Иногда мне кажется, что самая незаметная дискриминация в обществе — возрастная. И касается она не пожилых людей, а детей примерно десяти–четырнадцати лет.

Это очень странный возраст.

Ты уже слишком большой для детского мира. Детская площадка кажется смешной, воспитатели давно исчезли из жизни, и все вокруг ждут, что ты будешь вести себя «как взрослый». От тебя требуют ответственности, самостоятельности, хороших решений. Просят думать о будущем, выбирать профиль обучения, отвечать за свои поступки.

Но стоит тебе попытаться действительно стать самостоятельным — и мир словно говорит: «Нет, подожди. Ты еще маленький».

Самостоятельно решить бытовой вопрос? Где родители?

Вызвать мастера? А взрослые дома есть?

Купить что-то не самым очевидным способом? А можно маму к телефону?

Даже там, где это технически возможно, почти всегда приходится искать обходные пути. Просить родителей оформить карту, зарегистрировать аккаунт, подтвердить действие, привязать сервис. Современные технологии сделали самостоятельность подростков возможной гораздо раньше, чем общество оказалось к этому готово.

И я сейчас совсем не о том, что детям нужно разрешить всё.

Есть вещи, которые действительно связаны с безопасностью. Есть юридические ограничения. Есть ситуации, где взрослый обязан быть взрослым.

Но между тотальным контролем и полной свободой существует огромное пространство. Пространство, где человек учится быть самостоятельным.

Мне кажется, именно его нам пока не очень удалось спроектировать.

Мы почему-то часто рассуждаем так: сначала человек должен стать самостоятельным, а потом ему можно доверить самостоятельность.

Хотя в жизни всё обычно происходит наоборот.

Мы не учимся плавать, стоя на берегу. Не учимся ездить на велосипеде, наблюдая за другими. Самостоятельность вообще редко возникает раньше опыта. Она рождается внутри него.

Поэтому меня все чаще занимает вопрос: как вообще устроена система передачи взрослости?

Как человек постепенно получает право принимать решения, ошибаться, нести ответственность и чувствовать, что он — полноценный участник этого мира.

Пожалуй, именно этого мне не хватает в нашем отношении к подросткам.

Не большей свободы любой ценой. И не большего контроля.

А продуманной системы, в которой вместе растут и безопасность, и доверие, и ответственность.

Потому что взрослость — это процесс. И, кажется, именно этот процесс мы пока проектируем гораздо хуже, чем нам самим хотелось бы.

И знаете, что самое любопытное? Кажется, с людьми в компаниях мы поступаем почти так же. Мы хотим инициативных, ответственных, самостоятельных сотрудников. Но очень часто строим процессы так, словно рядом работают дети, которым нельзя доверить ни решение, ни ошибку, ни собственный способ сделать работу. А потом искренне удивляемся, почему люди не проявляют инициативу. Может быть, потому, что субъектность вообще не появляется по приказу. Ни в двенадцать лет, ни в тридцать пять.

Она возникает там, где человеку постепенно передают не только ответственность, но и право быть автором своих решений.

Сегодня, наконец-то, вышла электронная версия книги. Теперь есть бумага (на озоне есть отзывы), аудио и электронная.

Мое прекрасное издательство довело ее до всех форматов.

Я знаю, что были такие же любители электронной версии, как я. Можно найти по ссылке

Всем привет!

Начну возвращать нашу библиотеку в рабочий режим с анонса.

30 сентября выступаю на конференции https://b-forums.ru/ai-hr.

Тема: Нейросети в процессы, человек в отношения. Современная формула сильного руководителя.

Помимо всего полезного про искусственный и социальный интеллект в управлении, роль социографов и их аналитики для руководителя, расскажу о том, каким новым продуктом занимаюсь и какая новая (еще одна🙈) роль у меня появилась.

Если тоже интересно, ссылка на регистрацию.

За последнее время накопилось много практики, наблюдений и вопросов, которые хочется обсудить.

Много думаю о лидерстве, точнее даже о качестве менеджмента. В проектах и разговорах с руководителями всё чаще сталкиваюсь с очень новыми реакциями и запросами: что сегодня нужно уметь, на какой опыт можно опереться, чему учиться и как вообще управлять, когда изменения происходят быстрее, чем мы успеваем с ними разобраться. Мало вопросов про завтра и много вопросов про сейчас.

Границы профессий и ролей размываются. Нейросети заставляют пересматривать представления о собственной компетентности. Вчера ты был человеком, который знает ответы. Сегодня нужно ещё разобраться, насколько хорош ответ машины и кто будет отвечать за последствия. Спойлер: у нейросети служебного взыскания не будет.

При этом текущую работу никто не отменял. Нужно принимать решения, выполнять обязательства, удерживать людей и как-то справляться с собственной тревогой о ближайшем будущем.

На этом фоне я замечаю и откат к красному лидерству: больше ручного контроля, меньше терпения к возражениям, требования немедленно исполнить то, что вчера ещё обсуждалось. За таким поведением могут стоять страх, усталость, ощущение потери влияния. Нормальное состояние в стрссе.

Хочется вместе подумать, что позволяет сохранять способность думать, слышать других и действовать в этих условиях. Как меняется работа руководителя? Какие компетенции становятся нужны? Почему разумные на первый взгляд изменения встречают сопротивление? Что в устройстве компании создаёт лишнее напряжение — и что мы можем с этим сделать?

В ближайшее время буду писать об этом. О лидерстве под давлением, профессиональной уверенности, ответственности и самостоятельности команд. О целях, которые приходится согласовывать с возможностями людей и организации. О данных и ИИ: где они помогают принимать решения, что требуется для их внедрения и почему иногда от внедрения стоит отказаться.

Будем разбирать конкретные ситуации, инструменты и ограничения.

Какой вопрос об управлении сейчас занимает вас больше всего?

Руководитель под давлением

Увидела у Тима Тирьяки простую картинку. Черта, выше которой открытость, любопытство, готовность учиться и брать ответственность. Ниже — защитные реакции, обвинения, категоричность, желание доказать свою правоту.

Представила руководителя шариком, который прыгает относительно этой черты. Судя по разговорам и работе с компаниями, у многих сейчас активная жизнь на нижнем этаже.

Понять это можно. Меняются требования, обесценивается часть опыта, нейросети посягают на профессиональную исключительность. Под вопросом деньги, статус, влияние, авторитет. А утром всё равно надо делать уверенное лицо и все знать.

И тут срабатывают все защитные механизмы разом. Особенно контроль, такой, знаете, токсичненький: я - один умный. Собрал совещание, запросил отчёт, завернул решение, потребовал согласовывать лично. Сразу чувствуешь себя при деле. Особенно если все вокруг тоже заняты выполнением твоих поручений.

Контроль дает ощущение опоры. Правда, иногда вся команда работает на то, чтобы начальнику стало спокойнее, а не на результат бизнеса. Сейчас я вижу это очень часто.

Возражения в таком состоянии звучат по-другому. Сотрудник рассказывает о рисках, а ты слышишь: «Ты плохо разбираешься». Коллега предлагает другой подход, а ты уже защищаешь своё право решать. Вопрос был про сроки проекта, но ставки внезапно выросли до твоей профессиональной состоятельности.

Люди быстро приспосабливаются. Смягчают новости, придерживают вопросы, приносят на согласование каждую мелочь. И вот у руководителя появляется подтверждение: всё приходится решать самому. Можно добавить контроля.

Так вполне разумные люди могут выстроить систему, в которой начальник всё больше давит, а команда всё больше зависит от его настроения.

Что с этим делать? Для начала вспомнить, что должность оставляет нас людьми. Стресс способен превратить каждого из нас в довольно неприятного собеседника. Признание «я сейчас под давлением, и это влияет на то, как я вижу людей» уже расширяет картину. Можно спросить себя: что я сейчас защищаю? Результат работы? Своё влияние? Право считаться компетентным? И что в этой ситуации переживает человек напротив?

Руководителю тоже нужен кто-то, с кем можно обсудить: «Я злюсь, мне страшно, я начинаю всех строить. Помоги разобраться». Коллега, друг, наставник, с которым можно говорить открыто. А после срыва стоит вернуться к команде: «Вчера я резко отреагировала и оборвала разговор. Давайте вернёмся к тому, что вы пытались сказать». Увидеть собственную уязвимость, принять помощь, исправить последствия своей реакции. В этом тоже есть лидерство.