За последнее время накопилось много практики, наблюдений и вопросов, которые хочется обсудить.

Много думаю о лидерстве, точнее даже о качестве менеджмента. В проектах и разговорах с руководителями всё чаще сталкиваюсь с очень новыми реакциями и запросами: что сегодня нужно уметь, на какой опыт можно опереться, чему учиться и как вообще управлять, когда изменения происходят быстрее, чем мы успеваем с ними разобраться. Мало вопросов про завтра и много вопросов про сейчас.

Границы профессий и ролей размываются. Нейросети заставляют пересматривать представления о собственной компетентности. Вчера ты был человеком, который знает ответы. Сегодня нужно ещё разобраться, насколько хорош ответ машины и кто будет отвечать за последствия. Спойлер: у нейросети служебного взыскания не будет.

При этом текущую работу никто не отменял. Нужно принимать решения, выполнять обязательства, удерживать людей и как-то справляться с собственной тревогой о ближайшем будущем.

На этом фоне я замечаю и откат к красному лидерству: больше ручного контроля, меньше терпения к возражениям, требования немедленно исполнить то, что вчера ещё обсуждалось. За таким поведением могут стоять страх, усталость, ощущение потери влияния. Нормальное состояние в стрссе.

Хочется вместе подумать, что позволяет сохранять способность думать, слышать других и действовать в этих условиях. Как меняется работа руководителя? Какие компетенции становятся нужны? Почему разумные на первый взгляд изменения встречают сопротивление? Что в устройстве компании создаёт лишнее напряжение — и что мы можем с этим сделать?

В ближайшее время буду писать об этом. О лидерстве под давлением, профессиональной уверенности, ответственности и самостоятельности команд. О целях, которые приходится согласовывать с возможностями людей и организации. О данных и ИИ: где они помогают принимать решения, что требуется для их внедрения и почему иногда от внедрения стоит отказаться.

Будем разбирать конкретные ситуации, инструменты и ограничения.

Какой вопрос об управлении сейчас занимает вас больше всего?

Руководитель под давлением

Увидела у Тима Тирьяки простую картинку. Черта, выше которой открытость, любопытство, готовность учиться и брать ответственность. Ниже — защитные реакции, обвинения, категоричность, желание доказать свою правоту.

Представила руководителя шариком, который прыгает относительно этой черты. Судя по разговорам и работе с компаниями, у многих сейчас активная жизнь на нижнем этаже.

Понять это можно. Меняются требования, обесценивается часть опыта, нейросети посягают на профессиональную исключительность. Под вопросом деньги, статус, влияние, авторитет. А утром всё равно надо делать уверенное лицо и все знать.

И тут срабатывают все защитные механизмы разом. Особенно контроль, такой, знаете, токсичненький: я - один умный. Собрал совещание, запросил отчёт, завернул решение, потребовал согласовывать лично. Сразу чувствуешь себя при деле. Особенно если все вокруг тоже заняты выполнением твоих поручений.

Контроль дает ощущение опоры. Правда, иногда вся команда работает на то, чтобы начальнику стало спокойнее, а не на результат бизнеса. Сейчас я вижу это очень часто.

Возражения в таком состоянии звучат по-другому. Сотрудник рассказывает о рисках, а ты слышишь: «Ты плохо разбираешься». Коллега предлагает другой подход, а ты уже защищаешь своё право решать. Вопрос был про сроки проекта, но ставки внезапно выросли до твоей профессиональной состоятельности.

Люди быстро приспосабливаются. Смягчают новости, придерживают вопросы, приносят на согласование каждую мелочь. И вот у руководителя появляется подтверждение: всё приходится решать самому. Можно добавить контроля.

Так вполне разумные люди могут выстроить систему, в которой начальник всё больше давит, а команда всё больше зависит от его настроения.

Что с этим делать? Для начала вспомнить, что должность оставляет нас людьми. Стресс способен превратить каждого из нас в довольно неприятного собеседника. Признание «я сейчас под давлением, и это влияет на то, как я вижу людей» уже расширяет картину. Можно спросить себя: что я сейчас защищаю? Результат работы? Своё влияние? Право считаться компетентным? И что в этой ситуации переживает человек напротив?

Руководителю тоже нужен кто-то, с кем можно обсудить: «Я злюсь, мне страшно, я начинаю всех строить. Помоги разобраться». Коллега, друг, наставник, с которым можно говорить открыто. А после срыва стоит вернуться к команде: «Вчера я резко отреагировала и оборвала разговор. Давайте вернёмся к тому, что вы пытались сказать». Увидеть собственную уязвимость, принять помощь, исправить последствия своей реакции. В этом тоже есть лидерство.

Заканчивается этап транзита в новые роли следующей части жизни.

Про модели и инструменты я могу рассказывать часами. Про себя - максимально тяжело.

Кажется, мой большой переход заканчивается. Три очень ярких и весьма болезненных года. Все, что я пробовала, делала, чему училась, от чего отказывалась и что выбирала, начинает складываться в единую картинку. Хорошо, когда понимаешь, как устроен этот процесс и не выскакиваешь не на свой путь, а продолжаешь двигаться туда, куда хочешь. Да, часто отсекая безжалостно то, что не хочешь и не понимая свою "карьерную стратегию" и итоговую цель.

Я хочу в течение месяца поделиться тремя ролями, к которым я в итоге пришла за этот транзит и которые делают меня полностью счастливой и по отдельности, и в сочетании.

Начну с самого неожиданного для меня и самого логичного для моей биографии. Названия пока нет. По смыслу - это переводчик от совета директоров для команды менеджмента, который не только объясняет, как зайчикам стать ежиками, но учит команду отращивать иголки и принимать разные другие формы в процессе изменений.

Началось это, конечно ещё в HeadHunter. После выхода на IPO я взаимодействовала с нашим советом директоров, участвовала в том числе в non-executive сессиях. И прошла весь путь от отрицания, гнева и торга до понимания. Шрамы прилагаются, всё честно.

Мы видели команду, ежедневную работу и результаты. Совет смотрел на несколько лет вперёд и задавал вопросы из той картинки будущего. Постепенно я научилась видеть обе стороны. Моя любовь к операционной работе осталась со мной, а понимание стратегической логики сильно её обогатило.

Сейчас этот опыт сложился в роль моста между советом директоров и менеджментом. Мне нравится превращать замысел в работающую систему и вместе с командой проходить этот путь. При этом хотелось сохранить внешнюю роль и возможность влиять на систему целиком. Благодарна людям, которые увидели ценность такого сочетания раньше меня и предложили попробовать.

Приглашает меня именно совет директоров. Запрос: помочь команде понять ожидания и реализовать их. А самому совету помочь увидеть, где стоит пересмотреть подход, сроки или представления о возможностях компании.

Например, комитет по кадрам и компенсациям спрашивает про кадровый резерв. Менеджмент слышит: «Кого готовим вам на замену?» А СД думает о приобретении компаний, новых направлениях и руководителях для растущего бизнеса. Вроде поговорили об одном. Каждый вышел со своим уровнем тревоги.

В обратную сторону тоже есть работа. Если звучит «Результаты прекрасные, команда так себе», я напоминаю: эти результаты создали конкретные люди. Что именно обеспечило успех? Что потребуется от них на следующем этапе? Какие изменения совет хочет увидеть? Для каких их будущих планов команда не подходит?

Дальше превращаем ожидания в операционную модель: ответственность, взаимодействие подразделений, развитие руководителей, подготовку людей. Определяем ресурсы, сроки и то, как сделать работу и результаты компании прозрачными для совета, акционеров и рынка.

Чтобы «Зайчики, вам пора стать ёжиками» обрело понятный план и разумную цену превращения.

В этой работе соединилось многое моё: менторинг, трекинг команды, психодинамика, предыдущий опыт, умение видеть систему целиком, замечать сильные стороны людей, соединять стратегию с повседневной работой, придумывать, как скомбинировать разные инструменты именно под эту компанию, проверить на экспериментах вместе с командой и не заходить в операционку и компанию полностью.

И, кажется, особенно приятно помогать другим проходить чуть мягче тот путь, на котором сама когда-то так поранилась.

О двух других ролях напишу попозже).

На что опираться, когда снова чувствуешь себя новичком

Можно остаться в той же должности и вдруг почувствовать себя новичком. Меняются требования, инструменты, ожидания. Знакомые задачи требуют других решений. А рядом кто-то осваивается гораздо быстрее и уже предлагает тебе помощь. Очень любезно. И слегка задевает.

Мы привыкаем опираться на свою компетентность. Быстро разобраться, увидеть последствия, подсказать другим. Со временем «я умею» становится частью «я такой». Поэтому необходимость снова учиться может задевать сразу всё: статус, репутацию, ощущение собственной ценности.

У Нира Эяля увидела семь небольших действий, из которых складывается уверенность. Мне понравилась сама мысль: уверенность можно постепенно собирать через собственный опыт. Попробую переложить эти советы на нашу рабочую жизнь.

1. Попробовать, пока ещё сомневаешься. Взять задачу с приемлемой ценой ошибки и сделать первую попытку. Например, применить новый инструмент к знакомому материалу, где можешь оценить результат. Ощущение готовности иногда приходит уже в процессе.

2. Выполнить небольшое обещание себе. Выделить полчаса, разобрать один пример, закончить черновик. Выбрать объём, который действительно потянешь. Так появляется основание доверять себе: я делаю то, что решил.

3. Выдержать неловкость новичка. Задать простой вопрос. Показать сырую работу. Попросить объяснить ещё раз. Для опытного руководителя здесь бывает отдельная сложность: приходится на время передать другому роль самого компетентного человека в комнате.

4. Пересмотреть ярлык о себе. «Я гуманитарий», «я человек старой школы», «у меня такой характер». Иногда в этих фразах уже записана вся программа дальнейших действий. Формулировка «с этим инструментом у меня пока мало практики» оставляет гораздо больше возможностей.

5. Повторить попытку с поправкой на опыт. Посмотреть, где возникла ошибка, что стоит изменить, какая помощь пригодится. У первой попытки появляется полезное продолжение. А у тебя появляется опыт исправления.

6. Присвоить себе даже маленький успех. Мы умеем быстро повышать требования: получилось, значит, теперь это элементарно. Стоит задержаться и отметить собственный вклад. Что я понял? Какое решение нашёл? С чем справился? Уверенности нужны замеченные подтверждения.

7. Выбрать убеждение, которое допускает движение. Например: «Я могу разобраться по ходу работы и обратиться за помощью». Затем проверить его на конкретной задаче. Постепенно у этой мысли появятся основания в твоём опыте.

При смене контекста полезно дать себе право одновременно быть опытным профессионалом и начинающим в отдельной задаче. Тридцать лет опыта вполне помещаются рядом с вопросом «покажи, куда тут нажать».

На конференции раскрыла карты ещё одной своей роли: теперь я в команде «Неокортех».

Внутри сначала в шутку назвали меня директором по смыслам. Потом для ясности добавили «и методологии продукта». Получилось «директор по смыслам и методологии продукта». И, честно говоря, эта должность меня очень радует) Пока она полуофициальная. Возможно, в документах бюрократия ещё возьмёт своё, но здесь делюсь нашей внутренней версией.

Мы создаём продукт, который помогает руководителю понимать, что происходит в команде и во взаимодействии между подразделениями. Где работа тормозит, как распределяется коммуникационная нагрузка, кто помогает другим достигать результата, какие изменения требуют внимания.

В основе — граф коммуникаций, регулярная обратная связь и короткие опросы. Вместе они позволяют увидеть связи между людьми и командами, сопоставить разные сигналы и проследить динамику.

Дальше начинается самая интересная для меня часть: понять, что эти данные означают в конкретной компании. С её историей, бизнес-моделью, культурой и отношениями. Здесь соединяются аналитика, AI и работа экспертов.

Для меня этот проект продолжает то, чем я занимаюсь много лет: помогает смотреть на человека вместе с системой, в которой он работает. Разбираться, где нужны другие условия, где стоит пересмотреть взаимодействие, кому дать больше самостоятельности, а с кем вовремя поговорить.

Презентация продукта по запросу. В ней подробнее показано, как он устроен и с какими задачами помогает работать.

Приходите знакомиться и обсуждать. Покажем, разберём ваши задачи, посмотрим, где такой подход может быть полезен. Особенно интересно поговорить с руководителями, которые хотят лучше понимать свою компанию и готовы вместе исследовать, что происходит внутри.

Как собрать команду, в которой люди расширяют друг друга

«Нам срочно нужна карта компетенций». Начинаешь разбираться: снова хотят оценить каждого сотрудника. Чего ему хватает, кого развивать, кого заменить. Человек опять назначен главным местом поломки. Устройство самой системы рассмотрим как-нибудь потом.

Иногда за этим запросом слышится тревога: сейчас опишем правильных людей, найдём их, и всё снова заработает. Определённость вернётся. Желательно в Excel.

Карта полезна, когда начинается с задач бизнеса и способностей, которые нужны команде для их решения. На практике часто сразу переходят к списку инструментов и названиям компаний в резюме. Собираем по шильдикам. Будто вместе с кандидатом к нам переедут бюджет и процессы его прежнего работодателя.

А ещё любим нанимать похожих на себя. Одинаково думаем, быстро понимаем друг друга. Двое из ларца, одинаковых с лица. Потом целый департамент. Вместе упускаем примерно одно и то же.

Один из важнейших советов в моей профессиональной жизни: собирайте людей, которые отличаются от вас сильными сторонами и дополняют вас в работе.

Мне рядом нужен человек с тысячей идей в минуту. Он приносит «что?». Я разбираюсь с «как?»: отбираю, собираю систему, придумываю эксперимент. Дальше нужны люди, которым нравится доводить решение до устойчивой работы: отладить, обеспечить качество, масштабировать, написать инструкции + те, кому нравится учить и объяснять. Там, где я уже смотрю на следующую задачу, они только входят во вкус. Тогда каждый на своем месте и максимально счастлив.

Правда, дополняющий тебя человек будет ужасно раздражать. Ты видишь перспективу, он просит расчёты. Ты хочешь экспериментировать, он требует определённости. Именно за этим ты его и позвал. Хотя временами хочется уточнить, зачем он всё усложняет.

Поэтому способность руководителя собирать команду включает готовность дать другим влияние: слышать их аргументы, разделять полномочия, позволять менять свой замысел. Смотреть на потенциал, обучаемость и способ думать так же внимательно, как на прежние должности.

И полезный вопрос себе: чьё профессиональное суждение в последний раз изменило ваше решение?

Привет, дорогие друзья!

В одном из моих проектов мы сейчас тестируем новый диагностический инструмент. Надеюсь, это будет огромный прорыв.

Я хочу попросить вас помочь мне с тестированием этого продукта. По результатам вы уже получите интересные выводы о себе.

Тест занимает 15 минут и состоит из 2-х частей: Картинки, которые нужно оценить для себя по ощущениям: нравится-не нравится. И отдельный блок - вопросы.

Контакты на данном этапе мы не собираем совсем. Только ответы и чем больше мы соберем, тем лучше. Тч можно отправлять друзьям и знакомым.

https://ptest-2-2.ai.studio/

Буду очень благодарна за обратную связь под постом. И обещаю хорошую скидку, когда проект будет полностью готов. Пока это стадия исследования и частично валидации метода.

Развитие компетенций руководителя в современном мире (по итогам выступления на конференции, как обещала).

В прошлом посте говорили о команде, в которой люди дополняют друг друга. Теперь вопрос к самому руководителю: что развивать у себя, чтобы такая команда могла работать и меняться?

В списках компетенций будущего встречаются стратегическое мышление, креативность, эмпатия, работа с технологиями, управление изменениями. Каждое слово заслуживает отдельной программы обучения. А к понедельнику желательно уже соответствовать.

Я бы выделила три большие области, которые сейчас особенно важны в работе руководителя.

AI-мышление. Понимать, где применение AI имеет смысл, какие данные потребуются, как проверить результат и что придётся изменить в работе людей. Не важно на сколько глубоко каждый руководитель пойдет в изучение самих нейросетей, но понять логику и дисциплину этого нового зверя в бизнесе придется обязательно.

Развивать такое мышление удобно на конкретном процессе. Именно сейчас требования к системности, дисциплине в данных, контексте, процессах самые высокие за все время моей работы. Никакая автоматизация не требовала столько от людей в изменении именно мышления.

Социальный интеллект. Можно просто написать, что критично становится видеть именно социальную динамику, связи, взаимодействия и управлять именно ими. Это не эмоциональный интеллект, и не про любить людей. Это умение выстраивать рабочие отношения, ирархические связи, внешнюю поддержку компании и административную поддержку.

Гуманность, человечность и другие красивые слова - это просто слова. А вот уметь строить связи и видеть эти связи, отделять личное отношение от рабочего взаимодействия, уметь видеть иерархию, культурные особенности, возрастную специфику и управлять этим, используя разные стили влияния и воздействия - становится критичным.

Адаптивное лидерство. Помогать людям проходить изменения, которые требуют пересмотра привычек, освоения новых ролей и расставания с частью прежнего влияния. Самому тоже придётся участвовать в этом процессе.

Полезен образ «балкона»: подняться над повседневной работой, увидеть общую картину, затем вернуться к конкретным действиям. Где команда учится? Где перегружена? Какие договорённости пора пересмотреть? Что показал эксперимент? Для этого нужен регулярный разбор происходящего вместе с людьми, которые видят разные участки работы. И ВРЕМЯ.

И здесь особенно важна операционная опора: понятные процессы, полномочия, обратная связь. Она позволяет сохранять текущую работу и одновременно пробовать новое. Руководителю приходится держать в поле зрения и перспективу, и то, как компания проживёт ближайшую неделю.

Эти три области повышают требования к базовому менеджменту. Ставить задачи, организовывать работу, слушать, принимать решения, учиться по результатам становится ещё важнее.

22 октября буду в Питере на конференции «Проектируем труд будущего. Этично».

Это уже вторая конференция за год! Первая прошла в мае в Москве и показала, что даже в непростых экономических условиях есть компании, для которых этичные отношения с людьми остаются осознанным выбором.

Моя тема — «Как внедрить изменения и выйти на новый уровень развития». Поговорим о том, почему изменения невозможно закрепить без доверия, соблюдения договорённостей и этических принципов.

Организатор конференции — Профессиональная ассоциация специалистов по управлению персоналом «Этичное сотрудничество», одним из учредителей которой я являюсь.

Буду рада встрече!

📅 22 октября, Санкт-Петербург
📍 T-gHub (офис Т-Банка), Свердловская наб., 44, стр. 2.

🎟 Скидка 20% по промокоду GUESTHR.
🤝 Для компаний — скидка 50% при покупке от двух билетов HR-Стандарт.

https://ethicsconf.ru

Что люди защищают, когда сопротивляются изменениям

«Люди сопротивляются». Удобная формулировка. Проект хороший, план разумный, презентация красивая. Осталось разобраться с людьми.

Я бы начала с вопроса: что именно они пытаются сохранить?

Мы предлагаем новую систему. Человек видит, что его опыт обесценивается и придётся снова учиться. Мы перераспределяем полномочия. Он теряет влияние. Мы объединяем подразделения. Он расстаётся с командой, в которой чувствовал себя своим.

Для компании это изменение процесса. Для человека может меняться положение, доход, круг общения и представление о собственной ценности. Довольно много событий для одного письма с темой «С понедельника работаем по-новому».

Есть ещё история отношений с компанией. Если прошлое внедрение закончилось двойной работой, люди помнят. Если за инициативу достались дополнительные обязанности, тоже помнят. Руководитель презентует будущее, сотрудники мысленно открывают архив.

А иногда человек просто хорошо знает свой участок работы. Видит, что новая процедура увеличит срок ответа клиенту. Что две системы придётся заполнять вручную. Что ответственность уже передали, а полномочия остались у другого подразделения.

Его возражение может оказаться самой полезной частью обсуждения. Особенно если презентацию уже одобрили все, кто находится далеко от исполнения.

Поэтому за одинаковым «это будет сложно» стоит искать разные причины: потерю влияния, усталость, прошлый опыт, риск для результата. Каждая требует своего ответа.

Если меняется положение человека, стоит прямо обсудить, что он теряет и какое место сможет занять дальше. При перегрузке придётся пересмотреть компенсацию. При обоснованном возражении полезно вместе проверить решение. Доверие после прошлых срывов восстанавливается выполненными договорённостями, постепенно.

Начать разговор можно с трёх вопросов: «Что в твоей работе станет сложнее? Что для тебя важно сохранить? Какой риск ты видишь?» И дать ответам повлиять на план.

Часть потерь всё равно останется. Их тоже важно назвать и обсудить. Человек может понимать пользу изменений для бизнеса и одновременно переживать из-за их последствий для себя.

Способность руководителя провести людей через изменения начинается в том числе с готовности услышать, какую цену за эти изменения платят другие.

https://mlchanges.org/

Зачем доверие, когда можно просто требовать

Компании годами работают на контроле, страхе и согласованиях. Выпускают продукты, зарабатывают, растут. Поэтому вопрос «а зачем нам доверие?» вполне деловой.

Я бы посмотрела на то, сколько сил уходит на отношения внутри компании. Подстраховаться письмом, угадать реакцию начальника, подготовить оправдание, собрать доказательства своей правоты. У некоторых на это уже практически отдельная профессия.

При накопившемся стрессе такая работа особенно дорого стоит. Руководитель тревожится и чаще проверяет. Команда осторожничает и приносит всё более отредактированную картину. Он чувствует, что информации мало, и добавляет контроль. Все заняты. Все устали. Можно провести совещание об эффективности.

Доверие даёт возможность тратить больше сил на саму задачу. Сотруднику проще вовремя сказать: «Я ошибся», «Мы срываем срок», «Здесь нужна помощь». Руководитель получает шанс разобраться, пока ещё есть варианты действий. Спокойнее передавать решения другим, говорить о собственных сомнениях, опираться на чужую экспертизу.

Особенно это важно в изменениях. Гарантий мало, ответы появляются по ходу работы. Людям приходится решать, готовы ли они продолжать этот путь вместе с вами.

Здесь мне нравится fair process, справедливый процесс принятия решений. Его логика проста: вместе разобраться в проблеме, рассмотреть варианты, принять и объяснить решение, организовать исполнение, оценить результат и извлечь уроки.

Услышать людей — значит понять их аргументы и последствия решения для них. Выбор остаётся ответственностью руководителя, а часть предложений придётся отклонить. Этот подход важен и при увольнениях, снижении зарплат, закрытии проектов: объяснить причины, прямо обсудить последствия, выполнить договорённости. Решение может оставаться болезненным. Уважение в том, как его принимают и сообщают, даёт шанс сохранить человеческие отношения даже при расставании.

Люди могут сердиться, спорить, тяжело переживать решение и при этом доверять тому, с кем они работают. А может быть гробовая тишина внутри компании и ящик Пандоры на встрече с карьерным консультантом (привет репутация компании).

В этом для меня и проявляется социальный интеллект руководителя: понимать, сколько напряжения уже несут люди, и своими действиями давать им больше ясности и опоры. В сложные времена это максимально рабочий ресурс, который возвращается энергией людей.

Почему все решения снова приходят к первому лицу

«Хочу самостоятельную команду. Чтобы брали ответственность и сами решали». Сколько раз я слышала это! я даже посчитать не могу!

Потом выясняется, что бюджет согласует руководитель, приоритеты меняет руководитель, договариваться с соседним подразделением тоже нужно через него. Команде передали ответственность за результат. Возможность влиять на него забыли. Я видела, как команде не выдается бюджет, просто отсутствует эта вводная. Или не понимают, зачем рассказывать ключевому подразделению о стратегии.

Люди довольно быстро осваивают эту систему. Приносят вопросы наверх, ждут решения, подстраиваются под реакцию. Руководитель смотрит на происходящее и делает вывод: самостоятельности людям явно недостаёт.

Иногда полномочия формально есть. Но первая попытка решить по-своему заканчивается подробным объяснением, как следовало поступить. Со второго раза сотрудник приходит согласовать заранее. Обучение прошло успешно.

Есть и более личная сторона. Поток вопросов утомляет и одновременно подтверждает значимость: я нужен, ко мне идут, я всё ещё лучше понимаю, как здесь устроена жизнь.

А самостоятельная команда однажды справляется сама. И вместе с облегчением может возникнуть странное чувство: а моя роль теперь в чём? Освободившееся место очень хочется заполнить. Например, дополнительным контролем.

Поэтому делегирование требует перемен с обеих сторон. Сотруднику предстоит освоить решения и их последствия. Руководителю придётся выдержать чужой способ работы и найти себе задачи следующего уровня.

Начать можно с одного повторяющегося решения. Договориться, какой результат нужен, какими ресурсами человек распоряжается, что решает сам и при каких обстоятельствах подключает руководителя. Затем посмотреть, что происходит в работе: где хватает полномочий, где нужна помощь, чему предстоит научиться.

Самая интересная проверка наступает, когда человек выбирает способ, отличный от вашего. Он укладывается в договорённости, риски приемлемы, результат достижим. Сможете дать ему довести решение до конца?

Для руководителя это тоже развитие. Его вклад постепенно смещается: больше внимания направлению, устройству работы, развитию людей и сложным вопросам между подразделениями.

Самостоятельность команды начинается с права принимать решения. А растёт, когда этим правом действительно можно пользоваться.

Как согласовать цели подразделений

В прошлом посте разобрали KPI, CSF и OKR. Теперь следующий вопрос: как связать цели команд, чтобы их работа складывалась в общий результат? И вот тут нам очень помогает AI - мышление. Берем один сквозной процесс и выстраиваем внутри него эту согласованность. Заодно обучая людей так мыслить и договариваться между собой в будущем.

У закупок задача получить выгодную цену. У логистики — снизить стоимость перевозки. У магазинов — обеспечить наличие конкретного товара. Закупки берут крупную партию, чтобы получить большую скидку (это их KPI), логистика ждёт полной загрузки машины (стоимость перевозок и минимизация затрат), магазин ждёт товар (выставляя то, что меньше берут, полни не должны быть пустыми). У каждого своя логика. Покупатель пока ходит к конкуренту.

Для согласования нужна карта общего результата. Её можно собрать на одной рабочей встрече с владельцами процесса.

1. Выберите результат, который зависит от нескольких команд.
Например, наличие ключевых товаров на полке (или одной категории товара). Согласуйте, какие товары входят в список, как измеряется наличие и какое значение требуется. У всех должна быть одна трактовка показателя. По сути, у этой цели для всех подразделений один KPI.

2. Разложите результат по вкладу команд.
Закупки обеспечивают доступность товара у поставщика и условия поставки. Логистика доставляет его к согласованному сроку и обеспечивает складские запасы. Магазин принимает и выставляет на полку. Для каждого участка определите ответственного и показатель, на который он может влиять.

3. Зафиксируйте договорённости на стыках.
Кто, что, кому и когда передаёт? Например: магазин обновляет данные об остатках до установленного времени; закупки подтверждают объём; логистика сообщает срок доставки и предупреждает об отклонении. Здесь общая цель превращается в конкретные взаимные обязательства. И накопление системных ошибок всей цепочки поставки.

4. Проверьте, где показатели спорят друг с другом.
Полная загрузка машины снижает стоимость перевозки, но ожидание может оставить магазин с пустой полкой. Значит, нужно заранее определить приоритет и границы: когда отправляем машину с частичной загрузкой, кто принимает решение, какой рост затрат допустим. Како допустимое расстояние между поставщиками? Сколько продукции может быть в резерве на складе магазина, сколько на главном? Когда магазин предупреждает, что товар заканчивается? Что делаем в случае форс-мажоров?

5. Разбирайте отклонение вместе.
Если наличие падает, смотрим всю цепочку: заказ, подтверждение, доставка, хранение, выкладка. Выбираем действие, владельца и срок. На следующей встрече проверяем эффект.

На выходе получается одна карта: общий результат → вклад каждой команды → договорённости между ними → правила при конфликте целей.

При этом у команд есть общий показатель всей цепочки и сохраняются свои показатели, обслуживающие ключевой показаетль. Общий результат помогает увидеть, как они связаны, а правила взаимодействия позволяют действовать согласованно.

Хорошая проверка такой карты: каждый участник может объяснить, что ему нужно от коллег и кто ждёт результат его работы. Тогда согласование целей начинает работать за пределами презентации.

Я иногда слышу: зачем мы будем болтать, если надо работать?! Ну, не болтайте. Просто на полках будет либо просроченный товар, либо не тот, который покупают, но каждый будет выполнять свои показатели и все будут молодцы, только прибыль будет падать. А потом главный босс расстроится и поменяет опять всю команду. Это и есть - социальный интеллект - вовлечь людей с разными интересами в одну общую задачу. А заодно и Адаптивное лидерство - увидеть не только свой кусок работы, но и всю цепочку целиком и приземлить увиденное в разные части этой цепочки и совершить изменение вместе с людьми.

Как собрать рабочую неделю

Периодически у меня подбомбливает от вопроса: «Зачем нам еженедельные встречи? Все и так знают, что делать». У еженедельного планирования конкретный смысл: учесть изменения, согласовать действия и сохранить время для стратегических задач. У привычной рутины прекрасный аппетит, она охотно съест весь календарь и заметную часть личного времени. Поэтому давайте про то, как собрать неделю, в которой есть место результату.

1. Выберите три результата к пятнице.
Согласованные условия пилота, готовый расчёт стоимости, решение клиента о запуске. «Провести пять встреч» тоже можно записать. Тогда успехом станет присутствие на пяти встречах. Календарь порадуется.

2. Договоритесь с людьми, от которых зависит результат.
Для пилота нужны данные производства, расчёт финансов и ответ клиента. Уточните, что и когда каждый сможет подготовить. Срок, записанный только в вашем плане, пока выражает вашу надежду. Именно для таких договорённостей и нужна общая планёрка. И не надо мне рассказывать, что мы напишем и все согласуем. Никто не читает. Нужно и голосом сказать и услышать, а потом саммари отправить. К счастью инструментов сейчас много и запоминать самим не нужно. Можно даже сразу в задачи отправить и в календарь.

3. Выделите время на работу.
Подготовка, обсуждение, доработка тоже занимают часы. Если задача требует двенадцати часов, а свободны четыре, пора менять объём, срок или распределение работы. Учитывайте текущие обязанности и оставляйте резерв под возникающие вопросы. Есть "Магия утра" а у нас в компаниях есть "Магия резинового времени". Самые сложные и самые абстрактные переговоры о нагрузке. Обе стороны в эмоциях и вообще не любят факты, приоритеты и вот это все. Но нужно учиться.

4. Обсуждайте цену срочности.
Новое поручение меняет прежние договорённости. «Беру это сегодня. Расчёт по пилоту тогда будет в среду. С финансами и клиентом перенос согласую». Так вместе с приоритетом пересматриваются сроки и ожидания.

5. В пятницу потратьте десять минут на разбор.
Что завершили? Где ждали друг друга? Что заняло больше времени? Выберите одну поправку на следующую неделю: раньше запросить данные, сократить встречи, выделить больше времени на подготовку.

Для начала хватит одного листа: три результата, договорённости с коллегами и время в календаре. С ним уже можно предметно обсуждать, что команда успеет и какие решения для этого нужны.

Мой главный совет обычно: начните только с себя. Чтобы увидеть, что время не резиновое, что рядом лажают.

Я все время забываю, устанавливая сроки проекта, что я не одна. И что все растянется из-за отпусков, других встреч, болезней и прочих факторов, которые я регулярно игнорирую при планировании. Разбор недели помогает мне пополнять свой чеклист новыми факторами, про которые на старте нужно подумать. Так же и с командам. Со временем люди научатся выделять главные задачи, фокусироваться на них и учитывать непредвиденное в процессах.