Всем привет!
В прошлый четверг выступил на встрече клуба выпускников "Управление проектами" в Центре управления проектами Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ с мастер-классом "Как вырастить КСУП, создающую ценность"
Посмотрели на управление проектами "с необычного угла зрения":
🔹Что такое ценность? Существует ли она сама по себе? Или она создается только для кого-то?
🔹Что такое процесс "выращивания" Корпоративной системы управления проектами, да и любой организационной системы.
🔹Рассмотрели 3 "инструмента садовника":
- механизмы управления
- "процесс как контракт"
- двойная операционная система бизнеса
Было очень много интересных вопросов. Было бы еще больше, но надо было заканчивать - время уже было позднее 😊
Кстати большинство участников встречи присоединилось к нашему каналу.
Рад приветствовать вас здесь! 🤝
Будет интересно. И встречи тоже будут - на следующий год планирую несколько вебинаров.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
В прошлый четверг выступил на встрече клуба выпускников "Управление проектами" в Центре управления проектами Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ с мастер-классом "Как вырастить КСУП, создающую ценность"
Посмотрели на управление проектами "с необычного угла зрения":
🔹Что такое ценность? Существует ли она сама по себе? Или она создается только для кого-то?
🔹Что такое процесс "выращивания" Корпоративной системы управления проектами, да и любой организационной системы.
🔹Рассмотрели 3 "инструмента садовника":
- механизмы управления
- "процесс как контракт"
- двойная операционная система бизнеса
Было очень много интересных вопросов. Было бы еще больше, но надо было заканчивать - время уже было позднее 😊
Кстати большинство участников встречи присоединилось к нашему каналу.
Рад приветствовать вас здесь! 🤝
Будет интересно. И встречи тоже будут - на следующий год планирую несколько вебинаров.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
🔥8👍4❤1
Всем привет!
С наступающим Новым годом!🎄
Здоровья вам, удачи и успехов в Новом году.
Чтобы все планы в карьере и в бизнесе осуществились, жизнь стала спокойнее и комфортнее, а мир - более предсказуемым.
Хорошо встретить и отдохнуть на праздниках!
А мы с вами встретимся здесь 12 января и продолжим обсуждать как стать руководителем, отстроить эффективную работу и расти с комфортом!
С Новым годом!🎄 🎉 🎉 🎉
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
С наступающим Новым годом!
Здоровья вам, удачи и успехов в Новом году.
Чтобы все планы в карьере и в бизнесе осуществились, жизнь стала спокойнее и комфортнее, а мир - более предсказуемым.
Хорошо встретить и отдохнуть на праздниках!
А мы с вами встретимся здесь 12 января и продолжим обсуждать как стать руководителем, отстроить эффективную работу и расти с комфортом!
С Новым годом!
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🎉9🎅3🎄3❤1
#статьтопом
И еще несколько штрихов к картине жизни топа
Продолжаем разбирать реальность уровня топ-менеджмента.
Здесь уже совсем мало про «управление функцией»
и почти всё — про мышление, решения и коммуникации.
1️⃣ Финансы - общий язык бизнеса
Если ты топ и не понимаешь финансы —
хотя бы так, чтобы понимать, о чём финдир говорит на общих совещаниях,
— у тебя будут проблемы.
Потому что бизнес — это про деньги.
И если ты их не понимаешь, то не сможешь привязывать к ним свои решения и предложения.
Соответственно шансов их провести - почти ноль.
2️⃣ Гипотезы и риски
Все что ясно и понятно ты уже делегировал.
Поэтому твоя основная работа — с гипотезами и рисками.
Ты редко можешь просто сказать:
«Надо делать так».
Чаще ты говоришь:
«Вот гипотеза. Пробуем».
Ключевое условие —
необратимых последствий быть не должно.
3️⃣ Изменения — это постоянное состояние
Даже если ты стабилизировал функцию,
даже если выстроил процессы и «поляну»,
забор поставить не получится.
К тебе постоянно приходят
другие топы и генеральный
со своими новыми приоритетами и разворотами.
И спрашивают: "Вытянешь? Поможешь нам?"
Ты можешь сказать:
«Ребят, ваши полицейские развороты — это ваше.
Я делаю машину, которая это выдержит».
Но от изменений ты не избавишься.
Ты обязан в них участвовать:
каждый раз проверять как твоя машина поедет на новом развороте.
И объяснять это коллегам и шефу.
4️⃣ Почему топу нельзя делать руками
У топа нет возможности делать что-то руками.
Потому что это опасно.
Если ты замкнёшь на себя даже маленький кусок работы —
ты просто утонешь.
Типовая ситуация:
- весь день совещания,
- ночью отчёты,
-прислали не то,
-сотрудники спят,
- ты пролетел по срокам.
Утром Генеральный: "Какой ты нафиг топ, если твои 80 менеджеров таблицу из 3х строк вовремя заполнить не могут?"
Тебе простят затягивание сложных решений.
Но не прощелканную табличку.
5️⃣ Видение как основа доверия
Если у тебя:
- есть видение твоей функции
- оно вписано в цели компании
- понятно другим топам и генеральному
- и ты ему следуешь.
То понятно что ты строишь.
И возникает доверие.
Потому что ты прозрачен, предсказуем и надежен.
Если видения нет - тебе придется объяснять каждое свое существенное решение.
Удачи и взвешенных решений вам 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
И еще несколько штрихов к картине жизни топа
Продолжаем разбирать реальность уровня топ-менеджмента.
Здесь уже совсем мало про «управление функцией»
и почти всё — про мышление, решения и коммуникации.
1️⃣ Финансы - общий язык бизнеса
Если ты топ и не понимаешь финансы —
хотя бы так, чтобы понимать, о чём финдир говорит на общих совещаниях,
— у тебя будут проблемы.
Потому что бизнес — это про деньги.
И если ты их не понимаешь, то не сможешь привязывать к ним свои решения и предложения.
Соответственно шансов их провести - почти ноль.
2️⃣ Гипотезы и риски
Все что ясно и понятно ты уже делегировал.
Поэтому твоя основная работа — с гипотезами и рисками.
Ты редко можешь просто сказать:
«Надо делать так».
Чаще ты говоришь:
«Вот гипотеза. Пробуем».
Ключевое условие —
необратимых последствий быть не должно.
3️⃣ Изменения — это постоянное состояние
Даже если ты стабилизировал функцию,
даже если выстроил процессы и «поляну»,
забор поставить не получится.
К тебе постоянно приходят
другие топы и генеральный
со своими новыми приоритетами и разворотами.
И спрашивают: "Вытянешь? Поможешь нам?"
Ты можешь сказать:
«Ребят, ваши полицейские развороты — это ваше.
Я делаю машину, которая это выдержит».
Но от изменений ты не избавишься.
Ты обязан в них участвовать:
каждый раз проверять как твоя машина поедет на новом развороте.
И объяснять это коллегам и шефу.
4️⃣ Почему топу нельзя делать руками
У топа нет возможности делать что-то руками.
Потому что это опасно.
Если ты замкнёшь на себя даже маленький кусок работы —
ты просто утонешь.
Типовая ситуация:
- весь день совещания,
- ночью отчёты,
-прислали не то,
-сотрудники спят,
- ты пролетел по срокам.
Утром Генеральный: "Какой ты нафиг топ, если твои 80 менеджеров таблицу из 3х строк вовремя заполнить не могут?"
Тебе простят затягивание сложных решений.
Но не прощелканную табличку.
5️⃣ Видение как основа доверия
Если у тебя:
- есть видение твоей функции
- оно вписано в цели компании
- понятно другим топам и генеральному
- и ты ему следуешь.
То понятно что ты строишь.
И возникает доверие.
Потому что ты прозрачен, предсказуем и надежен.
Если видения нет - тебе придется объяснять каждое свое существенное решение.
Удачи и взвешенных решений вам 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
👍7❤2🔥1
#статьруководителем #проектноеуправление
Управление без власти: нормальное состояние руководителя проекта
Продолжаем погружаться в особенности работы руководителя проекта.
Одна из самых болезненных истин профессии:
Исключение - разве что когда на проект все люди выделены на 100% и переданы в линейное подчинение руководителя проекта. Но такое встречается редко. Все равно приходится привлекать кого-то еще.
Отсюда рождаются фразы:
➖ «У РП нет власти»
➖ «РП ничего не может»
➖ «РП — крайний, но без рычагов»
Проекты обычно кроссфункциональны - затрагивают разные функции:
ИТ, бизнес, финансы, юристов, эксплуатацию, подрядчиков ...
Каждый живёт:
- в своих KPI,
- в своих процессах,
- в своей логике правильности.
А формальной власти действительно мало -
РП обычно не может:
- приказать выделить людей,
- изменить чужие KPI,
- отменить процесс.
Часто:
- людей выделяют «на задачи»,
-подчинение ограничено временем,
сделал — ушёл обратно в своё подразделение.
А иногда - не сделал, а все равно ушел.
Потому что выделенное на проект время кончилось.
Отсюда формула профессии:
И в этом он схож с менеджером аппарата крупной компании.
И инструменты он использует схожие.
Что РП делает на самом деле
- ходит по чужим “полянам”,
- договаривается,
- ищет поддержку,
- поднимает вопросы выше,
- связывает интересы,
- инициирует решения, которые потом становятся обязательными.
Это не слабость роли.
Это её суть.
РП не может опираться на формальные источники власти.
Ему надо уметь использовать все доступные инструменты влияния.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Управление без власти: нормальное состояние руководителя проекта
Продолжаем погружаться в особенности работы руководителя проекта.
Одна из самых болезненных истин профессии:
Руководитель проекта (РП) почти всегда управляет людьми, которые ему не подчиняются.
Исключение - разве что когда на проект все люди выделены на 100% и переданы в линейное подчинение руководителя проекта. Но такое встречается редко. Все равно приходится привлекать кого-то еще.
Отсюда рождаются фразы:
Проекты обычно кроссфункциональны - затрагивают разные функции:
ИТ, бизнес, финансы, юристов, эксплуатацию, подрядчиков ...
Каждый живёт:
- в своих KPI,
- в своих процессах,
- в своей логике правильности.
А формальной власти действительно мало -
РП обычно не может:
- приказать выделить людей,
- изменить чужие KPI,
- отменить процесс.
Часто:
- людей выделяют «на задачи»,
-подчинение ограничено временем,
сделал — ушёл обратно в своё подразделение.
А иногда - не сделал, а все равно ушел.
Потому что выделенное на проект время кончилось.
Отсюда формула профессии:
управление без ресурсов и без полномочий
И в этом он схож с менеджером аппарата крупной компании.
И инструменты он использует схожие.
Что РП делает на самом деле
- ходит по чужим “полянам”,
- договаривается,
- ищет поддержку,
- поднимает вопросы выше,
- связывает интересы,
- инициирует решения, которые потом становятся обязательными.
Это не слабость роли.
Это её суть.
РП не может опираться на формальные источники власти.
Ему надо уметь использовать все доступные инструменты влияния.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍13❤3
#проектноеуправление #подкаст
Всем привет!
Вышел подкаст, где мы с управляющим партнером ГК "Проектная ПРАКТИКА" Михаилом Козодаевым обсуждаем эффективность проектного управления.
Нам понравилось обсуждение.
Думаю, будет интересно и вам.
Хороших выходных! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Всем привет!
Вышел подкаст, где мы с управляющим партнером ГК "Проектная ПРАКТИКА" Михаилом Козодаевым обсуждаем эффективность проектного управления.
Нам понравилось обсуждение.
Думаю, будет интересно и вам.
Хороших выходных! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
👍6🔥3❤1
🎶 Слушать подкаст.
👉 В новом выпуске вместе с Михаилом Козодаевым - управляющим партнером ГК "Проектная ПРАКТИКА" и Алексеем Субботиным - независимым экспертом по управлению проектами - мы говорим о том, что на самом деле стоит за словом «эффективность» в проектном управлении.
😎 Слушайте наш подкаст и не забывайте подписываться!
#ПодкастПроектнаяПРАКТИКА
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥7❤3
#статьруководителем #проектноеуправление
Когда всё плывёт: проект внутри изменений
В рубрике #статьруководителем продолжаю рассказ про бытие руководителя проекта.
Сегодня об одной несложной, но значимой вещи.
С которой должен жить РП.
Проект — это изменение.
Но внутри проекта меняется ещё и сам контекст.
В операционке контекст стабилен.
Даже если тяжело, система понятна.
А проекты иногда запускают, понимая:
«В таком виде он точно не дойдёт до конца».
Управление изменениями, рисками и проблемами, которые к ним могут привести — это постоянное занятие для руководителя проекта.
РП живёт в вопросах:
- что может измениться,
- какие есть риски и возможности,
- когда может произойти рисковое событие,
- как реагировать на его наступление,
- какие резервы формировать.
И ключевой момент:
Распечатка резервов, перенос сроков, компромиссы — всё это снижает "очки" у одних стейкхолдеров и повышает у других.
РП — это человек, который по сути торгует этими "очками", балансируя интересы заинтересованных сторон в ходе изменений.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Когда всё плывёт: проект внутри изменений
В рубрике #статьруководителем продолжаю рассказ про бытие руководителя проекта.
Сегодня об одной несложной, но значимой вещи.
С которой должен жить РП.
"Проект не только меняет организацию, но и меняется сам"
Проект — это изменение.
Но внутри проекта меняется ещё и сам контекст.
В операционке контекст стабилен.
Даже если тяжело, система понятна.
А проекты иногда запускают, понимая:
«В таком виде он точно не дойдёт до конца».
Управление изменениями, рисками и проблемами, которые к ним могут привести — это постоянное занятие для руководителя проекта.
РП живёт в вопросах:
- что может измениться,
- какие есть риски и возможности,
- когда может произойти рисковое событие,
- как реагировать на его наступление,
- какие резервы формировать.
И ключевой момент:
Изменения всегда кому-то невыгодны
Распечатка резервов, перенос сроков, компромиссы — всё это снижает "очки" у одних стейкхолдеров и повышает у других.
РП — это человек, который по сути торгует этими "очками", балансируя интересы заинтересованных сторон в ходе изменений.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
👍5❤2
#статьруководителем #проектноеуправление
Язык, методология и опасность “правильности”
Проекты разваливаются не потому, что «люди плохие», а потому что говорят на разных языках.
Помните легенду о Вавилонской башне? Когда люди перестали понимать друг друга, они не смогли дальше строить.
Все говорят правильно — но о разном:
👉Технари — о технической корректности.
👉Финансы — об экономике.
👉Бизнес — о скорости и выручке.
👉Эксплуатация — о стабильности.
И если РП не удерживает рамку, проект разваливается.
Должен ли РП глубоко разбираться?
Глубже эксперта — нет.
Но достаточно глубоко, чтобы:
- понять,
- перевести в сроки, деньги и риски,
- задать вопросы.
-
Если не получается — нужен переводчик.
Это необязательно глубокий эксперт.
Это человек, который понимает в предмете больше РП, и может объяснить это "по-человечески", дать исходные данные для оценки сроков и объемов, объяснить логику технических решений и оценок.
Ловушка методологии
Самая опасная точка:
и вместо погружения в реальность технарей, бизнеса, финансистов и других заинтересованных сторон и перевода их реальности на язык проекта, РП начинает загонять их в "правильную" методологию.
Но проект может быть формально идеальным —
и при этом считаться полным провалом, если ключевые стейкхолдеры недовольны.
Отсюда главный принцип:
Проект всегда живёт в двух системах:
- формальной (KPI, планы, процедуры),
- неформальной (где работают интересы и выгоды).
И руководитель проекта должен находить баланс в обоих.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Язык, методология и опасность “правильности”
Проекты разваливаются не потому, что «люди плохие», а потому что говорят на разных языках.
Помните легенду о Вавилонской башне? Когда люди перестали понимать друг друга, они не смогли дальше строить.
Все говорят правильно — но о разном:
👉Технари — о технической корректности.
👉Финансы — об экономике.
👉Бизнес — о скорости и выручке.
👉Эксплуатация — о стабильности.
И если РП не удерживает рамку, проект разваливается.
Должен ли РП глубоко разбираться?
Глубже эксперта — нет.
Но достаточно глубоко, чтобы:
- понять,
- перевести в сроки, деньги и риски,
- задать вопросы.
-
Если не получается — нужен переводчик.
Это необязательно глубокий эксперт.
Это человек, который понимает в предмете больше РП, и может объяснить это "по-человечески", дать исходные данные для оценки сроков и объемов, объяснить логику технических решений и оценок.
Ловушка методологии
Самая опасная точка:
"Я знаю как делать проект правильно"
и вместо погружения в реальность технарей, бизнеса, финансистов и других заинтересованных сторон и перевода их реальности на язык проекта, РП начинает загонять их в "правильную" методологию.
Но проект может быть формально идеальным —
и при этом считаться полным провалом, если ключевые стейкхолдеры недовольны.
Отсюда главный принцип:
Интересы важнее процессов
Проект всегда живёт в двух системах:
- формальной (KPI, планы, процедуры),
- неформальной (где работают интересы и выгоды).
И руководитель проекта должен находить баланс в обоих.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
👍7❤3🔥3
Forwarded from Management_as_a_Code | Алексей Субботин
#механизмыуправления #надежнаяорганизация #инструменты
🔁 Пайплайн как основная логика бизнеса (и гибкой ОС)
Сегодня поговорим о концепции пайплайна.
Я уже упоминал её, когда рассказывал про двойную операционную систему:
пайплайн — один из ключевых инструментов гибкой части.
🧩 Что такое пайплайн
В моей концепции пайплайн состоит из двух частей:
Upstream и Downstream.
Эта логика используется во многих подходах:
- в нефтянке,
- в логистике,
- в производстве
и, кстати, именно из неё выросло разделение upstream / downstream в Kanban.
Классическая аналогия — нефтянка:
🔹Upstream — от добычи до транспортировки на завод,
🔹Downstream — от завода до переработки, сбыта и клиента.
Я использую ту же логику, но применительно к бизнесу.
🔼 Upstream — формирование обязательств
Upstream — это всё, что происходит до заключения сделки, влекущей обязательства:
- маркетинг,
- продажи,
- переговоры,
- заключение договора.
По сути, здесь вы «добываете» клиента и договор.
Метрики здесь всем знакомы:
- воронки,
- конверсии,
- лиды и сделки.
Про это сейчас слышно «из каждого утюга».
🔽 Downstream — исполнение обязательств
А дальше начинается то, про что говорят сильно меньше.
Downstream — это всё, что происходит после подписания договора,
когда обязательства нужно исполнить.
И здесь уже всё гораздо сложнее.
Продать — это одно.
Исполнить — часто значительно труднее.
🏗 Пример downstream-пайплайна
Возьмём контракт на поставку и запуск оборудования:
- Заключение договора
- Создание и детализация спецификации
- Проектирование оборудования
- Закупка комплектующих
- Производство
- Доставка клиенту
- Монтаж
- Пусконаладка
Это и есть пайплайн исполнения.
Его можно детализировать глубже,
но фундаментальные этапы в бизнесе обычно стабильны.
И это не жесткий процесс.
Это именно поток, который создает ценность.
Он будет существовать независимо от сценария, процессов, организационной структуры.
В следующем посте серии поговорим как измерять Downstream.
Хороших выходных! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
🔁 Пайплайн как основная логика бизнеса (и гибкой ОС)
Сегодня поговорим о концепции пайплайна.
Я уже упоминал её, когда рассказывал про двойную операционную систему:
пайплайн — один из ключевых инструментов гибкой части.
🧩 Что такое пайплайн
В моей концепции пайплайн состоит из двух частей:
Upstream и Downstream.
Эта логика используется во многих подходах:
- в нефтянке,
- в логистике,
- в производстве
и, кстати, именно из неё выросло разделение upstream / downstream в Kanban.
Классическая аналогия — нефтянка:
🔹Upstream — от добычи до транспортировки на завод,
🔹Downstream — от завода до переработки, сбыта и клиента.
Я использую ту же логику, но применительно к бизнесу.
🔼 Upstream — формирование обязательств
Upstream — это всё, что происходит до заключения сделки, влекущей обязательства:
- маркетинг,
- продажи,
- переговоры,
- заключение договора.
По сути, здесь вы «добываете» клиента и договор.
Метрики здесь всем знакомы:
- воронки,
- конверсии,
- лиды и сделки.
Про это сейчас слышно «из каждого утюга».
🔽 Downstream — исполнение обязательств
А дальше начинается то, про что говорят сильно меньше.
Downstream — это всё, что происходит после подписания договора,
когда обязательства нужно исполнить.
И здесь уже всё гораздо сложнее.
Продать — это одно.
Исполнить — часто значительно труднее.
🏗 Пример downstream-пайплайна
Возьмём контракт на поставку и запуск оборудования:
- Заключение договора
- Создание и детализация спецификации
- Проектирование оборудования
- Закупка комплектующих
- Производство
- Доставка клиенту
- Монтаж
- Пусконаладка
Это и есть пайплайн исполнения.
Его можно детализировать глубже,
но фундаментальные этапы в бизнесе обычно стабильны.
И это не жесткий процесс.
Это именно поток, который создает ценность.
Он будет существовать независимо от сценария, процессов, организационной структуры.
В следующем посте серии поговорим как измерять Downstream.
Хороших выходных! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
👍8❤3
#статьруководителем #проектноеуправление
Проект заканчивается. А проблемы остаются
И еще о жизни руководителя проекта.
Один из самых интересных вопросов - границы ответственности руководителя проекта за результат.
Насколько в его зоне ответственности применение результата?
И это один из основных источников конфликтов на финальных стадиях проектов.
Сегодня - о том как их разруливать.
Суть конфликта
Проект временный.
Эксплуатация, бизнес, операционные процессы — нет.
Проекту важно сдать результат в срок.
Эксплуатации важно, чтобы потом не сбоило.
Этот конфликт заложен в саму конструкцию проекта.
Как разрешать эти конфликты?
Решение не на уровне РП.
Оно на уровне:
- спонсора,
- заказчика,
тех, кто потом зарабатывает на результате.
Но организовать это обязан РП.
Ходить, объяснять, инициировать договорённости о ресурсах и задачах “после проекта”.
В противном случае баланса интересов стейкхолдеров не достичь.
А это значит - что какой бы замечательный не был результат проекта, и какой бы красивый проект не был методологически - его все равно признают неуспешным.
Удачи вам в проектах 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Проект заканчивается. А проблемы остаются
И еще о жизни руководителя проекта.
Один из самых интересных вопросов - границы ответственности руководителя проекта за результат.
Насколько в его зоне ответственности применение результата?
И это один из основных источников конфликтов на финальных стадиях проектов.
Сегодня - о том как их разруливать.
Суть конфликта
Проект временный.
Эксплуатация, бизнес, операционные процессы — нет.
Проекту важно сдать результат в срок.
Эксплуатации важно, чтобы потом не сбоило.
Этот конфликт заложен в саму конструкцию проекта.
Как разрешать эти конфликты?
Решение не на уровне РП.
Оно на уровне:
- спонсора,
- заказчика,
тех, кто потом зарабатывает на результате.
Но организовать это обязан РП.
Ходить, объяснять, инициировать договорённости о ресурсах и задачах “после проекта”.
В противном случае баланса интересов стейкхолдеров не достичь.
А это значит - что какой бы замечательный не был результат проекта, и какой бы красивый проект не был методологически - его все равно признают неуспешным.
Удачи вам в проектах 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
👍3❤2💯2
#механизмыуправления #надежнаяорганизация #инструменты
📊 Как измерять downstream
В прошлом посте мы рассмотрели понятие пайплайна, состоящего из Upstream и Downstream.
Upstream - формирование обязательств, который оцифровывается очень популярными нынче воронками и конверсиями.
А для Downstream - выполнения обязательств, плохо работают классические «конверсии».
Странно считать, что вы выполните не 100% договоров.
Поэтому я использую подход из project management —
концепцию Earned Value.
Логика простая.
У каждого этапа есть плановая стоимость в ценах клиента,
- проектирование стоит X,
- комплектующие — Y,
- производство — Z.
Если производство выполнено на 50%,
значит освоено 50% его стоимости: 50%*Z.
Так можно видеть:
- сколько ценности уже произведено,
- где мы отстаём,
-где идём с опережением,
- что выходит дороже,
- что дешевле.
И это работает не только по одной сделке,
но и по всему портфелю заказов —
буквально через несколько показателей
(об этом расскажу в следующих постах - сначала надо будет вспомнить показатели классического Earned Value из управления проектами).
🔄 Пайплайн и двойная ОС
Почему это критично для двойной операционной системы?
Upstream — по природе гибкий:
гипотезы, переговоры, изменения, поиск.
Downstream — должен быть управляемым и предсказуемым,
но при этом адаптивным,
потому что реальность всегда отличается от плана.
Поэтому пайплайн —
и элемент гибкой ОС,
и одновременно каркас всего бизнеса.
🎯 Итог
Пайплайн — это не только про продажи.
Это про весь путь ценности:
от выхода на рынок до выполненных обязательств и результата для клиента.
Если downstream не управляется —
никакой upstream бизнес не спасёт.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
📊 Как измерять downstream
В прошлом посте мы рассмотрели понятие пайплайна, состоящего из Upstream и Downstream.
Upstream - формирование обязательств, который оцифровывается очень популярными нынче воронками и конверсиями.
А для Downstream - выполнения обязательств, плохо работают классические «конверсии».
Странно считать, что вы выполните не 100% договоров.
Поэтому я использую подход из project management —
концепцию Earned Value.
Логика простая.
У каждого этапа есть плановая стоимость в ценах клиента,
- проектирование стоит X,
- комплектующие — Y,
- производство — Z.
Если производство выполнено на 50%,
значит освоено 50% его стоимости: 50%*Z.
Так можно видеть:
- сколько ценности уже произведено,
- где мы отстаём,
-где идём с опережением,
- что выходит дороже,
- что дешевле.
И это работает не только по одной сделке,
но и по всему портфелю заказов —
буквально через несколько показателей
(об этом расскажу в следующих постах - сначала надо будет вспомнить показатели классического Earned Value из управления проектами).
🔄 Пайплайн и двойная ОС
Почему это критично для двойной операционной системы?
Upstream — по природе гибкий:
гипотезы, переговоры, изменения, поиск.
Downstream — должен быть управляемым и предсказуемым,
но при этом адаптивным,
потому что реальность всегда отличается от плана.
Поэтому пайплайн —
и элемент гибкой ОС,
и одновременно каркас всего бизнеса.
🎯 Итог
Пайплайн — это не только про продажи.
Это про весь путь ценности:
от выхода на рынок до выполненных обязательств и результата для клиента.
Если downstream не управляется —
никакой upstream бизнес не спасёт.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
👍4✍1
Audio
#проектноеуправление #надежнаяорганизация #подкаст
Как растет система управления проектами.
Этап 1: от ручного управления собственником до первой системы управления проектами.
Всем привет!
Недавно руководитель одной из проектно-ориентированных компаний, которые я консультирую по управлению проектами, спросил меня: "А как должна расти КСУП (Корпоративная система управления проектами) вместе с ростом бизнеса?".
Разговор получился интересный и я записал серию подкастов про разные этапы роста таких компаний.
Встречайте сегодня первый подкаст - про самый первый этап роста: от момента когда всеми проектами управляет собственник или руководитель компании до первой системы управления проектами.
00:00 История подкаста
00:24 Что такое проектно-ориентированные компании
00:54 Мой опыт топ-менеджера в проектно-ориентированных компаниях 15 лет (и еще как консультанта)
01:35 Сегодня о росте до первой системы управления проектами
01:49 Начало: проектами управляет руководитель компании, появляется первый руководитель - потом больше. Какие механизмы управления используются.
02:45 Когда нужна первая СУП (система управления проектами)?
03:25 Что я предлагаю в этой ситуации? И причем здесь "две тетрадки".
04:02 Как рождается проектный офис
04:24 Как построить первую систему управления проектами
06:01 Дальнейший рост компании и количества руководителей до следующей "ломки" 15-20 руководителей проектов
06:43 Что будет на следующем уровне системы управления проектами
07:04 Что делать, если узнали свою компанию на этом уровне
Удачи и хороших выходных🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Как растет система управления проектами.
Этап 1: от ручного управления собственником до первой системы управления проектами.
Всем привет!
Недавно руководитель одной из проектно-ориентированных компаний, которые я консультирую по управлению проектами, спросил меня: "А как должна расти КСУП (Корпоративная система управления проектами) вместе с ростом бизнеса?".
Разговор получился интересный и я записал серию подкастов про разные этапы роста таких компаний.
Встречайте сегодня первый подкаст - про самый первый этап роста: от момента когда всеми проектами управляет собственник или руководитель компании до первой системы управления проектами.
00:00 История подкаста
00:24 Что такое проектно-ориентированные компании
00:54 Мой опыт топ-менеджера в проектно-ориентированных компаниях 15 лет (и еще как консультанта)
01:35 Сегодня о росте до первой системы управления проектами
01:49 Начало: проектами управляет руководитель компании, появляется первый руководитель - потом больше. Какие механизмы управления используются.
02:45 Когда нужна первая СУП (система управления проектами)?
03:25 Что я предлагаю в этой ситуации? И причем здесь "две тетрадки".
04:02 Как рождается проектный офис
04:24 Как построить первую систему управления проектами
06:01 Дальнейший рост компании и количества руководителей до следующей "ломки" 15-20 руководителей проектов
06:43 Что будет на следующем уровне системы управления проектами
07:04 Что делать, если узнали свою компанию на этом уровне
Хотите план роста системы управления проектами в вашей компании?
Напишите в личку @CIO_Alexey и встретимся на бесплатной диагностике (1 час, Zoom).
Удачи и хороших выходных🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
👍5❤2🔥1👻1
#надежнаяорганизация #механизмыуправления
Почему управленческие инструменты «не работают» — и дело не в размере бизнеса
Большинство управленческих ошибок начинается с одной фразы:
«Это же работает у других».
Работает, но не у всех и не всегда.
Причина не в инструменте, а в уровне мышления бизнеса, для которого он применяется.
Формально классификация по выручке выглядит логично.
Но на практике размер ≠ мышление.
Может быть:
✅ розничная сеть с выручкой под миллиард —
но логикой микробизнеса
✅ стартап из трёх человек —
который уже мыслит стратегически и работает как корпорация.
Из-за этого и возникает ощущение,
что «инструменты не работают».
🔍 Почему адаптация «по масштабу» не срабатывает
Я пытался переносить практики крупных и международных компаний в малый бизнес.
Понимал, что "этого там точно не хватает" и "оно даст результат".
Адаптировал по масштабу вплоть до нескольких человек.
И они не приживались.
Более того, про них часто не хотели даже слушать.
Не потому что плохие.
А потому что
❌ для них не было базы (например далеко не в каждом малом бизнесе четко отличают прибыли и убытки от потока денежных средств)
❌ они не вписывались в систему мышления
Точно также крупным корпорациям не хватает гибкости.
И это очевидно для их менеджмента.
Но как только пытаешься внедрить инструменты, которые ее дают - они не приживаются, не работают.
Забавно, но причины ровно такие же как в малом 😊
❌ для них нет базы (все жестко регламентировано, что не регламентировано - не работает)
❌ они не вписываются в систему мышления (что значит "проверим гипотезу", "риски" - дайте четкий бюджет и план!)
В этой серии постов разберем особенности "мышления" бизнеса разного уровня.
В следующем посте начну с малого.
Хорошей недели вам! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Почему управленческие инструменты «не работают» — и дело не в размере бизнеса
Большинство управленческих ошибок начинается с одной фразы:
«Это же работает у других».
Работает, но не у всех и не всегда.
Причина не в инструменте, а в уровне мышления бизнеса, для которого он применяется.
📊 Классификация бизнеса в РФ (по выручке)
Чтобы говорить предметно, зафиксируем базу —
как сегодня в РФ принято делить бизнес по масштабу:
Микробизнес — до 120 млн ₽ в год
Малый бизнес — до 800 млн ₽ в год
Средний бизнес — до 2 млрд ₽ в год
Крупный бизнес — свыше 2 млрд ₽ в год
Формально классификация по выручке выглядит логично.
Но на практике размер ≠ мышление.
Может быть:
но логикой микробизнеса
который уже мыслит стратегически и работает как корпорация.
Из-за этого и возникает ощущение,
что «инструменты не работают».
🔍 Почему адаптация «по масштабу» не срабатывает
Я пытался переносить практики крупных и международных компаний в малый бизнес.
Понимал, что "этого там точно не хватает" и "оно даст результат".
Адаптировал по масштабу вплоть до нескольких человек.
И они не приживались.
Более того, про них часто не хотели даже слушать.
Не потому что плохие.
А потому что
Точно также крупным корпорациям не хватает гибкости.
И это очевидно для их менеджмента.
Но как только пытаешься внедрить инструменты, которые ее дают - они не приживаются, не работают.
Забавно, но причины ровно такие же как в малом 😊
В этой серии постов разберем особенности "мышления" бизнеса разного уровня.
В следующем посте начну с малого.
Хорошей недели вам! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4👍2❤1💯1
#инструменты #метод #управлениебезстресса
Чему почти нигде не учат будущих руководителей
В РФ есть много хороших возможностей для получения образования в области менеджмента:
проектный менеджмент, MBA, управление продуктом, стратегия, коммуникации ...
Но почти все они предполагают,
что у человека уже есть базовые управленческие навыки.
А вот с этим как раз проблема.
⚠️ Как это обычно компенсируют
Большинство закрывает этот пробел
через пробы и ошибки.
И даже у не самых начинающих руководителей
часто остаётся внутренняя неуверенность:
- правильно ли я делаю?
- где граница допустимого?
- как люди на это реагируют на самом деле?
В результате:
- кто-то избегает обратной связи,
- кто-то считает ошибки недопустимыми,
- кто-то не может спокойно общаться в сложных ситуациях и загоняет людей в неконструктив.
🧨 К чему это приводит
Всё это создаёт стресс.
А стресс, как известно, быстро загоняет в состояние
бей / беги / прячься.
В этом состоянии:
- сложно думать
- сложно договариваться
и почти невозможно создать что-то серьёзное и устойчивое.
🎯 Зачем я сделал интенсив «КАК УПРАВЛЯТЬ БЕЗ СТРЕССА»
Я сделал этот интенсив, чтобы:
🔹тем, кто только собирается руководить —
помочь понять, хотят ли они этого вообще,
🔹 начинающим руководителям - помочь прожить самые стрессовые моменты роли и понять как в них действовать
🔹действующим руководителям —
либо зашлифовать шероховатости,
либо научиться объяснять эти вещи молодым менеджерам.
В интенсиве мы разберем как проработать основные стрессовые зоны руководителя:
🔹 Как проводить сложные разговоры, предотвращая неконструктив
🔹 Как перестать бояться давать и принимать обратную связь
🔹 Как выстроить работу, чтобы увольнение сотрудника было не кошмаром, а закономерным результатом
🔹 Как относиться к ошибкам — своим и чужим,
🔹 Как относиться к управлению и понимать что ждут от руководителя
🔹 Как воспринимать ответственность, не впадая в паралич,
Он начинается с теста "Насколько вы готовы управлять без стресса"
Дальше 5 модулей с видеоуроками, тестами и домашними заданиями, позволяющими вам уменьшать стресс при управлении.
Первый модуль - пока сделал бесплатным.
По окончании интенсива - можете заполнить анкету и прийти ко мне на бесплатную консультацию, где мы спланируем ваше развитие как руководителя.
Стоимость интенсива я установил символическую - 2990 руб.
Оплата - перед прохождением 2ого модуля.
Жду вас на интенсиве! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Чему почти нигде не учат будущих руководителей
В РФ есть много хороших возможностей для получения образования в области менеджмента:
проектный менеджмент, MBA, управление продуктом, стратегия, коммуникации ...
Но почти все они предполагают,
что у человека уже есть базовые управленческие навыки.
А вот с этим как раз проблема.
🔍 База, которая почти нигде не даётся
Предполагается, что руководитель уже умеет:
- ставить, контролировать и принимать задачи
- оценивать сроки и трудозатраты на их выполнение
- управлять рисками (да, они есть даже когда у подчиненного в простой задаче что-то может пойти не так)
- разговаривать в сложных ситуациях не вызывая неконструктив и негатив
- давать и принимать обратную связь,
- выстраивать ежедневный цикл работы с сотрудниками,
- принимать и увольнять людей,
- разбираться с ошибками - своими и чужими (да, никто еще не работал без ошибок).
Но на практике этому почти нигде не учат системно.
⚠️ Как это обычно компенсируют
Большинство закрывает этот пробел
через пробы и ошибки.
И даже у не самых начинающих руководителей
часто остаётся внутренняя неуверенность:
- правильно ли я делаю?
- где граница допустимого?
- как люди на это реагируют на самом деле?
В результате:
- кто-то избегает обратной связи,
- кто-то считает ошибки недопустимыми,
- кто-то не может спокойно общаться в сложных ситуациях и загоняет людей в неконструктив.
🧨 К чему это приводит
Всё это создаёт стресс.
А стресс, как известно, быстро загоняет в состояние
бей / беги / прячься.
В этом состоянии:
- сложно думать
- сложно договариваться
и почти невозможно создать что-то серьёзное и устойчивое.
🎯 Зачем я сделал интенсив «КАК УПРАВЛЯТЬ БЕЗ СТРЕССА»
Я сделал этот интенсив, чтобы:
🔹тем, кто только собирается руководить —
помочь понять, хотят ли они этого вообще,
🔹 начинающим руководителям - помочь прожить самые стрессовые моменты роли и понять как в них действовать
🔹действующим руководителям —
либо зашлифовать шероховатости,
либо научиться объяснять эти вещи молодым менеджерам.
Интересный побочный эффект:
эти навыки работают не только на работе.
Мне рассказывали, что после интенсива
начали использовать подходы к обратной связи в семье —
и сложные разговоры стали проще и спокойнее.
В интенсиве мы разберем как проработать основные стрессовые зоны руководителя:
🔹 Как проводить сложные разговоры, предотвращая неконструктив
🔹 Как перестать бояться давать и принимать обратную связь
🔹 Как выстроить работу, чтобы увольнение сотрудника было не кошмаром, а закономерным результатом
🔹 Как относиться к ошибкам — своим и чужим,
🔹 Как относиться к управлению и понимать что ждут от руководителя
🔹 Как воспринимать ответственность, не впадая в паралич,
Он начинается с теста "Насколько вы готовы управлять без стресса"
Дальше 5 модулей с видеоуроками, тестами и домашними заданиями, позволяющими вам уменьшать стресс при управлении.
Первый модуль - пока сделал бесплатным.
По окончании интенсива - можете заполнить анкету и прийти ко мне на бесплатную консультацию, где мы спланируем ваше развитие как руководителя.
Стоимость интенсива я установил символическую - 2990 руб.
Оплата - перед прохождением 2ого модуля.
Жду вас на интенсиве! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
✍2🔥2👍1
#надежнаяорганизация #механизмыуправления
Малый бизнес: гипотезы, выживание и быстрый эффект
В прошлом посте серии начали разбирать чем отличаются малый, средний и крупный бизнес и почему им нужны разные инструменты.
Сегодня более подробно о том, чем живет малой бизнес.
1️⃣ Данных мало
Статистика маленькая, закон больших чисел работает редко.
Закономерности на таких данных не очень надежны.
А ситуация меняется быстро.
Поэтому всё идёт через:
- гипотезы
- пробы и ошибки
- быстрые эксперименты.
2️⃣ Фокус малого бизнеса
Малый бизнес в первую очередь интересует:
- меньше тратить
- больше зарабатывать
- больше клиентов
и хоть какая-то стабильность.
Если во второй или третьей фразе вы не сказали,
как ваше предложение, инструмент или метод влияет на эти вещи,
— вас просто перестают слушать.
3️⃣ Механизмы управления малого бизнеса
В малом бизнесе в основном работают:
- взаимное согласование: люди договариваются напрямую,
- прямое руководство: собственник принимает ключевые решения.
Постепенно появляется и стандартизация компетенций:
понимание, кого нанимать и каких людей искать.
Отсюда 3 особенности адаптации любого инструмента управления к малому бизнесу:
1) работаем с гипотезами
2) результат - деньги, клиенты, стабильность
3) простые механизмы управления
В следующий раз разберем антипода - особенности крупного бизнеса.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Малый бизнес: гипотезы, выживание и быстрый эффект
В прошлом посте серии начали разбирать чем отличаются малый, средний и крупный бизнес и почему им нужны разные инструменты.
Сегодня более подробно о том, чем живет малой бизнес.
1️⃣ Данных мало
Статистика маленькая, закон больших чисел работает редко.
Закономерности на таких данных не очень надежны.
А ситуация меняется быстро.
Поэтому всё идёт через:
- гипотезы
- пробы и ошибки
- быстрые эксперименты.
Поменяли вывеску.
Попробовали рекламу.
Изменили сообщение.
Сработало — хорошо, не сработало — идём дальше.
2️⃣ Фокус малого бизнеса
Малый бизнес в первую очередь интересует:
- меньше тратить
- больше зарабатывать
- больше клиентов
и хоть какая-то стабильность.
Если во второй или третьей фразе вы не сказали,
как ваше предложение, инструмент или метод влияет на эти вещи,
— вас просто перестают слушать.
Сказали «В вашем регионе средняя стоимость привлечения клиента ... »
высокий шанс, что уже потеряли внимание.
Малый бизнес живёт своей конкретной улицей,
а не регионами и сегментами.
3️⃣ Механизмы управления малого бизнеса
В малом бизнесе в основном работают:
- взаимное согласование: люди договариваются напрямую,
- прямое руководство: собственник принимает ключевые решения.
Постепенно появляется и стандартизация компетенций:
понимание, кого нанимать и каких людей искать.
Предложили описать процессы - вопрос зачем.
В деньги и клиентов не смогли перевести - разговор окончен.
Отсюда 3 особенности адаптации любого инструмента управления к малому бизнесу:
1) работаем с гипотезами
2) результат - деньги, клиенты, стабильность
3) простые механизмы управления
В следующий раз разберем антипода - особенности крупного бизнеса.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
💯3👍2
#проектноеуправление #надежнаяорганизация
🧩 Жизнь в матрице: как ломается матричная структура
Про матричную структуру в проектном управлении слышали многие.
Идея кажется логичной и красивой — но, как обычно, всё ломается в деталях.
Разберёмся, как она работает на самом деле и почему требования к людям в ней сильно выше, чем кажется.
⚠️ Где начинаются сложности
Матричная структура предъявляет очень высокие требования сразу ко всем:
🔹к руководителю проекта,
🔹к сотруднику,
🔹к руководителю функционального подразделения.
И чем более разнородна команда проекта -
тем больнее это проявляется.
Разбираемся как и почему.
🎯 Руководитель проекта: управление без полной власти
Для руководителя проекта сотрудник подчиняется не полностью,
а только:
- в рамках выделенного времени,
- в рамках проектных задач.
Руководитель проекта должен:
- спланировать работу сотрудника,
- связать её с целями проекта,
- контролировать выполнение.
Но влияние ограничено:
у сотрудника есть второй руководитель.
Отсюда возникают сложности:
❌ не хватает влияния на сотрудника без формальной власти,
❌ оценки сроков и трудозатрат превращаются в разговор слепого с глухим:
РП не глубоко понимает предмет, а сотрудник не умеет оценивать
❌ другие РП пытаются "отжать" ресурс сотрудника.
Но почему это не самое страшное?
👉 Потому что руководитель проекта обычно понимает, на что он идёт.
И это часть его роли и условия работы.
Самые неожиданные требования — к сотруднику
Гораздо более жесткие и неожиданные требования
матрица предъявляет к сотруднику.
По-хорошему он должен:
✅ самостоятельно получить задачу от руководителя проекта,
✅ понять, что нужно сделать,
✅ выполнить её сам,
✅ если надо - пойти к функциональному руководителю за консультацией «как делать»
Это означает очень высокий уровень самостоятельности.
Мало того, что это минимум 3ий уровень делегирования с функциональным руководителем и 4ый с руководителем проекта, так он еще должен понимать к кому с чем идти.
И таких сотрудников немного.
От младших, да и от части среднего уровня,
этого ожидать нельзя.
👥 Почему лучше работает мини-команда
Поэтому матрица лучше всего работает, когда в проекте:
не одиночные специалисты,
а мини-группы.
Например:
- проектировщики со своим руководителем группы
- программисты со своим руководителем группы
- инженеры по настройке оборудования со своим руководителем группы
Даже если есть 3-4 сотрудника одной специальности, то руководителю проекта проще "выпросить" у руководителя функционального подразделения кого-то опытного и "вменяемого" на роль руководителя группы😊.
Руководитель группы находится в двойном подчинении,
умеет с этим работать,
а сотрудники уже подчиняются ему:
- не требуются высокие уровни делегирования
- не путаются в начальниках.
Но в небольших проектах и компаниях так получается не всегда.
А случится он или нет зависит в очень большой степени не от тех, кто занимается управлением проектами.
А .... от функциональных/линейных руководителей подразделений.
Как и почему - разберем в следующем посте серии.
Выходите из матрицы и проведите отличные выходные. Удачи! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
🧩 Жизнь в матрице: как ломается матричная структура
Про матричную структуру в проектном управлении слышали многие.
Идея кажется логичной и красивой — но, как обычно, всё ломается в деталях.
Разберёмся, как она работает на самом деле и почему требования к людям в ней сильно выше, чем кажется.
🔀 Что такое матричная структура
В матричной структуре у сотрудника два руководителя:
🔹линейный / функциональный — руководитель подразделения,
🔹руководитель проекта — в рамках проекта и выделенного времени.
На бумаге всё выглядит идеально:
- сотрудники «живут» в подразделениях,
- проекты используют их как ресурс,
- функциональные руководители развивают компетенции,
- руководители проектов отвечают за результат.
⚠️ Где начинаются сложности
Матричная структура предъявляет очень высокие требования сразу ко всем:
🔹к руководителю проекта,
🔹к сотруднику,
🔹к руководителю функционального подразделения.
И чем более разнородна команда проекта -
тем больнее это проявляется.
Разбираемся как и почему.
🎯 Руководитель проекта: управление без полной власти
Для руководителя проекта сотрудник подчиняется не полностью,
а только:
- в рамках выделенного времени,
- в рамках проектных задач.
Руководитель проекта должен:
- спланировать работу сотрудника,
- связать её с целями проекта,
- контролировать выполнение.
Но влияние ограничено:
у сотрудника есть второй руководитель.
Отсюда возникают сложности:
РП не глубоко понимает предмет, а сотрудник не умеет оценивать
Но почему это не самое страшное?
👉 Потому что руководитель проекта обычно понимает, на что он идёт.
И это часть его роли и условия работы.
Самые неожиданные требования — к сотруднику
Гораздо более жесткие и неожиданные требования
матрица предъявляет к сотруднику.
По-хорошему он должен:
Это означает очень высокий уровень самостоятельности.
Мало того, что это минимум 3ий уровень делегирования с функциональным руководителем и 4ый с руководителем проекта, так он еще должен понимать к кому с чем идти.
И таких сотрудников немного.
От младших, да и от части среднего уровня,
этого ожидать нельзя.
👥 Почему лучше работает мини-команда
Поэтому матрица лучше всего работает, когда в проекте:
не одиночные специалисты,
а мини-группы.
Например:
- проектировщики со своим руководителем группы
- программисты со своим руководителем группы
- инженеры по настройке оборудования со своим руководителем группы
Даже если есть 3-4 сотрудника одной специальности, то руководителю проекта проще "выпросить" у руководителя функционального подразделения кого-то опытного и "вменяемого" на роль руководителя группы😊.
Руководитель группы находится в двойном подчинении,
умеет с этим работать,
а сотрудники уже подчиняются ему:
- не требуются высокие уровни делегирования
- не путаются в начальниках.
Но в небольших проектах и компаниях так получается не всегда.
Переход от чисто проектной или чисто функциональной структуры к матричной - очень болезненный.
Но для некоторых компаний (например проектно-ориентированного бизнеса) растущих от малого к среднему масштабу и, соответственно, развивающих свою систему управления проектами, этот переход является условием их выживания и развития.
А случится он или нет зависит в очень большой степени не от тех, кто занимается управлением проектами.
А .... от функциональных/линейных руководителей подразделений.
Как и почему - разберем в следующем посте серии.
Выходите из матрицы и проведите отличные выходные. Удачи! 🤝
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤4👍3💯3
#надежнаяорганизация #механизмыуправления
Крупный бизнес: стратегия, системы и осторожность с гипотезами
В прошлом посте серии разобрали как работает малый бизнес.
Сегодня разберём его антипода - крупный бизнес.
Здесь всё устроено принципиально иначе, чем в малом.
Есть конечно исключения, но мы будем говорить про основную массу.
1️⃣ Стратегическое мышление
Крупный бизнес мыслит от стратегии, а не от отдельных гипотез, проб, ошибок и результатов:
- есть понимание рынка
- иногда — даже на уровне отраслей
- работает количественный анализ.
То, что невозможно сделать для маленькой пекарни
(провести полноценный анализ рынка — слишком дорого, да и бесполезно - статистики мало),
в крупном бизнесе — нормальная практика.
Здесь закон больших чисел работает,
и средние показатели действительно имеют смысл.
2️⃣ Жёсткая операционная система доминирует
В крупном бизнесе обычно уже отстроена жёсткая часть операционной системы:
- есть процессы
- есть показатели
- есть оргструктура
- есть отчётность.
Людей здесь не удивить словами
«процессы», «метрики», «эффективность».
Это уже базовая гигиена.
⚠️ Но где возникает проблема?
Она в другом.
В гибкой части.
3️⃣ Гибкая часть операционной системы подавлена
Гибкая часть обычно:
- не простроена системно
- не имеет легального статуса и по сути находится "в тени"
На уровне деклараций все говорят:
«Мы пробуем, экспериментируем, проверяем гипотезы».
Но на практике:
- к гипотезам относятся очень осторожно ("кто возьмет ответственность, если не вышло?")
- риски обсуждаются, но не часто их можно явно заложить в бюджет ("вы что планировать не умеете?")
Поэтому для крупного бизнеса нужны специальные механизмы, которые позволяют:
- не разучиться экспериментировать,
- работать с рисками,
- внедрять простые управленческие инструменты
без разрушения системы
- легитимизировать гибкую часть операционной системы.
🧩 Средний бизнес: самая живая зона
А вот средний бизнес — очень интересная среда.
Он уже в чём-то похож на крупный:
- понимает процессы,
- понимает показатели
- начинает мыслить системно.
Но при этом:
- ещё остаётся пространство для экспериментов,
- не все формализовано и есть гибкость (пусть да- же "за ней надо ходить" на высокий уровень менеджмента)
- нет «единственно правильной» модели.
Здесь всё очень индивидуально —
какой именно микс инструментов использовать
и как их понимать.
🔄 Почему средний бизнес самый открытый
Средний бизнес часто
помнит, как был маленьким,
но уже хочет стать большим.
Поэтому он
открыт к инструментам из малого бизнеса,
и одновременно готов брать практики из крупного.
С этой точки зрения
средний бизнес — самый благодарный
для управленческих инструментов,
если они подобраны под условия конкретной компании.
🎯 Итог
Предлагайте соответствующие решения под контекст,
и тогда всё будет работать.
Удачи вам 👍
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Крупный бизнес: стратегия, системы и осторожность с гипотезами
В прошлом посте серии разобрали как работает малый бизнес.
Сегодня разберём его антипода - крупный бизнес.
Здесь всё устроено принципиально иначе, чем в малом.
Есть конечно исключения, но мы будем говорить про основную массу.
1️⃣ Стратегическое мышление
Крупный бизнес мыслит от стратегии, а не от отдельных гипотез, проб, ошибок и результатов:
- есть понимание рынка
- иногда — даже на уровне отраслей
- работает количественный анализ.
То, что невозможно сделать для маленькой пекарни
(провести полноценный анализ рынка — слишком дорого, да и бесполезно - статистики мало),
в крупном бизнесе — нормальная практика.
Здесь закон больших чисел работает,
и средние показатели действительно имеют смысл.
2️⃣ Жёсткая операционная система доминирует
В крупном бизнесе обычно уже отстроена жёсткая часть операционной системы:
- есть процессы
- есть показатели
- есть оргструктура
- есть отчётность.
Людей здесь не удивить словами
«процессы», «метрики», «эффективность».
Это уже базовая гигиена.
⚠️ Но где возникает проблема?
Она в другом.
В гибкой части.
3️⃣ Гибкая часть операционной системы подавлена
Гибкая часть обычно:
- не простроена системно
- не имеет легального статуса и по сути находится "в тени"
На уровне деклараций все говорят:
«Мы пробуем, экспериментируем, проверяем гипотезы».
Но на практике:
- к гипотезам относятся очень осторожно ("кто возьмет ответственность, если не вышло?")
- риски обсуждаются, но не часто их можно явно заложить в бюджет ("вы что планировать не умеете?")
Поэтому для крупного бизнеса нужны специальные механизмы, которые позволяют:
- не разучиться экспериментировать,
- работать с рисками,
- внедрять простые управленческие инструменты
без разрушения системы
- легитимизировать гибкую часть операционной системы.
Примером может быть подход к программам оптимизации, который увязывает требования к предсказуемости и корпоративный подход к принятию решений с поиском, гипотезами и экспериментами.
Или "процесс как контракт", который сразу надежно выстраивает и жесткую часть, вписывающуюся в корпоративную структуру и, одновременно, систематизирует и легитимизирует гибкую.
Или позволяет функционировать гибкой части операционной системы в рамках жесткой.
🧩 Средний бизнес: самая живая зона
А вот средний бизнес — очень интересная среда.
Он уже в чём-то похож на крупный:
- понимает процессы,
- понимает показатели
- начинает мыслить системно.
Но при этом:
- ещё остаётся пространство для экспериментов,
- не все формализовано и есть гибкость (пусть да- же "за ней надо ходить" на высокий уровень менеджмента)
- нет «единственно правильной» модели.
Здесь всё очень индивидуально —
какой именно микс инструментов использовать
и как их понимать.
🔄 Почему средний бизнес самый открытый
Средний бизнес часто
помнит, как был маленьким,
но уже хочет стать большим.
Поэтому он
открыт к инструментам из малого бизнеса,
и одновременно готов брать практики из крупного.
С этой точки зрения
средний бизнес — самый благодарный
для управленческих инструментов,
если они подобраны под условия конкретной компании.
🎯 Итог
Малый бизнес живёт гипотезами и быстрым эффектом.
Крупный бизнес — стратегией, системами и предсказуемостью.
Средний бизнес — балансирует между ними
и потому наиболее гибок.
Предлагайте соответствующие решения под контекст,
и тогда всё будет работать.
Удачи вам 👍
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
👍5❤3💯2