#статьруководителем #проектноеуправление
Проект заканчивается. А проблемы остаются
И еще о жизни руководителя проекта.
Один из самых интересных вопросов - границы ответственности руководителя проекта за результат.
Насколько в его зоне ответственности применение результата?
И это один из основных источников конфликтов на финальных стадиях проектов.
Сегодня - о том как их разруливать.
Суть конфликта
Проект временный.
Эксплуатация, бизнес, операционные процессы — нет.
Проекту важно сдать результат в срок.
Эксплуатации важно, чтобы потом не сбоило.
Этот конфликт заложен в саму конструкцию проекта.
Как разрешать эти конфликты?
Решение не на уровне РП.
Оно на уровне:
- спонсора,
- заказчика,
тех, кто потом зарабатывает на результате.
Но организовать это обязан РП.
Ходить, объяснять, инициировать договорённости о ресурсах и задачах “после проекта”.
В противном случае баланса интересов стейкхолдеров не достичь.
А это значит - что какой бы замечательный не был результат проекта, и какой бы красивый проект не был методологически - его все равно признают неуспешным.
Удачи вам в проектах 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Проект заканчивается. А проблемы остаются
И еще о жизни руководителя проекта.
Один из самых интересных вопросов - границы ответственности руководителя проекта за результат.
Насколько в его зоне ответственности применение результата?
И это один из основных источников конфликтов на финальных стадиях проектов.
Сегодня - о том как их разруливать.
Суть конфликта
Проект временный.
Эксплуатация, бизнес, операционные процессы — нет.
Проекту важно сдать результат в срок.
Эксплуатации важно, чтобы потом не сбоило.
Этот конфликт заложен в саму конструкцию проекта.
Как разрешать эти конфликты?
Решение не на уровне РП.
Оно на уровне:
- спонсора,
- заказчика,
тех, кто потом зарабатывает на результате.
Но организовать это обязан РП.
Ходить, объяснять, инициировать договорённости о ресурсах и задачах “после проекта”.
В противном случае баланса интересов стейкхолдеров не достичь.
А это значит - что какой бы замечательный не был результат проекта, и какой бы красивый проект не был методологически - его все равно признают неуспешным.
Удачи вам в проектах 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
👍3❤2💯2
#механизмыуправления #надежнаяорганизация #инструменты
📊 Как измерять downstream
В прошлом посте мы рассмотрели понятие пайплайна, состоящего из Upstream и Downstream.
Upstream - формирование обязательств, который оцифровывается очень популярными нынче воронками и конверсиями.
А для Downstream - выполнения обязательств, плохо работают классические «конверсии».
Странно считать, что вы выполните не 100% договоров.
Поэтому я использую подход из project management —
концепцию Earned Value.
Логика простая.
У каждого этапа есть плановая стоимость в ценах клиента,
- проектирование стоит X,
- комплектующие — Y,
- производство — Z.
Если производство выполнено на 50%,
значит освоено 50% его стоимости: 50%*Z.
Так можно видеть:
- сколько ценности уже произведено,
- где мы отстаём,
-где идём с опережением,
- что выходит дороже,
- что дешевле.
И это работает не только по одной сделке,
но и по всему портфелю заказов —
буквально через несколько показателей
(об этом расскажу в следующих постах - сначала надо будет вспомнить показатели классического Earned Value из управления проектами).
🔄 Пайплайн и двойная ОС
Почему это критично для двойной операционной системы?
Upstream — по природе гибкий:
гипотезы, переговоры, изменения, поиск.
Downstream — должен быть управляемым и предсказуемым,
но при этом адаптивным,
потому что реальность всегда отличается от плана.
Поэтому пайплайн —
и элемент гибкой ОС,
и одновременно каркас всего бизнеса.
🎯 Итог
Пайплайн — это не только про продажи.
Это про весь путь ценности:
от выхода на рынок до выполненных обязательств и результата для клиента.
Если downstream не управляется —
никакой upstream бизнес не спасёт.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
📊 Как измерять downstream
В прошлом посте мы рассмотрели понятие пайплайна, состоящего из Upstream и Downstream.
Upstream - формирование обязательств, который оцифровывается очень популярными нынче воронками и конверсиями.
А для Downstream - выполнения обязательств, плохо работают классические «конверсии».
Странно считать, что вы выполните не 100% договоров.
Поэтому я использую подход из project management —
концепцию Earned Value.
Логика простая.
У каждого этапа есть плановая стоимость в ценах клиента,
- проектирование стоит X,
- комплектующие — Y,
- производство — Z.
Если производство выполнено на 50%,
значит освоено 50% его стоимости: 50%*Z.
Так можно видеть:
- сколько ценности уже произведено,
- где мы отстаём,
-где идём с опережением,
- что выходит дороже,
- что дешевле.
И это работает не только по одной сделке,
но и по всему портфелю заказов —
буквально через несколько показателей
(об этом расскажу в следующих постах - сначала надо будет вспомнить показатели классического Earned Value из управления проектами).
🔄 Пайплайн и двойная ОС
Почему это критично для двойной операционной системы?
Upstream — по природе гибкий:
гипотезы, переговоры, изменения, поиск.
Downstream — должен быть управляемым и предсказуемым,
но при этом адаптивным,
потому что реальность всегда отличается от плана.
Поэтому пайплайн —
и элемент гибкой ОС,
и одновременно каркас всего бизнеса.
🎯 Итог
Пайплайн — это не только про продажи.
Это про весь путь ценности:
от выхода на рынок до выполненных обязательств и результата для клиента.
Если downstream не управляется —
никакой upstream бизнес не спасёт.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
👍4✍1
Audio
#проектноеуправление #надежнаяорганизация #подкаст
Как растет система управления проектами.
Этап 1: от ручного управления собственником до первой системы управления проектами.
Всем привет!
Недавно руководитель одной из проектно-ориентированных компаний, которые я консультирую по управлению проектами, спросил меня: "А как должна расти КСУП (Корпоративная система управления проектами) вместе с ростом бизнеса?".
Разговор получился интересный и я записал серию подкастов про разные этапы роста таких компаний.
Встречайте сегодня первый подкаст - про самый первый этап роста: от момента когда всеми проектами управляет собственник или руководитель компании до первой системы управления проектами.
00:00 История подкаста
00:24 Что такое проектно-ориентированные компании
00:54 Мой опыт топ-менеджера в проектно-ориентированных компаниях 15 лет (и еще как консультанта)
01:35 Сегодня о росте до первой системы управления проектами
01:49 Начало: проектами управляет руководитель компании, появляется первый руководитель - потом больше. Какие механизмы управления используются.
02:45 Когда нужна первая СУП (система управления проектами)?
03:25 Что я предлагаю в этой ситуации? И причем здесь "две тетрадки".
04:02 Как рождается проектный офис
04:24 Как построить первую систему управления проектами
06:01 Дальнейший рост компании и количества руководителей до следующей "ломки" 15-20 руководителей проектов
06:43 Что будет на следующем уровне системы управления проектами
07:04 Что делать, если узнали свою компанию на этом уровне
Удачи и хороших выходных🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Как растет система управления проектами.
Этап 1: от ручного управления собственником до первой системы управления проектами.
Всем привет!
Недавно руководитель одной из проектно-ориентированных компаний, которые я консультирую по управлению проектами, спросил меня: "А как должна расти КСУП (Корпоративная система управления проектами) вместе с ростом бизнеса?".
Разговор получился интересный и я записал серию подкастов про разные этапы роста таких компаний.
Встречайте сегодня первый подкаст - про самый первый этап роста: от момента когда всеми проектами управляет собственник или руководитель компании до первой системы управления проектами.
00:00 История подкаста
00:24 Что такое проектно-ориентированные компании
00:54 Мой опыт топ-менеджера в проектно-ориентированных компаниях 15 лет (и еще как консультанта)
01:35 Сегодня о росте до первой системы управления проектами
01:49 Начало: проектами управляет руководитель компании, появляется первый руководитель - потом больше. Какие механизмы управления используются.
02:45 Когда нужна первая СУП (система управления проектами)?
03:25 Что я предлагаю в этой ситуации? И причем здесь "две тетрадки".
04:02 Как рождается проектный офис
04:24 Как построить первую систему управления проектами
06:01 Дальнейший рост компании и количества руководителей до следующей "ломки" 15-20 руководителей проектов
06:43 Что будет на следующем уровне системы управления проектами
07:04 Что делать, если узнали свою компанию на этом уровне
Хотите план роста системы управления проектами в вашей компании?
Напишите в личку @CIO_Alexey и встретимся на бесплатной диагностике (1 час, Zoom).
Удачи и хороших выходных🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
👍5❤2🔥1👻1
#надежнаяорганизация #механизмыуправления
Почему управленческие инструменты «не работают» — и дело не в размере бизнеса
Большинство управленческих ошибок начинается с одной фразы:
«Это же работает у других».
Работает, но не у всех и не всегда.
Причина не в инструменте, а в уровне мышления бизнеса, для которого он применяется.
Формально классификация по выручке выглядит логично.
Но на практике размер ≠ мышление.
Может быть:
✅ розничная сеть с выручкой под миллиард —
но логикой микробизнеса
✅ стартап из трёх человек —
который уже мыслит стратегически и работает как корпорация.
Из-за этого и возникает ощущение,
что «инструменты не работают».
🔍 Почему адаптация «по масштабу» не срабатывает
Я пытался переносить практики крупных и международных компаний в малый бизнес.
Понимал, что "этого там точно не хватает" и "оно даст результат".
Адаптировал по масштабу вплоть до нескольких человек.
И они не приживались.
Более того, про них часто не хотели даже слушать.
Не потому что плохие.
А потому что
❌ для них не было базы (например далеко не в каждом малом бизнесе четко отличают прибыли и убытки от потока денежных средств)
❌ они не вписывались в систему мышления
Точно также крупным корпорациям не хватает гибкости.
И это очевидно для их менеджмента.
Но как только пытаешься внедрить инструменты, которые ее дают - они не приживаются, не работают.
Забавно, но причины ровно такие же как в малом 😊
❌ для них нет базы (все жестко регламентировано, что не регламентировано - не работает)
❌ они не вписываются в систему мышления (что значит "проверим гипотезу", "риски" - дайте четкий бюджет и план!)
В этой серии постов разберем особенности "мышления" бизнеса разного уровня.
В следующем посте начну с малого.
Хорошей недели вам! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Почему управленческие инструменты «не работают» — и дело не в размере бизнеса
Большинство управленческих ошибок начинается с одной фразы:
«Это же работает у других».
Работает, но не у всех и не всегда.
Причина не в инструменте, а в уровне мышления бизнеса, для которого он применяется.
📊 Классификация бизнеса в РФ (по выручке)
Чтобы говорить предметно, зафиксируем базу —
как сегодня в РФ принято делить бизнес по масштабу:
Микробизнес — до 120 млн ₽ в год
Малый бизнес — до 800 млн ₽ в год
Средний бизнес — до 2 млрд ₽ в год
Крупный бизнес — свыше 2 млрд ₽ в год
Формально классификация по выручке выглядит логично.
Но на практике размер ≠ мышление.
Может быть:
но логикой микробизнеса
который уже мыслит стратегически и работает как корпорация.
Из-за этого и возникает ощущение,
что «инструменты не работают».
🔍 Почему адаптация «по масштабу» не срабатывает
Я пытался переносить практики крупных и международных компаний в малый бизнес.
Понимал, что "этого там точно не хватает" и "оно даст результат".
Адаптировал по масштабу вплоть до нескольких человек.
И они не приживались.
Более того, про них часто не хотели даже слушать.
Не потому что плохие.
А потому что
Точно также крупным корпорациям не хватает гибкости.
И это очевидно для их менеджмента.
Но как только пытаешься внедрить инструменты, которые ее дают - они не приживаются, не работают.
Забавно, но причины ровно такие же как в малом 😊
В этой серии постов разберем особенности "мышления" бизнеса разного уровня.
В следующем посте начну с малого.
Хорошей недели вам! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4👍2❤1💯1
#инструменты #метод #управлениебезстресса
Чему почти нигде не учат будущих руководителей
В РФ есть много хороших возможностей для получения образования в области менеджмента:
проектный менеджмент, MBA, управление продуктом, стратегия, коммуникации ...
Но почти все они предполагают,
что у человека уже есть базовые управленческие навыки.
А вот с этим как раз проблема.
⚠️ Как это обычно компенсируют
Большинство закрывает этот пробел
через пробы и ошибки.
И даже у не самых начинающих руководителей
часто остаётся внутренняя неуверенность:
- правильно ли я делаю?
- где граница допустимого?
- как люди на это реагируют на самом деле?
В результате:
- кто-то избегает обратной связи,
- кто-то считает ошибки недопустимыми,
- кто-то не может спокойно общаться в сложных ситуациях и загоняет людей в неконструктив.
🧨 К чему это приводит
Всё это создаёт стресс.
А стресс, как известно, быстро загоняет в состояние
бей / беги / прячься.
В этом состоянии:
- сложно думать
- сложно договариваться
и почти невозможно создать что-то серьёзное и устойчивое.
🎯 Зачем я сделал интенсив «КАК УПРАВЛЯТЬ БЕЗ СТРЕССА»
Я сделал этот интенсив, чтобы:
🔹тем, кто только собирается руководить —
помочь понять, хотят ли они этого вообще,
🔹 начинающим руководителям - помочь прожить самые стрессовые моменты роли и понять как в них действовать
🔹действующим руководителям —
либо зашлифовать шероховатости,
либо научиться объяснять эти вещи молодым менеджерам.
В интенсиве мы разберем как проработать основные стрессовые зоны руководителя:
🔹 Как проводить сложные разговоры, предотвращая неконструктив
🔹 Как перестать бояться давать и принимать обратную связь
🔹 Как выстроить работу, чтобы увольнение сотрудника было не кошмаром, а закономерным результатом
🔹 Как относиться к ошибкам — своим и чужим,
🔹 Как относиться к управлению и понимать что ждут от руководителя
🔹 Как воспринимать ответственность, не впадая в паралич,
Он начинается с теста "Насколько вы готовы управлять без стресса"
Дальше 5 модулей с видеоуроками, тестами и домашними заданиями, позволяющими вам уменьшать стресс при управлении.
Первый модуль - пока сделал бесплатным.
По окончании интенсива - можете заполнить анкету и прийти ко мне на бесплатную консультацию, где мы спланируем ваше развитие как руководителя.
Стоимость интенсива я установил символическую - 2990 руб.
Оплата - перед прохождением 2ого модуля.
Жду вас на интенсиве! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Чему почти нигде не учат будущих руководителей
В РФ есть много хороших возможностей для получения образования в области менеджмента:
проектный менеджмент, MBA, управление продуктом, стратегия, коммуникации ...
Но почти все они предполагают,
что у человека уже есть базовые управленческие навыки.
А вот с этим как раз проблема.
🔍 База, которая почти нигде не даётся
Предполагается, что руководитель уже умеет:
- ставить, контролировать и принимать задачи
- оценивать сроки и трудозатраты на их выполнение
- управлять рисками (да, они есть даже когда у подчиненного в простой задаче что-то может пойти не так)
- разговаривать в сложных ситуациях не вызывая неконструктив и негатив
- давать и принимать обратную связь,
- выстраивать ежедневный цикл работы с сотрудниками,
- принимать и увольнять людей,
- разбираться с ошибками - своими и чужими (да, никто еще не работал без ошибок).
Но на практике этому почти нигде не учат системно.
⚠️ Как это обычно компенсируют
Большинство закрывает этот пробел
через пробы и ошибки.
И даже у не самых начинающих руководителей
часто остаётся внутренняя неуверенность:
- правильно ли я делаю?
- где граница допустимого?
- как люди на это реагируют на самом деле?
В результате:
- кто-то избегает обратной связи,
- кто-то считает ошибки недопустимыми,
- кто-то не может спокойно общаться в сложных ситуациях и загоняет людей в неконструктив.
🧨 К чему это приводит
Всё это создаёт стресс.
А стресс, как известно, быстро загоняет в состояние
бей / беги / прячься.
В этом состоянии:
- сложно думать
- сложно договариваться
и почти невозможно создать что-то серьёзное и устойчивое.
🎯 Зачем я сделал интенсив «КАК УПРАВЛЯТЬ БЕЗ СТРЕССА»
Я сделал этот интенсив, чтобы:
🔹тем, кто только собирается руководить —
помочь понять, хотят ли они этого вообще,
🔹 начинающим руководителям - помочь прожить самые стрессовые моменты роли и понять как в них действовать
🔹действующим руководителям —
либо зашлифовать шероховатости,
либо научиться объяснять эти вещи молодым менеджерам.
Интересный побочный эффект:
эти навыки работают не только на работе.
Мне рассказывали, что после интенсива
начали использовать подходы к обратной связи в семье —
и сложные разговоры стали проще и спокойнее.
В интенсиве мы разберем как проработать основные стрессовые зоны руководителя:
🔹 Как проводить сложные разговоры, предотвращая неконструктив
🔹 Как перестать бояться давать и принимать обратную связь
🔹 Как выстроить работу, чтобы увольнение сотрудника было не кошмаром, а закономерным результатом
🔹 Как относиться к ошибкам — своим и чужим,
🔹 Как относиться к управлению и понимать что ждут от руководителя
🔹 Как воспринимать ответственность, не впадая в паралич,
Он начинается с теста "Насколько вы готовы управлять без стресса"
Дальше 5 модулей с видеоуроками, тестами и домашними заданиями, позволяющими вам уменьшать стресс при управлении.
Первый модуль - пока сделал бесплатным.
По окончании интенсива - можете заполнить анкету и прийти ко мне на бесплатную консультацию, где мы спланируем ваше развитие как руководителя.
Стоимость интенсива я установил символическую - 2990 руб.
Оплата - перед прохождением 2ого модуля.
Жду вас на интенсиве! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
✍2🔥2👍1
#надежнаяорганизация #механизмыуправления
Малый бизнес: гипотезы, выживание и быстрый эффект
В прошлом посте серии начали разбирать чем отличаются малый, средний и крупный бизнес и почему им нужны разные инструменты.
Сегодня более подробно о том, чем живет малой бизнес.
1️⃣ Данных мало
Статистика маленькая, закон больших чисел работает редко.
Закономерности на таких данных не очень надежны.
А ситуация меняется быстро.
Поэтому всё идёт через:
- гипотезы
- пробы и ошибки
- быстрые эксперименты.
2️⃣ Фокус малого бизнеса
Малый бизнес в первую очередь интересует:
- меньше тратить
- больше зарабатывать
- больше клиентов
и хоть какая-то стабильность.
Если во второй или третьей фразе вы не сказали,
как ваше предложение, инструмент или метод влияет на эти вещи,
— вас просто перестают слушать.
3️⃣ Механизмы управления малого бизнеса
В малом бизнесе в основном работают:
- взаимное согласование: люди договариваются напрямую,
- прямое руководство: собственник принимает ключевые решения.
Постепенно появляется и стандартизация компетенций:
понимание, кого нанимать и каких людей искать.
Отсюда 3 особенности адаптации любого инструмента управления к малому бизнесу:
1) работаем с гипотезами
2) результат - деньги, клиенты, стабильность
3) простые механизмы управления
В следующий раз разберем антипода - особенности крупного бизнеса.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Малый бизнес: гипотезы, выживание и быстрый эффект
В прошлом посте серии начали разбирать чем отличаются малый, средний и крупный бизнес и почему им нужны разные инструменты.
Сегодня более подробно о том, чем живет малой бизнес.
1️⃣ Данных мало
Статистика маленькая, закон больших чисел работает редко.
Закономерности на таких данных не очень надежны.
А ситуация меняется быстро.
Поэтому всё идёт через:
- гипотезы
- пробы и ошибки
- быстрые эксперименты.
Поменяли вывеску.
Попробовали рекламу.
Изменили сообщение.
Сработало — хорошо, не сработало — идём дальше.
2️⃣ Фокус малого бизнеса
Малый бизнес в первую очередь интересует:
- меньше тратить
- больше зарабатывать
- больше клиентов
и хоть какая-то стабильность.
Если во второй или третьей фразе вы не сказали,
как ваше предложение, инструмент или метод влияет на эти вещи,
— вас просто перестают слушать.
Сказали «В вашем регионе средняя стоимость привлечения клиента ... »
высокий шанс, что уже потеряли внимание.
Малый бизнес живёт своей конкретной улицей,
а не регионами и сегментами.
3️⃣ Механизмы управления малого бизнеса
В малом бизнесе в основном работают:
- взаимное согласование: люди договариваются напрямую,
- прямое руководство: собственник принимает ключевые решения.
Постепенно появляется и стандартизация компетенций:
понимание, кого нанимать и каких людей искать.
Предложили описать процессы - вопрос зачем.
В деньги и клиентов не смогли перевести - разговор окончен.
Отсюда 3 особенности адаптации любого инструмента управления к малому бизнесу:
1) работаем с гипотезами
2) результат - деньги, клиенты, стабильность
3) простые механизмы управления
В следующий раз разберем антипода - особенности крупного бизнеса.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
💯3👍2
#проектноеуправление #надежнаяорганизация
🧩 Жизнь в матрице: как ломается матричная структура
Про матричную структуру в проектном управлении слышали многие.
Идея кажется логичной и красивой — но, как обычно, всё ломается в деталях.
Разберёмся, как она работает на самом деле и почему требования к людям в ней сильно выше, чем кажется.
⚠️ Где начинаются сложности
Матричная структура предъявляет очень высокие требования сразу ко всем:
🔹к руководителю проекта,
🔹к сотруднику,
🔹к руководителю функционального подразделения.
И чем более разнородна команда проекта -
тем больнее это проявляется.
Разбираемся как и почему.
🎯 Руководитель проекта: управление без полной власти
Для руководителя проекта сотрудник подчиняется не полностью,
а только:
- в рамках выделенного времени,
- в рамках проектных задач.
Руководитель проекта должен:
- спланировать работу сотрудника,
- связать её с целями проекта,
- контролировать выполнение.
Но влияние ограничено:
у сотрудника есть второй руководитель.
Отсюда возникают сложности:
❌ не хватает влияния на сотрудника без формальной власти,
❌ оценки сроков и трудозатрат превращаются в разговор слепого с глухим:
РП не глубоко понимает предмет, а сотрудник не умеет оценивать
❌ другие РП пытаются "отжать" ресурс сотрудника.
Но почему это не самое страшное?
👉 Потому что руководитель проекта обычно понимает, на что он идёт.
И это часть его роли и условия работы.
Самые неожиданные требования — к сотруднику
Гораздо более жесткие и неожиданные требования
матрица предъявляет к сотруднику.
По-хорошему он должен:
✅ самостоятельно получить задачу от руководителя проекта,
✅ понять, что нужно сделать,
✅ выполнить её сам,
✅ если надо - пойти к функциональному руководителю за консультацией «как делать»
Это означает очень высокий уровень самостоятельности.
Мало того, что это минимум 3ий уровень делегирования с функциональным руководителем и 4ый с руководителем проекта, так он еще должен понимать к кому с чем идти.
И таких сотрудников немного.
От младших, да и от части среднего уровня,
этого ожидать нельзя.
👥 Почему лучше работает мини-команда
Поэтому матрица лучше всего работает, когда в проекте:
не одиночные специалисты,
а мини-группы.
Например:
- проектировщики со своим руководителем группы
- программисты со своим руководителем группы
- инженеры по настройке оборудования со своим руководителем группы
Даже если есть 3-4 сотрудника одной специальности, то руководителю проекта проще "выпросить" у руководителя функционального подразделения кого-то опытного и "вменяемого" на роль руководителя группы😊.
Руководитель группы находится в двойном подчинении,
умеет с этим работать,
а сотрудники уже подчиняются ему:
- не требуются высокие уровни делегирования
- не путаются в начальниках.
Но в небольших проектах и компаниях так получается не всегда.
А случится он или нет зависит в очень большой степени не от тех, кто занимается управлением проектами.
А .... от функциональных/линейных руководителей подразделений.
Как и почему - разберем в следующем посте серии.
Выходите из матрицы и проведите отличные выходные. Удачи! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
🧩 Жизнь в матрице: как ломается матричная структура
Про матричную структуру в проектном управлении слышали многие.
Идея кажется логичной и красивой — но, как обычно, всё ломается в деталях.
Разберёмся, как она работает на самом деле и почему требования к людям в ней сильно выше, чем кажется.
🔀 Что такое матричная структура
В матричной структуре у сотрудника два руководителя:
🔹линейный / функциональный — руководитель подразделения,
🔹руководитель проекта — в рамках проекта и выделенного времени.
На бумаге всё выглядит идеально:
- сотрудники «живут» в подразделениях,
- проекты используют их как ресурс,
- функциональные руководители развивают компетенции,
- руководители проектов отвечают за результат.
⚠️ Где начинаются сложности
Матричная структура предъявляет очень высокие требования сразу ко всем:
🔹к руководителю проекта,
🔹к сотруднику,
🔹к руководителю функционального подразделения.
И чем более разнородна команда проекта -
тем больнее это проявляется.
Разбираемся как и почему.
🎯 Руководитель проекта: управление без полной власти
Для руководителя проекта сотрудник подчиняется не полностью,
а только:
- в рамках выделенного времени,
- в рамках проектных задач.
Руководитель проекта должен:
- спланировать работу сотрудника,
- связать её с целями проекта,
- контролировать выполнение.
Но влияние ограничено:
у сотрудника есть второй руководитель.
Отсюда возникают сложности:
РП не глубоко понимает предмет, а сотрудник не умеет оценивать
Но почему это не самое страшное?
👉 Потому что руководитель проекта обычно понимает, на что он идёт.
И это часть его роли и условия работы.
Самые неожиданные требования — к сотруднику
Гораздо более жесткие и неожиданные требования
матрица предъявляет к сотруднику.
По-хорошему он должен:
Это означает очень высокий уровень самостоятельности.
Мало того, что это минимум 3ий уровень делегирования с функциональным руководителем и 4ый с руководителем проекта, так он еще должен понимать к кому с чем идти.
И таких сотрудников немного.
От младших, да и от части среднего уровня,
этого ожидать нельзя.
👥 Почему лучше работает мини-команда
Поэтому матрица лучше всего работает, когда в проекте:
не одиночные специалисты,
а мини-группы.
Например:
- проектировщики со своим руководителем группы
- программисты со своим руководителем группы
- инженеры по настройке оборудования со своим руководителем группы
Даже если есть 3-4 сотрудника одной специальности, то руководителю проекта проще "выпросить" у руководителя функционального подразделения кого-то опытного и "вменяемого" на роль руководителя группы😊.
Руководитель группы находится в двойном подчинении,
умеет с этим работать,
а сотрудники уже подчиняются ему:
- не требуются высокие уровни делегирования
- не путаются в начальниках.
Но в небольших проектах и компаниях так получается не всегда.
Переход от чисто проектной или чисто функциональной структуры к матричной - очень болезненный.
Но для некоторых компаний (например проектно-ориентированного бизнеса) растущих от малого к среднему масштабу и, соответственно, развивающих свою систему управления проектами, этот переход является условием их выживания и развития.
А случится он или нет зависит в очень большой степени не от тех, кто занимается управлением проектами.
А .... от функциональных/линейных руководителей подразделений.
Как и почему - разберем в следующем посте серии.
Выходите из матрицы и проведите отличные выходные. Удачи! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤4👍3💯3
#надежнаяорганизация #механизмыуправления
Крупный бизнес: стратегия, системы и осторожность с гипотезами
В прошлом посте серии разобрали как работает малый бизнес.
Сегодня разберём его антипода - крупный бизнес.
Здесь всё устроено принципиально иначе, чем в малом.
Есть конечно исключения, но мы будем говорить про основную массу.
1️⃣ Стратегическое мышление
Крупный бизнес мыслит от стратегии, а не от отдельных гипотез, проб, ошибок и результатов:
- есть понимание рынка
- иногда — даже на уровне отраслей
- работает количественный анализ.
То, что невозможно сделать для маленькой пекарни
(провести полноценный анализ рынка — слишком дорого, да и бесполезно - статистики мало),
в крупном бизнесе — нормальная практика.
Здесь закон больших чисел работает,
и средние показатели действительно имеют смысл.
2️⃣ Жёсткая операционная система доминирует
В крупном бизнесе обычно уже отстроена жёсткая часть операционной системы:
- есть процессы
- есть показатели
- есть оргструктура
- есть отчётность.
Людей здесь не удивить словами
«процессы», «метрики», «эффективность».
Это уже базовая гигиена.
⚠️ Но где возникает проблема?
Она в другом.
В гибкой части.
3️⃣ Гибкая часть операционной системы подавлена
Гибкая часть обычно:
- не простроена системно
- не имеет легального статуса и по сути находится "в тени"
На уровне деклараций все говорят:
«Мы пробуем, экспериментируем, проверяем гипотезы».
Но на практике:
- к гипотезам относятся очень осторожно ("кто возьмет ответственность, если не вышло?")
- риски обсуждаются, но не часто их можно явно заложить в бюджет ("вы что планировать не умеете?")
Поэтому для крупного бизнеса нужны специальные механизмы, которые позволяют:
- не разучиться экспериментировать,
- работать с рисками,
- внедрять простые управленческие инструменты
без разрушения системы
- легитимизировать гибкую часть операционной системы.
🧩 Средний бизнес: самая живая зона
А вот средний бизнес — очень интересная среда.
Он уже в чём-то похож на крупный:
- понимает процессы,
- понимает показатели
- начинает мыслить системно.
Но при этом:
- ещё остаётся пространство для экспериментов,
- не все формализовано и есть гибкость (пусть да- же "за ней надо ходить" на высокий уровень менеджмента)
- нет «единственно правильной» модели.
Здесь всё очень индивидуально —
какой именно микс инструментов использовать
и как их понимать.
🔄 Почему средний бизнес самый открытый
Средний бизнес часто
помнит, как был маленьким,
но уже хочет стать большим.
Поэтому он
открыт к инструментам из малого бизнеса,
и одновременно готов брать практики из крупного.
С этой точки зрения
средний бизнес — самый благодарный
для управленческих инструментов,
если они подобраны под условия конкретной компании.
🎯 Итог
Предлагайте соответствующие решения под контекст,
и тогда всё будет работать.
Удачи вам 👍
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Крупный бизнес: стратегия, системы и осторожность с гипотезами
В прошлом посте серии разобрали как работает малый бизнес.
Сегодня разберём его антипода - крупный бизнес.
Здесь всё устроено принципиально иначе, чем в малом.
Есть конечно исключения, но мы будем говорить про основную массу.
1️⃣ Стратегическое мышление
Крупный бизнес мыслит от стратегии, а не от отдельных гипотез, проб, ошибок и результатов:
- есть понимание рынка
- иногда — даже на уровне отраслей
- работает количественный анализ.
То, что невозможно сделать для маленькой пекарни
(провести полноценный анализ рынка — слишком дорого, да и бесполезно - статистики мало),
в крупном бизнесе — нормальная практика.
Здесь закон больших чисел работает,
и средние показатели действительно имеют смысл.
2️⃣ Жёсткая операционная система доминирует
В крупном бизнесе обычно уже отстроена жёсткая часть операционной системы:
- есть процессы
- есть показатели
- есть оргструктура
- есть отчётность.
Людей здесь не удивить словами
«процессы», «метрики», «эффективность».
Это уже базовая гигиена.
⚠️ Но где возникает проблема?
Она в другом.
В гибкой части.
3️⃣ Гибкая часть операционной системы подавлена
Гибкая часть обычно:
- не простроена системно
- не имеет легального статуса и по сути находится "в тени"
На уровне деклараций все говорят:
«Мы пробуем, экспериментируем, проверяем гипотезы».
Но на практике:
- к гипотезам относятся очень осторожно ("кто возьмет ответственность, если не вышло?")
- риски обсуждаются, но не часто их можно явно заложить в бюджет ("вы что планировать не умеете?")
Поэтому для крупного бизнеса нужны специальные механизмы, которые позволяют:
- не разучиться экспериментировать,
- работать с рисками,
- внедрять простые управленческие инструменты
без разрушения системы
- легитимизировать гибкую часть операционной системы.
Примером может быть подход к программам оптимизации, который увязывает требования к предсказуемости и корпоративный подход к принятию решений с поиском, гипотезами и экспериментами.
Или "процесс как контракт", который сразу надежно выстраивает и жесткую часть, вписывающуюся в корпоративную структуру и, одновременно, систематизирует и легитимизирует гибкую.
Или позволяет функционировать гибкой части операционной системы в рамках жесткой.
🧩 Средний бизнес: самая живая зона
А вот средний бизнес — очень интересная среда.
Он уже в чём-то похож на крупный:
- понимает процессы,
- понимает показатели
- начинает мыслить системно.
Но при этом:
- ещё остаётся пространство для экспериментов,
- не все формализовано и есть гибкость (пусть да- же "за ней надо ходить" на высокий уровень менеджмента)
- нет «единственно правильной» модели.
Здесь всё очень индивидуально —
какой именно микс инструментов использовать
и как их понимать.
🔄 Почему средний бизнес самый открытый
Средний бизнес часто
помнит, как был маленьким,
но уже хочет стать большим.
Поэтому он
открыт к инструментам из малого бизнеса,
и одновременно готов брать практики из крупного.
С этой точки зрения
средний бизнес — самый благодарный
для управленческих инструментов,
если они подобраны под условия конкретной компании.
🎯 Итог
Малый бизнес живёт гипотезами и быстрым эффектом.
Крупный бизнес — стратегией, системами и предсказуемостью.
Средний бизнес — балансирует между ними
и потому наиболее гибок.
Предлагайте соответствующие решения под контекст,
и тогда всё будет работать.
Удачи вам 👍
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
👍5❤3💯2
Audio
#проектноеуправление #надежнаяорганизация #подкаст
Как растет система управления проектами.
Этап 2: первое масштабирование
Всем привет!
Продолжаем тему роста СУП (системы управления проектами) вместе с ростом проектно-ориентированного бизнеса, который зарабатывает на выполнении контрактных проектов в интересах заказчиков.
Это может быть заказная разработка, проектирование зданий и инженерных систем, поставка, монтаж и наладка оборудования и многое другое.
В прошлый раз мы разобрали как появляется первая система управления проектами и как я ее обычно отстраиваю для таких компаний.
Сегодня - о первом масштабировании, когда количество руководителей проектов достигло 15-20 и первая система перестала справляться - начинает требоваться все больше ручного управления.
00:00 Сегодня 2я серия подкаста о росте системы управления проектами (СУП) с ростом проектно-ориентированного бизнеса. Краткое содержание 1ой серии.
00:32 Почему первая СУП сломается, когда руководителей проектов станет 15-20
01:27 Следующий шаг - масштабирование системы управления проектами. Как это происходит
02:36 Как создаем и внедряем и причем здесь "процесс как контракт" (а это подкаст с кейсом)
03:05 Что приходит на смену Excel и почему вряд ли одна систему
03:52 Как трансформируется проектный офис
04:57 На каком этапе роста система управления проектами сломается в следующий раз?
05:32 Небольшой спойлер - почему следующий этап последний
05:55 Что делать, если узнали свою компанию на этом уровне
Удачи и хороших выходных🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Как растет система управления проектами.
Этап 2: первое масштабирование
Всем привет!
Продолжаем тему роста СУП (системы управления проектами) вместе с ростом проектно-ориентированного бизнеса, который зарабатывает на выполнении контрактных проектов в интересах заказчиков.
Это может быть заказная разработка, проектирование зданий и инженерных систем, поставка, монтаж и наладка оборудования и многое другое.
В прошлый раз мы разобрали как появляется первая система управления проектами и как я ее обычно отстраиваю для таких компаний.
Сегодня - о первом масштабировании, когда количество руководителей проектов достигло 15-20 и первая система перестала справляться - начинает требоваться все больше ручного управления.
00:00 Сегодня 2я серия подкаста о росте системы управления проектами (СУП) с ростом проектно-ориентированного бизнеса. Краткое содержание 1ой серии.
00:32 Почему первая СУП сломается, когда руководителей проектов станет 15-20
01:27 Следующий шаг - масштабирование системы управления проектами. Как это происходит
02:36 Как создаем и внедряем и причем здесь "процесс как контракт" (а это подкаст с кейсом)
03:05 Что приходит на смену Excel и почему вряд ли одна систему
03:52 Как трансформируется проектный офис
04:57 На каком этапе роста система управления проектами сломается в следующий раз?
05:32 Небольшой спойлер - почему следующий этап последний
05:55 Что делать, если узнали свою компанию на этом уровне
Хотите план роста системы управления проектами в вашей компании?
Напишите в личку @CIO_Alexey и встретимся на бесплатной диагностике (1 час, Zoom).
Удачи и хороших выходных🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
❤4👍3🔥3👏1
ЭФИР 19.02 19:00 КАК ПРЕОДОЛЕТЬ "ЗАСТРЕВАНИЕ" В КАРЬЕРЕ РУКОВОДИТЕЛЯ?
Видели такое?
Это только одна из четырёх типовых ситуаций,
в которых руководители "застревают" в карьере.
Что происходит на самом деле
Снаружи — опытный руководитель.
Внутри — сомнение и синдром самозванца.
Ожидания от вас уже как от «готового управленца»:
- быстро войти в организацию
- закрепиться
- пройти испытательный срок
- показать результат
А внутри вопрос:
«А я вообще смогу это повторить в другой компании?»
Заполните анкету на Yandex.Forms и получите ссылку на эфир в Zoom.
#статьруководителем #роструководителя #убратьдискомфорт
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Видели такое?
Выросли из специалиста в руководителя.
5 лет в одной компании. Всё отстроили. Всё работает.
И вдруг:
⚠️ новый начальник,
⚠️ реструктуризация,
⚠️ компанию продали,
⚠️сокращение.
И нужно искать работу.
А уверенности, что вас возьмут руководителем, — нет.
В другой компании всё по-другому.
И вы даже не понимаете, с чего начинать.
Это только одна из четырёх типовых ситуаций,
в которых руководители "застревают" в карьере.
Что происходит на самом деле
Снаружи — опытный руководитель.
Внутри — сомнение и синдром самозванца.
Ожидания от вас уже как от «готового управленца»:
- быстро войти в организацию
- закрепиться
- пройти испытательный срок
- показать результат
А внутри вопрос:
«А я вообще смогу это повторить в другой компании?»
На эфире 19.02 разберём:
🔹4 точки застревания руководителя в карьере
🔹как понять, что вы в одной из них
🔹почему они возникают
🔹как их преодолеть
🔹с чего начать прямо сейчас
И если захотите - разберем вашу конкретную ситуацию.
Заполните анкету на Yandex.Forms и получите ссылку на эфир в Zoom.
#статьруководителем #роструководителя #убратьдискомфорт
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
🔥3❤1👍1
Management_as_a_Code | Алексей Субботин pinned «ЭФИР 19.02 19:00 КАК ПРЕОДОЛЕТЬ "ЗАСТРЕВАНИЕ" В КАРЬЕРЕ РУКОВОДИТЕЛЯ? Видели такое? Выросли из специалиста в руководителя. 5 лет в одной компании. Всё отстроили. Всё работает. И вдруг: ⚠️ новый начальник, ⚠️ реструктуризация, ⚠️ компанию продали, ⚠️сокращение.…»
#проектноеуправление #инструменты #надежнаяорганизация
Earned Value для руководителя проекта: костюм супермена или калькулятор?
В начале 2000-х образ идеального руководителя проекта выглядел примерно так:
Тем, кто реально сталкивался с проектным управлением,
это кажется слабо реалистичным.
Но хорошая новость в том, что это не магия.
Это методика.
Она называется Earned Value Management (EVM).
И да — её еще можно агрегировать по портфелю проектов и докладывать на самый верх так же красиво.
❓ Так почему же почти нигде так красиво не получилось? 🤔
Разбираемся.
🧮 База метода: 3 ключевых показателя
Чтобы посчитать всё остальное, нужны всего три величины:
1️⃣ AC — Actual Cost
Фактические затраты на текущий момент.
2️⃣ PV (BC) — Planned Value (Budgeted Cost)
Плановая стоимость работ на текущую дату.
Сколько по плану должно было быть выполнено в бюджетных ценах.
3️⃣ EV (или BCWP) — Earned Value
Освоенная стоимость.
Сколько работ реально выполнено, но в плановых (бюджетных) ценах.
📉 Показатели для анализа
На основе этих трёх величин считаются 4 ключевых индикатора.
🔹 1. Cost Variance (CV) — отклонение по стоимости
CV = EV − AC
CV > 0 → экономия
CV < 0 → перерасход
🔹 2. Schedule Variance (SV) — отклонение по срокам (в деньгах)
SV = EV − PV
SV > 0 → опережаем график
SV < 0 → отстаём
Важно: SV считается в денежных единицах, не в днях.
🔹 3. Cost Performance Index (CPI)
CPI = EV / AC
CPI > 1 → тратим меньше, чем планировали
CPI < 1 → перерасход
🔹 4. Schedule Performance Index (SPI)
SPI = EV / PV
SPI > 1 → идём быстрее плана
SPI < 1 → отстаём
📊 Как делать анализ
📌 1. Процент выполнения проекта
% выполнения = EV / BAC
где BAC — полный бюджет проекта.
📌 2. Прогноз итогового бюджета (EAC)
Самый простой вариант:
EAC = BAC / CPI
Если CPI < 1 — бюджет вырастет.
📌 3. Прогноз сроков
Если известна плановая длительность проекта (D),
то приблизительная оценка:
Прогноз длительности ≈ D / SPI
🏢 Агрегация по портфелю
Самое интересное:
эти показатели можно суммировать по портфелю проектов.
Вы можете увидеть:
- средний CPI по портфелю
- средний SPI
- суммарный перерасход
- среднее отставание
🤯 «Но там же куча математики!»
В следующем посте серии покажу как использовать эту модель для downstream пайплайна,
где нужно понимать:
- насколько мы отстаём
-где перерасход
- какие заказы тянут общий результат вниз.
Удачи вам и чтобы всегда SPI и CPI >1 😊🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Earned Value для руководителя проекта: костюм супермена или калькулятор?
В начале 2000-х образ идеального руководителя проекта выглядел примерно так:
Руководитель проекта выходит на проектный комитет и бодро докладывает:
🔹проект выполнен на 63%
🔹отстаём на 12 дней,
🔹перерасход бюджета 4%,
🔹прогноз окончания — такой-то,
🔹итоговый бюджет — такой-то.
Ну и дальше как превзойти ожидания стейкхолдеров 😊
Тем, кто реально сталкивался с проектным управлением,
это кажется слабо реалистичным.
Но хорошая новость в том, что это не магия.
Это методика.
Она называется Earned Value Management (EVM).
И да — её еще можно агрегировать по портфелю проектов и докладывать на самый верх так же красиво.
Если коротко - потому что всю математику надо было сложить "внутрь" метода.
А ее упорно вытаскивают "наружу".
Разбираемся.
🧮 База метода: 3 ключевых показателя
Чтобы посчитать всё остальное, нужны всего три величины:
1️⃣ AC — Actual Cost
Фактические затраты на текущий момент.
2️⃣ PV (BC) — Planned Value (Budgeted Cost)
Плановая стоимость работ на текущую дату.
Сколько по плану должно было быть выполнено в бюджетных ценах.
3️⃣ EV (или BCWP) — Earned Value
Освоенная стоимость.
Сколько работ реально выполнено, но в плановых (бюджетных) ценах.
Пример:
Оборудование по бюджету стоит 100 000 ₽.
Купили за 105 000 ₽.
AC = 105 000
EV = 100 000
📉 Показатели для анализа
На основе этих трёх величин считаются 4 ключевых индикатора.
🔹 1. Cost Variance (CV) — отклонение по стоимости
CV = EV − AC
CV > 0 → экономия
CV < 0 → перерасход
🔹 2. Schedule Variance (SV) — отклонение по срокам (в деньгах)
SV = EV − PV
SV > 0 → опережаем график
SV < 0 → отстаём
Важно: SV считается в денежных единицах, не в днях.
🔹 3. Cost Performance Index (CPI)
CPI = EV / AC
CPI > 1 → тратим меньше, чем планировали
CPI < 1 → перерасход
🔹 4. Schedule Performance Index (SPI)
SPI = EV / PV
SPI > 1 → идём быстрее плана
SPI < 1 → отстаём
📊 Как делать анализ
📌 1. Процент выполнения проекта
% выполнения = EV / BAC
где BAC — полный бюджет проекта.
📌 2. Прогноз итогового бюджета (EAC)
Самый простой вариант:
EAC = BAC / CPI
Если CPI < 1 — бюджет вырастет.
📌 3. Прогноз сроков
Если известна плановая длительность проекта (D),
то приблизительная оценка:
Прогноз длительности ≈ D / SPI
🏢 Агрегация по портфелю
Самое интересное:
эти показатели можно суммировать по портфелю проектов.
Вы можете увидеть:
- средний CPI по портфелю
- средний SPI
- суммарный перерасход
- среднее отставание
🤯 «Но там же куча математики!»
Да, под капотом математики много.
Но на практике в качестве входных данных достаточно:
- плановых бюджетов и фактических затрат по периодам (например месяцам)
- плановых и фактических сроков вех.
Я делал модели, которые на основе этих данных считают все показатели методики Earned Value автоматически.
И выдают формулировки в стиле
«идеального руководителя проекта».
Причём без LLM - это просто формулы.
В следующем посте серии покажу как использовать эту модель для downstream пайплайна,
где нужно понимать:
- насколько мы отстаём
-где перерасход
- какие заказы тянут общий результат вниз.
Если интересно внедрить такую систему у себя —
пишите @CIO_Alexey , созвонимся и разберём.
Удачи вам и чтобы всегда SPI и CPI >1 😊🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3🔥3
#проектноеуправление #статьруководителем #надежнаяорганизация
Будет ли работать матрица - во многом зависит от функционального, а не проектного руководителя
В первом посте про матричную структуру мы разобрали условия при которых матрица работает.
И вот здесь начинается самое важное.
Работа матрицы сильнее зависит от функционального руководителя, чем от проектного.
Проектный использует готовые ресурсы сотрудников.
А вот функциональный должен их подготовить.
Чтобы они соответствовали условиям работы в матрице.
И главный вопрос здесь не что делать,
а как изменить роль.
🔺 Перевёрнутая пирамида
Я называю это перевёрнутой пирамидой.
В обычном подразделении
руководитель ставит задачи сотрудникам.
В матрице
сотрудники принимают задачи от руководителя проекта,
а к функциональному руководителю приходят за помощью и консультацией.
Роль функционального руководителя:
- объяснить
- помочь разобраться
- развить компетенции
и отпустить сотрудника обратно в проект.
Это тяжело:
и для руководителей, привыкших всё контролировать,
и для сотрудников.
❌ Что будет, если этого не сделать
Если функциональный руководитель
начнёт дублировать контроль проектных задач,
то станет «вторым руководителем проекта»
И система проектного управления сломается:
- удвоятся трудозатраты и стоимость для компании
- руководители начнут толкаться локтями
- сотрудники будут отчитываться дважды
- функциональный руководитель будет работать за них, утонет в проектах
и просто не выдержит нагрузки.
Перевёрнутая пирамида — единственный устойчивый способ
работы в матричной структуре.
И как к ней перейти?
Для этого функциональный руководитель должен:
- перестать быть «начальником задач»
- стать консультантом, ментором, наставником
- доверять сотрудникам,
- делегировать на 4 уровень —
когда сотрудник сам получает и выполняет задачи,
а за помощью приходит только при необходимости.
Это другой класс навыков.
Другое мышление.
Другое управление.
Да он может:
- помогать руководителю проекта поставить задачу (а не принимать ее и транслировать своим подчиненным)
- помогать сотрудникам понять задачу руководителя проектов (а не ставить ее за него)
- помогать сотрудникам решить, как ее сделать (а не делать за них и не давать исчерпывающих инструкций)
И еще объяснять руководителю проекта и всем остальным, почему все пока не так хорошо работает и сотрудники учатся.
🙈 А это страшно.
Потому что кажется, что
- ты отдаешь власть, теряешь статус и влияние
- становишься не руководителем, а помощником
- принимаешь ответственность и отдаешь полномочия
Но эффективность - именно в такой смене роли.
А для некоторых компаний матрица - это единственный путь к росту. Да и к выживанию.
Матричная структура — сложная.
Переход к ней тяжёлый.
Но без изменения роли функционального руководителя
она не работает.
Удачи вам в матрице 😉
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Будет ли работать матрица - во многом зависит от функционального, а не проектного руководителя
В первом посте про матричную структуру мы разобрали условия при которых матрица работает.
И вот здесь начинается самое важное.
Работа матрицы сильнее зависит от функционального руководителя, чем от проектного.
Проектный использует готовые ресурсы сотрудников.
А вот функциональный должен их подготовить.
Чтобы они соответствовали условиям работы в матрице.
Ключевая задача функционального руководителя —
сделать так, чтобы все сотрудники могли работать в матрице
на том же уровне, что он сам или самые сильные сотрудники.
И главный вопрос здесь не что делать,
а как изменить роль.
🔺 Перевёрнутая пирамида
Я называю это перевёрнутой пирамидой.
В обычном подразделении
руководитель ставит задачи сотрудникам.
В матрице
сотрудники принимают задачи от руководителя проекта,
а к функциональному руководителю приходят за помощью и консультацией.
Роль функционального руководителя:
- объяснить
- помочь разобраться
- развить компетенции
и отпустить сотрудника обратно в проект.
Это тяжело:
и для руководителей, привыкших всё контролировать,
и для сотрудников.
❌ Что будет, если этого не сделать
Если функциональный руководитель
начнёт дублировать контроль проектных задач,
то станет «вторым руководителем проекта»
И система проектного управления сломается:
- удвоятся трудозатраты и стоимость для компании
- руководители начнут толкаться локтями
- сотрудники будут отчитываться дважды
- функциональный руководитель будет работать за них, утонет в проектах
и просто не выдержит нагрузки.
Перевёрнутая пирамида — единственный устойчивый способ
работы в матричной структуре.
И как к ней перейти?
Для этого функциональный руководитель должен:
- перестать быть «начальником задач»
- стать консультантом, ментором, наставником
- доверять сотрудникам,
- делегировать на 4 уровень —
когда сотрудник сам получает и выполняет задачи,
а за помощью приходит только при необходимости.
Т.е. стать не "богом молотов", а "богом молний".
Как сказал Один Тору в известном блокбастере.
Это другой класс навыков.
Другое мышление.
Другое управление.
Да он может:
- помогать руководителю проекта поставить задачу (а не принимать ее и транслировать своим подчиненным)
- помогать сотрудникам понять задачу руководителя проектов (а не ставить ее за него)
- помогать сотрудникам решить, как ее сделать (а не делать за них и не давать исчерпывающих инструкций)
И еще объяснять руководителю проекта и всем остальным, почему все пока не так хорошо работает и сотрудники учатся.
🙈 А это страшно.
Потому что кажется, что
- ты отдаешь власть, теряешь статус и влияние
- становишься не руководителем, а помощником
- принимаешь ответственность и отдаешь полномочия
Но эффективность - именно в такой смене роли.
А для некоторых компаний матрица - это единственный путь к росту. Да и к выживанию.
Матричная структура — сложная.
Переход к ней тяжёлый.
Но без изменения роли функционального руководителя
она не работает.
Удачи вам в матрице 😉
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
❤4🔥3👻1
Management_as_a_Code | Алексей Субботин
ЭФИР 19.02 19:00 КАК ПРЕОДОЛЕТЬ "ЗАСТРЕВАНИЕ" В КАРЬЕРЕ РУКОВОДИТЕЛЯ? Видели такое? Выросли из специалиста в руководителя. 5 лет в одной компании. Всё отстроили. Всё работает. И вдруг: ⚠️ новый начальник, ⚠️ реструктуризация, ⚠️ компанию продали, ⚠️сокращение.…
Всем привет!
Через час в 19:00 мск начинаем эфир "КАК ПРЕОДОЛЕТЬ "ЗАСТРЕВАНИЕ" В КАРЬЕРЕ РУКОВОДИТЕЛЯ".
Чтобы получить ссылку на эфир в Zoom - заполните анкету на Yandex.Forms .
Присоединяйтесь!
Через час в 19:00 мск начинаем эфир "КАК ПРЕОДОЛЕТЬ "ЗАСТРЕВАНИЕ" В КАРЬЕРЕ РУКОВОДИТЕЛЯ".
Чтобы получить ссылку на эфир в Zoom - заполните анкету на Yandex.Forms .
Присоединяйтесь!
👌4
Audio
#проектноеуправление #надежнаяорганизация #подкаст
Как растет система управления проектами.
Этап 3: переход к масштабированию бизнес-единиц
00:00 Сегодня 3ий и последний подкаст серии про рост системы управления проектным бизнесом. Краткое содержание предыдущих серий
01:03 Сейчас поговорим о 3ем этапе роста системы управления проектами
01:32 Предыдущая конструкция уже перестает тянуть количество и масштаб проектов.
02:20 Почему она дает сбой? И причем тут программное управление
03:24 Этот масштаб уже требует не кардинального изменения системы управления проектами, а реструктуризации бизнеса
04:13 Здесь вопрос не в системе управления проектами, а в выделении бизнес-единиц. Для каждой из которых выделяется портфель и появляется новый уровень управления
04:54 Что с системами управления проектами?
05:31 На этом уровне критически важной становится адаптация. Ее надо встраивать в процессы
05:47 Проектный офис может оставаться единым, но ....
06:54 Что тут главное препятствие для роста?
07:21 И отсюда интересный вывод - почему дальше система управления проектами кардинально не меняется, а структура бизнеса - да
07:59 Итак мы рассмотрели все фазы роста. Что делать на каждой из них, если вы застряли.
Удачи и хороших выходных🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Как растет система управления проектами.
Этап 3: переход к масштабированию бизнес-единиц
00:00 Сегодня 3ий и последний подкаст серии про рост системы управления проектным бизнесом. Краткое содержание предыдущих серий
01:03 Сейчас поговорим о 3ем этапе роста системы управления проектами
01:32 Предыдущая конструкция уже перестает тянуть количество и масштаб проектов.
02:20 Почему она дает сбой? И причем тут программное управление
03:24 Этот масштаб уже требует не кардинального изменения системы управления проектами, а реструктуризации бизнеса
04:13 Здесь вопрос не в системе управления проектами, а в выделении бизнес-единиц. Для каждой из которых выделяется портфель и появляется новый уровень управления
04:54 Что с системами управления проектами?
05:31 На этом уровне критически важной становится адаптация. Ее надо встраивать в процессы
05:47 Проектный офис может оставаться единым, но ....
06:54 Что тут главное препятствие для роста?
07:21 И отсюда интересный вывод - почему дальше система управления проектами кардинально не меняется, а структура бизнеса - да
07:59 Итак мы рассмотрели все фазы роста. Что делать на каждой из них, если вы застряли.
Что делать если есть сложности с переходом на следующий уровень?
Напишите в личку @CIO_Alexey и встретимся на бесплатной диагностике (1 час, Zoom).
Удачи и хороших выходных🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
👍2🔥1
#статьруководителем #роструководителя #убратьдискомфорт
Итоги эфира КАК ПРЕОДОЛЕТЬ "ЗАСТРЕВАНИЕ" В КАРЬЕРЕ РУКОВОДИТЕЛЯ?
В итоге выяснили, что все 4 точки застревания имеют одну причину 👇
Чтобы это сделать, нужна пирамида навыков из 4х уровней (на картинке):
1️⃣ Надо войти в новую роль и сделать это быстро
2️⃣ Для этого надо перестроить работу
3️⃣ Для этого надо получить поддержку влиятельных сторонников
4️⃣ Для этого надо уметь убеждать людей даже в сложных разговорах
"Дыра" в навыках на любом уровне и пирамида рушится.
И не получается провести необходимые изменения или адаптироваться.
Дальше мы разобрали какие навыки и инструменты позволят укрепить или выстроить Вашу пирамиду.
Интересно?
Хорошей рабочей недели 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Итоги эфира КАК ПРЕОДОЛЕТЬ "ЗАСТРЕВАНИЕ" В КАРЬЕРЕ РУКОВОДИТЕЛЯ?
На эфире 19.02 разобрали:
🔹4 точки застревания руководителя в карьере
🔹как понять, что вы в одной из них
🔹почему они возникают
🔹как их преодолеть
🔹с чего начать прямо сейчас
И разобрали кейс одного из участников.
В итоге выяснили, что все 4 точки застревания имеют одну причину 👇
Нет готовности к проведению изменений или адаптации к ним.
А надо вписаться в новую роль, или адаптировать свою роль к изменившейся ситуации.
Чтобы это сделать, нужна пирамида навыков из 4х уровней (на картинке):
1️⃣ Надо войти в новую роль и сделать это быстро
2️⃣ Для этого надо перестроить работу
3️⃣ Для этого надо получить поддержку влиятельных сторонников
4️⃣ Для этого надо уметь убеждать людей даже в сложных разговорах
"Дыра" в навыках на любом уровне и пирамида рушится.
И не получается провести необходимые изменения или адаптироваться.
Дальше мы разобрали какие навыки и инструменты позволят укрепить или выстроить Вашу пирамиду.
Интересно?
Напишите мне на @CIO_Alexey слово "Презентация"
и я пришлю вам презентацию,
которую показывал во время эфира.
Хорошей рабочей недели 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
✍2🔥2
#проектноеуправление #статьруководителем #надежнаяорганизация
Гибкая операционная система: как измерять Downstream через Earned Value
Мы уже говорили, что:
- Upstream — это маркетинг и продажи
- Downstream — это исполнение обязательств.
И вот если upstream все привыкли мерить воронками и конверсиями,
то downstream часто живёт в формате «Ну вроде работаем…»
А на самом деле его можно измерять очень чётко.
Через Earned Value (EV).
🔁 Напомню структуру downstream
📊 Пример расчёта
Допустим, контракт — 10 млн ₽.
Разбили по этапам и спланировали стоимость:
Проектирование 1 млн
Закупка 3 млн
Производство 4 млн
Монтаж 2 млн
BAC (общий бюджет) = 10 млн ₽
📅 Ситуация на текущую дату
По плану (PV):
- проектирование — 100%
- закупка — 100%
- производство — 50%
- монтаж — 0%
Значит:
PV = 1 + 3 + 2 = 6 млн ₽
Фактически выполнено (EV):
- проектирование — 100%
- закупка — 100%
- производство — 30%
- монтаж — 0%
EV = 1 + 3 + 1,2 = 5,2 млн ₽
Фактические затраты (AC):
- проектирование — 1,1 млн
- закупка — 3,2 млн
- производство — 1,6 млн
AC = 5,9 млн ₽
🧮 Считаем показатели
🔹 CPI = EV / AC
5,2 / 5,9 = 0,88
→ перерасход.
🔹 SPI = EV / PV
5,2 / 6 = 0,87
→ отстаём по срокам.
🔹 CV = EV − AC
5,2 − 5,9 = –0,7 млн ₽
→ перерасход 700 тыс.
🔹 SV = EV − PV
5,2 − 6 = –0,8 млн ₽
→ отставание по графику.
🎯 Что это даёт для Downstream
Теперь вы можете сказать:
- контракт выполнен на 52%
- отставание ~13%
- перерасход ~12%
если тенденция сохранится,
сроки затянем на ...
бюджет превысим ...
Причём это не субъективное ощущение,
а расчёт.
📦 А теперь масштабируем на портфель
Представьте, что у вас 20 контрактов.
Вы суммируете:
- общий EV
- общий PV
- общий AC
И считаете портфельный CPI и SPI.
Вы сразу видите:
- системное ли это отставание
- какие проекты «тянут вниз»
- проблема в сроках или в бюджете
- где узкое место downstream-потока
если вы не измеряете downstream,
то:
- кассовые разрывы становятся сюрпризом
- сроки «вдруг» срываются
- маржа тает незаметно
EV позволяет видеть это раньше, чем станет больно.
Иногда "лишняя" математика отнюдь не лишняя.
Удачи! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Гибкая операционная система: как измерять Downstream через Earned Value
Мы уже говорили, что:
- Upstream — это маркетинг и продажи
- Downstream — это исполнение обязательств.
И вот если upstream все привыкли мерить воронками и конверсиями,
то downstream часто живёт в формате «Ну вроде работаем…»
А на самом деле его можно измерять очень чётко.
Через Earned Value (EV).
🔁 Напомню структуру downstream
Пример: контракт на поставку и монтаж оборудования.
Этапы:
- Проектирование
- Закупка комплектующих
- Производство
- Отгрузка
- Монтаж
- Пусконаладка
У каждого этапа есть плановая стоимость в цене клиента.
📊 Пример расчёта
Допустим, контракт — 10 млн ₽.
Разбили по этапам и спланировали стоимость:
Проектирование 1 млн
Закупка 3 млн
Производство 4 млн
Монтаж 2 млн
BAC (общий бюджет) = 10 млн ₽
📅 Ситуация на текущую дату
По плану (PV):
- проектирование — 100%
- закупка — 100%
- производство — 50%
- монтаж — 0%
Значит:
PV = 1 + 3 + 2 = 6 млн ₽
Фактически выполнено (EV):
- проектирование — 100%
- закупка — 100%
- производство — 30%
- монтаж — 0%
EV = 1 + 3 + 1,2 = 5,2 млн ₽
Фактические затраты (AC):
- проектирование — 1,1 млн
- закупка — 3,2 млн
- производство — 1,6 млн
AC = 5,9 млн ₽
🧮 Считаем показатели
🔹 CPI = EV / AC
5,2 / 5,9 = 0,88
→ перерасход.
🔹 SPI = EV / PV
5,2 / 6 = 0,87
→ отстаём по срокам.
🔹 CV = EV − AC
5,2 − 5,9 = –0,7 млн ₽
→ перерасход 700 тыс.
🔹 SV = EV − PV
5,2 − 6 = –0,8 млн ₽
→ отставание по графику.
🎯 Что это даёт для Downstream
Теперь вы можете сказать:
- контракт выполнен на 52%
- отставание ~13%
- перерасход ~12%
если тенденция сохранится,
сроки затянем на ...
бюджет превысим ...
Причём это не субъективное ощущение,
а расчёт.
📦 А теперь масштабируем на портфель
Представьте, что у вас 20 контрактов.
Вы суммируете:
- общий EV
- общий PV
- общий AC
И считаете портфельный CPI и SPI.
Вы сразу видите:
- системное ли это отставание
- какие проекты «тянут вниз»
- проблема в сроках или в бюджете
- где узкое место downstream-потока
если вы не измеряете downstream,
то:
- кассовые разрывы становятся сюрпризом
- сроки «вдруг» срываются
- маржа тает незаметно
EV позволяет видеть это раньше, чем станет больно.
Иногда "лишняя" математика отнюдь не лишняя.
Удачи! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
👍8✍2❤1