Кстати, интересно.

В каком разговоре обычно сложнее всего?

1 обратная связь
2 конфликт
3 увольнение
4 непопулярные изменения

5 частей организации, баланс которых приводит к 5 типам оргструктур

Для меня вопрос с проектированием оргструктур фактически был закрыт когда я прочитал Генри Минцберга.

С тех пор прошло 20 лет.
Мои методики проектирования оргструктур вобрали в себя много нового.
Но система понятий, которая лежит в основе осталась та же.

Сегодня про нее.

Сначала 5 базовых частей, которые есть в любой компании (по Henry Mintzberg):

1️⃣Стратегическая вершина

CEO и топ-менеджмент

Отвечают за:
* стратегию
* деньги
* ключевые решения

👉 хотят контроля и управляемости

2️⃣ Средний уровень

Руководители дивизионов, бизнес-единиц

Отвечают за:
* перевод стратегии в работу
* управление подразделениями
* достижение бизнес-показателей

👉 хотят автономии и ресурсов

3️⃣ Операционное ядро

Те, кто делает основную работу

* производят
* продают
* обслуживают

👉 хотят понятных условий и минимального вмешательства

4️⃣ Аппарат (техноструктура)

Аналитики, методологи, финконтроль, процессники

Отвечают за:

* стандарты
* контроль
* измерение эффективность

👉 хотят порядка и предсказуемости

5️⃣ Общие сервисы (support / shared services)

HR, IT, бухгалтерия, юристы

Отвечают за:
* обеспечение работы
* сервис для бизнеса

👉 хотят стабильной загрузки и понятных правил

💡 А теперь самое интересное

Тип оргструктуры = это ответ на вопрос:

👉 какая из этих частей “победила”

1️⃣ Простая структура (стартап)

доминирует: стратегическая вершина
основной механизм управления: прямой контроль

* минимум уровней
* централизация власти у первого лица
* гибкость, высокая скорость решений

📍 Где встречается: стартапы, малый бизнес

2️⃣ Аппаратная бюрократия

доминирует: аппарат
основной механизм управления: стандартизация процессов
* жесткая иерархия
* регламенты и процедуры
* высокая формализация

📍 Где встречается: производство, госструктуры

3️⃣ Профессиональная организация

доминирует: операционное ядро
основной механизм управления: стандартизация компетенций (навыков)

* высокая автономия специалистов
* низкий операционный контроль сверху
* управление через стандарты профессии

📍 Где встречается: медицина, консалтинг, образование

4️⃣ Дивизиональная структура

доминирует: средний уровень
основной механизм управления: стандартизация результатов

* деление по продуктам / рынкам / регионам
* центр управляет через KPI
* децентрализация операционной деятельности


📍 Где встречается: крупные компании, холдинги

5️⃣ Адхократия (проектная)

доминируют: общие сервисы + проектные команды
основной механизм управления: взаимное согласование

* проектная логика
* минимум формализации
* кроссфункциональность

📍 Где встречается: IT, R&D, инновации

⚠️ Важно

В реальной компании:
👉 нет «одного типа структуры»
разные части организации могут иметь различный тип структуры

👉 есть баланс этих 5 частей
И если он нарушается, возникает конфликт.

Потому что каждая часть тянет к своему типу структуры "изо всех сил", которыми обладает:
- аппарат хочет правила.
- средний уровень хочет деньги
- операции хотят производительности
- сервисы хотят стабильности
- вершина хочет контроль

И возникают проблемы:
* слишком много регламентов → аппарат “перекачан”
* всё завязано на CEO → вершина доминирует
* бардак и хаос → нет сильного аппарата
* медленно принимаются решения → конфликт частей

👉 Оргструктура - это не схема.
Это баланс сил между этими 5 частями.

И управлять нужно не "квадратиками",
а этим балансом.

Баланса вам в структуре и хороших выходных! 🤝

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#надежнаяорганизация #механизмыуправления

Сложные разговоры с сотрудниками даются тяжело?

Часто не потому, что руководитель не умеет общаться.

А потому что такие разговоры вызывают сильное внутреннее напряжение.

Из-за этого легко начать тянуть, смягчать формулировки, уходить в объяснения или вообще не сказать главное.

Поэтому проблема часто не в самом разговоре, а в подготовке к нему.

Ниже чек-лист, который помогает подготовиться спокойнее и системнее.

1️⃣ Определи цель разговора
Не “надо поговорить”, а что именно должно произойти после него.

Например:

- сотрудник должен понять проблему
- изменить поведение
- принять новые правила
- взять на себя обязательство
- или стороны должны осознанно договориться расстаться

2️⃣Отдели факты от интерпретаций
Готовь не обвинения, а наблюдаемые эпизоды.

Не:
“ты безответственный”

А:
“срок по задаче был сорван дважды, и ты не предупредил заранее”

Это сразу снижает лишнее напряжение и даёт опору для разговора.

3️⃣ Пойми последствия
Что происходит из-за этой ситуации?

Для команды, проекта, сроков, доверия, твоих ожиданий, ожиданий других людей.

Если ты сам не понимаешь последствий, разговор почти наверняка уйдёт в эмоции или общие слова.

4️⃣ Сформулируй главное, что надо сказать прямо
Обычно самая сильная тревога сидит именно здесь.

Есть одна мысль, которую говорить неприятно, но без неё разговор бессмысленен.

Например:

- “дальше так работать нельзя”
- “я не готов оставлять это без изменений”
- “если ситуация повторится, будут последствия”
- “я вижу, что наши ожидания не совпадают”

5️⃣ Определи рамки разговора
Что здесь обсуждается, а что нет?

Где ты готов искать совместное решение, а где нужно не обсуждать, а обозначить и зафиксировать требование, решение или границу.

Это особенно важно в разговорах про ошибки, конфликты, изменения и увольнение.

6️⃣ Подготовь вход в разговор
Первые фразы очень важны.

Начинать лучше не с нападения, не с оправданий и не с длинной подводки, а с ясной сути.

Например:
“Мне важно обсудить ситуацию по проекту. Есть несколько моментов, которые дальше так оставлять нельзя.”

Или:
“Хочу спокойно обсудить, что сейчас не работает и что нам нужно изменить.”

7️⃣ Продумай возможную реакцию собеседника
Молчание, раздражение, оправдания, перевод темы, встречные претензии - это нормально.

Проблема не в том, что такая реакция возникнет.
Проблема в том, если ты к ней не готов.

Заранее подумай:
как ты будешь возвращать разговор к сути.

8️⃣ Продумай как зафиксируешь итог разговора
Хороший сложный разговор - это не “ну вроде обсудили”.

В конце должно быть понятно:

- что стороны поняли
- о чём договорились
- что меняется дальше
- кто что делает
- и какие последствия будут, если ничего не изменится

Сложные разговоры - только одна из стрессовых зон в управлении.

Если хотите понять, в каких ещё управленческих ситуациях напряжение мешает вам действовать спокойно, пройдите в боте тест
«Насколько вы готовы управлять без стресса».

За 10 вопросов вы увидите свои слабые места, получите рекомендации и поймёте, с чего начать, чтобы спокойнее проходить стрессовые ситуации в управлении.

После теста откроется первый модуль интенсива.
В нем вы разберете, что именно вызывает стресс у руководителя, как по-другому смотреть на ответственность и на что опираться, чтобы не уходить в перегруз и хаос.

А дальше в интенсиве - остальные ключевые стрессовые зоны управления и как с ними справляться:
- сложные разговоры,
- обратная связь,
- увольнение,
- ошибки.

Это не просто набор советов, а понятный маршрут, который помогает спокойнее проходить сложные управленческие ситуации.

Переходите в бот и начинайте с прохождения теста:
@ManagementInComfort_bot

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#управлениебезстресса #статьруководителем

Когда оргструктура не справляется — не нужно ее сразу менять

Есть типичная реакция на проблемы взаимодействия:

— добавить еще одного руководителя
— создать новый отдел
— написать новый регламент

Но часто проблема не в структуре.

Проблема в том, что не хватает механизмов координации.

У Генри Минцберга есть очень практичная идея:
между «ничего не делать» и «новая структура» есть промежуточный ход.

Он называется:

механизмы дополнительной координации

Их всего четыре.

1️⃣ Роли-связки

Это люди, которые обеспечивают постоянную связь между 2 подразделениями.

Например:

— HR BP между HR и подразделением
— IT BP между IT и подразделениями
— координатор между производством и продажами

Они не обязательно руководители.
Их задача — чтобы взаимодействие работало каждый день.

Использовать, когда:
👉 между двумя подразделениями постоянная зависимость

Типичный симптом:
«Мы даже не знаем в какой отдел HR дирекции пойти с этим вопросом»


2️⃣ Временные рабочие группы

Это команда под конкретную задачу.

Собрали — решили — распустили.

Например:
— рабочая группа по разработке регламента
— рабочая группа по запуску нового продукта
— рабочая группа по внедрению системы

Использовать, когда:
👉 задача разовая

Типичный симптом:
«Мы не знаем какое подразделение сможет решить эту задачу самостоятельно»

3️⃣ Постоянные комитеты

Это регулярный механизм принятия определенного типа решений.

Не задача, а класс решений.

Например:

— проектный комитет
— инвестиционный комитет
— бюджетный комитет
— закупочная комиссия

Использовать, когда:

👉 решения повторяются

Типичный симптом:

«Регулярно возникает один и тот же вопрос, который требует согласование несколькими подразделениями»


4️⃣ Менеджеры-интеграторы

Это роль, которая отвечает за результат, проходящий через несколько подразделений.

Например:

— руководитель проекта
— product manager
— process owner
— program manager

У него может не быть прямой власти над людьми,
но есть ответственность за результат.

Использовать, когда:

👉 несколько подразделений участвуют в получении одного результата

Типичный симптом:

«Все участвуют, но никто не отвечает за результат»

Коротко:

🔹 роли-связки — для постоянного взаимодействия
🔹 рабочие группы — для разовой задачи
🔹 комитеты — для повторяющихся решений
🔹 менеджеры-интеграторы — для кросс-функционального результата

И важный вывод.

Прежде чем менять оргструктуру, спросите:

может, нам просто не хватает правильного механизма координации?

Хорошего дня! 🤝

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#надежнаяорганизация

Подборка материалов для руководителей проектов

Всем привет!

На канале уже много материалов и я продолжаю периодически публиковать подборки.

Сегодня подборка для руководителей проектов.

🔹Навигационный пост по «Проектному минимуму» (7 основных инструментов).
С этого лучше начать.
https://t.me/Management_as_a_Code/124

🔹История, как я стал топом на базе проектного управления (что можно "выжать" из проектного управления для себя).
https://t.me/Management_as_a_Code/109

🔹Серия постов о жизни руководителя проектов (для погружения в особенности профессии)
https://t.me/Management_as_a_Code/190
https://t.me/Management_as_a_Code/192
https://t.me/Management_as_a_Code/210
https://t.me/Management_as_a_Code/214
https://t.me/Management_as_a_Code/215
https://t.me/Management_as_a_Code/217

🔹Серия подкастов как растет система управления проектами.
https://t.me/Management_as_a_Code/219
https://t.me/Management_as_a_Code/228
https://t.me/Management_as_a_Code/235

🔹Серия про матричную структуру
https://t.me/Management_as_a_Code/226
https://t.me/Management_as_a_Code/233

🔹Управление портфелем
https://t.me/Management_as_a_Code/240

🔹Earned Value
https://t.me/Management_as_a_Code/232
https://t.me/Management_as_a_Code/237

🔹Дискуссии про эффективность проектного управления (2 подкаста)
https://t.me/Management_as_a_Code/212
https://t.me/Management_as_a_Code/243

И еще пара вещей, без которых проект все равно признают неуспешным. Даже если в сроки и в бюджет.

https://t.me/Management_as_a_Code/150

🔹Управление заинтересованными сторонами
https://t.me/Management_as_a_Code/6
https://t.me/Management_as_a_Code/7
https://t.me/Management_as_a_Code/8
https://t.me/Management_as_a_Code/8
https://t.me/Management_as_a_Code/68
https://t.me/Management_as_a_Code/141

🔹Управление изменениями
https://t.me/Management_as_a_Code/41
https://t.me/Management_as_a_Code/42
https://t.me/Management_as_a_Code/44

Удачи вам в проектах! 🤝

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#проектноеуправление #проектныйминимум #статьруководителем

Из хорошего специалиста - в сильные руководители

Всем привет!

Сегодняшний пост в помощь тем, кто только начинает карьеру руководителя:
- перерос должность специалиста и хочет решать более масштабные задачи
- руководит такими специалистами и задумывается: "Вроде надо бы повышать, но похоже не готов"

Вас могут не повышать не потому, что вы слабый специалист.

А потому, что вы по-прежнему выглядите как очень сильный исполнитель, а не как будущий руководитель.

И это одна из самых неприятных ловушек для сильных инженеров, разработчиков и других специалистов.

Вы тащите сложные задачи.
Берёте на себя больше, чем формально должны.
Подменяете руководителя, когда надо.
К вам идут за советом.
На вас реально держится кусок работы.

Но когда появляется шанс на повышение, выбирают не вас.

И в этот момент внутри обычно две реакции.

Первая:
«Какого чёрта? Я объективно сильнее многих, кого уже поставили руководить»

Вторая:
«А вдруг проблема во мне? А вдруг я и правда не выгляжу как человек, который потянет управление?»

Самое неприятное здесь вот что:

Обычно вас не оценивают на руководящую роль по принципу
«кто лучше всех работает руками, того и повышаем»

Смотрят на другое:
— как вы принимаете ответственность
— как ведёте сложные разговоры
— можете ли влиять без формальной власти
— умеете ли не тащить всё на себе
— видно ли в вас человека, который способен делать работу не сам, а руками команды

И вот здесь сильные специалисты часто застревают.

Они продолжают доказывать готовность к руководству тем способом, который раньше всегда работал:
делать больше, тащить сильнее, спасать сложное.

Хотя на этом этапе это уже не усиливает позицию.
Иногда наоборот — закрепляет образ:
«очень ценный эксперт, но не руководитель»

Я подробно разобрал это в статье:
🔹почему сильного специалиста могут не видеть как будущего руководителя,
🔹какие навыки на самом деле считываются как готовность управлять
🔹 в каком порядке их нужно набирать, чтобы войти в руководство не через хаос и перегруз.

Читайте здесь - https://avsubbotin.ru/step1/

Хорошей недели! 🤝

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#статьруководителем

Манифест агентного управления проектами

Мои друзья и партнеры из Группы Компаний «Проектная ПРАКТИКА», Высшей школой бизнеса НИУ ВШЭ, АНО «Центр оценки и развития проектного управления подготовили первый манифест агентного управления проектами — AgPM (Agentic Project Management).

Манифест и полная концепция v1.0 в открытом доступе:
https://agenticpm.pro/

ИИ-агенты уже работают в проектах — с корпоративными правилами или
без них.

AgPM — это не про внедрение ИИ, а про управление им:
🔹кто отвечает за решение агента
🔹что ему можно делать, а что нельзя
🔹как организация учится на накопленном опыте.

Шесть ключевых правил, которые авторы считают обязательным
минимумом:
1️⃣ Агентное целеполагание — агенту нужна формализация: критерии, приоритеты, запреты, пороги эскалации
2️⃣ Объяснимость — каждое решение агента должно быть понятно на языке бизнеса
3️⃣ Подотчётность — неизменяемый журнал всех решений, и агента, и человека
4️⃣ Возможность отмены — право вето не аварийный выход, а штатный механизм
5️⃣ Безопасная деградация — при сбое система откатывается до безопасного состояния
6️⃣ Пропорциональность — сложность системы соответствует зрелости организации

AgPM не отменяет PMBoK, ISO 21502 или PRINCE2 — он их дополняет.
Классический каркас управления проектами остаётся, добавляются правила для нового участника команды.

Удачи вам в использовании ИИ в ваших проектах! 🤝

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

Хочу руководить. Но с людьми, похоже, не вывезу

Всем привет!

Сегодня пост для специалистов, которые хотят в руководство, но спотыкаются об один неприятный вопрос:

«А я вообще смогу управлять людьми?»

С задачами у сильного специалиста проблем обычно нет.
Проблемы начинаются там, где нужно:

— дать обратную связь
— указать на ошибки
— разрешить конфликт
— настоять на своём
— выдержать чужое недовольство

И вот здесь многих клинит.

Не потому, что они слабые.

Потому что в роли специалиста вас ценили за другое:
разобрался
решил
дожал
вытащил.

А в управлении этого мало.

Можно быть очень сильным в работе и при этом зависать в простом разговоре, где человеку надо прямо сказать:
"Так дальше работать нельзя".

И это как раз та точка, где многие начинают сомневаться в себе.

«Может, я вообще не для руководства».
«Может, я хорош только как эксперт».
«Может, мне лучше не лезть туда, где надо постоянно разбираться с людьми».

Плохая новость в том, что само это обычно не проходит.

Хорошая — это не приговор.

Чаще всего проблема не в характере.

Проблема в том, что человек хочет в руководство, но не понимает, как вести себя в ситуациях, где уже не работает одна экспертиза.

Как говорить жёстко, но без лишних эмоций.
Как спокойно вести неприятный разговор.
Как стоять на своей позиции, а не оправдываться.
Как не поддаться давлению и преодолеть сопротивление.

Именно здесь видно разницу между «хочу повышение» и «готов к управлению».

Хотеть роль — мало.

Надо ещё выдерживать быть готовым к ней.

Я подробно разобрал это в статье:
🔹почему навыков даже сильного специалиста не хватает для управления
🔹без каких навыков лучше не пробовать себя в роли руководителя
🔹 с чего начать формирование этих навыков, чтобы спокойно войти в роль руководителя

Читайте здесь

Хорошей недели! 🤝

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#статьруководителем

Руководитель не справляется. Что делать

Почти у всех руководителей были периоды, когда казалось, что они не справляются.
Сегодня разберем из чего складывается такое ощущение.

Есть 4 признака, что проблема уже не в нагрузке, а в подходе к управлению.

1️⃣ Ваш руководитель вам не доверяет
Это видно не по словам, а по мелочам.
— Вас чаще перепроверяют.
— Просят лишние апдейты.
— Задают вопросы, которые раньше не задавали.
— Иногда вообще идут в обход тебя к подчиненным.
Часто это начинается, когда шеф узнает о рисках слишком поздно или не от тебя.

2️⃣ Смежные руководители вами недовольны
Не потому что все вокруг токсичные.
А потому что рядом с вами им стало некомфортно:
— Не предупредили о задержке или изменении
— Сорвали договоренность
— Где-то проблема всплыла в последний момент
— В каких-то случаях им никто из вашей команды не может ответить на вопросы
Это уже не внутренняя проблема команды.
Это значит, что напряжение пошло в стороны и скоро пойдет наверх.

3️⃣ Команда не тянет.
Ты вроде руководитель, но по факту работа все равно держится на тебе.
Ты дожимаешь.
Проверяешь.
Переделываешь.
Подхватываешь там, где «иначе сейчас рухнет».
Снаружи это выглядит как ответственность.
По факту — как система, которая без тебя не едет.
В такой точке бесполезно повторять себе «надо лучше делегировать».
Надо разбираться, что именно у тебя не работает: страх, недоверие, привычка делать самому или просто кривая схема передачи задач.

4️⃣ У тебя вечный перегруз.
Не просто много работы.
А вообще нет воздуха.
День проходит в режиме:
ответить, созвониться, разрулить, напомнить, поправить, подстраховать...

И самое плохое здесь не усталость.
Самое плохое — ты перестаешь думать как руководитель.
Ты уже не управляешь ситуацией, а все время ее догоняешь.

И вот в этой точке многие делают худшее из возможного:
начинают еще сильнее давить на себя:
— Чаще контролируют.
— Глубже лезут в детали.
— Больше делают руками.
— Все тащат на себе.

На пару дней становится спокойнее.
Потом становится еще хуже.

Что делать?
Сначала перестать лечить это личным героизмом.

Если сверху доверия меньше,
сбоку раздражения больше,
снизу опоры нет,
а внутри постоянный перегруз,
значит, у тебя сломалась не работоспособность.

У тебя сломался способ управления.

Проблема не в том, что ты «слабый руководитель».
Проблема в том, что старая схема больше не тянет текущую нагрузку.

И чем раньше это признаешь, тем быстрее вылечишь.

Я написал статью про эту ситуацию.
🔹Почему сильный руководитель постепенно становится узким горлышком системы
🔹Почему большие усилия не дает облегчения
🔹Что именно нужно перестраивать, чтобы работа перестала держаться только на тебе

Читайте здесь

Хорошей недели! 🤝

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#роструководителя #убратьдискомфорт

Как вернуть доверие руководителя

В прошлом посте я писал, что один из первых признаков того, что руководитель не справляется — это недоверие его руководителя.

Как это выглядит:
— чаще перепроверяет
— просит лишние апдейты
— сам идет к вашим сотрудникам
— задаёт вопросы в духе: «а ты это контролируешь?»

Что с этим делать?

Сначала главное:

Доверие не возвращают просьбой
«доверяйте мне больше».

Оно возвращается, когда рядом с вами руководителю становится предсказуемо.

Доверие формируется в цикле:
Интересы → Обещания → Ожидания → Результат

Если пройти его несколько раз подряд, доверие растёт.
Если ломать на любом шаге — падает.

1️⃣ Начните с интересов руководителя

Ошибка в такой ситуации — объяснять, почему вы вообще-то старались.

Руководителю важно не это.
Ему важно:
— что он пообещал наверх
— чего от него ждут другие
— где для него риск
— где его могут подставить
Поэтому первый шаг — не защищаться, а прояснить ожидания.

Например так:
«Хочу сверить ожидания по этой теме. Что для вас здесь критично? О чём нужно предупреждать заранее? Что будет нормальным результатом, а что проблемой?»

2️⃣ Запустите двойной цикл обратной связи "на себя"

В посте про увольнение я писал про цикл работы с сотрудником. Здесь логика та же, только вы сейчас в позиции сотрудника.

То есть ваша задача — самому инициировать нормальный цикл:
— прояснить требования и ожидания
— взять задачу
— показать результат
— получить обратную связь по задаче
— отдельно сверить, насколько вы вообще попали в долгосрочные ожидания (а не только по задаче)
— если не попали — договориться о корректировке
— на следующем цикле пройти уже позитивный сценарий
Это сильно лучше, чем ждать, пока доверие само «как-нибудь восстановится».

3️⃣ Доверие ломается не только на провале

Очень частая причина потери доверия — не сам косяк, а ситуация:
«Это было важно, а ты мне не сказал».

Если вы видите риск по:
— обещаниям руководителя
— ожиданиям важных для него людей
— интересам стейкхолдеров
и молчите, доверие падает.

Даже если вам кажется:
«это не моя тема»
или
«я не думал, что это важно».

Если понимаете, что что-то может ударить по обещаниям, ожиданиям или интересам — лучше вынести это заранее.

4️⃣ Для восстановления доверия руководителя иногда мало работать только с ним

Есть ещё люди, которые влияют на его отношение к вам.
Это могут быть:
— его руководитель
— смежные руководители
— заказчик
— функции вроде финансов, безопасности, HR
— неформальные лидеры, чьему мнению он доверяет

Если у них к вам копится раздражение, руководитель это рано или поздно почувствует.

Поэтому для доверия важно не только хорошо работать с шефом, но и понимать:
кто влияет на его картину мира и чего эти люди ждут от вас.

5️⃣ Не лечите это героизмом

Когда доверие проседает, многие начинают:
— тащить ещё больше на себе
— отвечать ещё быстрее
— глубже лезть в детали
— сильнее всех контролировать
Снаружи это выглядит как вовлечённость.

На деле — как сигнал, что система без вас не держится.

А доверие растёт не там, где вы всё закрываете руками.
Оно растёт там, где с вами спокойно.

Итог
Если руководитель вам меньше доверяет, сделайте 4 вещи:
— поймите его интересы
— проясните ожидания
— заранее выносите важное
— несколько раз подряд дайте предсказуемый результат

И отдельно посмотрите, кто ещё влияет на его отношение к вам.

Потому что доверие руководителя — это не про симпатию.
Это про ощущение:
«с этим человеком можно спокойно иметь дело».

Если вы узнали себя в этом посте, статью ниже лучше прочитать сейчас.

Потому что просевшее доверие сверху — это обычно не просто проблема коммуникации.
Это уже признак, что ваш управленческий контур не держит текущую нагрузку.
А это само не проходит.

В статье я разобрал, почему сильный руководитель постепенно становится узким горлышком системы, почему усилий всё больше, а легче не становится, и что именно нужно перестраивать, чтобы работа перестала держаться только на вас.

Читайте здесь

Пусть в вашей работе будет больше доверия! 🤝

Алексей @Management_as_a_Code

#роструководителя #убратьдискомфорт

Когда у руководителя начинаются проблемы, это первыми замечают смежники.

Не потому, что они токсичные.
Просто рядом с вами стало тяжело работать: не предупредили о сдвиге, сорвали договоренность, принесли проблему в последний момент, в вашей команде никто не может дать нормальный ответ.

Это уже не внутренняя кухня.
Это значит, что проблема пошла в стороны.

Я на руководителей обычно смотрю именно там — на стыках.
Там это видно быстрее всего.

В статье я разобрал остальные признаки того, что руководитель не справляется.
И что с этим делать, когда это уже не разовый завал.

Читайте здесь

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#роструководителя #убратьдискомфорт

5 источников перегруза руководителя

Руководитель перегружен не всегда потому, что работы слишком много.

Хотя часто это выглядит как обычный завал:
- много задач
- бесконечные встречи
- сотрудники с вопросами
- срочные сообщения
- горящие сроки

Но если смотреть глубже, источник перегруза часто один и тот же:
руководитель тащит на себе то, что вообще-то должна держать управленческая система.

Вот 5 частых причин перегруза, корни которых в ненастроенной системы управления:

1️⃣ Непонятны приоритеты

Когда в команде нет ясности, что действительно важно, а что вторично, в работу попадает всё подряд.

Люди двигают задачи без нормальной приоритизации.

Руководитель мечется между срочным, важным и громким.

В итоге половину действий можно было бы не делать вообще — но силы на них уже потрачены.

2️⃣ Размыты зоны ответственности

Пока все вместе “участвуют”, никто по-настоящему не отвечает.

Кто должен дожать контрагента?
Кто должен увидеть риск заранее?
Кто принимает решение?
Кто приносит готовое, а не сырое предложение?

Если это не определено четко и понятно, руководитель становится главным диспетчером, подстраховщиком и последней (да и единственной) линией защиты от сбоев.

И держит все в голове сам.

3️⃣ Недостаточное делегирование

Узнаваемая ситуация:
руководитель в мыле, а команда недогружена или ждёт указаний.

Но проблема обычно не в том, что “люди плохие” или “руководитель всё любит контролировать”.

Часто делегирование не работает, потому что не выстроены правила работы и распределение ответственности.

В итоге руководитель не передаёт управление — он либо скидывает задачи, либо всё равно потом переделывает сам.

4️⃣ Не выстроены коммуникации

Совещания по любому поводу.
Созвоны вместо решений.
Переписки вместо ясных договорённостей.
Одни и те же вопросы обсуждаются по кругу.

Когда коммуникации не отстроены, руководитель живёт в режиме постоянного включения:
уточнить
напомнить
дожать
синхронизировать
разрулить

Это съедает не только время, но и более дефицитный ресурс - внимание.

5️⃣ Избыточный контроль

На первый взгляд кажется, что чем больше контроля, тем спокойнее.
На практике — наоборот.

Если руководитель контролирует всё:
каждый шаг, каждую мелочь, каждую задачу,
он очень быстро сам становится узким горлышком.

И тогда команда без него не двигается,
а он не выходит из режима постоянного напряжения.

Итог
Перегруз — это не всегда “слишком много работы”.
Очень часто это признак того, что система управления не держит нагрузку.

И тогда руководитель вынужден тащить на себе:
приоритеты, координацию, ответственность, контроль, коммуникации и дожим результата.

То, что должна делать система, начинает делать человек.
Своей головой, своим временем и своей нервной системой.

Именно поэтому многие руководители устают не от объёма как такового.
Они устают от того, что всё держится на них.

Перегруз руководителя — это не вопрос выносливости.
Это вопрос конструкции системы управления.

И да — перегруз всего лишь один из признаков того, что руководитель уже не справляется.
Есть и другие сигналы.

Ситуацию когда руководитель не справляется и способы выхода из этой ситуации я разобрал в статье.

Читайте здесь

Хорошо отдохнуть на выходных! 🤝

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#роструководителя #убратьдискомфорт

9 необходимых навыков для начинающего руководителя

Сегодня подборка постов про навыки, без которых лучше не начинать руководить.
А если уж пришлось начать - то надо срочно их приобретать.

На канале уже много материалов на эту тему, поэтому сохраняйте себе этот пост, как навигацию.

1️⃣ Роль руководителя и ответственность

https://t.me/Management_as_a_Code/131
https://t.me/Management_as_a_Code/17
https://t.me/Management_as_a_Code/18

2️⃣ Как руководителю справляться со стрессом

https://t.me/Management_as_a_Code/160
https://t.me/Management_as_a_Code/162
https://t.me/Management_as_a_Code/177

3️⃣ Делегирование

https://t.me/Management_as_a_Code/36
https://t.me/Management_as_a_Code/37
https://t.me/Management_as_a_Code/40
https://t.me/Management_as_a_Code/81
https://t.me/Management_as_a_Code/161

4️⃣ Управление задачами

https://t.me/Management_as_a_Code/165
https://t.me/Management_as_a_Code/174
https://t.me/Management_as_a_Code/96
https://t.me/Management_as_a_Code/97

5️⃣ Безопасные коммуникации

https://t.me/Management_as_a_Code/137
https://t.me/Management_as_a_Code/252

6️⃣ Обратная связь

https://t.me/Management_as_a_Code/146
https://t.me/Management_as_a_Code/19
https://t.me/Management_as_a_Code/21
https://t.me/Management_as_a_Code/152

7️⃣ Продвижение и увольнение

https://t.me/Management_as_a_Code/152
https://t.me/Management_as_a_Code/75
https://t.me/Management_as_a_Code/76
https://t.me/Management_as_a_Code/150
https://t.me/Management_as_a_Code/33
https://t.me/Management_as_a_Code/35
https://t.me/Management_as_a_Code/32

8️⃣ Работа с ошибками

https://t.me/Management_as_a_Code/149
https://t.me/Management_as_a_Code/39
https://t.me/Management_as_a_Code/55


9️⃣ Как стать руководителем

https://t.me/Management_as_a_Code/188
https://t.me/Management_as_a_Code/255
https://t.me/Management_as_a_Code/257
https://t.me/Management_as_a_Code/188
https://t.me/Management_as_a_Code/221

А препятствия для того, чтобы стать руководителем, и как их преодолеть я подробно разобрал в статье:
🔹почему навыков даже сильного специалиста не хватает для управления
🔹почему без этих навыков вас не назначат руководителем
🔹почему эти навыки не получится "подтянуть на практике"
🔹с чего начать формирование этих навыков, чтобы спокойно войти в роль руководителя

Читайте здесь

Хорошей недели! 🤝

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#статьруководителем

Всем привет!

16 июня с 11 до 13 мск буду выступать на конференции "Проектное мышление".

Приходите послушать. Кроме моего доклада будет еще много интересного.

Команда не тянет? Не спешите ставить диагноз людям

Иногда она правда слабая.
Но очень часто она выглядит слабой из-за того, как руководитель управляет ею.
Он просто не дает команде даже начать "тянуть".

5 причин, почему так происходит:

1️⃣ Руководитель забирает работу себе

Он не ставит рамку и не делегирует ответственность, а просто подхватывает важное сам.

Потому что так быстрее.
Потому что страшно отпустить.
Потому что «сейчас не время на обучение».

В итоге команда привыкает: сложное все равно уходит наверх.

А "подвигами делиться надо", как говорил Илья Муромец Алеше Поповичу в известном мультфильме.

Но даже если руководитель отдает сложные задачи команде - этого может быть недостаточно.

2️⃣ Перфекционизм убивает инициативу

Когда руководитель любой результа засыпает замечаниями и заставляет переделывать под "свое чувство прекрасного", команда быстро считывает правило:

«Как ни сделай — нормально не будет»

После этого люди перестают стараться выдать готовый результат.

Они начинают делать безопасный минимум - все равно потом по замечаниям доделывать.
Чем быстрее их получишь, тем быстрее задачу закроешь.

Но если даже и нет замечаний к результату, ситуация может быть еще хуже.

3️⃣ Вместо обратной связи — быстрое доделывание

Сотрудник приносит сырой результат.
Руководитель не объясняет, что именно не так, а молча правит сам.
Из-за спешки.
Или собственной лени - нежелания напрягаться и объяснять.
Или просто потому что не верит в команду.

Кажется, что это экономит время, силы и улучшает результат.

По факту люди не понимают критерии качества и снова приносят не то.

И руководителя все больше заваливает работой.

И тут логично появляется идея: "Если они не могут дать результат, тогда я буду контролировать процесс. Мне так спокойнее".

4️⃣ Тревожность превращается в микроменеджмент и хаос

Постоянные уточнения, дерганье, проверки, каскады замечаний.

У людей просто не остается возможности, чтобы думать и работать самостоятельно.

Они не становятся сильнее.
Они становятся полностью зависимыми от руководителя.
И уже даже не работают, а просто ждут следующего микро-указания.

5️⃣ Руководитель сам ломает пространство для работы команды

В такой каше руководитель сам теряет понимание, что важно, а что нет.
И это усугубляет ситуацию.

Утром один приоритет, через два часа другой.
Одна задача срочная, потом срочно уже что-то еще.

Людей не просто дергают по задачам, а постоянно переключают между темами, сбивают только начавшуюся работу.

А для простого возврата к задаче "создающим" специальностям бывает нужно до 30 минут.

В такой среде команда вообще перестает выдавать результат.
Не потому что не способна, а потому что ей не дают нормально работать.

В этот момент руководителю и начинает казаться, что команда не тянет.

Хотя дело в другом:

команда давно встроилась в систему, где за нее думают, решают, перепроверяют и в последний момент все меняют.

Проблема не всегда в людях.
Часто проблема в том, что контур управления собран так, что даже нормальные люди начинают работать слабо.

Нужный вопрос здесь не
«Почему они не тянут?»
а
«Что в моем управлении делает их слабее, чем они могут быть?»

Когда команда не тянет - это только одна из проблем. Возникает давление шефа, недовольство коллег, не говоря уже о хроническом перегрузе.

Я помогаю руководителям распутывать этот клубок уже 16 лет.

Узнали свою ситуацию? Заполните короткую анкету, встретимся, разберем вашу ситуацию и составим план выхода из нее.

Еще думаете? Почитайте подробнее про эту ситуацию, ее последствия и подход к разрешению.

А потом - заполняйте анкету и давайте разберем. Займет 1 час в Zoom и это бесплатно.

Спокойной работы вам! 🤝

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#роструководителя #убратьдискомфорт

Сегодня просто забавная история на тему "оказывается так можно было" 😊

Лучшая резолюция на договоре, которую я видел.

2000-е. Крупная компания.

Обсуждаем текучку с директором по безопасности.

В конце он показывает мне договор и спрашивает:
"Видел?"

Я говорю:
"Да. Продраться не могу. Похоже какие-то зарубежные студенты с английского переписывали, даже в Гражданский кодекс не заглянув".

Он отвечает:
"Я и в почте смотрел, и в бумаге принесли - тоже читать не могу. Значит не только мне так кажется. Не читай дальше, я сейчас отпишусь и отправим на переделку".

Берет ручку.

Пишет резолюцию.

Отдает мне договор:

"К себе сейчас? Занесешь шефу в приемную, все равно мимо пойдешь".

"Конечно".

Беру в руки договор.

Смотрю резолюцию.

"ДОГОВОР - ПОЛНЫЙ БРЕД".

Хороших выходных! 🤝

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

5 шагов для возврата к спокойному управлению


Бывает руководитель перестает управлять и начинает просто реагировать.

Весь день:
прилеты,
срочные сообщения,
созвоны,
чужие вопросы,
совещания, смысл которых пытаешь понять уже на них,
новые вводные,
разруливание того, что уже пошло не так.

И кажется, что сейчас не время что-то перестраивать.
Сначала бы просто разгрести.

Проблема в том, что именно так этот круг и замыкается.

Чем больше реактивности, тем меньше времени подумать.
Чем меньше времени подумать, тем слабее система.
Чем слабее система, тем больше новых нежданчиков, требующих реакции.

И дальше все только глубже.

Что с этим делать. 5 шагов

1️⃣ Сначала признать: это уже не “сложный период”, а кризис управления

Пока вы называете это просто загрузкой, вы будете пытаться вывозить на силе воли.
А здесь уже нужна перестройка.

2️⃣ Жестко приоритизировать

Нужно не просто выбрать, что важно.
Нужно выбрать, что сейчас можно не делать вообще.

Не улучшать.
Не держать в голове.
Не тащить на себе.
Не спасать.

Пока вы не начнете убирать из своей нагрузки лишнее, времени и внимания на выход из круга не появится.

3️⃣ Расчистить коммуникации

Очень часто половина перегруза сидит не в задачах, а в способе общения.

Лишние встречи,
созвоны без смысла,
обсуждения, которые можно было закрыть письмом, отчетом или доступом к системе.

Что можно отменить?
Где можно сократить?
Как можно заменить асинхронным форматом?
Когда можно вообще не участвовать лично?

4️⃣ Начать распределять ответственность

Не вы, как руководитель, должны вести все темы сами.

У каждой важной темы должен появиться человек, который не просто “помогает”, а отвечает и ведет.

Пусть не идеально.
Пусть сначала с вашей поддержкой.

Но пока все важное сходится в вас, вы не выйдете из реактивности.

5️⃣ Делегировать постепенно, а не героически

Не надо в один день “начать доверять команде”.
Так не работает.

Нужно выбрать отдельных людей, отдельные темы и по ним постепенно передавать куски ответственности.

Спокойно, с понятной рамкой, с проверкой в нужных точках.
Не всем сразу и не все сразу.
Снижать контроль по мере готовности людей.

Сначала контроль обычно нужен.
Но если вы держите одинаковый уровень контроля всегда, люди не начинают работать самостоятельнее.
Они привыкают жить под вашим постоянным управлением.

Поэтому задача не просто делегировать, а постепенно поднимать уровень самостоятельности там, где это уже возможно.

Самое важное здесь вот что.

Из реактивности нельзя выйти только личной собранностью, энергией и эффективным планированием своего времени.
Это не проблема тайм-менеджмента.
Это проблема того, как устроен ваш контур управления.

Пока все держится на вашей нервной системе, легче не станет.
Легче становится только тогда, когда часть нагрузки уходит из головы руководителя в систему, ритм, делегирование и нормальную структуру работы.

Преобладание реактивного управления - это один из признаков того, что руководитель не справляется.

Если заметили этот или другие признаки из статьи, то пора выходить из замкнутого круга.

Можем встретиться обсудить.
Заполните короткую анкету и давайте разберем ситуацию и определим как из нее выйти.
Займет 1 час в Zoom и это бесплатно.

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#роструководителя #убратьдискомфорт

«Правильного способа» оценки эффективности проекта не существует.

Но есть 10 шагов как его сформировать в конкретной ситуации.

Есть другая правда, более приземлённая:
в каждой организации есть
своя логика,
свои священные метрики
и свои люди, которые решают, во что здесь вообще принято верить.

Поэтому ошибка номер один — пытаться «посчитать правильно».

Надо сначала понять, как здесь вообще принимают решение.

Один и тот же проект может:
— выглядеть как сильный плюс для локального бизнеса,
— иметь "нулевой эффект" для группы компаний,
— и вызывать сопротивление у функции, на чей P&L падают затраты.

То есть вопрос не только в цифрах.
Вопрос в том, для кого вы эти цифры считаете.

Как я подхожу к обоснованию проекта:

1️⃣ Сначала определить, кто реально принимает решение.
Не формально. А реально. Кто скажет «да, финансируем» или «нет, не верю».

2️⃣ Понять, в какой модели этот человек мыслит.
Ему важны savings? EBITDA? выручка? предотвращённые затраты? сервисный уровень? срок? риск?
Не надо спорить с системой. Надо понять её язык.

3️⃣ Найти внутри компании человека, который владеет этой логикой расчёта.
Не искать «истинную методологию» в вакууме, а найти носителя местной финансовой модели.

4️⃣ Собрать сценарий “без проекта”.
Это обычно самое слабое и самое спорное место.
Если базовый сценарий надуман, весь кейс потом разваливается.

5️⃣ Собрать сценарий “с проектом”.
Что именно изменится: в деньгах, сроках, загрузке, рисках, качестве, capacity, выручке, потерях?

6️⃣ Считать не проект “вообще”, а разницу между двумя сценариями.
Не «что даст проект», а «что изменится относительно варианта, если ничего не делать».
Причем учитываем то, на что реально проект влияет.

7️⃣ Понять, какие эффекты принимаются держателями модели и людьми принимающими решения
Экономия затрат принимается почти всегда. А вот предотвращение будущих затрат - нет.
Как отражается снижение рисков в модели и принимается ли оно при расчете?
Высвобождение оборудование дает эффект?
Таких эффектов бывают десятки и про каждый надо знать принимается ли он и при каких условиях.

8️⃣ Разложить эффекты по стейкхолдерам.
Кому плюс?
Кому минус?
У кого экономия?
У кого просадка P&L?
У кого просто деньги перекладываются из одного кармана в другой?

9️⃣ Проверить, кто должен подтвердить каждый эффект.
Рост выручки без sales — не эффект.
Экономия без finance — не эффект.
Операционный эффект без бизнеса — тоже не эффект.
Но и это - лишь общие соображения. Важно чьи подтверждения примут "держатель модели" и те, кто принимает решение о проекте на основе его эффективности

🔟 Сразу думать не только о защите кейса, но и о доказательстве результата потом.
Потому что защитить проект могут многие.
Но через год-два показать, что эффект реально достигнут — единицы.
А ведь к этому вопросу часто возвращаются. Акционерам нужны реальные деньги, а не нарисованная прибыль.


Итог
Сильное обоснование проекта — это не про «идеально правильную формулу».
Это про три вещи:
— понять, кто принимает решение,
— перевести проект в язык их модели,
— и собрать эффект, подтверждаемый как при запуске, так и по факту, а не красивую историю.

Поэтому вместо вопроса
«Как правильно считать эффективность?»

я бы чаще задавал другой:
«Кто здесь должен в это поверить — и что именно для него будет доказательством?»

Запускаете новый проект? Сложности с обоснованием?

Можем встретиться обсудить.

Заполните короткую анкету и давайте разберем ситуацию и определим как из нее выйти.

Займет 1 час в Zoom и это бесплатно.

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#роструководителя #убратьдискомфорт #управлениепроектом

"Без меня все развалится". Из такого состояния систему не отстроишь

Есть очень опасное состояние у руководителя: ощущение, что без него все развалится.

Снаружи это может даже выглядеть как сила.
Ну да, держит много.
Ну да, все знает.
Ну да, на нем многое замкнуто.

Но по факту это не сила.
Это признак того, что система не выстроена.

И плохая новость вот в чем:

Если строить систему из такого состояния, вы почти наверняка построите ее так, что она будет ехать на вас.
Не разгружать вас, а еще сильнее завязываться на вас.

Как в эту ситуацию вообще попадают?

Очень просто.
Долго тянут все сами.
Где-то недосмотрели — что-то сломалось.
После этого внутри закрепляется:
«Ну вот. Если я не проверю сам, все поедет криво».

Потом вы что-то не успеваете.
Прилетает от руководителя.
Коллеги жалуются.
Команда тупит или ждет.
И вы еще глубже лезете в детали, чтобы “наконец-то все держать”.

И с каждым таким кругом становитесь еще более незаменимым.

А команда в это время потихоньку разучивается работать.
Она уже не держит контур сама.

Она привыкает, что есть вы:
главный проверяющий,
главный решальщик,
главный спасатель.

В какой-то момент команда превращается не в опору, а в зрителей.
Иногда в фан-клуб.
Иногда в группу поддержки героя, который тащит все сам.

Как понять, что вы уже в этом состоянии?

— вам тревожно, если вы что-то не проверили сами
— команда даже по простым задачам задает слишком много вопросов
— еще хуже: люди не спрашивают, а просто ждут, пока вы придете и скажете, что делать
— без вас ничего важного нормально не двигается
— отпуск, выходной или командировка потом заканчиваются разгребанием косяков

Что с этим делать?

👆Отдать что-то без вашего контроля и погружения

Да, для вас сейчас “все важное”.
Значит выбирайте не неважное, а наименее важное.
И отдавайте это кому-то из сотрудников, не влезая в каждый шаг.

На вопросы не надо сразу включаться и разруливать.
Лучше отвечать так:
«Решай сам. Если что — поддержу».

Да, будет неидеально.
Да, вас будет тянуть вмешаться.
Но это и есть точка где происходит поворот и вы начинаете менять ситуацию.

Сначала смотрите не на качество, а на последствия того, что вы не влезли

Прошел день. Неделя. Две.

Может, человек косячит.
Может, делает не так, как сделали бы вы.

Но вопрос сначала не в этом.

Мир рухнул?
Вас уволили?
Все развалилось окончательно?

Если нет, значит система уже может выдерживать больше, чем вам кажется.

Здесь важен не идеальный результат.
Здесь важна новая модель поведения: вы смогли во что-то не влезать.
Для такой ситуации это уже большой прогресс.

Дальше разгружать себя системно
Одним таким шагом проблема не решается.
Если все по-прежнему держится на вас, вы просто будете снова скатываться в старую модель поведения.

Поэтому дальше нужна уже нормальная разгрузка:
что-то передавать,
как-то снижать контроль,
где-то делегировать ответственность команде.

Про это я уже писал здесь.

Самое важное:
незаменимость — не признак зрелого управления.

Это признак системы, которая держится на одном человеке и поэтому не может стать устойчивой.

Если чувствуете себя незаменимым, наверняка есть и другие признаки, того что справляться с работой стало сложно.

Можем встретиться обсудить.
Заполните короткую анкету и давайте разберем ситуацию и определим как из нее выйти.
Займет 1 час в Zoom и это бесплатно.

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#роструководителя #убратьдискомфорт