остальные признаки того, что руководитель не справляется.
И что с этим делать, когда это уже не разовый завал.
Читайте здесь
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#роструководителя #убратьдискомфорт
Не потому, что они токсичные.
Просто рядом с вами стало тяжело работать: не предупредили о сдвиге, сорвали договоренность, принесли проблему в последний момент, в вашей команде никто не может дать нормальный ответ.
Это уже не внутренняя кухня.
Это значит, что проблема пошла в стороны.
Я на руководителей обычно смотрю именно там — на стыках.
Там это видно быстрее всего.
В статье я разобрал остальные признаки того, что руководитель не справляется.
И что с этим делать, когда это уже не разовый завал.
Читайте здесь
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#роструководителя #убратьдискомфорт
👍5🔥1
5 источников перегруза руководителя
Руководитель перегружен не всегда потому, что работы слишком много.
Хотя часто это выглядит как обычный завал:
- много задач
- бесконечные встречи
- сотрудники с вопросами
- срочные сообщения
- горящие сроки
Но если смотреть глубже, источник перегруза часто один и тот же:
руководитель тащит на себе то, что вообще-то должна держать управленческая система.
Вот 5 частых причин перегруза, корни которых в ненастроенной системы управления:
1️⃣ Непонятны приоритеты
Когда в команде нет ясности, что действительно важно, а что вторично, в работу попадает всё подряд.
Люди двигают задачи без нормальной приоритизации.
Руководитель мечется между срочным, важным и громким.
В итоге половину действий можно было бы не делать вообще — но силы на них уже потрачены.
2️⃣ Размыты зоны ответственности
Пока все вместе “участвуют”, никто по-настоящему не отвечает.
Если это не определено четко и понятно, руководитель становится главным диспетчером, подстраховщиком и последней (да и единственной) линией защиты от сбоев.
И держит все в голове сам.
3️⃣ Недостаточное делегирование
Узнаваемая ситуация:
руководитель в мыле, а команда недогружена или ждёт указаний.
Но проблема обычно не в том, что “люди плохие” или “руководитель всё любит контролировать”.
Часто делегирование не работает, потому что не выстроены правила работы и распределение ответственности.
В итоге руководитель не передаёт управление — он либо скидывает задачи, либо всё равно потом переделывает сам.
4️⃣ Не выстроены коммуникации
Когда коммуникации не отстроены, руководитель живёт в режиме постоянного включения:
уточнить
напомнить
дожать
синхронизировать
разрулить
Это съедает не только время, но и более дефицитный ресурс - внимание.
5️⃣ Избыточный контроль
На первый взгляд кажется, что чем больше контроля, тем спокойнее.
На практике — наоборот.
Если руководитель контролирует всё:
каждый шаг, каждую мелочь, каждую задачу,
он очень быстро сам становится узким горлышком.
И тогда команда без него не двигается,
а он не выходит из режима постоянного напряжения.
Итог
Перегруз — это не всегда “слишком много работы”.
Очень часто это признак того, что система управления не держит нагрузку.
И тогда руководитель вынужден тащить на себе:
приоритеты, координацию, ответственность, контроль, коммуникации и дожим результата.
То, что должна делать система, начинает делать человек.
Своей головой, своим временем и своей нервной системой.
Именно поэтому многие руководители устают не от объёма как такового.
Они устают от того, что всё держится на них.
Перегруз руководителя — это не вопрос выносливости.
Это вопрос конструкции системы управления.
И да — перегруз всего лишь один из признаков того, что руководитель уже не справляется.
Есть и другие сигналы.
Хорошо отдохнуть на выходных! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#роструководителя #убратьдискомфорт
Руководитель перегружен не всегда потому, что работы слишком много.
Хотя часто это выглядит как обычный завал:
- много задач
- бесконечные встречи
- сотрудники с вопросами
- срочные сообщения
- горящие сроки
Но если смотреть глубже, источник перегруза часто один и тот же:
руководитель тащит на себе то, что вообще-то должна держать управленческая система.
Вот 5 частых причин перегруза, корни которых в ненастроенной системы управления:
1️⃣ Непонятны приоритеты
Когда в команде нет ясности, что действительно важно, а что вторично, в работу попадает всё подряд.
Люди двигают задачи без нормальной приоритизации.
Руководитель мечется между срочным, важным и громким.
В итоге половину действий можно было бы не делать вообще — но силы на них уже потрачены.
2️⃣ Размыты зоны ответственности
Пока все вместе “участвуют”, никто по-настоящему не отвечает.
Кто должен дожать контрагента?
Кто должен увидеть риск заранее?
Кто принимает решение?
Кто приносит готовое, а не сырое предложение?
Если это не определено четко и понятно, руководитель становится главным диспетчером, подстраховщиком и последней (да и единственной) линией защиты от сбоев.
И держит все в голове сам.
3️⃣ Недостаточное делегирование
Узнаваемая ситуация:
руководитель в мыле, а команда недогружена или ждёт указаний.
Но проблема обычно не в том, что “люди плохие” или “руководитель всё любит контролировать”.
Часто делегирование не работает, потому что не выстроены правила работы и распределение ответственности.
В итоге руководитель не передаёт управление — он либо скидывает задачи, либо всё равно потом переделывает сам.
4️⃣ Не выстроены коммуникации
Совещания по любому поводу.
Созвоны вместо решений.
Переписки вместо ясных договорённостей.
Одни и те же вопросы обсуждаются по кругу.
Когда коммуникации не отстроены, руководитель живёт в режиме постоянного включения:
уточнить
напомнить
дожать
синхронизировать
разрулить
Это съедает не только время, но и более дефицитный ресурс - внимание.
5️⃣ Избыточный контроль
На первый взгляд кажется, что чем больше контроля, тем спокойнее.
На практике — наоборот.
Если руководитель контролирует всё:
каждый шаг, каждую мелочь, каждую задачу,
он очень быстро сам становится узким горлышком.
И тогда команда без него не двигается,
а он не выходит из режима постоянного напряжения.
Итог
Перегруз — это не всегда “слишком много работы”.
Очень часто это признак того, что система управления не держит нагрузку.
И тогда руководитель вынужден тащить на себе:
приоритеты, координацию, ответственность, контроль, коммуникации и дожим результата.
То, что должна делать система, начинает делать человек.
Своей головой, своим временем и своей нервной системой.
Именно поэтому многие руководители устают не от объёма как такового.
Они устают от того, что всё держится на них.
Перегруз руководителя — это не вопрос выносливости.
Это вопрос конструкции системы управления.
И да — перегруз всего лишь один из признаков того, что руководитель уже не справляется.
Есть и другие сигналы.
Ситуацию когда руководитель не справляется и способы выхода из этой ситуации я разобрал в статье.
Читайте здесь
Хорошо отдохнуть на выходных! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#роструководителя #убратьдискомфорт
👍9💯3
9 необходимых навыков для начинающего руководителя
Сегодня подборка постов про навыки, без которых лучше не начинать руководить.
А если уж пришлось начать - то надо срочно их приобретать.
На канале уже много материалов на эту тему, поэтому сохраняйте себе этот пост, как навигацию.
1️⃣ Роль руководителя и ответственность
https://t.me/Management_as_a_Code/131
https://t.me/Management_as_a_Code/17
https://t.me/Management_as_a_Code/18
2️⃣ Как руководителю справляться со стрессом
https://t.me/Management_as_a_Code/160
https://t.me/Management_as_a_Code/162
https://t.me/Management_as_a_Code/177
3️⃣ Делегирование
https://t.me/Management_as_a_Code/36
https://t.me/Management_as_a_Code/37
https://t.me/Management_as_a_Code/40
https://t.me/Management_as_a_Code/81
https://t.me/Management_as_a_Code/161
4️⃣ Управление задачами
https://t.me/Management_as_a_Code/165
https://t.me/Management_as_a_Code/174
https://t.me/Management_as_a_Code/96
https://t.me/Management_as_a_Code/97
5️⃣ Безопасные коммуникации
https://t.me/Management_as_a_Code/137
https://t.me/Management_as_a_Code/252
6️⃣ Обратная связь
https://t.me/Management_as_a_Code/146
https://t.me/Management_as_a_Code/19
https://t.me/Management_as_a_Code/21
https://t.me/Management_as_a_Code/152
7️⃣ Продвижение и увольнение
https://t.me/Management_as_a_Code/152
https://t.me/Management_as_a_Code/75
https://t.me/Management_as_a_Code/76
https://t.me/Management_as_a_Code/150
https://t.me/Management_as_a_Code/33
https://t.me/Management_as_a_Code/35
https://t.me/Management_as_a_Code/32
8️⃣ Работа с ошибками
https://t.me/Management_as_a_Code/149
https://t.me/Management_as_a_Code/39
https://t.me/Management_as_a_Code/55
9️⃣ Как стать руководителем
https://t.me/Management_as_a_Code/188
https://t.me/Management_as_a_Code/255
https://t.me/Management_as_a_Code/257
https://t.me/Management_as_a_Code/188
https://t.me/Management_as_a_Code/221
Хорошей недели! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#статьруководителем
Сегодня подборка постов про навыки, без которых лучше не начинать руководить.
А если уж пришлось начать - то надо срочно их приобретать.
На канале уже много материалов на эту тему, поэтому сохраняйте себе этот пост, как навигацию.
1️⃣ Роль руководителя и ответственность
https://t.me/Management_as_a_Code/131
https://t.me/Management_as_a_Code/17
https://t.me/Management_as_a_Code/18
2️⃣ Как руководителю справляться со стрессом
https://t.me/Management_as_a_Code/160
https://t.me/Management_as_a_Code/162
https://t.me/Management_as_a_Code/177
3️⃣ Делегирование
https://t.me/Management_as_a_Code/36
https://t.me/Management_as_a_Code/37
https://t.me/Management_as_a_Code/40
https://t.me/Management_as_a_Code/81
https://t.me/Management_as_a_Code/161
4️⃣ Управление задачами
https://t.me/Management_as_a_Code/165
https://t.me/Management_as_a_Code/174
https://t.me/Management_as_a_Code/96
https://t.me/Management_as_a_Code/97
5️⃣ Безопасные коммуникации
https://t.me/Management_as_a_Code/137
https://t.me/Management_as_a_Code/252
6️⃣ Обратная связь
https://t.me/Management_as_a_Code/146
https://t.me/Management_as_a_Code/19
https://t.me/Management_as_a_Code/21
https://t.me/Management_as_a_Code/152
7️⃣ Продвижение и увольнение
https://t.me/Management_as_a_Code/152
https://t.me/Management_as_a_Code/75
https://t.me/Management_as_a_Code/76
https://t.me/Management_as_a_Code/150
https://t.me/Management_as_a_Code/33
https://t.me/Management_as_a_Code/35
https://t.me/Management_as_a_Code/32
8️⃣ Работа с ошибками
https://t.me/Management_as_a_Code/149
https://t.me/Management_as_a_Code/39
https://t.me/Management_as_a_Code/55
9️⃣ Как стать руководителем
https://t.me/Management_as_a_Code/188
https://t.me/Management_as_a_Code/255
https://t.me/Management_as_a_Code/257
https://t.me/Management_as_a_Code/188
https://t.me/Management_as_a_Code/221
А препятствия для того, чтобы стать руководителем, и как их преодолеть я подробно разобрал в статье:
🔹почему навыков даже сильного специалиста не хватает для управления
🔹почему без этих навыков вас не назначат руководителем
🔹почему эти навыки не получится "подтянуть на практике"
🔹с чего начать формирование этих навыков, чтобы спокойно войти в роль руководителя
Читайте здесь
Хорошей недели! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#статьруководителем
👍5❤4✍4
Всем привет!
16 июня с 11 до 13 мск буду выступать на конференции "Проектное мышление".
Приходите послушать. Кроме моего доклада будет еще много интересного.
16 июня с 11 до 13 мск буду выступать на конференции "Проектное мышление".
Приходите послушать. Кроме моего доклада будет еще много интересного.
🔥6
Открыта регистрация на ПРОЕКТНОЕ МЫШЛЕНИЕ - онлайн-конференцию по управлению проектами. Вы еще не с нами? Не забудьте зарегистрироваться.
💌 Когда и как?💌
16, 17 и 18 июня с 11.00 до 13.00 мск | Онлайн | Бесплатно.
💌 Что в программе?💌
➡️ 16 июня, вт. «О чем не расскажут стандарты». 5 кейсов с реальным опытом создания систем управления проектами и инсайтами.
➡️ 17 июня, ср. «ИИ-агенты и почему жизнь уже не будет прежней». ИИ-агенты уже используются в проектах. Часто неформально, без единых правил и корпоративной рамки. Готовим сессию о том, как сделать этот процесс управляемым и с приоритетом человеческой ответственности.
➡️ 18 июня, чт. «Компетенции проектных команд». 5 кейсов о том, как развитие проектных специалистов стало стартом для изменений проектной культуры организации.
Мы в MAX | VK | Сайт | Подкасты |Telegram
16, 17 и 18 июня с 11.00 до 13.00 мск | Онлайн | Бесплатно.
Мы в MAX | VK | Сайт | Подкасты |Telegram
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
✍4👍3❤1
Команда не тянет? Не спешите ставить диагноз людям
Иногда она правда слабая.
Но очень часто она выглядит слабой из-за того, как руководитель управляет ею.
Он просто не дает команде даже начать "тянуть".
5 причин, почему так происходит:
1️⃣ Руководитель забирает работу себе
Он не ставит рамку и не делегирует ответственность, а просто подхватывает важное сам.
Потому что так быстрее.
Потому что страшно отпустить.
Потому что «сейчас не время на обучение».
В итоге команда привыкает: сложное все равно уходит наверх.
Но даже если руководитель отдает сложные задачи команде - этого может быть недостаточно.
2️⃣ Перфекционизм убивает инициативу
Когда руководитель любой результа засыпает замечаниями и заставляет переделывать под "свое чувство прекрасного", команда быстро считывает правило:
«Как ни сделай — нормально не будет»
После этого люди перестают стараться выдать готовый результат.
Они начинают делать безопасный минимум - все равно потом по замечаниям доделывать.
Чем быстрее их получишь, тем быстрее задачу закроешь.
Но если даже и нет замечаний к результату, ситуация может быть еще хуже.
3️⃣ Вместо обратной связи — быстрое доделывание
Сотрудник приносит сырой результат.
Руководитель не объясняет, что именно не так, а молча правит сам.
Из-за спешки.
Или собственной лени - нежелания напрягаться и объяснять.
Или просто потому что не верит в команду.
Кажется, что это экономит время, силы и улучшает результат.
По факту люди не понимают критерии качества и снова приносят не то.
И руководителя все больше заваливает работой.
И тут логично появляется идея: "Если они не могут дать результат, тогда я буду контролировать процесс. Мне так спокойнее".
4️⃣ Тревожность превращается в микроменеджмент и хаос
Постоянные уточнения, дерганье, проверки, каскады замечаний.
У людей просто не остается возможности, чтобы думать и работать самостоятельно.
Они не становятся сильнее.
Они становятся полностью зависимыми от руководителя.
И уже даже не работают, а просто ждут следующего микро-указания.
5️⃣ Руководитель сам ломает пространство для работы команды
В такой каше руководитель сам теряет понимание, что важно, а что нет.
И это усугубляет ситуацию.
Утром один приоритет, через два часа другой.
Одна задача срочная, потом срочно уже что-то еще.
Людей не просто дергают по задачам, а постоянно переключают между темами, сбивают только начавшуюся работу.
А для простого возврата к задаче "создающим" специальностям бывает нужно до 30 минут.
В такой среде команда вообще перестает выдавать результат.
Не потому что не способна, а потому что ей не дают нормально работать.
В этот момент руководителю и начинает казаться, что команда не тянет.
Хотя дело в другом:
команда давно встроилась в систему, где за нее думают, решают, перепроверяют и в последний момент все меняют.
Проблема не всегда в людях.
Часто проблема в том, что контур управления собран так, что даже нормальные люди начинают работать слабо.
Нужный вопрос здесь не
«Почему они не тянут?»
а
«Что в моем управлении делает их слабее, чем они могут быть?»
Когда команда не тянет - это только одна из проблем. Возникает давление шефа, недовольство коллег, не говоря уже о хроническом перегрузе.
Спокойной работы вам! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#роструководителя #убратьдискомфорт
Иногда она правда слабая.
Но очень часто она выглядит слабой из-за того, как руководитель управляет ею.
Он просто не дает команде даже начать "тянуть".
5 причин, почему так происходит:
1️⃣ Руководитель забирает работу себе
Он не ставит рамку и не делегирует ответственность, а просто подхватывает важное сам.
Потому что так быстрее.
Потому что страшно отпустить.
Потому что «сейчас не время на обучение».
В итоге команда привыкает: сложное все равно уходит наверх.
А "подвигами делиться надо", как говорил Илья Муромец Алеше Поповичу в известном мультфильме.
Но даже если руководитель отдает сложные задачи команде - этого может быть недостаточно.
2️⃣ Перфекционизм убивает инициативу
Когда руководитель любой результа засыпает замечаниями и заставляет переделывать под "свое чувство прекрасного", команда быстро считывает правило:
«Как ни сделай — нормально не будет»
После этого люди перестают стараться выдать готовый результат.
Они начинают делать безопасный минимум - все равно потом по замечаниям доделывать.
Чем быстрее их получишь, тем быстрее задачу закроешь.
Но если даже и нет замечаний к результату, ситуация может быть еще хуже.
3️⃣ Вместо обратной связи — быстрое доделывание
Сотрудник приносит сырой результат.
Руководитель не объясняет, что именно не так, а молча правит сам.
Из-за спешки.
Или собственной лени - нежелания напрягаться и объяснять.
Или просто потому что не верит в команду.
Кажется, что это экономит время, силы и улучшает результат.
По факту люди не понимают критерии качества и снова приносят не то.
И руководителя все больше заваливает работой.
И тут логично появляется идея: "Если они не могут дать результат, тогда я буду контролировать процесс. Мне так спокойнее".
4️⃣ Тревожность превращается в микроменеджмент и хаос
Постоянные уточнения, дерганье, проверки, каскады замечаний.
У людей просто не остается возможности, чтобы думать и работать самостоятельно.
Они не становятся сильнее.
Они становятся полностью зависимыми от руководителя.
И уже даже не работают, а просто ждут следующего микро-указания.
5️⃣ Руководитель сам ломает пространство для работы команды
В такой каше руководитель сам теряет понимание, что важно, а что нет.
И это усугубляет ситуацию.
Утром один приоритет, через два часа другой.
Одна задача срочная, потом срочно уже что-то еще.
Людей не просто дергают по задачам, а постоянно переключают между темами, сбивают только начавшуюся работу.
А для простого возврата к задаче "создающим" специальностям бывает нужно до 30 минут.
В такой среде команда вообще перестает выдавать результат.
Не потому что не способна, а потому что ей не дают нормально работать.
В этот момент руководителю и начинает казаться, что команда не тянет.
Хотя дело в другом:
команда давно встроилась в систему, где за нее думают, решают, перепроверяют и в последний момент все меняют.
Проблема не всегда в людях.
Часто проблема в том, что контур управления собран так, что даже нормальные люди начинают работать слабо.
Нужный вопрос здесь не
«Почему они не тянут?»
а
«Что в моем управлении делает их слабее, чем они могут быть?»
Когда команда не тянет - это только одна из проблем. Возникает давление шефа, недовольство коллег, не говоря уже о хроническом перегрузе.
Я помогаю руководителям распутывать этот клубок уже 16 лет.
Узнали свою ситуацию? Заполните короткую анкету, встретимся, разберем вашу ситуацию и составим план выхода из нее.
Еще думаете? Почитайте подробнее про эту ситуацию, ее последствия и подход к разрешению.
А потом - заполняйте анкету и давайте разберем. Займет 1 час в Zoom и это бесплатно.
Спокойной работы вам! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#роструководителя #убратьдискомфорт
❤4👍2💯1
Сегодня просто забавная история на тему "оказывается так можно было" 😊
Лучшая резолюция на договоре, которую я видел.
2000-е. Крупная компания.
Обсуждаем текучку с директором по безопасности.
В конце он показывает мне договор и спрашивает:
"Видел?"
Я говорю:
"Да. Продраться не могу. Похоже какие-то зарубежные студенты с английского переписывали, даже в Гражданский кодекс не заглянув".
Он отвечает:
"Я и в почте смотрел, и в бумаге принесли - тоже читать не могу. Значит не только мне так кажется. Не читай дальше, я сейчас отпишусь и отправим на переделку".
Берет ручку.
Пишет резолюцию.
Отдает мне договор:
"К себе сейчас? Занесешь шефу в приемную, все равно мимо пойдешь".
"Конечно".
Беру в руки договор.
Смотрю резолюцию.
"ДОГОВОР - ПОЛНЫЙ БРЕД".
Хороших выходных! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Лучшая резолюция на договоре, которую я видел.
2000-е. Крупная компания.
Обсуждаем текучку с директором по безопасности.
В конце он показывает мне договор и спрашивает:
"Видел?"
Я говорю:
"Да. Продраться не могу. Похоже какие-то зарубежные студенты с английского переписывали, даже в Гражданский кодекс не заглянув".
Он отвечает:
"Я и в почте смотрел, и в бумаге принесли - тоже читать не могу. Значит не только мне так кажется. Не читай дальше, я сейчас отпишусь и отправим на переделку".
Берет ручку.
Пишет резолюцию.
Отдает мне договор:
"К себе сейчас? Занесешь шефу в приемную, все равно мимо пойдешь".
"Конечно".
Беру в руки договор.
Смотрю резолюцию.
"ДОГОВОР - ПОЛНЫЙ БРЕД".
Хороших выходных! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
🔥5😁4👏2👍1
5 шагов для возврата к спокойному управлению
Бывает руководитель перестает управлять и начинает просто реагировать.
Весь день:
прилеты,
срочные сообщения,
созвоны,
чужие вопросы,
совещания, смысл которых пытаешь понять уже на них,
новые вводные,
разруливание того, что уже пошло не так.
И кажется, что сейчас не время что-то перестраивать.
Сначала бы просто разгрести.
Проблема в том, что именно так этот круг и замыкается.
И дальше все только глубже.
Что с этим делать. 5 шагов
1️⃣ Сначала признать: это уже не “сложный период”, а кризис управления
Пока вы называете это просто загрузкой, вы будете пытаться вывозить на силе воли.
А здесь уже нужна перестройка.
2️⃣ Жестко приоритизировать
Нужно не просто выбрать, что важно.
Нужно выбрать, что сейчас можно не делать вообще.
Не улучшать.
Не держать в голове.
Не тащить на себе.
Не спасать.
Пока вы не начнете убирать из своей нагрузки лишнее, времени и внимания на выход из круга не появится.
3️⃣ Расчистить коммуникации
Очень часто половина перегруза сидит не в задачах, а в способе общения.
Лишние встречи,
созвоны без смысла,
обсуждения, которые можно было закрыть письмом, отчетом или доступом к системе.
Что можно отменить?
Где можно сократить?
Как можно заменить асинхронным форматом?
Когда можно вообще не участвовать лично?
4️⃣ Начать распределять ответственность
Не вы, как руководитель, должны вести все темы сами.
У каждой важной темы должен появиться человек, который не просто “помогает”, а отвечает и ведет.
Пусть не идеально.
Пусть сначала с вашей поддержкой.
Но пока все важное сходится в вас, вы не выйдете из реактивности.
5️⃣ Делегировать постепенно, а не героически
Не надо в один день “начать доверять команде”.
Так не работает.
Нужно выбрать отдельных людей, отдельные темы и по ним постепенно передавать куски ответственности.
Спокойно, с понятной рамкой, с проверкой в нужных точках.
Не всем сразу и не все сразу.
Снижать контроль по мере готовности людей.
Сначала контроль обычно нужен.
Но если вы держите одинаковый уровень контроля всегда, люди не начинают работать самостоятельнее.
Они привыкают жить под вашим постоянным управлением.
Поэтому задача не просто делегировать, а постепенно поднимать уровень самостоятельности там, где это уже возможно.
Самое важное здесь вот что.
Преобладание реактивного управления - это один из признаков того, что руководитель не справляется.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#роструководителя #убратьдискомфорт
Бывает руководитель перестает управлять и начинает просто реагировать.
Весь день:
прилеты,
срочные сообщения,
созвоны,
чужие вопросы,
совещания, смысл которых пытаешь понять уже на них,
новые вводные,
разруливание того, что уже пошло не так.
И кажется, что сейчас не время что-то перестраивать.
Сначала бы просто разгрести.
Проблема в том, что именно так этот круг и замыкается.
Чем больше реактивности, тем меньше времени подумать.
Чем меньше времени подумать, тем слабее система.
Чем слабее система, тем больше новых нежданчиков, требующих реакции.
И дальше все только глубже.
Что с этим делать. 5 шагов
1️⃣ Сначала признать: это уже не “сложный период”, а кризис управления
Пока вы называете это просто загрузкой, вы будете пытаться вывозить на силе воли.
А здесь уже нужна перестройка.
2️⃣ Жестко приоритизировать
Нужно не просто выбрать, что важно.
Нужно выбрать, что сейчас можно не делать вообще.
Не улучшать.
Не держать в голове.
Не тащить на себе.
Не спасать.
Пока вы не начнете убирать из своей нагрузки лишнее, времени и внимания на выход из круга не появится.
3️⃣ Расчистить коммуникации
Очень часто половина перегруза сидит не в задачах, а в способе общения.
Лишние встречи,
созвоны без смысла,
обсуждения, которые можно было закрыть письмом, отчетом или доступом к системе.
Что можно отменить?
Где можно сократить?
Как можно заменить асинхронным форматом?
Когда можно вообще не участвовать лично?
4️⃣ Начать распределять ответственность
Не вы, как руководитель, должны вести все темы сами.
У каждой важной темы должен появиться человек, который не просто “помогает”, а отвечает и ведет.
Пусть не идеально.
Пусть сначала с вашей поддержкой.
Но пока все важное сходится в вас, вы не выйдете из реактивности.
5️⃣ Делегировать постепенно, а не героически
Не надо в один день “начать доверять команде”.
Так не работает.
Нужно выбрать отдельных людей, отдельные темы и по ним постепенно передавать куски ответственности.
Спокойно, с понятной рамкой, с проверкой в нужных точках.
Не всем сразу и не все сразу.
Снижать контроль по мере готовности людей.
Сначала контроль обычно нужен.
Но если вы держите одинаковый уровень контроля всегда, люди не начинают работать самостоятельнее.
Они привыкают жить под вашим постоянным управлением.
Поэтому задача не просто делегировать, а постепенно поднимать уровень самостоятельности там, где это уже возможно.
Самое важное здесь вот что.
Из реактивности нельзя выйти только личной собранностью, энергией и эффективным планированием своего времени.
Это не проблема тайм-менеджмента.
Это проблема того, как устроен ваш контур управления.
Пока все держится на вашей нервной системе, легче не станет.
Легче становится только тогда, когда часть нагрузки уходит из головы руководителя в систему, ритм, делегирование и нормальную структуру работы.
Преобладание реактивного управления - это один из признаков того, что руководитель не справляется.
Если заметили этот или другие признаки из статьи, то пора выходить из замкнутого круга.
Можем встретиться обсудить.
Заполните короткую анкету и давайте разберем ситуацию и определим как из нее выйти.
Займет 1 час в Zoom и это бесплатно.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#роструководителя #убратьдискомфорт
👍3❤1🔥1
«Правильного способа» оценки эффективности проекта не существует.
Но есть 10 шагов как его сформировать в конкретной ситуации.
Поэтому ошибка номер один — пытаться «посчитать правильно».
Надо сначала понять, как здесь вообще принимают решение.
Один и тот же проект может:
— выглядеть как сильный плюс для локального бизнеса,
— иметь "нулевой эффект" для группы компаний,
— и вызывать сопротивление у функции, на чей P&L падают затраты.
То есть вопрос не только в цифрах.
Вопрос в том, для кого вы эти цифры считаете.
Как я подхожу к обоснованию проекта:
1️⃣ Сначала определить, кто реально принимает решение.
Не формально. А реально. Кто скажет «да, финансируем» или «нет, не верю».
2️⃣ Понять, в какой модели этот человек мыслит.
Ему важны savings? EBITDA? выручка? предотвращённые затраты? сервисный уровень? срок? риск?
Не надо спорить с системой. Надо понять её язык.
3️⃣ Найти внутри компании человека, который владеет этой логикой расчёта.
Не искать «истинную методологию» в вакууме, а найти носителя местной финансовой модели.
4️⃣ Собрать сценарий “без проекта”.
Это обычно самое слабое и самое спорное место.
Если базовый сценарий надуман, весь кейс потом разваливается.
5️⃣ Собрать сценарий “с проектом”.
Что именно изменится: в деньгах, сроках, загрузке, рисках, качестве, capacity, выручке, потерях?
6️⃣ Считать не проект “вообще”, а разницу между двумя сценариями.
Не «что даст проект», а «что изменится относительно варианта, если ничего не делать».
Причем учитываем то, на что реально проект влияет.
7️⃣ Понять, какие эффекты принимаются держателями модели и людьми принимающими решения
Экономия затрат принимается почти всегда. А вот предотвращение будущих затрат - нет.
Как отражается снижение рисков в модели и принимается ли оно при расчете?
Высвобождение оборудование дает эффект?
Таких эффектов бывают десятки и про каждый надо знать принимается ли он и при каких условиях.
8️⃣ Разложить эффекты по стейкхолдерам.
Кому плюс?
Кому минус?
У кого экономия?
У кого просадка P&L?
У кого просто деньги перекладываются из одного кармана в другой?
9️⃣ Проверить, кто должен подтвердить каждый эффект.
Рост выручки без sales — не эффект.
Экономия без finance — не эффект.
Операционный эффект без бизнеса — тоже не эффект.
Но и это - лишь общие соображения. Важно чьи подтверждения примут "держатель модели" и те, кто принимает решение о проекте на основе его эффективности
🔟 Сразу думать не только о защите кейса, но и о доказательстве результата потом.
Потому что защитить проект могут многие.
Но через год-два показать, что эффект реально достигнут — единицы.
А ведь к этому вопросу часто возвращаются. Акционерам нужны реальные деньги, а не нарисованная прибыль.
Итог
Сильное обоснование проекта — это не про «идеально правильную формулу».
Это про три вещи:
— понять, кто принимает решение,
— перевести проект в язык их модели,
— и собрать эффект, подтверждаемый как при запуске, так и по факту, а не красивую историю.
Поэтому вместо вопроса
«Как правильно считать эффективность?»
я бы чаще задавал другой:
«Кто здесь должен в это поверить — и что именно для него будет доказательством?»
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#роструководителя #убратьдискомфорт #управлениепроектом
Но есть 10 шагов как его сформировать в конкретной ситуации.
Есть другая правда, более приземлённая:
в каждой организации есть
своя логика,
свои священные метрики
и свои люди, которые решают, во что здесь вообще принято верить.
Поэтому ошибка номер один — пытаться «посчитать правильно».
Надо сначала понять, как здесь вообще принимают решение.
Один и тот же проект может:
— выглядеть как сильный плюс для локального бизнеса,
— иметь "нулевой эффект" для группы компаний,
— и вызывать сопротивление у функции, на чей P&L падают затраты.
То есть вопрос не только в цифрах.
Вопрос в том, для кого вы эти цифры считаете.
Как я подхожу к обоснованию проекта:
1️⃣ Сначала определить, кто реально принимает решение.
Не формально. А реально. Кто скажет «да, финансируем» или «нет, не верю».
2️⃣ Понять, в какой модели этот человек мыслит.
Ему важны savings? EBITDA? выручка? предотвращённые затраты? сервисный уровень? срок? риск?
Не надо спорить с системой. Надо понять её язык.
3️⃣ Найти внутри компании человека, который владеет этой логикой расчёта.
Не искать «истинную методологию» в вакууме, а найти носителя местной финансовой модели.
4️⃣ Собрать сценарий “без проекта”.
Это обычно самое слабое и самое спорное место.
Если базовый сценарий надуман, весь кейс потом разваливается.
5️⃣ Собрать сценарий “с проектом”.
Что именно изменится: в деньгах, сроках, загрузке, рисках, качестве, capacity, выручке, потерях?
6️⃣ Считать не проект “вообще”, а разницу между двумя сценариями.
Не «что даст проект», а «что изменится относительно варианта, если ничего не делать».
Причем учитываем то, на что реально проект влияет.
7️⃣ Понять, какие эффекты принимаются держателями модели и людьми принимающими решения
Экономия затрат принимается почти всегда. А вот предотвращение будущих затрат - нет.
Как отражается снижение рисков в модели и принимается ли оно при расчете?
Высвобождение оборудование дает эффект?
Таких эффектов бывают десятки и про каждый надо знать принимается ли он и при каких условиях.
8️⃣ Разложить эффекты по стейкхолдерам.
Кому плюс?
Кому минус?
У кого экономия?
У кого просадка P&L?
У кого просто деньги перекладываются из одного кармана в другой?
9️⃣ Проверить, кто должен подтвердить каждый эффект.
Рост выручки без sales — не эффект.
Экономия без finance — не эффект.
Операционный эффект без бизнеса — тоже не эффект.
Но и это - лишь общие соображения. Важно чьи подтверждения примут "держатель модели" и те, кто принимает решение о проекте на основе его эффективности
🔟 Сразу думать не только о защите кейса, но и о доказательстве результата потом.
Потому что защитить проект могут многие.
Но через год-два показать, что эффект реально достигнут — единицы.
А ведь к этому вопросу часто возвращаются. Акционерам нужны реальные деньги, а не нарисованная прибыль.
Итог
Сильное обоснование проекта — это не про «идеально правильную формулу».
Это про три вещи:
— понять, кто принимает решение,
— перевести проект в язык их модели,
— и собрать эффект, подтверждаемый как при запуске, так и по факту, а не красивую историю.
Поэтому вместо вопроса
«Как правильно считать эффективность?»
я бы чаще задавал другой:
«Кто здесь должен в это поверить — и что именно для него будет доказательством?»
Запускаете новый проект? Сложности с обоснованием?
Можем встретиться обсудить.
Заполните короткую анкету и давайте разберем ситуацию и определим как из нее выйти.
Займет 1 час в Zoom и это бесплатно.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#роструководителя #убратьдискомфорт #управлениепроектом
👍4✍2
"Без меня все развалится". Из такого состояния систему не отстроишь
Есть очень опасное состояние у руководителя: ощущение, что без него все развалится.
Снаружи это может даже выглядеть как сила.
Ну да, держит много.
Ну да, все знает.
Ну да, на нем многое замкнуто.
Но по факту это не сила.
Это признак того, что система не выстроена.
И плохая новость вот в чем:
Как в эту ситуацию вообще попадают?
Очень просто.
Долго тянут все сами.
Где-то недосмотрели — что-то сломалось.
После этого внутри закрепляется:
«Ну вот. Если я не проверю сам, все поедет криво».
Потом вы что-то не успеваете.
Прилетает от руководителя.
Коллеги жалуются.
Команда тупит или ждет.
И вы еще глубже лезете в детали, чтобы “наконец-то все держать”.
И с каждым таким кругом становитесь еще более незаменимым.
А команда в это время потихоньку разучивается работать.
Она уже не держит контур сама.
Она привыкает, что есть вы:
главный проверяющий,
главный решальщик,
главный спасатель.
В какой-то момент команда превращается не в опору, а в зрителей.
Иногда в фан-клуб.
Иногда в группу поддержки героя, который тащит все сам.
Как понять, что вы уже в этом состоянии?
Что с этим делать?
👆Отдать что-то без вашего контроля и погружения
Да, для вас сейчас “все важное”.
Значит выбирайте не неважное, а наименее важное.
И отдавайте это кому-то из сотрудников, не влезая в каждый шаг.
На вопросы не надо сразу включаться и разруливать.
Лучше отвечать так:
«Решай сам. Если что — поддержу».
Да, будет неидеально.
Да, вас будет тянуть вмешаться.
Но это и есть точка где происходит поворот и вы начинаете менять ситуацию.
Сначала смотрите не на качество, а на последствия того, что вы не влезли
Прошел день. Неделя. Две.
Может, человек косячит.
Может, делает не так, как сделали бы вы.
Но вопрос сначала не в этом.
Если нет, значит система уже может выдерживать больше, чем вам кажется.
Здесь важен не идеальный результат.
Здесь важна новая модель поведения: вы смогли во что-то не влезать.
Для такой ситуации это уже большой прогресс.
Дальше разгружать себя системно
Одним таким шагом проблема не решается.
Если все по-прежнему держится на вас, вы просто будете снова скатываться в старую модель поведения.
Поэтому дальше нужна уже нормальная разгрузка:
что-то передавать,
как-то снижать контроль,
где-то делегировать ответственность команде.
Про это я уже писал здесь.
Самое важное:
незаменимость — не признак зрелого управления.
Это признак системы, которая держится на одном человеке и поэтому не может стать устойчивой.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#роструководителя #убратьдискомфорт
Есть очень опасное состояние у руководителя: ощущение, что без него все развалится.
Снаружи это может даже выглядеть как сила.
Ну да, держит много.
Ну да, все знает.
Ну да, на нем многое замкнуто.
Но по факту это не сила.
Это признак того, что система не выстроена.
И плохая новость вот в чем:
Если строить систему из такого состояния, вы почти наверняка построите ее так, что она будет ехать на вас.
Не разгружать вас, а еще сильнее завязываться на вас.
Как в эту ситуацию вообще попадают?
Очень просто.
Долго тянут все сами.
Где-то недосмотрели — что-то сломалось.
После этого внутри закрепляется:
«Ну вот. Если я не проверю сам, все поедет криво».
Потом вы что-то не успеваете.
Прилетает от руководителя.
Коллеги жалуются.
Команда тупит или ждет.
И вы еще глубже лезете в детали, чтобы “наконец-то все держать”.
И с каждым таким кругом становитесь еще более незаменимым.
А команда в это время потихоньку разучивается работать.
Она уже не держит контур сама.
Она привыкает, что есть вы:
главный проверяющий,
главный решальщик,
главный спасатель.
В какой-то момент команда превращается не в опору, а в зрителей.
Иногда в фан-клуб.
Иногда в группу поддержки героя, который тащит все сам.
Как понять, что вы уже в этом состоянии?
— вам тревожно, если вы что-то не проверили сами
— команда даже по простым задачам задает слишком много вопросов
— еще хуже: люди не спрашивают, а просто ждут, пока вы придете и скажете, что делать
— без вас ничего важного нормально не двигается
— отпуск, выходной или командировка потом заканчиваются разгребанием косяков
Что с этим делать?
👆Отдать что-то без вашего контроля и погружения
Да, для вас сейчас “все важное”.
Значит выбирайте не неважное, а наименее важное.
И отдавайте это кому-то из сотрудников, не влезая в каждый шаг.
На вопросы не надо сразу включаться и разруливать.
Лучше отвечать так:
«Решай сам. Если что — поддержу».
Да, будет неидеально.
Да, вас будет тянуть вмешаться.
Но это и есть точка где происходит поворот и вы начинаете менять ситуацию.
Сначала смотрите не на качество, а на последствия того, что вы не влезли
Прошел день. Неделя. Две.
Может, человек косячит.
Может, делает не так, как сделали бы вы.
Но вопрос сначала не в этом.
Мир рухнул?
Вас уволили?
Все развалилось окончательно?
Если нет, значит система уже может выдерживать больше, чем вам кажется.
Здесь важен не идеальный результат.
Здесь важна новая модель поведения: вы смогли во что-то не влезать.
Для такой ситуации это уже большой прогресс.
Дальше разгружать себя системно
Одним таким шагом проблема не решается.
Если все по-прежнему держится на вас, вы просто будете снова скатываться в старую модель поведения.
Поэтому дальше нужна уже нормальная разгрузка:
что-то передавать,
как-то снижать контроль,
где-то делегировать ответственность команде.
Про это я уже писал здесь.
Самое важное:
незаменимость — не признак зрелого управления.
Это признак системы, которая держится на одном человеке и поэтому не может стать устойчивой.
Если чувствуете себя незаменимым, наверняка есть и другие признаки, того что справляться с работой стало сложно.
Можем встретиться обсудить.
Заполните короткую анкету и давайте разберем ситуацию и определим как из нее выйти.
Займет 1 час в Zoom и это бесплатно.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#роструководителя #убратьдискомфорт
👍4❤1
— Шеф, я наскидывал задач подчинённым, а ощущение, что теперь работаю ещё и за них.
— Потому что ты не делегировал. Ты просто скинул задачи.
Делегирование начинается не с передачи задачи, а с обучения.
Не всем сразу.
Не по всем темам.
Выбери пару людей, пару направлений — и передавай нормально.
— Это сколько я буду всё передавать?
— Дольше, чем тебе хочется.
И вот тут многие руководители ломаются.
Сначала человек учится медленно.
Задаёт вопросы.
Ошибается.
Забирает время.
Потому что кривая обучения так устроена.
А руководитель, который вроде уже все объяснил, передал и каждый раз объясняет снова, смотрит на это и думает:
«Да проще самому».
И забирает задачу обратно.
Если не забрать, через какое-то время человек начнёт делать сам.
А иногда — лучше вас.
Для начинающего руководителя это сюрприз.
Для более опытного — нормальный ожидаемый результат.
Что делать если кажется что команда не тянет разобрал в этом посте.
Но на самом деле, это один из признаков, того что справляться с работой стало сложно
Если заметили их - пора выходить из замкнутого круга.
Можем встретиться обсудить.
Заполните короткую анкету и давайте разберем ситуацию и определим как из нее выйти.
Займет 1 час в Zoom и это бесплатно.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#роструководителя #убратьдискомфорт
❤2👌2💯2
Были сильным специалистом и стали руководителем?
Тогда есть риск, что в управление вы зашли как инженер.
Снаружи это выглядит как ответственность.
Внутри постепенно превращается в ловушку.
Потому что вы уже не просто руководите.
Вы становитесь человеком, на котором держится все.
И вот здесь начинается самое неприятное.
Это бьет не только по нагрузке.
Это бьет по идентичности.
Потому что вы привыкли быть сильным.
Системным.
Надежным.
Тем, кто умеет решать сложные задачи.
А теперь смотрите на свою работу и видите не систему, а постоянный ручной режим.
Не управление, а бесконечный контроль.
Не опору, а ощущение, что если вы ослабите хватку, все поплывет.
И тогда включается старая сильная схема:
еще глубже влезть,
еще внимательнее проверить,
еще плотнее держать.
То есть проблему, которую создает перегруз и отсутствие системы, вы пытаетесь решить еще большим личным перегрузом.
С точки зрения специалиста это понятно.
А в роли руководителя — это начинает ломать все сильнее.
Потому что чем больше вы чините руками, тем слабее становится сама система.
Чем больше контролируете, тем меньше у команды шансов научиться выдавать результаты без вас.
Чем сильнее тащите, тем больше сами становитесь узким горлышком.
Поэтому лечить это надо не мотивацией и не советом “просто делегируйте”.
Лечить это надо по-инженерному.
Через системную разгрузку и отстройку системы.
- Разбирать, что сейчас держится только на вас.
- Смотреть, где вы подменяете собой процесс и команду.
- Убирать лишний ручной контроль.
- Передавать темы сотрудникам с понятным контролем и рамками.
- Собирать такую конструкцию, которая едет не на вашей нервной системе, а на нормальной управленческой логике.
Главный вопрос здесь не
«как мне еще лучше все контролировать?»
А другой:
«что в моей системе до сих пор работает только потому, что я держу это на себе?»
Вот с этого и начинается взросление руководителя.
Не с того, что он стал жестче.
Не с того, что начал работать еще больше.
А с того, что перестал быть главным костылем системы.
Системности и спокойствия вам! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Тогда есть риск, что в управление вы зашли как инженер.
Что-то не работает — вы идете и чините сами.
Кто-то не дотянул — вы глубже влезаете в детали.
Где-то риск — усиливаете контроль.
Где-то слабое место — подхватываете.
Снаружи это выглядит как ответственность.
Внутри постепенно превращается в ловушку.
Потому что вы уже не просто руководите.
Вы становитесь человеком, на котором держится все.
И вот здесь начинается самое неприятное.
Это бьет не только по нагрузке.
Это бьет по идентичности.
Потому что вы привыкли быть сильным.
Системным.
Надежным.
Тем, кто умеет решать сложные задачи.
А теперь смотрите на свою работу и видите не систему, а постоянный ручной режим.
Не управление, а бесконечный контроль.
Не опору, а ощущение, что если вы ослабите хватку, все поплывет.
И тогда включается старая сильная схема:
еще глубже влезть,
еще внимательнее проверить,
еще плотнее держать.
То есть проблему, которую создает перегруз и отсутствие системы, вы пытаетесь решить еще большим личным перегрузом.
С точки зрения специалиста это понятно.
А в роли руководителя — это начинает ломать все сильнее.
Потому что чем больше вы чините руками, тем слабее становится сама система.
Чем больше контролируете, тем меньше у команды шансов научиться выдавать результаты без вас.
Чем сильнее тащите, тем больше сами становитесь узким горлышком.
Поэтому лечить это надо не мотивацией и не советом “просто делегируйте”.
Лечить это надо по-инженерному.
Через системную разгрузку и отстройку системы.
- Разбирать, что сейчас держится только на вас.
- Смотреть, где вы подменяете собой процесс и команду.
- Убирать лишний ручной контроль.
- Передавать темы сотрудникам с понятным контролем и рамками.
- Собирать такую конструкцию, которая едет не на вашей нервной системе, а на нормальной управленческой логике.
Главный вопрос здесь не
«как мне еще лучше все контролировать?»
А другой:
«что в моей системе до сих пор работает только потому, что я держу это на себе?»
Вот с этого и начинается взросление руководителя.
Не с того, что он стал жестче.
Не с того, что начал работать еще больше.
А с того, что перестал быть главным костылем системы.
Если чувствуете что попали в такую ситуацию можем встретиться обсудить.
Заполните короткую анкету и давайте разберем ситуацию и определим как из нее выйти.
Займет 1 час в Zoom и это бесплатно.
А если еще не осознали ситуацию, то посмотрите на другие признаки, того что справляться с работой стало сложно.
Системности и спокойствия вам! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
🔥2✍1❤1👍1
Почему у руководителя не получается справиться с перегрузом
Есть старый анекдот.
Все смеются.
Абсурд же.
Но у руководителей очень часто происходит ровно то же самое.
И вот здесь начинается самое интересное.
Дело далеко не всегда в реальном перегрузе.
Дело в том, что изменения для мозга страшнее, чем привычный перегруз.
Привычный перегруз уже знаком.
Он неприятный, но понятный.
А чтобы разгрузиться, нужно что-то менять:
🔹пересматривать коммуникации
🔹иначе ставить задачи
🔹по-другому контролировать
🔹отдавать людям ответственность
🔹перестать быть главным диспетчером по всем вопросам
И мозг защищается.
Выдаёт себе "справку":
Но «потом» не наступает.
Потому что текущего всегда больше, чем времени.
И руководитель продолжает пилить тупой пилой.
Я расписал 5 шагов, которые помогут справиться с перегрузом.
Там нет rocket science. Они очень простые.
Но почему-то, даже зная о них, большинство руководителей не идут этим путем.
Если получится самостоятельно сделать хотя бы два первых шага — это уже серьёзный прогресс.
Но честно: это трудно.
Почему сложно выбраться самому?
Потому что в перегрузе почти невозможно увидеть собственные управленческие привычки.
Вы не замечаете:
❌ где сами создаёте лишние коммуникации
❌где забираете задачи обратно
❌где контролируете то, что уже можно не контролировать
❌где сотрудники ждут вас только потому, что вы их так приучили
❌где устаревшее правило добавляет 20% нагрузки
Со своим мозгом сложно спорить.
Особенно когда этот мозг перегружен.
До встречи! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#убратьдискомфорт
Есть старый анекдот.
Мужик пилит дерево тупой пилой.
Прохожий говорит:
— Поточи пилу, проще будет.
— Некогда. Пилить надо.
Все смеются.
Абсурд же.
Но у руководителей очень часто происходит ровно то же самое.
— Я перегружен.
— Давай покажу, как разгрузиться.
— Нет, спасибо. Мне некогда.
И вот здесь начинается самое интересное.
Дело далеко не всегда в реальном перегрузе.
Дело в том, что изменения для мозга страшнее, чем привычный перегруз.
Привычный перегруз уже знаком.
Он неприятный, но понятный.
А чтобы разгрузиться, нужно что-то менять:
🔹пересматривать коммуникации
🔹иначе ставить задачи
🔹по-другому контролировать
🔹отдавать людям ответственность
🔹перестать быть главным диспетчером по всем вопросам
И мозг защищается.
Выдаёт себе "справку":
«Мне сейчас не до этого.
Сначала разгребу текущее, потом займусь системой».
Но «потом» не наступает.
Потому что текущего всегда больше, чем времени.
И руководитель продолжает пилить тупой пилой.
Я расписал 5 шагов, которые помогут справиться с перегрузом.
Там нет rocket science. Они очень простые.
Но почему-то, даже зная о них, большинство руководителей не идут этим путем.
Если получится самостоятельно сделать хотя бы два первых шага — это уже серьёзный прогресс.
Но честно: это трудно.
Почему сложно выбраться самому?
Потому что в перегрузе почти невозможно увидеть собственные управленческие привычки.
Вы не замечаете:
❌ где сами создаёте лишние коммуникации
❌где забираете задачи обратно
❌где контролируете то, что уже можно не контролировать
❌где сотрудники ждут вас только потому, что вы их так приучили
❌где устаревшее правило добавляет 20% нагрузки
Со своим мозгом сложно спорить.
Особенно когда этот мозг перегружен.
Если чувствуете что попали в такую ситуацию можем встретиться обсудить.
Заполните короткую анкету и давайте разберем ситуацию и определим как из нее выйти.
Займет 1 час в Zoom и это бесплатно.
Разберём вашу ситуацию:
🔹где именно возникает перегруз
🔹что держится лично на вас
🔹какие задачи можно отдать
🔹какие правила нужно поменять
🔹с чего начать, чтобы стало легче уже в ближайшее время
До встречи! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#убратьдискомфорт
🔥4👍2👏2✍1🤝1
Повышение — не награда за старание. Это проект
Вы можете брать дополнительные задачи, подменять начальника, проходить обучение, тянуть сложные проекты.
Но повышение всё равно достанется другому.
Потому что повышение — это не награда за старание.
Это изменение.
А любое изменение вызывает у разных людей разные реакции.
❌ Ваш непосредственный руководитель может быть доволен вами как сильным подчиненным — и не хотеть вас отпускать.
❌Руководитель выше может просто не знать, что вы готовы к новой роли.
❌Коллеги из другого подразделения могут быть не уверены, что вы сможете организовать работу для решения их вопросов.
❌Кто-то сомневается, справитесь ли вы.
❌Кто-то не понимает, зачем вообще менять сложившийся порядок.
И пока вы просто «хорошо работаете», все эти причины остаются незамеченными.
Поэтому к получению повышения стоит относиться как к изменению или проекту.
И применять соответствующие инструменты.
Сначала понять:
— кто реально влияет на решение о вашем назначении;
— чья поддержка нужна;
— какие у людей могут быть сомнения, потери или возражения;
— что именно они должны увидеть и услышать, чтобы поддержать вас.
А потом — последовательно с этим работать.
Не ждать, пока кто-то сам заметит вашу готовность.
Не пытаться понравиться всем подряд.
Не надеяться, что очередной курс или дополнительная задача автоматически приведут к должности.
А выстроить путь к решению: через нужных людей, снятие их сомнений и нормальную коммуникацию.
Именно этому посвящён модуль «Получение поддержки».
В нём разбираем три инструмента, которые работают и для получения повышения и для проектов и для других изменений:
1️⃣ Анализ стейкхолдеров — как определить людей, которые влияют на нужный вам результат, и понять, чья поддержка действительно нужна.
2️⃣ Change Management — как увидеть сопротивление, убрать препятствия и вовлечь людей в нужные действия.
3️⃣ Управление коммуникациями — как выстроить коммуникации, чтобы донести нужные сообщения.
У меня есть сейчас возможность взять 2х желающих в индивидуальную работу. Также собираю одну мини-группу.
На картинке отзывы двоих из тех, кто уже прошел этот модуль.
Заполняйте анкету и стартуем!
Жду вас! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#статьруководителем #роструководителя
Вы можете брать дополнительные задачи, подменять начальника, проходить обучение, тянуть сложные проекты.
Но повышение всё равно достанется другому.
Потому что повышение — это не награда за старание.
Это изменение.
А любое изменение вызывает у разных людей разные реакции.
❌ Ваш непосредственный руководитель может быть доволен вами как сильным подчиненным — и не хотеть вас отпускать.
❌Руководитель выше может просто не знать, что вы готовы к новой роли.
❌Коллеги из другого подразделения могут быть не уверены, что вы сможете организовать работу для решения их вопросов.
❌Кто-то сомневается, справитесь ли вы.
❌Кто-то не понимает, зачем вообще менять сложившийся порядок.
И пока вы просто «хорошо работаете», все эти причины остаются незамеченными.
Поэтому к получению повышения стоит относиться как к изменению или проекту.
И применять соответствующие инструменты.
Сначала понять:
— кто реально влияет на решение о вашем назначении;
— чья поддержка нужна;
— какие у людей могут быть сомнения, потери или возражения;
— что именно они должны увидеть и услышать, чтобы поддержать вас.
А потом — последовательно с этим работать.
Не ждать, пока кто-то сам заметит вашу готовность.
Не пытаться понравиться всем подряд.
Не надеяться, что очередной курс или дополнительная задача автоматически приведут к должности.
А выстроить путь к решению: через нужных людей, снятие их сомнений и нормальную коммуникацию.
Именно этому посвящён модуль «Получение поддержки».
В нём разбираем три инструмента, которые работают и для получения повышения и для проектов и для других изменений:
1️⃣ Анализ стейкхолдеров — как определить людей, которые влияют на нужный вам результат, и понять, чья поддержка действительно нужна.
2️⃣ Change Management — как увидеть сопротивление, убрать препятствия и вовлечь людей в нужные действия.
3️⃣ Управление коммуникациями — как выстроить коммуникации, чтобы донести нужные сообщения.
Что происходит внутри модуля?
Начинаете с заполнения анкеты.
Дальше мы встречаемся в Zoom и уточняем Ваши цели при прохождении модуля. Как я говорил они могут быть очень разными - сделать проект, получить повышение или новую должность, провести непопулярное изменение.
Если вы выбрали прохождение в индивидуальном режиме, то дальше:
🔹Я вам даю инструменты (это чек-листы, инструкции и рабочие таблицы), видео- и другие материалы
🔹Поэтапно, по мере применения, разбираем, как это работает для вашей ситуации
🔹 В течение 1-2 месяцев (каждый идет в своем темпе) вы делаете много работы по решению вашей задачи с применением инструментов. И много домашних заданий
🔹Количество наших встреч не ограничено. На них мы разбираем вашу ситуацию, как применяете инструменты, что достигли, даю обратную связь и рассказываю то, что негде прочитать. Готовим и прогоняем по ролям сложные разговоры. Между встречами отвечаю на ваши вопросы.
В итоге вы:
🔹 решаете вашу задачу
🔹получаете навыки и инструменты, позволяющие аналогично разрешить другие ситуации самостоятельно
Модуль также можно пройти в мини-группе 3-5 человек.
У меня есть сейчас возможность взять 2х желающих в индивидуальную работу. Также собираю одну мини-группу.
На картинке отзывы двоих из тех, кто уже прошел этот модуль.
Заполняйте анкету и стартуем!
Жду вас! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#статьруководителем #роструководителя
🔥6👍5❤1👻1
Вы вроде делегируете. Почему загрузка всё равно растёт?
Иногда руководитель честно делегирует задачи.
Не изображает делегирование, не играет в «я сам быстрее сделаю», а действительно отдаёт работу сотрудникам.
Причём сотрудники даже приносят результат.
Не идеально, но нормально.
Где-то уже на хорошем уровне самостоятельности: им объяснили задачу, они пошли, сделали, принесли готовое.
Казалось бы, руководителю должно стать легче.
А легче не становится.
Иногда даже наоборот: команда работает, задачи раздаются, люди что-то делают, а у руководителя в голове всё равно постоянный шум.
Почему так?
Вы отдаёте людям отдельные операции, куски, фрагменты, технические действия. А сама тема остаётся у вас в голове.
❗️Вы помните, зачем это нужно.
❗️Вы держите общий контекст.
❗️Вы собираете куски обратно.
❗️Вы понимаете, какой следующий шаг.
❗️Вы контролируете, чтобы всё не развалилось между задачами.
Формально задачи делегированы.
По факту тема всё ещё ваша.
Именно поэтому загрузка не падает.
Потому что у вас нехватка не только времени на выполнение задач. У вас дефицит фокуса внимания.
А это гораздо более дефицитный ресурс.
Проконтролировать маленькую задачу вроде бы недолго.
Две минуты здесь, пять минут там, десять минут на уточнение.
Но каждая такая задача оставляет крючок в голове.
❗️Надо помнить.
❗️Надо связать с другими задачами.
❗️Надо потом собрать.
❗️Надо не забыть, зачем вообще это делалось.
И в итоге вы вроде не делаете руками, но продолжаете тащить на себе управление всей темой.
Что с этим делать?
❗️ Попробуйте делегировать не отдельную операцию, а тему целиком.
🔹Не «собери данные по этому вопросу», а «ты ведёшь эту тему».
🔹Не «уточни у смежников вот этот кусок», а «твоя задача — довести вопрос со смежниками до понятного решения».
🔹Не «сделай три слайда», а «подготовь эту часть обсуждения: что хотим решить, какие есть варианты, где риски, что предлагаешь».
Смысл не в том, чтобы сразу отпустить человека в свободное плавание.
Наоборот.
Очень часто здесь надо временно снизить уровень делегирования, но увеличить размер того, что вы делегируете.
Это может выглядеть парадоксально.
Раньше человек выдавал результат сам.
А теперь вы чаще его контролируете.
Но разница принципиальная.
Раньше он приносил вам детали, которые вы собирали как пазл.
Теперь он учится вести тему.
И постепенно головная боль по этой теме переезжает из вашей головы в его.
Вот это и есть настоящая разгрузка.
❌ Не когда руководитель перестал делать руками отдельные операции.
✅ А когда он перестал держать в голове всю конструкцию, из которой эти операции вырастают.
Берегите внимание. Это самый дефицитный ресурс руководителя.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#делегирование #управлениебезстресса #убратьдискомфорт
Иногда руководитель честно делегирует задачи.
Не изображает делегирование, не играет в «я сам быстрее сделаю», а действительно отдаёт работу сотрудникам.
Причём сотрудники даже приносят результат.
Не идеально, но нормально.
Где-то уже на хорошем уровне самостоятельности: им объяснили задачу, они пошли, сделали, принесли готовое.
Казалось бы, руководителю должно стать легче.
А легче не становится.
Иногда даже наоборот: команда работает, задачи раздаются, люди что-то делают, а у руководителя в голове всё равно постоянный шум.
Почему так?
Есть простой тест.
Попробуйте выписать, что именно и кому вы делегируете. Прямо всё. Большие задачи, маленькие задачи, разовые поручения, просьбы «посмотри вот это», «напомни тому», «собери данные», «уточни у смежников», «подготовь кусок презентации».
Скорее всего, через полчаса устанете писать.
Может, раньше. Может, чуть позже. Зависит от личной выносливости, но она здесь не спасает.
Если список получается огромным, проблема не в том, что вы мало делегируете.
Проблема в том, что вы делегируете слишком мелко.
Вы отдаёте людям отдельные операции, куски, фрагменты, технические действия. А сама тема остаётся у вас в голове.
❗️Вы помните, зачем это нужно.
❗️Вы держите общий контекст.
❗️Вы собираете куски обратно.
❗️Вы понимаете, какой следующий шаг.
❗️Вы контролируете, чтобы всё не развалилось между задачами.
Формально задачи делегированы.
По факту тема всё ещё ваша.
Именно поэтому загрузка не падает.
Потому что у вас нехватка не только времени на выполнение задач. У вас дефицит фокуса внимания.
А это гораздо более дефицитный ресурс.
Проконтролировать маленькую задачу вроде бы недолго.
Две минуты здесь, пять минут там, десять минут на уточнение.
Но каждая такая задача оставляет крючок в голове.
❗️Надо помнить.
❗️Надо связать с другими задачами.
❗️Надо потом собрать.
❗️Надо не забыть, зачем вообще это делалось.
И в итоге вы вроде не делаете руками, но продолжаете тащить на себе управление всей темой.
Что с этим делать?
🔹Не «собери данные по этому вопросу», а «ты ведёшь эту тему».
🔹Не «уточни у смежников вот этот кусок», а «твоя задача — довести вопрос со смежниками до понятного решения».
🔹Не «сделай три слайда», а «подготовь эту часть обсуждения: что хотим решить, какие есть варианты, где риски, что предлагаешь».
Смысл не в том, чтобы сразу отпустить человека в свободное плавание.
Наоборот.
Очень часто здесь надо временно снизить уровень делегирования, но увеличить размер того, что вы делегируете.
Пусть сотрудник сначала ведёт тему на втором уровне: вы сами приходите в контрольные точки, смотрите, как он думает, как нарезает задачи, что упускает, где ошибается.
Потом переводите на третий уровень: договариваетесь о контрольных точках, и он сам приходит с вопросами, вариантами решений и статусом.
И только потом он начинает приносить результат почти без вашего участия.
Это может выглядеть парадоксально.
Раньше человек выдавал результат сам.
А теперь вы чаще его контролируете.
Но разница принципиальная.
Раньше он приносил вам детали, которые вы собирали как пазл.
Теперь он учится вести тему.
И постепенно головная боль по этой теме переезжает из вашей головы в его.
Вот это и есть настоящая разгрузка.
❌ Не когда руководитель перестал делать руками отдельные операции.
✅ А когда он перестал держать в голове всю конструкцию, из которой эти операции вырастают.
Сделайте сегодня тест - выпишите, что вы делегируете.
И поймете надо ли Вам "укрупнять" делегирование.
Берегите внимание. Это самый дефицитный ресурс руководителя.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#делегирование #управлениебезстресса #убратьдискомфорт
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5❤2🔥2💯1
Руководителю проекта иногда кажется, что руководство подразделением — это спокойнее.
И я это хорошо понимаю.
В проектной работе постоянно живёшь в изменениях.
Собрал систему управления проектом, договорился со смежниками, вытащил команду, дожал результат, сдал.
Потом короткий выдох — и всё заново.
Новый проект, новые люди, новые договорённости, новые риски, новые конфликты, новые попытки собрать управляемость из того, что дали.
В какой-то момент начинаешь смотреть в сторону управления функциональным подразделением.
Там вроде бы должно быть проще.
Люди постоянные, функция понятная, вертикаль своя, процессы уже как-то работают.
Не надо каждый раз начинать с чистого листа.
Логика понятная.
Но есть нюанс.
❌ Руководитель подразделения — это не РП, которому просто дали постоянную команду.
✅ Это другая управленческая работа.
Проектный подход, конечно, может дать подразделению хорошую динамику.
РП обычно умеет двигать задачи, видеть зависимости, работать в ограничениях, не ждать идеальных условий и собирать людей вокруг результата.
Для функциональной вертикали это часто очень полезно.
Но дальше начинаются вещи, о которых руководитель проекта мог почти не думать, даже если работал с большими командами.
1️⃣ Команда
В проекте фокус обычно на задачах и результате.
Нужно, чтобы нужные люди сделали нужную работу в нужный срок, чтобы ресурсы были выделены, смежники не потерялись, проблемы поднимались вовремя, а результат в итоге приняли.
Даже если команда большая, люди часто остаются ресурсами под проектный результат.
В подразделении так не работает.
Люди становятся вашим основным активом.
❌ И вы отвечаете уже не только за то, чтобы конкретная задача была выполнена к пятнице, а дедлайн - к концу квартала.
✅ Вы отвечаете за то, чтобы команда стабильно выдавала результат месяцами и годами.
А значит, появляется всё то, с чем РП чаще сталкивается только от случая к случаю:
развитие компетенций,
мотивация,
удержание сильных,
работа со слабыми,
найм,
увольнение,
преемственность,
распределение ролей,
атмосфера в команде.
В проекте иногда можно "дожать" задачу или веху.
В подразделении на постоянном "дожиме" команда постепенно ломается.
2️⃣ Процессы
РП часто работает внутри уже заданной проектной логики.
Есть порядок запуска, планирования, контроля, отчётности, эскалаций.
Да, эта система может быть кривой, её приходится допиливать на ходу, но обычно есть рамка, в которую можно встроиться.
В подразделении это надо организовывать самому. А еще стыковать со смежниками.
Не просто поставить задачи, а договориться, как команда работает каждый день, стабильно и эффективно решая типовые задачи и отрабатывая изменения и внештатные ситуации.
Здесь нельзя всё время ставить задачи в проектной логике: «сделай вот это к пятнице».
Процесс должен работать без Вас.
И вот здесь у сильного РП может произойти неприятное открытие.
Проектами он управлять умеет.
А стабильную работу команды как систему ещё не строил.
3️⃣ Показатели
В проекте всё более-менее понятно.
Есть цель проекта, срок, бюджет, содержание, качество, риски.
Да, всё сложно, но хотя бы понятно, вокруг чего все вертится.
В подразделении показатели живут в другом контексте.
Нужно понять:
- Что от подразделения реально ждут в системе организации.
- Как результат отдела влияет на другие функции.
- Какие показатели действительно помогают управлять работой, а какие нужны только для отчетности.
- Что можно декомпозировать до уровня сотрудников, а что надо оставить общим.
Потому что иначе начнётся оптимизация своих цифр и пострадает общий результат.
Поэтому переход из РП в руководителя подразделения — это не просто карьерный рост.
Это смена типа управленческой работы.
В проекте главный вопрос:
как довести задачу до результата в заданных ограничениях?
В подразделении вопрос другой:
как сделать так, чтобы команда стабильно давала нужный результат без постоянного ручного управления?
Именно этому посвящён модуль «Настройка команды».
И я это хорошо понимаю.
В проектной работе постоянно живёшь в изменениях.
Собрал систему управления проектом, договорился со смежниками, вытащил команду, дожал результат, сдал.
Потом короткий выдох — и всё заново.
Новый проект, новые люди, новые договорённости, новые риски, новые конфликты, новые попытки собрать управляемость из того, что дали.
В какой-то момент начинаешь смотреть в сторону управления функциональным подразделением.
Там вроде бы должно быть проще.
Люди постоянные, функция понятная, вертикаль своя, процессы уже как-то работают.
Не надо каждый раз начинать с чистого листа.
Логика понятная.
Но есть нюанс.
❌ Руководитель подразделения — это не РП, которому просто дали постоянную команду.
✅ Это другая управленческая работа.
Проектный подход, конечно, может дать подразделению хорошую динамику.
РП обычно умеет двигать задачи, видеть зависимости, работать в ограничениях, не ждать идеальных условий и собирать людей вокруг результата.
Для функциональной вертикали это часто очень полезно.
Но дальше начинаются вещи, о которых руководитель проекта мог почти не думать, даже если работал с большими командами.
1️⃣ Команда
В проекте фокус обычно на задачах и результате.
Нужно, чтобы нужные люди сделали нужную работу в нужный срок, чтобы ресурсы были выделены, смежники не потерялись, проблемы поднимались вовремя, а результат в итоге приняли.
Даже если команда большая, люди часто остаются ресурсами под проектный результат.
В подразделении так не работает.
Люди становятся вашим основным активом.
❌ И вы отвечаете уже не только за то, чтобы конкретная задача была выполнена к пятнице, а дедлайн - к концу квартала.
✅ Вы отвечаете за то, чтобы команда стабильно выдавала результат месяцами и годами.
А значит, появляется всё то, с чем РП чаще сталкивается только от случая к случаю:
развитие компетенций,
мотивация,
удержание сильных,
работа со слабыми,
найм,
увольнение,
преемственность,
распределение ролей,
атмосфера в команде.
В проекте иногда можно "дожать" задачу или веху.
В подразделении на постоянном "дожиме" команда постепенно ломается.
2️⃣ Процессы
РП часто работает внутри уже заданной проектной логики.
Есть порядок запуска, планирования, контроля, отчётности, эскалаций.
Да, эта система может быть кривой, её приходится допиливать на ходу, но обычно есть рамка, в которую можно встроиться.
В подразделении это надо организовывать самому. А еще стыковать со смежниками.
Не просто поставить задачи, а договориться, как команда работает каждый день, стабильно и эффективно решая типовые задачи и отрабатывая изменения и внештатные ситуации.
Здесь нельзя всё время ставить задачи в проектной логике: «сделай вот это к пятнице».
Процесс должен работать без Вас.
И вот здесь у сильного РП может произойти неприятное открытие.
Проектами он управлять умеет.
А стабильную работу команды как систему ещё не строил.
3️⃣ Показатели
В проекте всё более-менее понятно.
Есть цель проекта, срок, бюджет, содержание, качество, риски.
Да, всё сложно, но хотя бы понятно, вокруг чего все вертится.
В подразделении показатели живут в другом контексте.
Нужно понять:
- Что от подразделения реально ждут в системе организации.
- Как результат отдела влияет на другие функции.
- Какие показатели действительно помогают управлять работой, а какие нужны только для отчетности.
- Что можно декомпозировать до уровня сотрудников, а что надо оставить общим.
Потому что иначе начнётся оптимизация своих цифр и пострадает общий результат.
Поэтому переход из РП в руководителя подразделения — это не просто карьерный рост.
Это смена типа управленческой работы.
В проекте главный вопрос:
как довести задачу до результата в заданных ограничениях?
В подразделении вопрос другой:
как сделать так, чтобы команда стабильно давала нужный результат без постоянного ручного управления?
Именно этому посвящён модуль «Настройка команды».
👍4❤1💯1👻1
МОДУЛЬ " НАСТРОЙКА КОМАНДЫ"
В модуле "Настройка команды" разбираем три инструмента.
1️⃣ Кто — дизайн команды
Схемы и алгоритмы дизайна команды, позволяющие сделать так, чтобы каждый сотрудник понимал ваши цели, что нужно от него для их достижения и как это повлияет на его жизнь и личные цели
2️⃣ Что — система показателей
Схемы и алгоритмы построения системы показателей, позволяющие сориентировать команду любого размера на нужный вам результат
3️⃣ Как — самоорганизация команды
Алгоритм и схема самоорганизации работы команды без ручного управления по методу «процесс как контракт»
Что происходит внутри модуля?
Начинаете с заполнения анкеты.
Дальше мы встречаемся в Zoom и уточняем Ваши цели при прохождении модуля. Как я говорил они могут быть очень разными - сделать проект, получить повышение или новую должность, провести непопулярное изменение.
Если вы выбрали прохождение в индивидуальном режиме, то дальше:
🔹Я вам даю инструменты (это чек-листы, инструкции и рабочие таблицы), видео- и другие материалы
🔹Поэтапно, по мере применения, разбираем, как это работает для вашей ситуации
🔹 В течение 1-2 месяцев (каждый идет в своем темпе) вы делаете много работы по решению вашей задачи с применением инструментов. И много домашних заданий
🔹Количество наших встреч не ограничено. На них мы разбираем вашу ситуацию, как применяете инструменты, что достигли, даю обратную связь и рассказываю то, что негде прочитать. Готовим и прогоняем по ролям сложные разговоры. Между встречами отвечаю на ваши вопросы.
В итоге вы:
🔹 решаете вашу задачу
🔹получаете навыки и инструменты, позволяющие аналогично разрешить другие ситуации самостоятельно
Модуль также можно пройти в мини-группе 3-5 человек.
У меня есть сейчас возможность взять 2х желающих в индивидуальную работу. Также собираю одну мини-группу.
Заполняйте анкету и стартуем!
Жду вас! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#статьруководителем #роструководителя #управлениебезстресса
✍6👍2❤1
Сотрудник не соответствует ожиданиям. Что делать?
Если у вас выстроен двойной цикл обратной связи, то большой драмы здесь обычно нет.
Проблема начинается в другой ситуации.
Когда руководитель долго копил раздражение, молчал, надеялся, что «сам поймёт», закрывал глаза, переделывал за сотрудником, жаловался внутри себя, а потом внезапно решил:
«Всё. Он не соответствует ожиданиям».
Тут начинается сложный разговор.
Потому что для руководителя история может длиться уже полгода, а для сотрудника она начинается прямо сейчас.
Руководитель уже мысленно несколько раз его уволил, а сотрудник ещё даже не понял, что происходит.
Поэтому в такой ситуации не самый лучший способ сразу заходить с позиции:
«Ты не соответствуешь нашим ожиданиям».
Формально это может быть правдой.
Но это слабый вход: "А что до сих пор молчали-то?"
Лучше начать с разговора об ожиданиях.
Причём не только ваших ожиданиях от сотрудника, но и его ожиданиях от компании, роли, задач, руководителя, условий работы.
Очень часто именно там всплывают неожиданности.
И тогда его «несоответствие ожиданиям» может оказаться не связано с низкой квалификацией или плохим отношением к работе.
Это может быть результатом того, что ожидания с самого начала не были выровнены.
Или обещания не были выполнены.
Или ситуация изменилась, но об этом ему не сказали.
Поэтому я бы начинал разговор примерно так:
«Мне важно сверить наши ожидания по твоей роли и работе. Сначала хочу понять, как ты сам видишь ситуацию: что ты ожидаешь от компании, что сейчас получается, что не получается, что устраивает, что не устраивает, где ты видишь расхождение».
И только после этого переходил бы к ожиданиям компании и руководителя.
Потому что если дать человеку высказаться первым, вы можете обнаружить важные вещи до того, как начнёте предъявлять претензии.
Иногда после этого разговор о несоответствии пойдёт совсем по-другому.
Не в логике «ты нам не подходишь», а в логике:
«У нас действительно разъехались ожидания. Давай смотреть, можно ли это собрать обратно».
А иногда станет понятно, что собрать уже нельзя.
И это тоже результат.
Но тогда решение о расставании будет не внезапным, а следствием честного разговора и понятной логики.
Конечно, если сотрудник молчит, руководителю придётся говорить первым.
Но даже в этом случае лучше говорить не только про претензии, а про сверку ожиданий:
что от роли требуется;
что сейчас не получается;
какие последствия это создаёт;
что должно измениться;
в какие сроки;
как вы поймёте, что ситуация исправляется.
По сути, если раньше двойной цикл обратной связи не был выстроен, вы начинаете его с этого разговора.
Поздно, но лучше поздно, чем никогда.
И дальше уже надо смотреть, что происходит и давать обратную связь в моменте по каждой задаче и эпизоду.
Иногда человек включается, ожидания выравниваются, проблема решается.
Иногда становится понятно, что нет и не будет.
Но тогда у вас уже совсем другая ситуация, понятная для обоих сторон.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#статьруководителем #роструководителя #обратнаясвязь
Если у вас выстроен двойной цикл обратной связи, то большой драмы здесь обычно нет.
Вы видите расхождения с вашими требованиями, обсуждаете их, фиксируете ожидания, даёте обратную связь, договариваетесь о корректирующих действиях и смотрите, что меняется.
В результате:
🔹Либо человек не соответствует ожиданиям, вы это фиксируете и вместе определяете, что именно должно измениться.
🔹Либо вы уже всё это фиксировали, корректирующие действия были понятны, сроки прошли, результата нет — и тогда вы переходите к расставанию.
Неприятно, но прозрачно.
Сюрприза для сотрудника быть не должно.
Проблема начинается в другой ситуации.
Когда руководитель долго копил раздражение, молчал, надеялся, что «сам поймёт», закрывал глаза, переделывал за сотрудником, жаловался внутри себя, а потом внезапно решил:
«Всё. Он не соответствует ожиданиям».
Тут начинается сложный разговор.
Потому что для руководителя история может длиться уже полгода, а для сотрудника она начинается прямо сейчас.
Руководитель уже мысленно несколько раз его уволил, а сотрудник ещё даже не понял, что происходит.
Поэтому в такой ситуации не самый лучший способ сразу заходить с позиции:
«Ты не соответствуешь нашим ожиданиям».
Формально это может быть правдой.
Но это слабый вход: "А что до сих пор молчали-то?"
Лучше начать с разговора об ожиданиях.
Причём не только ваших ожиданиях от сотрудника, но и его ожиданиях от компании, роли, задач, руководителя, условий работы.
Очень часто именно там всплывают неожиданности.
Сотруднику обещали одну задачу как временную, а она стала постоянной.
Договорились об одной роли, а по факту он делает другую.
Приглашали на развитие, а загрузили рутиной.
Обещали поддержку, а оставили одного.
Дали ответственность, но не дали полномочий.
Или наоборот — человек сам себе представлял работу совсем иначе, а вы даже не знали, что у него в голове была другая картинка.
И тогда его «несоответствие ожиданиям» может оказаться не связано с низкой квалификацией или плохим отношением к работе.
Это может быть результатом того, что ожидания с самого начала не были выровнены.
Или обещания не были выполнены.
Или ситуация изменилась, но об этом ему не сказали.
Поэтому я бы начинал разговор примерно так:
«Мне важно сверить наши ожидания по твоей роли и работе. Сначала хочу понять, как ты сам видишь ситуацию: что ты ожидаешь от компании, что сейчас получается, что не получается, что устраивает, что не устраивает, где ты видишь расхождение».
И только после этого переходил бы к ожиданиям компании и руководителя.
Потому что если дать человеку высказаться первым, вы можете обнаружить важные вещи до того, как начнёте предъявлять претензии.
Иногда после этого разговор о несоответствии пойдёт совсем по-другому.
Не в логике «ты нам не подходишь», а в логике:
«У нас действительно разъехались ожидания. Давай смотреть, можно ли это собрать обратно».
А иногда станет понятно, что собрать уже нельзя.
И это тоже результат.
Но тогда решение о расставании будет не внезапным, а следствием честного разговора и понятной логики.
Конечно, если сотрудник молчит, руководителю придётся говорить первым.
Но даже в этом случае лучше говорить не только про претензии, а про сверку ожиданий:
что от роли требуется;
что сейчас не получается;
какие последствия это создаёт;
что должно измениться;
в какие сроки;
как вы поймёте, что ситуация исправляется.
По сути, если раньше двойной цикл обратной связи не был выстроен, вы начинаете его с этого разговора.
Поздно, но лучше поздно, чем никогда.
И дальше уже надо смотреть, что происходит и давать обратную связь в моменте по каждой задаче и эпизоду.
Иногда человек включается, ожидания выравниваются, проблема решается.
Иногда становится понятно, что нет и не будет.
Но тогда у вас уже совсем другая ситуация, понятная для обоих сторон.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#статьруководителем #роструководителя #обратнаясвязь
👍5💯2
Команда мечты руководителю не нужна
Звучит странно, потому что про это написано много красивых вещей.
Команда мечты.
Идеальные люди.
Максимальная эффективность.
Общие ценности.
Корпоративный дух.
Но в реальной работе всё обычно проще и жёстче.
Руководителю нужна не абстрактно лучшая команда.
Ему нужна команда, которая достигает его целей.
Причём не из тех людей, которых он хотел бы получить в идеальном мире, а из тех, кого реально может привлечь, удержать и включить в работу под свои задачи.
В большинстве ситуаций руководитель может собрать рабочую команду из тех людей, которые у него уже есть или которых он реально может получить.
Да, иногда нужны замены.
Как в любом спорте.
Кто-то не тянет, кто-то не хочет, кто-то системно ломает работу.
Но очень редко проблема решается полной заменой команды.
Гораздо чаще проблема в том, что людей никто нормально не собрал вокруг цели.
❗️ И вот здесь начинается самое важное.
Построение команды начинается не с регламентов, не с KPI и даже не с красивой цели на слайде.
Оно начинается с человеческих отношений.
Но не в смысле «давайте дружить, пить пиво после работы и ходить на корпоративы».
Это вообще не обязательно создаёт команду.
✅ Для команды нужны человеческие отношения в рабочем контексте.
Руководителю нужно понимать человека именно как участника работы.
🔹 Зачем он здесь.
🔹Что ему важно.
🔹Где он хочет расти.
🔹Чего боится.
🔹Что считает справедливым.
🔹Что для него нормальная нагрузка.
🔹Что его раздражает.
🔹Где он готов делать больше, а где будет саботировать, даже если вслух согласится.
Не из любопытства.
А потому что без этого вы не сможете связать его личную логику с вашей управленческой целью.
Схема на самом деле простая.
Вот тогда команда начинает собираться.
Дальше уже можно говорить про цели организации, стратегию, показатели и всё остальное.
Но здесь тоже есть важный нюанс.
Цели организации — это не священный текст на каменных табличках.
Чаще всего это продукт баланса интересов наверху: собственников, топов, рынка, клиентов, ограничений, текущей ситуации.
Сегодня баланс один, завтра другой.
Поэтому бессмысленно пытаться навсегда привязать команду к абстрактным формальным целям.
Руководителю нужно уметь делать другое.
Он получает цели сверху, переводит их на язык своей команды и выстраивает работу так, чтобы люди двигались в нужную сторону.
Не просто услышали цель.
А поняли, что именно теперь должно измениться в их работе.
Что от них требуется.
И что они получат в качестве ответа на свое "Зачем я это буду делать?"
Если вы первое лицо компании, ваши цели практически и есть цели организации.
Если вы руководитель подразделения, проекта или направления, то вы работаете внутри баланса интересов ключевых заинтересованных сторон, транслируя его в цели команды, которая их достигает.
Команда не должна быть мечтой, а должна быть собрана под цель.
А дальше этой команде нужно создать среду, в которой она сможет работать.
- оцифровать цели,
- договориться о правилах взаимодействия,
- выстроить показатели,
- описать процессы как рабочие договорённости, а не как мёртвые регламенты.
Именно этому посвящён модуль «Настройка команды».
У меня есть сейчас возможность взять 2х желающих в индивидуальную работу. Также собираю одну мини-группу.
Заполняйте анкету и стартуем!
Жду вас! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#статьруководителем #роструководителя #управлениебезстресса
Звучит странно, потому что про это написано много красивых вещей.
Команда мечты.
Идеальные люди.
Максимальная эффективность.
Общие ценности.
Корпоративный дух.
Но в реальной работе всё обычно проще и жёстче.
Руководителю нужна не абстрактно лучшая команда.
Ему нужна команда, которая достигает его целей.
Причём не из тех людей, которых он хотел бы получить в идеальном мире, а из тех, кого реально может привлечь, удержать и включить в работу под свои задачи.
Для игры с соседним двором странно покупать игроков из лучших клубов мира.
В управлении то же самое.
Не надо фантазировать про идеальный пазл, где каждый человек на своём месте, все мотивированы, все сильные, все самостоятельные, все хотят одного и того же.
Так почти не бывает.
И не нужно.
В большинстве ситуаций руководитель может собрать рабочую команду из тех людей, которые у него уже есть или которых он реально может получить.
Да, иногда нужны замены.
Как в любом спорте.
Кто-то не тянет, кто-то не хочет, кто-то системно ломает работу.
Но очень редко проблема решается полной заменой команды.
Гораздо чаще проблема в том, что людей никто нормально не собрал вокруг цели.
Построение команды начинается не с регламентов, не с KPI и даже не с красивой цели на слайде.
Оно начинается с человеческих отношений.
Но не в смысле «давайте дружить, пить пиво после работы и ходить на корпоративы».
Это вообще не обязательно создаёт команду.
Можно прекрасно веселиться вместе вечером, а утром снова работать как случайный набор людей, у каждого из которых своя игра.
Знать, как зовут кошку сотрудника, куда он ездит в отпуск и когда гуляет с собакой, но вообще не понимать, зачем он работает, чего он хочет от этой работы, что его устраивает, что бесит, за что он готов включаться, а где будет тихо сопротивляться.
✅ Для команды нужны человеческие отношения в рабочем контексте.
Руководителю нужно понимать человека именно как участника работы.
🔹 Зачем он здесь.
🔹Что ему важно.
🔹Где он хочет расти.
🔹Чего боится.
🔹Что считает справедливым.
🔹Что для него нормальная нагрузка.
🔹Что его раздражает.
🔹Где он готов делать больше, а где будет саботировать, даже если вслух согласится.
Не из любопытства.
А потому что без этого вы не сможете связать его личную логику с вашей управленческой целью.
Схема на самом деле простая.
Вы помогаете человеку ответить на вопрос:
«Зачем мне здесь работать и включаться?»
А он после этого начинает делать то, что нужно вам.
Потому что он понял своё место в системе и увидел связь между вашими целями и своей жизнью.
Вот тогда команда начинает собираться.
Дальше уже можно говорить про цели организации, стратегию, показатели и всё остальное.
Но здесь тоже есть важный нюанс.
Цели организации — это не священный текст на каменных табличках.
Чаще всего это продукт баланса интересов наверху: собственников, топов, рынка, клиентов, ограничений, текущей ситуации.
Сегодня баланс один, завтра другой.
Поэтому бессмысленно пытаться навсегда привязать команду к абстрактным формальным целям.
Руководителю нужно уметь делать другое.
Он получает цели сверху, переводит их на язык своей команды и выстраивает работу так, чтобы люди двигались в нужную сторону.
Не просто услышали цель.
А поняли, что именно теперь должно измениться в их работе.
Что от них требуется.
И что они получат в качестве ответа на свое "Зачем я это буду делать?"
Если вы первое лицо компании, ваши цели практически и есть цели организации.
Если вы руководитель подразделения, проекта или направления, то вы работаете внутри баланса интересов ключевых заинтересованных сторон, транслируя его в цели команды, которая их достигает.
Команда не должна быть мечтой, а должна быть собрана под цель.
А дальше этой команде нужно создать среду, в которой она сможет работать.
- оцифровать цели,
- договориться о правилах взаимодействия,
- выстроить показатели,
- описать процессы как рабочие договорённости, а не как мёртвые регламенты.
Именно этому посвящён модуль «Настройка команды».
В модуле "Настройка команды" разбираем три инструмента.
1️⃣ Кто — дизайн команды
Схемы и алгоритмы дизайна команды, позволяющие сделать так, чтобы каждый сотрудник понимал ваши цели, что нужно от него для их достижения и как это повлияет на его жизнь и личные цели
2️⃣ Что — система показателей
Схемы и алгоритмы построения системы показателей, позволяющие сориентировать команду любого размера на нужный вам результат
3️⃣ Как — самоорганизация команды
Алгоритм и схема самоорганизации работы команды без ручного управления по методу «процесс как контракт»
Что происходит внутри модуля?
Начинаете с заполнения анкеты.
Дальше мы встречаемся в Zoom и уточняем Ваши цели при прохождении модуля. Как я говорил они могут быть очень разными - выстроить команду под проект,настроить работу получив новую должность и команду, наладить работу в изменившейся ситуауции, "пересобрать" команду под новые амбициозные задачи.
Если вы выбрали прохождение в индивидуальном режиме, то дальше:
🔹Я вам даю инструменты (это чек-листы, инструкции и рабочие таблицы), видео- и другие материалы
🔹Поэтапно, по мере применения, разбираем, как это работает для вашей ситуации
🔹 В течение 1-2 месяцев (каждый идет в своем темпе) вы делаете много работы по решению вашей задачи с применением инструментов. И много домашних заданий
🔹Количество наших встреч не ограничено. На них мы разбираем вашу ситуацию, как применяете инструменты, что достигли, даю обратную связь и рассказываю то, что негде прочитать. Готовим и прогоняем по ролям сложные разговоры. Между встречами отвечаю на ваши вопросы.
В итоге вы:
🔹 решаете вашу задачу
🔹получаете навыки и инструменты, позволяющие аналогично разрешить другие ситуации самостоятельно
Модуль также можно пройти в мини-группе 3-5 человек.
У меня есть сейчас возможность взять 2х желающих в индивидуальную работу. Также собираю одну мини-группу.
Заполняйте анкету и стартуем!
Жду вас! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#статьруководителем #роструководителя #управлениебезстресса
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6🔥3💯3👻1