#статьтопом #принятиерешений #советы

Решения на уровне топов: власть, деньги и ответственность

Продолжаем разговор про реальность работы на уровне топов.
Это уже не про «решения в своей зоне ответственности», а про навигацию в сложной системе.

1️⃣ Решения, карта власти и маршруты согласования

Ты не можешь знать это заранее во всех случаях.

И даже если в компании нет формальной системы комитетов, приходится думать:
- что это за решение
- кто и как его должен принимать
- и должен ли и стоит ли вообще тебе участвовать в его принятии.

У тебя всё равно в голове должна быть карта власти:
- кто за что отвечает
- у кого какие полномочия
- какие участники и маршруты согласования.

К тебе приходит человек с вопросом —
а ты уже мысленно смотришь на эту карту.

Для каждого решения тебе четко надо понимать свою роль.
И соответствующим образом выстраиваешь коммуникации при его принятии.

И понимаешь - с кем надо обсудить,
с кем - согласовать,
кого просто проинформировать.

А иногда — это вообще не твоя зона,
и ты не должен вообще участвовать в этом решении.

2️⃣ «Правильно» не существует

Если ты придёшь к генеральному или на Правление и скажешь:

«Это технически правильно»,

в лучшем случае тебя начнут жёстко челленджить,
в худшем — закидают помидорами.

Почему?
Потому что «правильно» никому не интересно.

У каждой функции своё «правильно»:
у финансов — одно
у бизнеса — другое
у IT — третье.

И эти «правильно» часто не совпадают.
Причем настолько что копаясь в них никогда не найдешь приемлемое решение.
И отсюда следующая особенность.

3️⃣ Объяснение через бизнес, деньги и цели

Одна из ключевых компетенций топа —
объяснять сложные вещи очень простыми словами,
понятными всем остальным функциям.

Но это только часть.

Кроме этого любой технический тезис ты обязан привязывать к:
- деньгам
- срокам
- целям компании
- требованиям акционеров
- ....

Иногда думаешь:

«Ну это же очевидно. Надо делать именно так».

Но тебе всё равно отвечают:

«Это экономически неэффективно и никому не нужно»

Это не глупость и не сопротивление —
это условия игры на этом уровне.

Обосновывай через "общий знаменатель", язык на котором говорят топы: деньги, сроки, цели.

4️⃣ Ошибки топа и личная ответственность

Топ-менеджер не может не ошибаться.
Даже если он не ошибется, ошибется кто-то из подчиненных.
А ему придется за это отвечать перед генеральным и другими топами.
Косяки будут всегда.
И они будут всегда твои.

Как только ты начинаешь говорить,
что косяк «не мой» —
все видят, что ты не полностью контролируешь функцию.
И тебя начинают меньше спрашивать, а может и потихоньку отодвигать от ключевых решений компании.

Ошибки — это нормально.
Все это понимают.

Важен навык работы с ошибками:
- где-то признать,
- где-то не признавать напрямую, но исправить
- где-то объяснить контекст, причины и как не допустишь в будущем .

Но не ошибаться ты всё равно не сможешь.

🎯 Итог

Работа топа — это:
- постоянная навигация в карте власти,
- отсутствие универсального «правильно»,
- умение переводить всё в язык бизнеса,
- и готовность брать на себя ошибки и разруливать их последствия.

Взвешенных решений вам 🤝

@Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#статьруководителем #проектноеуправление

Почему руководитель проекта и операционный руководитель — это разные миры

Кажется и руководитель проекта и операционный руководитель занимаются похожими вещами.

Слова действительно похожи:
- цели
- сроки
- ресурсы
- команда
- ответственность.

Но контекст принципиально разный.
В предыдущем посте серии мы разобрали особенности работы руководителя проекта.

У операционного руководителя есть база

Даже если база плохая, она есть:
- устоявшиеся процессы
- стабильная структура
- зафиксированные KPI

Задачи чаще выглядят как:
- улучшить
- ускорить
- оптимизировать
- снизить/повысить показатель.

У руководителя проекта такой базы нет

Руководитель проекта получает задачу:
«Сделать результат к определённому сроку».

И дальше выясняется, что:
- результата раньше не было
- никто не знает, как именно его делать
- все цифры — прогнозы
- все планы — гипотезы.

Отсюда ключевая особенность проекта — неопределённость.
Важно: неопределённость — это не только угроза, но и возможность.

В проекте можно:
- корректировать цели
- признавать, что прогноз был неверным
- менять план
- договариваться о компромиссах.

Но только если РП умеет:
- понятно и обоснованно объяснять происходящее
- работать с ожиданиями
- управлять рисками
- формировать и удерживать доверие.

Руководитель проекта — это не человек, который «всё контролирует».
Это человек, который помогает системе пройти через неопределённость.

@Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#статьтопом

И еще несколько штрихов к картине жизни топа

Продолжаем разбирать реальность уровня топ-менеджмента.
Здесь уже совсем мало про «управление функцией»
и почти всё — про мышление, решения и коммуникации.

1️⃣ Финансы - общий язык бизнеса

Если ты топ и не понимаешь финансы —
хотя бы так, чтобы понимать, о чём финдир говорит на общих совещаниях,
— у тебя будут проблемы.

Потому что бизнес — это про деньги.
И если ты их не понимаешь, то не сможешь привязывать к ним свои решения и предложения.
Соответственно шансов их провести - почти ноль.

2️⃣ Гипотезы и риски

Все что ясно и понятно ты уже делегировал.
Поэтому твоя основная работа — с гипотезами и рисками.

Ты редко можешь просто сказать:
«Надо делать так».

Чаще ты говоришь:
«Вот гипотеза. Пробуем».

Ключевое условие —
необратимых последствий быть не должно.

3️⃣ Изменения — это постоянное состояние

Даже если ты стабилизировал функцию,
даже если выстроил процессы и «поляну»,
забор поставить не получится.

К тебе постоянно приходят
другие топы и генеральный
со своими новыми приоритетами и разворотами.

И спрашивают: "Вытянешь? Поможешь нам?"

Ты можешь сказать:

«Ребят, ваши полицейские развороты — это ваше.
Я делаю машину, которая это выдержит».

Но от изменений ты не избавишься.
Ты обязан в них участвовать:
каждый раз проверять как твоя машина поедет на новом развороте.
И объяснять это коллегам и шефу.

4️⃣ Почему топу нельзя делать руками

У топа нет возможности делать что-то руками.
Потому что это опасно.

Если ты замкнёшь на себя даже маленький кусок работы —
ты просто утонешь.

Типовая ситуация:
- весь день совещания,
- ночью отчёты,
-прислали не то,
-сотрудники спят,
- ты пролетел по срокам.

Утром Генеральный: "Какой ты нафиг топ, если твои 80 менеджеров таблицу из 3х строк вовремя заполнить не могут?"

Тебе простят затягивание сложных решений.
Но не прощелканную табличку.

5️⃣ Видение как основа доверия

Если у тебя:
- есть видение твоей функции
- оно вписано в цели компании
- понятно другим топам и генеральному
- и ты ему следуешь.

То понятно что ты строишь.
И возникает доверие.
Потому что ты прозрачен, предсказуем и надежен.

Если видения нет - тебе придется объяснять каждое свое существенное решение.

Удачи и взвешенных решений вам 🤝

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#проектноеуправление #подкаст

Всем привет!

Вышел подкаст, где мы с управляющим партнером ГК "Проектная ПРАКТИКА" Михаилом Козодаевым обсуждаем эффективность проектного управления.

Нам понравилось обсуждение.

Думаю, будет интересно и вам.

Хороших выходных! 🤝

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#статьруководителем #проектноеуправление

Когда всё плывёт: проект внутри изменений

В рубрике #статьруководителем продолжаю рассказ про бытие руководителя проекта.

Сегодня об одной несложной, но значимой вещи.
С которой должен жить РП.

"Проект не только меняет организацию, но и меняется сам"

Проект — это изменение.
Но внутри проекта меняется ещё и сам контекст.

В операционке контекст стабилен.
Даже если тяжело, система понятна.

А проекты иногда запускают, понимая:

«В таком виде он точно не дойдёт до конца».

Управление изменениями, рисками и проблемами, которые к ним могут привести — это постоянное занятие для руководителя проекта.

РП живёт в вопросах:
- что может измениться,
- какие есть риски и возможности,
- когда может произойти рисковое событие,
- как реагировать на его наступление,
- какие резервы формировать.

И ключевой момент:

Изменения всегда кому-то невыгодны

Распечатка резервов, перенос сроков, компромиссы — всё это снижает "очки" у одних стейкхолдеров и повышает у других.

РП — это человек, который по сути торгует этими "очками", балансируя интересы заинтересованных сторон в ходе изменений.

Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом