Как не передавать тревогу дальше

В прошлый раз мы разобрали цепочку: система давит → лидер под стрессом → тревога расползается → команда ищет виноватых → конкуренция.

Сегодня — про первую точку, где эту цепочку можно разорвать. Про вас, если вы руководитель.

Вот как это обычно выглядит.
Утро понедельника. Вы вышли с совещания у директора. Там было жёстко: цифры не бьются, сроки горят, кто-то должен ответить. Вы возвращаетесь к своим — и что происходит?
Первый импульс — передать. «Ребята, всё плохо. Сверху давят. Нужно срочно. Не знаю как, но давайте.»
Это честно. И это катастрофа.
Потому что вы только что взяли тревогу, которую не переварили сами, и вылили на людей, у которых нет ни контекста, ни полномочий, ни возможности что-то с этим сделать. Они получили страх без инструментов.
Что они сделают? Начнут защищаться. Кто-то уйдёт в имитацию бурной деятельности. Кто-то — в цинизм. Кто-то найдёт виноватого в соседнем отделе. Включится режим выживания.

Есть другой сценарий.
Вы вышли с того же совещания. Внутри — тот же ком. Но прежде чем идти к команде, вы останавливаетесь. Пять минут. Чашка кофе. Сигарета. Что угодно.
И задаёте себе вопрос: что из того, что я услышал, им реально нужно знать? И в какой форме?
Не «всё плохо». А: «Ситуация напряжённая. Вот что от нас ждут. Вот что мы можем контролировать. Вот где мне нужна ваша помощь.»
Это переработка тревоги в задачу.
Я часто слышу, я так и делаю. А потом я хожу и записываю, как на самом деле он разговаривает с командой и людьми. И это шедевр! И это при моем присутствии.
«У нас сроки горят», «надо срочно мобилизоваться», забыл про задачи, которые дал вчера, без фильтра передал новые задачи «сверху».

Почему это так сложно?
Потому что мы не умеем контролировать свою тревогу! И нормальный человеческий импульс — разделить. Проблема в том, что с командой это не работает. Вы не разделяете, вы умножаете.
И ещё: многие руководители искренне верят, что «держать в курсе» — это хорошо. Прозрачность, все дела. Но прозрачность — это не вываливать всё как есть. Прозрачность — это давать людям ту информацию, с которой они могут что-то сделать.
Есть еще прекрасное мнение: команду надо держать в тонусе. Надо! Но не в нервическом тонусе неудачников. Тонус берется от осмысленности действий, результатов и признания реальных заслуг.

Что помогает:
🕯 Пауза между «узнал» и «сказал». Хотя бы десять минут. И посмотреть через призму, как эта информация влияет на работу команды? 🕯 Надо реально что-то менять? Или надо еще раз обсудить со своим руководителем сроки и приоритеты?
🕯 Внутренний фильтр: это я передаю информацию или передаю тревогу?
🕯 Формулировка через «что делаем», «давайте посмотрим, что мы можем закрыть на этой неделе», «на какие текущие задачи это влияет», «чем я могу помочь и какие ресурсы нужны»…
🕯 И самое сложное — найти, куда сливать свою тревогу, с кем ее разделять и перерабатывать. Сама по себе она никуда не уйдет, не возможно не реагировать на давление. Но позиция руководителя требует от нас большей устойчивости.

Вы не обязаны быть спокойным. Вы обязаны не делать свою тревогу проблемой тех, кто от вас зависит.