Развитие компетенций руководителя в современном мире (по итогам выступления на конференции, как обещала).

В прошлом посте говорили о команде, в которой люди дополняют друг друга. Теперь вопрос к самому руководителю: что развивать у себя, чтобы такая команда могла работать и меняться?

В списках компетенций будущего встречаются стратегическое мышление, креативность, эмпатия, работа с технологиями, управление изменениями. Каждое слово заслуживает отдельной программы обучения. А к понедельнику желательно уже соответствовать.

Я бы выделила три большие области, которые сейчас особенно важны в работе руководителя.

AI-мышление. Понимать, где применение AI имеет смысл, какие данные потребуются, как проверить результат и что придётся изменить в работе людей. Не важно на сколько глубоко каждый руководитель пойдет в изучение самих нейросетей, но понять логику и дисциплину этого нового зверя в бизнесе придется обязательно.

Развивать такое мышление удобно на конкретном процессе. Именно сейчас требования к системности, дисциплине в данных, контексте, процессах самые высокие за все время моей работы. Никакая автоматизация не требовала столько от людей в изменении именно мышления.

Социальный интеллект. Можно просто написать, что критично становится видеть именно социальную динамику, связи, взаимодействия и управлять именно ими. Это не эмоциональный интеллект, и не про любить людей. Это умение выстраивать рабочие отношения, ирархические связи, внешнюю поддержку компании и административную поддержку.

Гуманность, человечность и другие красивые слова - это просто слова. А вот уметь строить связи и видеть эти связи, отделять личное отношение от рабочего взаимодействия, уметь видеть иерархию, культурные особенности, возрастную специфику и управлять этим, используя разные стили влияния и воздействия - становится критичным.

Адаптивное лидерство. Помогать людям проходить изменения, которые требуют пересмотра привычек, освоения новых ролей и расставания с частью прежнего влияния. Самому тоже придётся участвовать в этом процессе.

Полезен образ «балкона»: подняться над повседневной работой, увидеть общую картину, затем вернуться к конкретным действиям. Где команда учится? Где перегружена? Какие договорённости пора пересмотреть? Что показал эксперимент? Для этого нужен регулярный разбор происходящего вместе с людьми, которые видят разные участки работы. И ВРЕМЯ.

И здесь особенно важна операционная опора: понятные процессы, полномочия, обратная связь. Она позволяет сохранять текущую работу и одновременно пробовать новое. Руководителю приходится держать в поле зрения и перспективу, и то, как компания проживёт ближайшую неделю.

Эти три области повышают требования к базовому менеджменту. Ставить задачи, организовывать работу, слушать, принимать решения, учиться по результатам становится ещё важнее.

22 октября буду в Питере на конференции «Проектируем труд будущего. Этично».

Это уже вторая конференция за год! Первая прошла в мае в Москве и показала, что даже в непростых экономических условиях есть компании, для которых этичные отношения с людьми остаются осознанным выбором.

Моя тема — «Как внедрить изменения и выйти на новый уровень развития». Поговорим о том, почему изменения невозможно закрепить без доверия, соблюдения договорённостей и этических принципов.

Организатор конференции — Профессиональная ассоциация специалистов по управлению персоналом «Этичное сотрудничество», одним из учредителей которой я являюсь.

Буду рада встрече!

📅 22 октября, Санкт-Петербург
📍 T-gHub (офис Т-Банка), Свердловская наб., 44, стр. 2.

🎟 Скидка 20% по промокоду GUESTHR.
🤝 Для компаний — скидка 50% при покупке от двух билетов HR-Стандарт.

https://ethicsconf.ru

Что люди защищают, когда сопротивляются изменениям

«Люди сопротивляются». Удобная формулировка. Проект хороший, план разумный, презентация красивая. Осталось разобраться с людьми.

Я бы начала с вопроса: что именно они пытаются сохранить?

Мы предлагаем новую систему. Человек видит, что его опыт обесценивается и придётся снова учиться. Мы перераспределяем полномочия. Он теряет влияние. Мы объединяем подразделения. Он расстаётся с командой, в которой чувствовал себя своим.

Для компании это изменение процесса. Для человека может меняться положение, доход, круг общения и представление о собственной ценности. Довольно много событий для одного письма с темой «С понедельника работаем по-новому».

Есть ещё история отношений с компанией. Если прошлое внедрение закончилось двойной работой, люди помнят. Если за инициативу достались дополнительные обязанности, тоже помнят. Руководитель презентует будущее, сотрудники мысленно открывают архив.

А иногда человек просто хорошо знает свой участок работы. Видит, что новая процедура увеличит срок ответа клиенту. Что две системы придётся заполнять вручную. Что ответственность уже передали, а полномочия остались у другого подразделения.

Его возражение может оказаться самой полезной частью обсуждения. Особенно если презентацию уже одобрили все, кто находится далеко от исполнения.

Поэтому за одинаковым «это будет сложно» стоит искать разные причины: потерю влияния, усталость, прошлый опыт, риск для результата. Каждая требует своего ответа.

Если меняется положение человека, стоит прямо обсудить, что он теряет и какое место сможет занять дальше. При перегрузке придётся пересмотреть компенсацию. При обоснованном возражении полезно вместе проверить решение. Доверие после прошлых срывов восстанавливается выполненными договорённостями, постепенно.

Начать разговор можно с трёх вопросов: «Что в твоей работе станет сложнее? Что для тебя важно сохранить? Какой риск ты видишь?» И дать ответам повлиять на план.

Часть потерь всё равно останется. Их тоже важно назвать и обсудить. Человек может понимать пользу изменений для бизнеса и одновременно переживать из-за их последствий для себя.

Способность руководителя провести людей через изменения начинается в том числе с готовности услышать, какую цену за эти изменения платят другие.

https://mlchanges.org/

Зачем доверие, когда можно просто требовать

Компании годами работают на контроле, страхе и согласованиях. Выпускают продукты, зарабатывают, растут. Поэтому вопрос «а зачем нам доверие?» вполне деловой.

Я бы посмотрела на то, сколько сил уходит на отношения внутри компании. Подстраховаться письмом, угадать реакцию начальника, подготовить оправдание, собрать доказательства своей правоты. У некоторых на это уже практически отдельная профессия.

При накопившемся стрессе такая работа особенно дорого стоит. Руководитель тревожится и чаще проверяет. Команда осторожничает и приносит всё более отредактированную картину. Он чувствует, что информации мало, и добавляет контроль. Все заняты. Все устали. Можно провести совещание об эффективности.

Доверие даёт возможность тратить больше сил на саму задачу. Сотруднику проще вовремя сказать: «Я ошибся», «Мы срываем срок», «Здесь нужна помощь». Руководитель получает шанс разобраться, пока ещё есть варианты действий. Спокойнее передавать решения другим, говорить о собственных сомнениях, опираться на чужую экспертизу.

Особенно это важно в изменениях. Гарантий мало, ответы появляются по ходу работы. Людям приходится решать, готовы ли они продолжать этот путь вместе с вами.

Здесь мне нравится fair process, справедливый процесс принятия решений. Его логика проста: вместе разобраться в проблеме, рассмотреть варианты, принять и объяснить решение, организовать исполнение, оценить результат и извлечь уроки.

Услышать людей — значит понять их аргументы и последствия решения для них. Выбор остаётся ответственностью руководителя, а часть предложений придётся отклонить. Этот подход важен и при увольнениях, снижении зарплат, закрытии проектов: объяснить причины, прямо обсудить последствия, выполнить договорённости. Решение может оставаться болезненным. Уважение в том, как его принимают и сообщают, даёт шанс сохранить человеческие отношения даже при расставании.

Люди могут сердиться, спорить, тяжело переживать решение и при этом доверять тому, с кем они работают. А может быть гробовая тишина внутри компании и ящик Пандоры на встрече с карьерным консультантом (привет репутация компании).

В этом для меня и проявляется социальный интеллект руководителя: понимать, сколько напряжения уже несут люди, и своими действиями давать им больше ясности и опоры. В сложные времена это максимально рабочий ресурс, который возвращается энергией людей.

Почему все решения снова приходят к первому лицу

«Хочу самостоятельную команду. Чтобы брали ответственность и сами решали». Сколько раз я слышала это! я даже посчитать не могу!

Потом выясняется, что бюджет согласует руководитель, приоритеты меняет руководитель, договариваться с соседним подразделением тоже нужно через него. Команде передали ответственность за результат. Возможность влиять на него забыли. Я видела, как команде не выдается бюджет, просто отсутствует эта вводная. Или не понимают, зачем рассказывать ключевому подразделению о стратегии.

Люди довольно быстро осваивают эту систему. Приносят вопросы наверх, ждут решения, подстраиваются под реакцию. Руководитель смотрит на происходящее и делает вывод: самостоятельности людям явно недостаёт.

Иногда полномочия формально есть. Но первая попытка решить по-своему заканчивается подробным объяснением, как следовало поступить. Со второго раза сотрудник приходит согласовать заранее. Обучение прошло успешно.

Есть и более личная сторона. Поток вопросов утомляет и одновременно подтверждает значимость: я нужен, ко мне идут, я всё ещё лучше понимаю, как здесь устроена жизнь.

А самостоятельная команда однажды справляется сама. И вместе с облегчением может возникнуть странное чувство: а моя роль теперь в чём? Освободившееся место очень хочется заполнить. Например, дополнительным контролем.

Поэтому делегирование требует перемен с обеих сторон. Сотруднику предстоит освоить решения и их последствия. Руководителю придётся выдержать чужой способ работы и найти себе задачи следующего уровня.

Начать можно с одного повторяющегося решения. Договориться, какой результат нужен, какими ресурсами человек распоряжается, что решает сам и при каких обстоятельствах подключает руководителя. Затем посмотреть, что происходит в работе: где хватает полномочий, где нужна помощь, чему предстоит научиться.

Самая интересная проверка наступает, когда человек выбирает способ, отличный от вашего. Он укладывается в договорённости, риски приемлемы, результат достижим. Сможете дать ему довести решение до конца?

Для руководителя это тоже развитие. Его вклад постепенно смещается: больше внимания направлению, устройству работы, развитию людей и сложным вопросам между подразделениями.

Самостоятельность команды начинается с права принимать решения. А растёт, когда этим правом действительно можно пользоваться.

Как согласовать цели подразделений

В прошлом посте разобрали KPI, CSF и OKR. Теперь следующий вопрос: как связать цели команд, чтобы их работа складывалась в общий результат? И вот тут нам очень помогает AI - мышление. Берем один сквозной процесс и выстраиваем внутри него эту согласованность. Заодно обучая людей так мыслить и договариваться между собой в будущем.

У закупок задача получить выгодную цену. У логистики — снизить стоимость перевозки. У магазинов — обеспечить наличие конкретного товара. Закупки берут крупную партию, чтобы получить большую скидку (это их KPI), логистика ждёт полной загрузки машины (стоимость перевозок и минимизация затрат), магазин ждёт товар (выставляя то, что меньше берут, полни не должны быть пустыми). У каждого своя логика. Покупатель пока ходит к конкуренту.

Для согласования нужна карта общего результата. Её можно собрать на одной рабочей встрече с владельцами процесса.

1. Выберите результат, который зависит от нескольких команд.
Например, наличие ключевых товаров на полке (или одной категории товара). Согласуйте, какие товары входят в список, как измеряется наличие и какое значение требуется. У всех должна быть одна трактовка показателя. По сути, у этой цели для всех подразделений один KPI.

2. Разложите результат по вкладу команд.
Закупки обеспечивают доступность товара у поставщика и условия поставки. Логистика доставляет его к согласованному сроку и обеспечивает складские запасы. Магазин принимает и выставляет на полку. Для каждого участка определите ответственного и показатель, на который он может влиять.

3. Зафиксируйте договорённости на стыках.
Кто, что, кому и когда передаёт? Например: магазин обновляет данные об остатках до установленного времени; закупки подтверждают объём; логистика сообщает срок доставки и предупреждает об отклонении. Здесь общая цель превращается в конкретные взаимные обязательства. И накопление системных ошибок всей цепочки поставки.

4. Проверьте, где показатели спорят друг с другом.
Полная загрузка машины снижает стоимость перевозки, но ожидание может оставить магазин с пустой полкой. Значит, нужно заранее определить приоритет и границы: когда отправляем машину с частичной загрузкой, кто принимает решение, какой рост затрат допустим. Како допустимое расстояние между поставщиками? Сколько продукции может быть в резерве на складе магазина, сколько на главном? Когда магазин предупреждает, что товар заканчивается? Что делаем в случае форс-мажоров?

5. Разбирайте отклонение вместе.
Если наличие падает, смотрим всю цепочку: заказ, подтверждение, доставка, хранение, выкладка. Выбираем действие, владельца и срок. На следующей встрече проверяем эффект.

На выходе получается одна карта: общий результат → вклад каждой команды → договорённости между ними → правила при конфликте целей.

При этом у команд есть общий показатель всей цепочки и сохраняются свои показатели, обслуживающие ключевой показаетль. Общий результат помогает увидеть, как они связаны, а правила взаимодействия позволяют действовать согласованно.

Хорошая проверка такой карты: каждый участник может объяснить, что ему нужно от коллег и кто ждёт результат его работы. Тогда согласование целей начинает работать за пределами презентации.

Я иногда слышу: зачем мы будем болтать, если надо работать?! Ну, не болтайте. Просто на полках будет либо просроченный товар, либо не тот, который покупают, но каждый будет выполнять свои показатели и все будут молодцы, только прибыль будет падать. А потом главный босс расстроится и поменяет опять всю команду. Это и есть - социальный интеллект - вовлечь людей с разными интересами в одну общую задачу. А заодно и Адаптивное лидерство - увидеть не только свой кусок работы, но и всю цепочку целиком и приземлить увиденное в разные части этой цепочки и совершить изменение вместе с людьми.

Как собрать рабочую неделю

Периодически у меня подбомбливает от вопроса: «Зачем нам еженедельные встречи? Все и так знают, что делать». У еженедельного планирования конкретный смысл: учесть изменения, согласовать действия и сохранить время для стратегических задач. У привычной рутины прекрасный аппетит, она охотно съест весь календарь и заметную часть личного времени. Поэтому давайте про то, как собрать неделю, в которой есть место результату.

1. Выберите три результата к пятнице.
Согласованные условия пилота, готовый расчёт стоимости, решение клиента о запуске. «Провести пять встреч» тоже можно записать. Тогда успехом станет присутствие на пяти встречах. Календарь порадуется.

2. Договоритесь с людьми, от которых зависит результат.
Для пилота нужны данные производства, расчёт финансов и ответ клиента. Уточните, что и когда каждый сможет подготовить. Срок, записанный только в вашем плане, пока выражает вашу надежду. Именно для таких договорённостей и нужна общая планёрка. И не надо мне рассказывать, что мы напишем и все согласуем. Никто не читает. Нужно и голосом сказать и услышать, а потом саммари отправить. К счастью инструментов сейчас много и запоминать самим не нужно. Можно даже сразу в задачи отправить и в календарь.

3. Выделите время на работу.
Подготовка, обсуждение, доработка тоже занимают часы. Если задача требует двенадцати часов, а свободны четыре, пора менять объём, срок или распределение работы. Учитывайте текущие обязанности и оставляйте резерв под возникающие вопросы. Есть "Магия утра" а у нас в компаниях есть "Магия резинового времени". Самые сложные и самые абстрактные переговоры о нагрузке. Обе стороны в эмоциях и вообще не любят факты, приоритеты и вот это все. Но нужно учиться.

4. Обсуждайте цену срочности.
Новое поручение меняет прежние договорённости. «Беру это сегодня. Расчёт по пилоту тогда будет в среду. С финансами и клиентом перенос согласую». Так вместе с приоритетом пересматриваются сроки и ожидания.

5. В пятницу потратьте десять минут на разбор.
Что завершили? Где ждали друг друга? Что заняло больше времени? Выберите одну поправку на следующую неделю: раньше запросить данные, сократить встречи, выделить больше времени на подготовку.

Для начала хватит одного листа: три результата, договорённости с коллегами и время в календаре. С ним уже можно предметно обсуждать, что команда успеет и какие решения для этого нужны.

Мой главный совет обычно: начните только с себя. Чтобы увидеть, что время не резиновое, что рядом лажают.

Я все время забываю, устанавливая сроки проекта, что я не одна. И что все растянется из-за отпусков, других встреч, болезней и прочих факторов, которые я регулярно игнорирую при планировании. Разбор недели помогает мне пополнять свой чеклист новыми факторами, про которые на старте нужно подумать. Так же и с командам. Со временем люди научатся выделять главные задачи, фокусироваться на них и учитывать непредвиденное в процессах.

Цифр всё больше. А решать всё ещё нам

Очень соблазнительная идея: соберём данные, построим красивые графики, и правильное решение станет очевидным. Особенно если добавить AI. Тогда оно ещё и заговорит уверенным голосом.

Когда же уже начнут вкалывать роботы, а не я?! Пока с каждым годом работать приходится все больше и она все сложнее. И все новые роботы требуют от меня только постоянного развития новых навыков, причем немедленно.

Между цифрой и действием остаётся управленческая работа. Данные помогают увидеть, что происходит. Причины приходится выяснять, варианты сравнивать, последствия оценивать.

Возьмём простой пример: в команде выросли переработки. Можно нанять людей, пересмотреть приоритеты, изменить процесс. Каждое решение стоит денег и времени. С чего начать?

1. Что именно изменилось?
У кого выросла нагрузка, когда, на каких задачах? Среднее по отделу может прекрасно спрятать трёх человек, которые работают за семерых.

2. Как мы это объясняем?
Вырос объём заказов? Много переделок? Согласования съедают рабочий день? Запишите несколько версий. У первой догадки обычно очень сильное лобби в лице её автора.

3. Что поможет проверить версии?
Посмотрите, где скапливаются задачи, поговорите с людьми, разберите конкретные случаи. Например, вечерняя работа может возникать потому, что согласование приходит только к шести.

4. Какое действие проверим?
Допустим, на две недели меняем порядок согласований. Определяем ответственного и признаки улучшения: меньше вечерней работы при сохранении сроков и качества.

5. Когда вернёмся к решению?
Назначаем дату разбора: что изменилось, какие побочные эффекты появились, что оставляем, что корректируем.

В итоге к графику появляется короткая запись: что увидели → какие причины предполагаем → что проверяем → кто действует → когда оцениваем результат. С ней уже можно обсуждать ситуацию с командой и проверять качество собственных управленческих догадок.

И отдельно хочется обнять тех, кто сейчас спросил: «А данные-то у нас вообще есть? И откуда эти прекрасные цифры?» Их наличие, достаточность и качество заслуживают отдельного разговора. Кто их собирал, из каких систем, по каким правилам? Сколько здесь фактов, сколько предположений и сколько творчества ради отчётности? Одна из самых болезненных тем.

Люблю читать людей, у которых есть свой взгляд. С опытом, сомнениями, любимыми темами и характером. Особенно когда ловишь себя на желании поспорить с автором. Значит, уже разговариваем)

Сама сюда прихожу примерно за этим же: осмыслить то, с чем сталкиваюсь в работе, понаблюдать, подсмотреть. Мне интересно, как устроены компании и что происходит с людьми внутри. А ещё интереснее, как это видят другие.

Поэтому с удовольствием присоединилась к папке «Почти ЖЖ». Название очень в тему: авторские каналы о бизнесе, работе, продукте и попытках разобраться, как жить свою взрослую жизнь.

Там Марк Розин с эссе, притчами и наблюдениями, Ксения Ильянович с практиками про успевание, выступления и обучение, Ольга Асадчая с разбором корпоративных игр, Григорий Котомин с взглядом на работу как часть жизни. И ещё много людей, к которым можно зайти за мыслью и инсайтом.

Можно соглашаться, спорить, смеяться, узнавать себя. В общем, немного того самого духа ЖЖ, когда за текстом чувствуешь живого человека.

Заглядывайте, выбирайте своих: Почти ЖЖ

Хотели внедрить AI. Пришлось разобраться, как работает компания

Я рассказывала, что иду учиться в AI Native от AI Mindset (кратко: очень крутой курс). Собиралась писать по ходу, но репортажник собственной жизни из меня так себе. Учиться, пробовать и переосмыслять оказалось интереснее. Поэтому буду делиться по итогам, уже через свой управленческий опыт.

«Давайте подключим AI к нашим данным». Звучит как начало технологического проекта. Потом выясняется, что у продаж и финансов разные цифры, актуальная инструкция живёт у Маши в голове, а хороший результат каждый руководитель представляет по-своему.

Поздравляю, вы снова занимаетесь управлением.

Одна из полезных идей обучения: сначала разобраться, как устроена работа, затем сделать её повторяемой и проверить пользу автоматизации.

Выбираем конкретный участок работы. Например, подготовку коммерческого предложения по согласованным условиям. Фиксируем, что запускает процесс, кто отвечает за результат и сколько времени работа занимает сейчас.

Собираем нужный контекст. Какие данные потребуются? Где актуальные условия? Кто их обновляет? Какой источник приоритетнее при расхождениях? Здесь обычно обнаруживаются договорённости, которые сотрудники годами восстанавливали по памяти и переписке. Теперь их придётся сформулировать.

Разделяем работу между AI и человеком. Что система готовит самостоятельно, что проверяет сотрудник, какие решения принимает руководитель? При противоречиях или пробелах в данных нужна остановка для уточнения. Её обеспечиваем проверкой человеком или программными правилами. У просьбы «будь внимателен» довольно скромные управленческие полномочия.

Проверяем на разных случаях. Берём обычные задачи, исключения, устаревшие и противоречивые данные. Сравниваем качество, полное время работы и затраты, включая подготовку, проверку и исправления. Быстрый черновик может оказаться весьма дорогим в обслуживании.

По итогам выбираем: автоматизировать участок, оставить AI подготовку с проверкой человеком, пересобрать процесс или сохранить ручную работу там, где она выгоднее.

Для старта достаточно одного процесса с понятными данными, ответственным, правилами проверки и ожидаемой пользой. На нём и учиться.

Самое интересное для меня: пока готовишь работу к передаче AI, делаешь её понятнее и для людей. Выясняешь, о чём команда договорилась, что держится на чьей-то памяти и что считается результатом. Уже вполне полезный эффект внедрения. Супер дисциплинирующая технология для менеджмента.