#проектноеуправление #надежнаяорганизация #подкаст

Как растет система управления проектами.
Этап 3: переход к масштабированию бизнес-единиц

00:00 Сегодня 3ий и последний подкаст серии про рост системы управления проектным бизнесом. Краткое содержание предыдущих серий

01:03 Сейчас поговорим о 3ем этапе роста системы управления проектами

01:32 Предыдущая конструкция уже перестает тянуть количество и масштаб проектов.

02:20 Почему она дает сбой? И причем тут программное управление

03:24 Этот масштаб уже требует не кардинального изменения системы управления проектами, а реструктуризации бизнеса

04:13 Здесь вопрос не в системе управления проектами, а в выделении бизнес-единиц. Для каждой из которых выделяется портфель и появляется новый уровень управления

04:54 Что с системами управления проектами?

05:31 На этом уровне критически важной становится адаптация. Ее надо встраивать в процессы

05:47 Проектный офис может оставаться единым, но ....

06:54 Что тут главное препятствие для роста?

07:21 И отсюда интересный вывод - почему дальше система управления проектами кардинально не меняется, а структура бизнеса - да

07:59 Итак мы рассмотрели все фазы роста. Что делать на каждой из них, если вы застряли.

Что делать если есть сложности с переходом на следующий уровень?

Напишите в личку @CIO_Alexey и встретимся на бесплатной диагностике (1 час, Zoom).

Удачи и хороших выходных🤝

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#статьруководителем #роструководителя #убратьдискомфорт

Итоги эфира КАК ПРЕОДОЛЕТЬ "ЗАСТРЕВАНИЕ" В КАРЬЕРЕ РУКОВОДИТЕЛЯ?

На эфире 19.02 разобрали:
🔹4 точки застревания руководителя в карьере
🔹как понять, что вы в одной из них
🔹почему они возникают
🔹как их преодолеть
🔹с чего начать прямо сейчас

И разобрали кейс одного из участников.

В итоге выяснили, что все 4 точки застревания имеют одну причину 👇

Нет готовности к проведению изменений или адаптации к ним.

А надо вписаться в новую роль, или адаптировать свою роль к изменившейся ситуации.

Чтобы это сделать, нужна пирамида навыков из 4х уровней (на картинке):

1️⃣ Надо войти в новую роль и сделать это быстро

2️⃣ Для этого надо перестроить работу

3️⃣ Для этого надо получить поддержку влиятельных сторонников

4️⃣ Для этого надо уметь убеждать людей даже в сложных разговорах

"Дыра" в навыках на любом уровне и пирамида рушится.

И не получается провести необходимые изменения или адаптироваться.

Дальше мы разобрали какие навыки и инструменты позволят укрепить или выстроить Вашу пирамиду.

Интересно?

Напишите мне на @CIO_Alexey слово "Презентация"

и я пришлю вам презентацию,

которую показывал во время эфира.

Хорошей рабочей недели 🤝

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#проектноеуправление #статьруководителем #надежнаяорганизация

Гибкая операционная система: как измерять Downstream через Earned Value

Мы уже говорили, что:
- Upstream — это маркетинг и продажи
- Downstream — это исполнение обязательств.

И вот если upstream все привыкли мерить воронками и конверсиями,
то downstream часто живёт в формате «Ну вроде работаем…»

А на самом деле его можно измерять очень чётко.
Через Earned Value (EV).

🔁 Напомню структуру downstream

Пример: контракт на поставку и монтаж оборудования.

Этапы:
- Проектирование
- Закупка комплектующих
- Производство
- Отгрузка
- Монтаж
- Пусконаладка
У каждого этапа есть плановая стоимость в цене клиента.

📊 Пример расчёта

Допустим, контракт — 10 млн ₽.

Разбили по этапам и спланировали стоимость:

Проектирование 1 млн
Закупка 3 млн
Производство 4 млн
Монтаж 2 млн

BAC (общий бюджет) = 10 млн ₽

📅 Ситуация на текущую дату

По плану (PV):
- проектирование — 100%
- закупка — 100%
- производство — 50%
- монтаж — 0%

Значит:
PV = 1 + 3 + 2 = 6 млн ₽

Фактически выполнено (EV):
- проектирование — 100%
- закупка — 100%
- производство — 30%
- монтаж — 0%

EV = 1 + 3 + 1,2 = 5,2 млн ₽

Фактические затраты (AC):
- проектирование — 1,1 млн
- закупка — 3,2 млн
- производство — 1,6 млн

AC = 5,9 млн ₽

🧮 Считаем показатели
🔹 CPI = EV / AC

5,2 / 5,9 = 0,88

→ перерасход.

🔹 SPI = EV / PV

5,2 / 6 = 0,87

→ отстаём по срокам.

🔹 CV = EV − AC

5,2 − 5,9 = –0,7 млн ₽

→ перерасход 700 тыс.

🔹 SV = EV − PV

5,2 − 6 = –0,8 млн ₽

→ отставание по графику.

🎯 Что это даёт для Downstream

Теперь вы можете сказать:
- контракт выполнен на 52%
- отставание ~13%
- перерасход ~12%

если тенденция сохранится,
сроки затянем на ...
бюджет превысим ...

Причём это не субъективное ощущение,
а расчёт.

📦 А теперь масштабируем на портфель

Представьте, что у вас 20 контрактов.

Вы суммируете:
- общий EV
- общий PV
- общий AC

И считаете портфельный CPI и SPI.

Вы сразу видите:
- системное ли это отставание
- какие проекты «тянут вниз»
- проблема в сроках или в бюджете
- где узкое место downstream-потока

если вы не измеряете downstream,
то:
- кассовые разрывы становятся сюрпризом
- сроки «вдруг» срываются
- маржа тает незаметно

EV позволяет видеть это раньше, чем станет больно.

Иногда "лишняя" математика отнюдь не лишняя.

Удачи! 🤝

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#инструменты #роструководителя #надежнаяорганизация

10 стримов руководителя при выходе с должности

Мы много говорим про вход.
Но почти никто не говорит про выход.

Можно сказать, что это уже не мои проблемы.
Но рынок узкий.
А если вы перешли на новую должность в той же компании или группе компаний? То все вообще рядом.

Когда начнут выпадать скелеты из шкафа, вряд ли это положительно отразится на дальнейшей карьере.


Выход — это экзамен на зрелость.

Потому что:

👉 Войти красиво — сложно.
👉 Выйти красиво — сложнее.

Я несколько раз выходил:
- как топ
- как консультант
- после трансформаций
- после кризисных проектов

И понял, что нет «10 последних шагов».
Есть стримы, которые идут параллельно.

И если их не запустить —
организация начинает рассыпаться ещё до вашего ухода.

Итак, 10 выходных стримов руководителя.

1️⃣ Стрим 1: Мой руководитель
- проговорить причины ухода
- договориться о формате коммуникации
- согласовать финальный горизонт (дата, этапы)
- обсудить риски

Очень важно:
ваш босс не должен узнавать о рисках от третьих лиц.

2️⃣ Стрим 2: Ключевые стейкхолдеры
- кто зависит от вас напрямую
- кто почувствует вакуум
- кто может начать деструктив

С каждым — 1 на 1.

Не объясняем,
а снимаем тревогу,
и предотвращаем деструктив.

3️⃣ Стрим 3: Команда
Самая важная часть.
- объяснить, почему
- что будет дальше
- кто будет замещать
- что не изменится

И главное —
не обесценить то, что построено.

4️⃣ Стрим 4: Передача власти
Выход — это не передача задач.
Это передача полномочий.

Нужно:
- формально закрепить или хотя бы окончательно прояснить зоны ответственности
- убрать «серые зоны»

Иначе команда останется в подвешенном состоянии.
А приход нового руководителя усугубит это.

И вы услышите: "Ничего он на самом деле не отстроил".

5️⃣ Стрим 5: Документы и артефакты
Здесь нужно выложить "на бумагу", все что у вас в голове:
- планы и дорожные карты (иначе направление развития может быть потеряно)
- устные договоренности (иначе что-то забудется, а кто-то передоговорится)
- инструкции, руководства о том, как действовать в случаях где еще нет или в принципе не планируется письменный регламент или процедура (вы-то знали, а вот команда или новый руководитель - вряд ли)

Если что-то держится только «в голове» —
оно пропадет после вашего ухода
и развалит систему.

6️⃣ Стрим 6: Незавершённые конфликты
Очень опасная зона.

Перед выходом:
- закрыть конфликты
- или хотя бы довести их до понятной точки, или "передать"

Нельзя оставлять «мины замедленного действия».

7️⃣ Стрим 7: Обратная связь наверх
Это редкий, но важный шаг.
- что работает
- что не работает
- где риски

Без эмоций.
Без обид.
Факты.

Это уважение к системе.

Иногда я оставлял акционерам целое "завещание" на нескольких страницах.

8️⃣ Стрим 8: ADKAR на выходе

Да, при выходе тоже работает ADKAR.

Команда должна пройти все 5 стадий:

Awareness — почему вы уходите
Desire — принять новую реальность
Knowledge — кто и как будет работать
Ability — начать работать без вас
Reinforcement — закрепить это

Если этого не сделать —
организация регрессирует.

9️⃣ Стрим 9: Последнее делегирование

Всё, что было «на вас»,
должно быть делегировано.

То, что вы сможете передать это преемнику - иллюзия:
- он не в контексте
- у него куча других задач на входе

Нужен кто-то из команды, кто хотя бы ему напомнит как это сделать.

Иначе через месяц вам начнут звонить.

🔟 Стрим 10: Репутационный хвост

Очень важно:
- попрощаться корректно
- поблагодарить
- сохранить контакты

Мир управления маленький.

Красивый выход
часто ценится больше красивого входа.

Главное

Выход — это проверка:
построили ли вы систему
или вы были системой

Если после вашего ухода всё работает —
значит вы сделали свою работу.

Если без вас всё встало —
значит вы работали руками, а не строили организацию.

Хорошей недели вам 🤝

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

Что такое управление портфелем проектов на самом деле

Всем привет.
Начинаем разбирать управление портфелем проектов.

Управление одним проектом — понятно.
Есть цель, сроки, бюджет, результат.

А теперь представьте, что проектов много.

И тут появляется вопрос:
как они связаны с целями организации?

📌 Портфель — это связка проектов с организацией

Портфель проектов - это механизм, который связывает ограниченные во времени проекты с "постоянно" существующей организацией.

Одна из самых сложных вещей - это увязка "горизонтов" этих двух взглядов:

- цели и показатели организации - на период, а у проектов - к определенному сроку, возможно за пределами периода

- бюджеты организации по периодам, по проектам - до завершения

- ресурсы на проектах временно, в организации - постоянно

- ....

И таких вещей еще много.

Портфель — это способ сделать так,
чтобы проекты действительно двигали организацию к ее целям,
и при этом соответствовали ее процессам, правилам, показателям, ...

⚖️ Два принципиально разных типа портфеля

Есть два вида портфеля, которые кардинально отличаются.

1️⃣ Стратегический портфель (для себя)

Это портфель проектов,
которые организация делает для собственной стратегии развития.

Например:
- трансформация процессов
- внедрение систем
- новые продукты
- программы развития

Цели портфеля обычно формируются из целей компании.

Как им управляют?
Обычно 1-2 раза в год
- формируют цели
- генерируют инициативы
- оценивают их
- отбирают проекты
- балансируют портфель

Задача —
с минимальными ресурсами максимально приблизиться к целевым показателям.

Это классическая, плановая история.

2️⃣ Контрактный портфель (для клиентов)

А теперь другой случай.

Организация выполняет проекты за деньги в интересах заказчиков,
т.е. по сути достигает целей заказчика за деньги.

Здесь цели организации уже ограничены тем, что она получает за эти проекты и характеристиками операционной деятельности:
- маржинальность проектов
- объём проектов
- загрузка ресурсов

И цикл управления - совсем другой.
Проекты появляются не по вашему годовому плану.

Они — результат продаж.
Результат вашего upstream.

Вы не можете заранее точно спланировать,
когда и какие именно проекты придут.

🔄 Управление в реальном времени

В стратегическом портфеле вы
сначала ставите цели, потом под них подбираете проекты.

В контрактном портфеле вы
смотрите на появившийся проект и решаете, станет ли портфель лучше с ним или без него.

И делать это приходится постоянно.
В реальном времени.

Разница по логике управления

Эти два типа портфеля отличаются примерно так же,
как:

плановый цикл (PDCA) и ситуационное управление (OODA)

В первом случае:
- фиксированный цикл
- годовое планирование
- балансировка по бюджету

Во втором:
- постоянная оценка
- гибкость
- быстрые решения
- реакция на рынок

⚙️ И это влияет на всё
- приоритизацию
- бюджетирование
- балансировку
- мониторинг
- управление рисками

В следующих постах разберём:
- как приоритизировать стратегический портфель
- как оценивать входящие проекты в контрактном портфеле

и как не смешивать эти два подхода.
Даже если у вас в организации есть оба этих портфеля.

Потому что именно смешивание обычно и ломает систему.

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#проектноеуправление #надежнаяорганизация #инструменты

Мотивация — это не KPI. Это совпадение «зачем».

Сегодня поговорим о мотивации.

Многие думают:
«Я в крупной компании. Система мотивации выстроена. Я ничего изменить не могу».

Ничего подобного.

Начнём с базы.

📌 Что такое мотивация на самом деле

Мотивация — это когда:
👉 ваше «зачем» как руководителя
совпадает
👉 с «зачем» сотрудника.

Не KPI.
Не бонус.
Не формальная система.

А пересечение ответов на вопрос "зачем".

🎯 У сотрудников разные «зачем»

Это не только деньги.

Один приходит зарабатывать

Другой - получать опыт

Третий - за признанием

Четвёртый - за сильной командой

Пятый - за интересным продуктом

Конечно, деньги нужны всем.
Это база мотивации.
Но если вы хотите, чтобы люди не просто ходили на работу, а вкладывались в результат - надо отвечать и на другие "зачем".

Как понять мотивацию

Я обычно выясняю это еще на собеседовании двумя вопросами:

1️⃣ Назови 3-4 вещи (в порядке приоритета), которые для тебя важны в работе.

2️⃣ Что может спровоцировать твой уход?

Второй вопрос — санитарный.
Он сразу показывает реальные триггеры.

И вы начинаете понимать:
зачем этому человеку эта работа.

📌 А теперь вопрос к вам

Зачем вам этот сотрудник?

- Чтобы он просто закрывал свой участок и не создавал проблем?
- Чтобы поменял процессы?
- Чтобы сделал прорыв?
- Чтобы работал автономно и вы освободили своё время?

Пока вы этого не понимаете,
никакая система KPI не спасёт.

🔄 Где рождается настоящая мотивация

Мотивация возникает

👉 между его «зачем»
и
👉 вашим «зачем».

По сути - это сделка, которую вы заключаете.

А KPI, премии, повышения и другие формальные вещи - инструменты для реализации обязательств по этой сделки.

Примеры:

Человеку важна стабильность и рынок.
Вы: регулярно индексируете зарплату
Он спокойно закрывает зону ответственности.

Человеку важен рост:
Вы даёте сложный проект
потом продвигаете его.
Он: выполняет его не создавая вам проблем

Человеку важен опыт:
вы: даете ему задачи на которых он растет
он: работает в тяжёлых условиях.

Вот это и есть корневая мотивация.

⚙️ А формальная система?

KPI, премии, грейды —
это уже инструменты выполнения обязательств и условия игры.

Сначала совпадение интересов.
Потом — привязка к системе:

Если совпадения нет —
формальная система не работает.

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#мотиваци #надежнаяорганизация

Всем привет!

Вышел подкаст, где мы с управляющим партнером ГК "Проектная ПРАКТИКА" Михаилом Козодаевым обсуждаем как люди влияют на эффективность проектов.

Обсудили несколько неожиданных факторов эффективности, которые не часто рассматривают.

Будет интересно, разговор получился живой.

Удачных проектов! 🤝

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#проектноеуправление #подкаст

Почему проекты “ломаются” не из-за процессов, а из-за людей

В управлении проектами мы привыкли говорить про методологии, сроки и бюджеты. Но на практике эффективность проекта чаще всего определяется совсем другим - людьми и их взаимодействием.

Из обсуждения с экспертами в области проектного управления с более чем 20-летним опытом - Михаилом Козодаевым (управляющий партнёр ГК «Проектная ПРАКТИКА») и Алексеем Субботиным (независимый эксперт) - прозвучало несколько важных мыслей:

• Hard skills недостаточно. У руководителя проекта могут быть идеальные знания методологий, но без навыков коммуникации, обратной связи и работы с людьми эффективность команды резко падает.

• РП не работает в вакууме. Его эффективность напрямую зависит от системы вокруг: полномочий, мотивации, процессов и поддержки со стороны компании.

• Смежные функции могут ускорить или убить проект. Финансы, закупки, юристы — если они не встроены в проектную логику, даже идеальный план не спасёт сроки.

• Эффективность ≠ успешность. Проект может уложиться в срок и бюджет, но всё равно считаться неуспешным, если ожидания ключевых стейкхолдеров не совпали с результатом.

И главный вывод:

Проекты - это не только управление задачами, сроками, ресурсами, бюджетами - это управление системой людей и интересов.

А как вы считаете - что сильнее всего влияет на эффективность проектов?

🔊Послушать выпуск
⚙️Канал эксперта-участника Алексея Субботина

#ПодкастПроектнаяПРАКТИКА

Мы в MAX

«Проект есть. Поддержка руководства есть. А ничего не работает.»

Ко мне регулярно приходят с одной и той же ситуацией.

Вы делаете проект или изменение.

Вроде всё правильно:

- руководство поддержало
- сделали презентации
- написали регламент
- согласовали приказ

А дальше начинается вот это:

- согласования идут через пень-колоду
- люди не хотят ничего менять
- документы подписываются месяцами
- приказ есть, а ничего не происходит

И самый частый вопрос:

«Почему это не работает?»

Ответ обычно неприятный.

Потому что вы управляете работами.
А надо управлять людьми.

Почему это происходит

В таких ситуациях почти всегда отсутствует триада управления изменениями.

Три вещи, которые должны работать вместе:

1️⃣ Управление стейкхолдерами

Вы понимаете:
- кто влияет на проект
- кто может его остановить
- кто может помочь

Но самого анализа стейкхолдеров недостаточно.

Он отвечает только на вопрос «кто важен».

2️⃣ Change Management (ADKAR)

Это уже про другое.

Мы ищем препятствия в голове человека.

Почему он:
- не поддерживает
- тормозит
- саботирует
- молчит на встречах

Важно:
эта методология не налаживает отношения.
Она только убирает барьеры в голове.

3️⃣ План коммуникаций

А вот здесь начинается самое интересное.

Нельзя просто пойти к генеральному и сказать:

«Все вокруг делают ерунду, надо менять».

Так не работает.

Нужно пройти upstream:
- союзники
- касания
- постепенное формирование поддержки

Это очень похоже на продажи.

А потом начинается downstream:
- коммуникация сверху вниз
- внедрение
- закрепление изменений

И здесь уже работает другая логика.

Проблема

Если выкинуть хотя бы один элемент:
- стейкхолдеры
- change management
- коммуникации
всё ломается.

И получается типичная ситуация:

«Проект вроде есть.
Но он никому не нужен.»

Я часто разбираю такие ситуации

И почти всегда причина находится за 20–30 минут диагностики.

Потому что:
- я уже много раз видел одинаковые паттерны
- и знаю где искать проблему

Мы разбираем:
- ваш проект
- ключевых стейкхолдеров
- где именно он буксует
- что нужно поменять

После этого вы понимаете:
- что происходит на самом деле
- где точка управления
и что делать дальше

Дальше есть два варианта

1️⃣ Индивидуальная работа
2️⃣ Небольшая группа (до 5 человек)

В группе мы:
- разбираем инструмент
- применяем его к вашей ситуации
- несколько раз возвращаемся к кейсу
- можно задавать любые вопросы

И вы прямо по ходу программы разворачиваете свою ситуацию.

Если узнали себя

Напишите мне в личку @CIO_Alexey
«Диагностика»
или просто "Привет".

Мы встретимся в Zoom на 1 час (это бесплатно).
Я посмотрю вашу ситуацию
и скажу честно,
можно ли её разрулить или нет.

И подберу оптимальную комбинацию с индивидуальной и групповой работой для вашей ситуации.

Такие проекты встречаются намного чаще, чем кажется.

И почти всегда проблема
совсем не там, где её ищут.

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#инструменты #метод #изменения #проектноеуправление

Всем привет!

Небольшое изменение в канале.

Поменял логотип на свою фотографию.

Канал изначально задумывался как база знаний по управлению, поэтому и логотип был «безличный».

Но за это время я пообщался со многими из вас, появилось много личных разговоров, консультаций и обсуждений.

Поэтому решил сделать канал чуть более человеческим 😊.

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

10 разговоров руководителя

Всем привет!

Сегодня новый тип постов - подборка по теме.
На канале уже несколько сотен постов и чтобы лучше ориентироваться в них, периодически буду делать такие подборки.

У руководителя есть 10 типов разговоров
с сотрудниками, которые регулярно повторяются.

О многих из них я уже писал на канале.
И сегодня собрал ссылки на них.

🔹выдача обратной связи
🔹постановка задач
🔹делегирование
🔹обсуждение ошибок
🔹разрешение конфликта в команде
🔹проведение непопулярных изменений
🔹интервью с кандидатом
🔹увольнение сотрудника
🔹сбор предложений сотрудников для решения сложной задачи
🔹обсуждение развития сотрудника и ожиданий по росту / зарплате

⚠️ Интересно, что обычно у каждого руководителя есть
несколько таких ситуаций, где он чувствует себя уверенно,
и несколько, где возникает напряжение.

Поэтому я сделал короткую анкету для самодиагностики
«Карта сценариев руководителя».

Она помогает быстро проверить,
в каких управленческих разговорах вам комфортно,
а где стоит развивать навыки.

Прохождение занимает примерно 2 минуты.

Часто уже после такой проверки
становится понятнее,
в каких разговорах руководителю сложнее всего.

Если хотите пройти такую экспресс-диагностику,
напишите "сценарии" в комментариях.

Я пришлю ссылку в личку.

Хорошей рабочей недели! 🤝

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#сценарии #роструководителя

Кстати, интересно.

В каком разговоре обычно сложнее всего?

1 обратная связь
2 конфликт
3 увольнение
4 непопулярные изменения

5 частей организации, баланс которых приводит к 5 типам оргструктур

Для меня вопрос с проектированием оргструктур фактически был закрыт когда я прочитал Генри Минцберга.

С тех пор прошло 20 лет.
Мои методики проектирования оргструктур вобрали в себя много нового.
Но система понятий, которая лежит в основе осталась та же.

Сегодня про нее.

Сначала 5 базовых частей, которые есть в любой компании (по Henry Mintzberg):

1️⃣Стратегическая вершина

CEO и топ-менеджмент

Отвечают за:
* стратегию
* деньги
* ключевые решения

👉 хотят контроля и управляемости

2️⃣ Средний уровень

Руководители дивизионов, бизнес-единиц

Отвечают за:
* перевод стратегии в работу
* управление подразделениями
* достижение бизнес-показателей

👉 хотят автономии и ресурсов

3️⃣ Операционное ядро

Те, кто делает основную работу

* производят
* продают
* обслуживают

👉 хотят понятных условий и минимального вмешательства

4️⃣ Аппарат (техноструктура)

Аналитики, методологи, финконтроль, процессники

Отвечают за:

* стандарты
* контроль
* измерение эффективность

👉 хотят порядка и предсказуемости

5️⃣ Общие сервисы (support / shared services)

HR, IT, бухгалтерия, юристы

Отвечают за:
* обеспечение работы
* сервис для бизнеса

👉 хотят стабильной загрузки и понятных правил

💡 А теперь самое интересное

Тип оргструктуры = это ответ на вопрос:

👉 какая из этих частей “победила”

1️⃣ Простая структура (стартап)

доминирует: стратегическая вершина
основной механизм управления: прямой контроль

* минимум уровней
* централизация власти у первого лица
* гибкость, высокая скорость решений

📍 Где встречается: стартапы, малый бизнес

2️⃣ Аппаратная бюрократия

доминирует: аппарат
основной механизм управления: стандартизация процессов
* жесткая иерархия
* регламенты и процедуры
* высокая формализация

📍 Где встречается: производство, госструктуры

3️⃣ Профессиональная организация

доминирует: операционное ядро
основной механизм управления: стандартизация компетенций (навыков)

* высокая автономия специалистов
* низкий операционный контроль сверху
* управление через стандарты профессии

📍 Где встречается: медицина, консалтинг, образование

4️⃣ Дивизиональная структура

доминирует: средний уровень
основной механизм управления: стандартизация результатов

* деление по продуктам / рынкам / регионам
* центр управляет через KPI
* децентрализация операционной деятельности


📍 Где встречается: крупные компании, холдинги

5️⃣ Адхократия (проектная)

доминируют: общие сервисы + проектные команды
основной механизм управления: взаимное согласование

* проектная логика
* минимум формализации
* кроссфункциональность

📍 Где встречается: IT, R&D, инновации

⚠️ Важно

В реальной компании:
👉 нет «одного типа структуры»
разные части организации могут иметь различный тип структуры

👉 есть баланс этих 5 частей
И если он нарушается, возникает конфликт.

Потому что каждая часть тянет к своему типу структуры "изо всех сил", которыми обладает:
- аппарат хочет правила.
- средний уровень хочет деньги
- операции хотят производительности
- сервисы хотят стабильности
- вершина хочет контроль

И возникают проблемы:
* слишком много регламентов → аппарат “перекачан”
* всё завязано на CEO → вершина доминирует
* бардак и хаос → нет сильного аппарата
* медленно принимаются решения → конфликт частей

👉 Оргструктура - это не схема.
Это баланс сил между этими 5 частями.

И управлять нужно не "квадратиками",
а этим балансом.

Баланса вам в структуре и хороших выходных! 🤝

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#надежнаяорганизация #механизмыуправления

Сложные разговоры с сотрудниками даются тяжело?

Часто не потому, что руководитель не умеет общаться.

А потому что такие разговоры вызывают сильное внутреннее напряжение.

Из-за этого легко начать тянуть, смягчать формулировки, уходить в объяснения или вообще не сказать главное.

Поэтому проблема часто не в самом разговоре, а в подготовке к нему.

Ниже чек-лист, который помогает подготовиться спокойнее и системнее.

1️⃣ Определи цель разговора
Не “надо поговорить”, а что именно должно произойти после него.

Например:

- сотрудник должен понять проблему
- изменить поведение
- принять новые правила
- взять на себя обязательство
- или стороны должны осознанно договориться расстаться

2️⃣Отдели факты от интерпретаций
Готовь не обвинения, а наблюдаемые эпизоды.

Не:
“ты безответственный”

А:
“срок по задаче был сорван дважды, и ты не предупредил заранее”

Это сразу снижает лишнее напряжение и даёт опору для разговора.

3️⃣ Пойми последствия
Что происходит из-за этой ситуации?

Для команды, проекта, сроков, доверия, твоих ожиданий, ожиданий других людей.

Если ты сам не понимаешь последствий, разговор почти наверняка уйдёт в эмоции или общие слова.

4️⃣ Сформулируй главное, что надо сказать прямо
Обычно самая сильная тревога сидит именно здесь.

Есть одна мысль, которую говорить неприятно, но без неё разговор бессмысленен.

Например:

- “дальше так работать нельзя”
- “я не готов оставлять это без изменений”
- “если ситуация повторится, будут последствия”
- “я вижу, что наши ожидания не совпадают”

5️⃣ Определи рамки разговора
Что здесь обсуждается, а что нет?

Где ты готов искать совместное решение, а где нужно не обсуждать, а обозначить и зафиксировать требование, решение или границу.

Это особенно важно в разговорах про ошибки, конфликты, изменения и увольнение.

6️⃣ Подготовь вход в разговор
Первые фразы очень важны.

Начинать лучше не с нападения, не с оправданий и не с длинной подводки, а с ясной сути.

Например:
“Мне важно обсудить ситуацию по проекту. Есть несколько моментов, которые дальше так оставлять нельзя.”

Или:
“Хочу спокойно обсудить, что сейчас не работает и что нам нужно изменить.”

7️⃣ Продумай возможную реакцию собеседника
Молчание, раздражение, оправдания, перевод темы, встречные претензии - это нормально.

Проблема не в том, что такая реакция возникнет.
Проблема в том, если ты к ней не готов.

Заранее подумай:
как ты будешь возвращать разговор к сути.

8️⃣ Продумай как зафиксируешь итог разговора
Хороший сложный разговор - это не “ну вроде обсудили”.

В конце должно быть понятно:

- что стороны поняли
- о чём договорились
- что меняется дальше
- кто что делает
- и какие последствия будут, если ничего не изменится

Сложные разговоры - только одна из стрессовых зон в управлении.

Если хотите понять, в каких ещё управленческих ситуациях напряжение мешает вам действовать спокойно, пройдите в боте тест
«Насколько вы готовы управлять без стресса».

За 10 вопросов вы увидите свои слабые места, получите рекомендации и поймёте, с чего начать, чтобы спокойнее проходить стрессовые ситуации в управлении.

После теста откроется первый модуль интенсива.
В нем вы разберете, что именно вызывает стресс у руководителя, как по-другому смотреть на ответственность и на что опираться, чтобы не уходить в перегруз и хаос.

А дальше в интенсиве - остальные ключевые стрессовые зоны управления и как с ними справляться:
- сложные разговоры,
- обратная связь,
- увольнение,
- ошибки.

Это не просто набор советов, а понятный маршрут, который помогает спокойнее проходить сложные управленческие ситуации.

Переходите в бот и начинайте с прохождения теста:
@ManagementInComfort_bot

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#управлениебезстресса #статьруководителем

Когда оргструктура не справляется — не нужно ее сразу менять

Есть типичная реакция на проблемы взаимодействия:

— добавить еще одного руководителя
— создать новый отдел
— написать новый регламент

Но часто проблема не в структуре.

Проблема в том, что не хватает механизмов координации.

У Генри Минцберга есть очень практичная идея:
между «ничего не делать» и «новая структура» есть промежуточный ход.

Он называется:

механизмы дополнительной координации

Их всего четыре.

1️⃣ Роли-связки

Это люди, которые обеспечивают постоянную связь между 2 подразделениями.

Например:

— HR BP между HR и подразделением
— IT BP между IT и подразделениями
— координатор между производством и продажами

Они не обязательно руководители.
Их задача — чтобы взаимодействие работало каждый день.

Использовать, когда:
👉 между двумя подразделениями постоянная зависимость

Типичный симптом:
«Мы даже не знаем в какой отдел HR дирекции пойти с этим вопросом»


2️⃣ Временные рабочие группы

Это команда под конкретную задачу.

Собрали — решили — распустили.

Например:
— рабочая группа по разработке регламента
— рабочая группа по запуску нового продукта
— рабочая группа по внедрению системы

Использовать, когда:
👉 задача разовая

Типичный симптом:
«Мы не знаем какое подразделение сможет решить эту задачу самостоятельно»

3️⃣ Постоянные комитеты

Это регулярный механизм принятия определенного типа решений.

Не задача, а класс решений.

Например:

— проектный комитет
— инвестиционный комитет
— бюджетный комитет
— закупочная комиссия

Использовать, когда:

👉 решения повторяются

Типичный симптом:

«Регулярно возникает один и тот же вопрос, который требует согласование несколькими подразделениями»


4️⃣ Менеджеры-интеграторы

Это роль, которая отвечает за результат, проходящий через несколько подразделений.

Например:

— руководитель проекта
— product manager
— process owner
— program manager

У него может не быть прямой власти над людьми,
но есть ответственность за результат.

Использовать, когда:

👉 несколько подразделений участвуют в получении одного результата

Типичный симптом:

«Все участвуют, но никто не отвечает за результат»

Коротко:

🔹 роли-связки — для постоянного взаимодействия
🔹 рабочие группы — для разовой задачи
🔹 комитеты — для повторяющихся решений
🔹 менеджеры-интеграторы — для кросс-функционального результата

И важный вывод.

Прежде чем менять оргструктуру, спросите:

может, нам просто не хватает правильного механизма координации?

Хорошего дня! 🤝

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#надежнаяорганизация

Подборка материалов для руководителей проектов

Всем привет!

На канале уже много материалов и я продолжаю периодически публиковать подборки.

Сегодня подборка для руководителей проектов.

🔹Навигационный пост по «Проектному минимуму» (7 основных инструментов).
С этого лучше начать.
https://t.me/Management_as_a_Code/124

🔹История, как я стал топом на базе проектного управления (что можно "выжать" из проектного управления для себя).
https://t.me/Management_as_a_Code/109

🔹Серия постов о жизни руководителя проектов (для погружения в особенности профессии)
https://t.me/Management_as_a_Code/190
https://t.me/Management_as_a_Code/192
https://t.me/Management_as_a_Code/210
https://t.me/Management_as_a_Code/214
https://t.me/Management_as_a_Code/215
https://t.me/Management_as_a_Code/217

🔹Серия подкастов как растет система управления проектами.
https://t.me/Management_as_a_Code/219
https://t.me/Management_as_a_Code/228
https://t.me/Management_as_a_Code/235

🔹Серия про матричную структуру
https://t.me/Management_as_a_Code/226
https://t.me/Management_as_a_Code/233

🔹Управление портфелем
https://t.me/Management_as_a_Code/240

🔹Earned Value
https://t.me/Management_as_a_Code/232
https://t.me/Management_as_a_Code/237

🔹Дискуссии про эффективность проектного управления (2 подкаста)
https://t.me/Management_as_a_Code/212
https://t.me/Management_as_a_Code/243

И еще пара вещей, без которых проект все равно признают неуспешным. Даже если в сроки и в бюджет.

https://t.me/Management_as_a_Code/150

🔹Управление заинтересованными сторонами
https://t.me/Management_as_a_Code/6
https://t.me/Management_as_a_Code/7
https://t.me/Management_as_a_Code/8
https://t.me/Management_as_a_Code/8
https://t.me/Management_as_a_Code/68
https://t.me/Management_as_a_Code/141

🔹Управление изменениями
https://t.me/Management_as_a_Code/41
https://t.me/Management_as_a_Code/42
https://t.me/Management_as_a_Code/44

Удачи вам в проектах! 🤝

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#проектноеуправление #проектныйминимум #статьруководителем

Из хорошего специалиста - в сильные руководители

Всем привет!

Сегодняшний пост в помощь тем, кто только начинает карьеру руководителя:
- перерос должность специалиста и хочет решать более масштабные задачи
- руководит такими специалистами и задумывается: "Вроде надо бы повышать, но похоже не готов"

Вас могут не повышать не потому, что вы слабый специалист.

А потому, что вы по-прежнему выглядите как очень сильный исполнитель, а не как будущий руководитель.

И это одна из самых неприятных ловушек для сильных инженеров, разработчиков и других специалистов.

Вы тащите сложные задачи.
Берёте на себя больше, чем формально должны.
Подменяете руководителя, когда надо.
К вам идут за советом.
На вас реально держится кусок работы.

Но когда появляется шанс на повышение, выбирают не вас.

И в этот момент внутри обычно две реакции.

Первая:
«Какого чёрта? Я объективно сильнее многих, кого уже поставили руководить»

Вторая:
«А вдруг проблема во мне? А вдруг я и правда не выгляжу как человек, который потянет управление?»

Самое неприятное здесь вот что:

Обычно вас не оценивают на руководящую роль по принципу
«кто лучше всех работает руками, того и повышаем»

Смотрят на другое:
— как вы принимаете ответственность
— как ведёте сложные разговоры
— можете ли влиять без формальной власти
— умеете ли не тащить всё на себе
— видно ли в вас человека, который способен делать работу не сам, а руками команды

И вот здесь сильные специалисты часто застревают.

Они продолжают доказывать готовность к руководству тем способом, который раньше всегда работал:
делать больше, тащить сильнее, спасать сложное.

Хотя на этом этапе это уже не усиливает позицию.
Иногда наоборот — закрепляет образ:
«очень ценный эксперт, но не руководитель»

Я подробно разобрал это в статье:
🔹почему сильного специалиста могут не видеть как будущего руководителя,
🔹какие навыки на самом деле считываются как готовность управлять
🔹 в каком порядке их нужно набирать, чтобы войти в руководство не через хаос и перегруз.

Читайте здесь - https://avsubbotin.ru/step1/

Хорошей недели! 🤝

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
#статьруководителем