Forming → Storming → Norming → Performing. Пора на пенсию.
Четыре стадии Такмана - одна из самых известных моделей в менеджменте. Вы наверняка встречали её на корпоративных тренингах, в учебниках, на выездных. Красивая лесенка: формирование, буря, нормализация, производительность.
Проблема в том, что она не работает.
Проблема 1: Откуда взялась модель
Такман опубликовал её в 1965 году. Не на основе собственных исследований, а через обзор 50 чужих статей. Из 50 исследований 37 изучали групповую терапию: незнакомцы, сидящие в комнате и обсуждающие свои проблемы. Лишь малая часть изучала что-то похожее на реальную рабочую команду.
По сути, это модель групповой терапии, которую продали как модель для рабочих команд.
Проблема 2: Команды не проходят эти стадии
Knight (2007) отследил 321 рабочую команду. Сколько прошли Forming → Storming → Norming → Performing в указанном порядке? Шесть. Всего шесть команд из 321.
98% команд не следовали модели.
Проблема 3: Путь команд не линейный
Исследование Конни Герсик показало другую картину: длинная стабильная фаза, затем резкий всплеск изменений, ещё одна стабильная фаза, финальный рывок. Она назвала это «прерывистое равновесие» по аналогии с эволюционной биологией.
Никакой аккуратной лесенки. Резкие скачки в непредсказуемые моменты.
Почему это вредно
Во-первых, модель Такмана преподносит storming как неизбежную фазу. Совет: потерпи, performing наступит. Но это не работа с проблемой - это избегание. Когда команда буксует, нужно диагностировать и решать, а не ждать.
Во-вторых, Такман занимает всё пространство в L&D. Более качественные модели (Gersick, Hackman, Poole) не получают внимания. А доверие к «доказательному» подходу страдает.
Почему модель прижилась
Она рифмуется (сам Такман это признавал). Она простая и аккуратная. И она утешительная: превращает сложную проблему проектирования команды в «естественную фазу», которую нужно просто пережить.
Но аккуратное и запоминающееся - не одно и то же, что истинное.
Вывод: если ваша команда буксует, не прячьтесь за «это нормально, это storming». Ищите конкретную причину и работайте с ней. И изучайте модели, которые подтверждены данными.
Это я готовилась к тренингу про команды в изменениях. И пыталась объяснить, почему лексику брать можно, а вот работать надо сильно нелинейно.
mlchanges.org
#команды #лидерство #changemanagement #организационныйдизайн #мифы
Четыре стадии Такмана - одна из самых известных моделей в менеджменте. Вы наверняка встречали её на корпоративных тренингах, в учебниках, на выездных. Красивая лесенка: формирование, буря, нормализация, производительность.
Проблема в том, что она не работает.
Проблема 1: Откуда взялась модель
Такман опубликовал её в 1965 году. Не на основе собственных исследований, а через обзор 50 чужих статей. Из 50 исследований 37 изучали групповую терапию: незнакомцы, сидящие в комнате и обсуждающие свои проблемы. Лишь малая часть изучала что-то похожее на реальную рабочую команду.
По сути, это модель групповой терапии, которую продали как модель для рабочих команд.
Проблема 2: Команды не проходят эти стадии
Knight (2007) отследил 321 рабочую команду. Сколько прошли Forming → Storming → Norming → Performing в указанном порядке? Шесть. Всего шесть команд из 321.
98% команд не следовали модели.
Проблема 3: Путь команд не линейный
Исследование Конни Герсик показало другую картину: длинная стабильная фаза, затем резкий всплеск изменений, ещё одна стабильная фаза, финальный рывок. Она назвала это «прерывистое равновесие» по аналогии с эволюционной биологией.
Никакой аккуратной лесенки. Резкие скачки в непредсказуемые моменты.
Почему это вредно
Во-первых, модель Такмана преподносит storming как неизбежную фазу. Совет: потерпи, performing наступит. Но это не работа с проблемой - это избегание. Когда команда буксует, нужно диагностировать и решать, а не ждать.
Во-вторых, Такман занимает всё пространство в L&D. Более качественные модели (Gersick, Hackman, Poole) не получают внимания. А доверие к «доказательному» подходу страдает.
Почему модель прижилась
Она рифмуется (сам Такман это признавал). Она простая и аккуратная. И она утешительная: превращает сложную проблему проектирования команды в «естественную фазу», которую нужно просто пережить.
Но аккуратное и запоминающееся - не одно и то же, что истинное.
Вывод: если ваша команда буксует, не прячьтесь за «это нормально, это storming». Ищите конкретную причину и работайте с ней. И изучайте модели, которые подтверждены данными.
Это я готовилась к тренингу про команды в изменениях. И пыталась объяснить, почему лексику брать можно, а вот работать надо сильно нелинейно.
mlchanges.org
#команды #лидерство #changemanagement #организационныйдизайн #мифы
🔥5❤2👍2🥴2
Уважение - не вежливость. Это лидерский навык.
Опрос 3 000 человек в 10 странах (CCL) показал: уважительное отношение к людям - не просто «хорошо бы». Это одно из самых эффективных действий лидера для разрешения конфликтов, удержания талантов и создания инновационной культуры.
Но то, что кажется очевидным, на практике оказывается неочевидным. А для меня шоковым с января еще и прекрасное от руководителей: «зачем мне тратить свои ресурсы, кризис же».
.
Поэтому мы поговорим-таки про уважение к сотрудникам. Это дешево и эффективно!
3 вещи, которые мы путаем с уважением
1. Уважение - это слушание, а не согласие. Люди чувствуют уважение, когда их услышали и поняли. Не нужно соглашаться или менять мнение. Нужно внимательно выслушать. Искренний интерес и открытость строят доверие.
2. Уважение - не просто отсутствие неуважения. Перестать грубить, оскорблять и обесценивать - необходимо, но недостаточно. Уважение - это действие. Мы показываем уважение, мы действуем уважительно, мы говорим с уважением. И прикиньте, с каждым человеком в компании а не по статусу дозируем.
3. Уважение проявляется по-разному. Восприятие уважения зависит от культуры, статуса, роли. Что считается уважительным в одной культуре, может не считаться в другой. Лидерам нужен культурный интеллект, чтобы понимать, как уважение даётся и принимается в разных группах.
Как создать культуру уважения
Проявляйте интерес к знаниям и виденью других. Выражайте признание и благодарность, искреннюю и честную. Соглашайтесь или дискутируйте, но слыште людей.
Открыто коммуницируйте: равный доступ к информации о политиках и процедурах. И правила одни для всех, а не по иерархии.
Проясняйте процессы решений. Ищите вклад. Практикуйте инклюзивное лидерство.
Рассмотрите, можете ли быть союзником и партнером. Адвокатируйте с людьми, а не за них. Партнёрство, а не покровительство.
Принимайте беспокойства серьёзно. Если кто-то сообщает о несправедливости -- покажите искреннюю эмпатию, попытайтесь понять перспективу, предложите подлинные извинения.
В основе уважения - непрерывный процесс внимания к людям. Не допущения о том, чего они хотят. Не проекции из своего опыта. А внимание и вопросы.
Возможно, не нужно менять поведение кардинально. Достаточно перестать чморить свою команду, создавать среди них конкуренцию за внимание и одобрение.
mlchanges.org
#лидерство #уважение #психологическаябезопасность #организационныйдизайн #changemanagement
Опрос 3 000 человек в 10 странах (CCL) показал: уважительное отношение к людям - не просто «хорошо бы». Это одно из самых эффективных действий лидера для разрешения конфликтов, удержания талантов и создания инновационной культуры.
Но то, что кажется очевидным, на практике оказывается неочевидным. А для меня шоковым с января еще и прекрасное от руководителей: «зачем мне тратить свои ресурсы, кризис же».
Да, меня взрывает этот откат к «базовым настройкам» каждый кризис: за забором очередь великих профессионалов, которых наберем дешево, пусть держатся за работу, куда они еще пойдут, чтобы преодолеть кризис, они (люди в компании) должны мобилизоваться и работать за троих.
Моя логика просто разлетается в лохмотья, и я каждый раз в недоумении от этого странного бреда!
За забором все еще никого особо нет и не будет! Конкуренция за профессионалов была и будет максимально высокой, особенно в кризисы. Замена опытного сотрудника на новичка – время, риски и деньги. Люди работают много, если их уважать и ценить. В других случаях, хорошо, если не вредят
.
Поэтому мы поговорим-таки про уважение к сотрудникам. Это дешево и эффективно!
3 вещи, которые мы путаем с уважением
1. Уважение - это слушание, а не согласие. Люди чувствуют уважение, когда их услышали и поняли. Не нужно соглашаться или менять мнение. Нужно внимательно выслушать. Искренний интерес и открытость строят доверие.
2. Уважение - не просто отсутствие неуважения. Перестать грубить, оскорблять и обесценивать - необходимо, но недостаточно. Уважение - это действие. Мы показываем уважение, мы действуем уважительно, мы говорим с уважением. И прикиньте, с каждым человеком в компании а не по статусу дозируем.
3. Уважение проявляется по-разному. Восприятие уважения зависит от культуры, статуса, роли. Что считается уважительным в одной культуре, может не считаться в другой. Лидерам нужен культурный интеллект, чтобы понимать, как уважение даётся и принимается в разных группах.
Как создать культуру уважения
Проявляйте интерес к знаниям и виденью других. Выражайте признание и благодарность, искреннюю и честную. Соглашайтесь или дискутируйте, но слыште людей.
Открыто коммуницируйте: равный доступ к информации о политиках и процедурах. И правила одни для всех, а не по иерархии.
Проясняйте процессы решений. Ищите вклад. Практикуйте инклюзивное лидерство.
Рассмотрите, можете ли быть союзником и партнером. Адвокатируйте с людьми, а не за них. Партнёрство, а не покровительство.
Принимайте беспокойства серьёзно. Если кто-то сообщает о несправедливости -- покажите искреннюю эмпатию, попытайтесь понять перспективу, предложите подлинные извинения.
В основе уважения - непрерывный процесс внимания к людям. Не допущения о том, чего они хотят. Не проекции из своего опыта. А внимание и вопросы.
Возможно, не нужно менять поведение кардинально. Достаточно перестать чморить свою команду, создавать среди них конкуренцию за внимание и одобрение.
mlchanges.org
#лидерство #уважение #психологическаябезопасность #организационныйдизайн #changemanagement
❤8👍6💯4
Про микро бизнес на своей шкуре и AI
Раньше я понимала залипание собственника в бизнесе, а теперь еще и начинаю чувствовать.
Давайте сразу: микро-бизнес - это фу! И надо быть очень большим извращенцем, чтобы это нравилось. И огромным романтиком, чтобы продолжать верить в рост. Внезапно: я и то, и другое.
Одно я могу сказать точно: 3 года назад я бы бросила это уже через месяц. Уже 2 года меня от отказа спасают нейронки.
Из живых людей администраторов на всех проектах есть всего 2 человека кроме меня. При этом, количество рутинных операций снижается неделя к неделе. Да! Работы дофига.
Вчера я посчитала, сколько было бы людей сейчас, если бы не было нейросетей? От 7 до 12.
И людьми я управлять умею. Определенного типа, даже люблю. Навыки развивались и нарабатывались два десятка лет.
На этих навыках я сама с подсказками и мануалами научилась управлять агентами, кое-как их строить, связывать и очень многое делегировать.
Но как и с людьми мне нужно обучение. Систематизация, разбор кейса со мной и помочь сильно продвинуться и желательно побыстрее.
Я пару месяцев рассматривала разные курсы, индивидуальные всякие штуки. И в итоге, как обычно, в моей жизни, ко мне пришли и пригласили.
AI-Native Organizations – онлайн-спринт 13 июля – 3 августа. Для команд, фаундеров и корпоративных лидеров, которые внедряют AI в бизнес.
Я подумала: интересное! Знакомые, бизнес, внутри – обещают в основном практику, проверенную на реальных бизнесах, компаниях и личных задачах.
.
Помогают прийти к таким результатам люди, которые уже внедряли AI в продажи, операции, данные, маркетинг и клиентскую работу.
Состав преподавателей для меня очень понятный, читаю, подсматриваю.
1) Степан Гершуни, инвестор cyber.Fund и основатель Credentia, Deep Skills и Codex Town;
2) Александр Поваляев, основатель AI Mindset;
3) Дима Твердохлебов, ex-директор ИИ МТС и ex-CPO AI VK;
4) Даниил Кравцов, сооснователь и CEO Improvado;
5) Всеволод Устинов, основатель Plurio AI и IT-Agency;
6) Артём Новосёлов, основатель Foresyn, бывший ML-инженер Stripe.
Дальше, конечно: кураторы-практики, комьюнити, индивидуальная поддержка.
В общем, от таких приглашений я никогда не отказываюсь. Тем более, что мне очень нужен скачок, но в этот раз за ручку и терпеливо. Буду пробовать!
А вы мне скажите, будет ли интересно, если буду рассказывать и про обучение и про то, что делаю внутри своего микро-бизнеса? А то мой самозванец считает, что это никому не нужно. Ставьте ♥️, если он не прав снова.
Чуть ссылку не забыла. Хорошо, хоть рекламу не продаю🙈
https://ai-native.aimindset.org/
Раньше я понимала залипание собственника в бизнесе, а теперь еще и начинаю чувствовать.
Давайте сразу: микро-бизнес - это фу! И надо быть очень большим извращенцем, чтобы это нравилось. И огромным романтиком, чтобы продолжать верить в рост. Внезапно: я и то, и другое.
Одно я могу сказать точно: 3 года назад я бы бросила это уже через месяц. Уже 2 года меня от отказа спасают нейронки.
Из живых людей администраторов на всех проектах есть всего 2 человека кроме меня. При этом, количество рутинных операций снижается неделя к неделе. Да! Работы дофига.
Вчера я посчитала, сколько было бы людей сейчас, если бы не было нейросетей? От 7 до 12.
И людьми я управлять умею. Определенного типа, даже люблю. Навыки развивались и нарабатывались два десятка лет.
На этих навыках я сама с подсказками и мануалами научилась управлять агентами, кое-как их строить, связывать и очень многое делегировать.
Но как и с людьми мне нужно обучение. Систематизация, разбор кейса со мной и помочь сильно продвинуться и желательно побыстрее.
Я пару месяцев рассматривала разные курсы, индивидуальные всякие штуки. И в итоге, как обычно, в моей жизни, ко мне пришли и пригласили.
AI-Native Organizations – онлайн-спринт 13 июля – 3 августа. Для команд, фаундеров и корпоративных лидеров, которые внедряют AI в бизнес.
Я подумала: интересное! Знакомые, бизнес, внутри – обещают в основном практику, проверенную на реальных бизнесах, компаниях и личных задачах.
.
Помогают прийти к таким результатам люди, которые уже внедряли AI в продажи, операции, данные, маркетинг и клиентскую работу.
Состав преподавателей для меня очень понятный, читаю, подсматриваю.
1) Степан Гершуни, инвестор cyber.Fund и основатель Credentia, Deep Skills и Codex Town;
2) Александр Поваляев, основатель AI Mindset;
3) Дима Твердохлебов, ex-директор ИИ МТС и ex-CPO AI VK;
4) Даниил Кравцов, сооснователь и CEO Improvado;
5) Всеволод Устинов, основатель Plurio AI и IT-Agency;
6) Артём Новосёлов, основатель Foresyn, бывший ML-инженер Stripe.
Дальше, конечно: кураторы-практики, комьюнити, индивидуальная поддержка.
В общем, от таких приглашений я никогда не отказываюсь. Тем более, что мне очень нужен скачок, но в этот раз за ручку и терпеливо. Буду пробовать!
А вы мне скажите, будет ли интересно, если буду рассказывать и про обучение и про то, что делаю внутри своего микро-бизнеса? А то мой самозванец считает, что это никому не нужно. Ставьте ♥️, если он не прав снова.
Чуть ссылку не забыла. Хорошо, хоть рекламу не продаю🙈
https://ai-native.aimindset.org/
ai-native.aimindset.org
AI-Native Organizations Sprint — AI Mindset
AI-лаборатория, подстраивающаяся под задачи вашей компании. От личного AI-стека до инфраструктуры компании за 3 недели.
❤12👍9🤓7❤🔥1👀1
original.pdf
538.5 KB
Ваши лучшие лидеры работают друг против друга. И делают это блестяще.
Никто не провалился. Каждый оптимизировал свою функцию. И именно в этом проблема.
Center for Creative Leadership выпустил статью Jean Leslie, Katelyn McCoy и Stephen Zaccaro — про ловушку, в которую попадают организации, где каждый лидер преуспевает на своём уровне, но система разрушается. Очень понравилась.
Парадокс дифференциации
Чем более специализированными становятся команды (а они должны — для сложных задач), тем сильнее внутренняя идентичность и приоритеты. И тем сложнее координация с другими. Это парадокс: экспертиза нужна, но она же изолирует.
Проблема обостряется в условиях поликризиса — когда кризисы наступают одновременно и усиливают друг друга. Экономические шоки пересекаются с экологическими, технологическими, геополитическими. Координация становится критичной, а отдельные команды оптимизируют каждая своё.
Решение: сбалансированная идентификация
Лидер должен одновременно быть привержен и своей команде, и системе. Ловушка работает в обе стороны:
Перекос в сторону команды — блестящая локальная оптимизация, системный хаос. Усиление конкуренции между командами именно когда нужно сотрудничество.
Перекос в сторону системы — лидер настолько фокусируется на общей картине, что ослабляет свою команду. Подразделения деградируют.
Лидеры, которые справляются — те, кто умеет переключать фокус по мере изменения условий.
Исследование CCL показывает: организации с развитыми многоуровневыми координационными способностями не просто выживают в поликризисе — они находят прорывы. Когда команды балансируют между своим уровнем и системным, они демонстрируют большую креативность и лучшие результаты.
Из ловушки выравнивания нельзя выйти через реорганизацию. Нельзя просто создать кросс-функциональный комитет и надеяться, что люди разберутся. Нужно развивать четыре компетенции: когнитивную сложность, системное мышление, навыки пересечения границ, адаптивное принятие решений.
Это проект развития лидерства, а не проект изменения оргструктуры.
5 вопросов на подумать:
❓ Когда вы просите лидеров связать свои цели с системными — что они говорят? Общие фразы про миссию или конкретные причинно-следственные связи?
❓ Ваши лучшие люди оптимизируют локально так, что создают проблемы другим?
❓ Вы создали опыт развития многоуровневой координации — или просто создали структуры и надеетесь?
❓ Ваши модели компетенций включают координацию между командами?
❓ Ваши лидеры могут назвать вызов двойной идентификации и работать с ним?
mlchanges.org
#лидерство #организационныйдизайн #координация #changemanagement
VP по операциям показал отличный квартал: сократил расходы, консолидировал поставщиков, ужесточил контроль запасов. VP по продажам в ярости — те же изменения создали дефицит на складе и стоили крупных клиентов. Директор по устойчивому развитию обнаружил, что новые «экономичные» поставщики несут ESG-риски.
Никто не провалился. Каждый оптимизировал свою функцию. И именно в этом проблема.
Center for Creative Leadership выпустил статью Jean Leslie, Katelyn McCoy и Stephen Zaccaro — про ловушку, в которую попадают организации, где каждый лидер преуспевает на своём уровне, но система разрушается. Очень понравилась.
Парадокс дифференциации
Чем более специализированными становятся команды (а они должны — для сложных задач), тем сильнее внутренняя идентичность и приоритеты. И тем сложнее координация с другими. Это парадокс: экспертиза нужна, но она же изолирует.
Проблема обостряется в условиях поликризиса — когда кризисы наступают одновременно и усиливают друг друга. Экономические шоки пересекаются с экологическими, технологическими, геополитическими. Координация становится критичной, а отдельные команды оптимизируют каждая своё.
Решение: сбалансированная идентификация
Лидер должен одновременно быть привержен и своей команде, и системе. Ловушка работает в обе стороны:
Перекос в сторону команды — блестящая локальная оптимизация, системный хаос. Усиление конкуренции между командами именно когда нужно сотрудничество.
Перекос в сторону системы — лидер настолько фокусируется на общей картине, что ослабляет свою команду. Подразделения деградируют.
Лидеры, которые справляются — те, кто умеет переключать фокус по мере изменения условий.
Исследование CCL показывает: организации с развитыми многоуровневыми координационными способностями не просто выживают в поликризисе — они находят прорывы. Когда команды балансируют между своим уровнем и системным, они демонстрируют большую креативность и лучшие результаты.
Из ловушки выравнивания нельзя выйти через реорганизацию. Нельзя просто создать кросс-функциональный комитет и надеяться, что люди разберутся. Нужно развивать четыре компетенции: когнитивную сложность, системное мышление, навыки пересечения границ, адаптивное принятие решений.
Это проект развития лидерства, а не проект изменения оргструктуры.
5 вопросов на подумать:
❓ Когда вы просите лидеров связать свои цели с системными — что они говорят? Общие фразы про миссию или конкретные причинно-следственные связи?
❓ Ваши лучшие люди оптимизируют локально так, что создают проблемы другим?
❓ Вы создали опыт развития многоуровневой координации — или просто создали структуры и надеетесь?
❓ Ваши модели компетенций включают координацию между командами?
❓ Ваши лидеры могут назвать вызов двойной идентификации и работать с ним?
mlchanges.org
#лидерство #организационныйдизайн #координация #changemanagement
❤8💯1
BCG-Scenarios-2050-EN.pdf
9.6 MB
Четыре мира 2050 года: какой из них нас ждёт?
BCG Henderson Institute выпустил масштабное исследование Beyond Tomorrow, в котором на основе анализа сотни мегатрендов и столетних исторических данных построил четыре правдоподобных сценария мира к 2050 году. Каждый сценарий - инструмент для стратегического мышления. И разброс возможных исходов поражает.
Вот четыре мира, которые одинаково правдоподобны:
AI Abundance. Технологический бум, глобальное регулирование AI, четырёхдневная рабочая неделя. Мировой ВВП утроился за 25 лет благодаря росту производительности в 5.7% ежегодно. Персональные роботы стали нормой. Здоровая жизнь увеличилась до 70 лет. Появился новый тип конкурента -AI-only компании, работающие вообще без людей. Обратная сторона: ограничение свободы слова ради борьбы с дезинформацией и потепление до +2.2C, потому что восстановление экосистем требует десятилетий.
Battling Blocs. Мир раскололся на враждебные блоки. Торговля упала до уровней холодной войны - 35% ВВП. ВТО закрылась. Расходы на оборону взлетели до 7% ВВП. Третья мировая война едва была предотвращена в 2038 году. Интернет раскололся. Демократий осталось 25%. Рост ВВП - всего 1.8% в год, и тот за счёт военных расходов. Индекс счастья упал на 10%. Климат стал геополитическим оружием - блоки используют геоинженерию для получения регионального преимущества.
Climate Coalition. Серия климатических катастроф конца 2020-х запустила глобальную мобилизацию. Сформировался "климатический клуб" с углеродным ценообразованием: к 2050 году тонна CO2 стоит $300. Доля ископаемого топлива упала с 81% до 35%. Потепление удержано на +1.8C - лучший результат из всех сценариев. Крайняя бедность сократилась вдвое. Но рост ВВП замедлился до 2.5%, развитые стран перегружены долгом и пенсионными обязательствами, а молодое поколение имеет лишь 90% дохода старшего.
Digital Darwinism. Минимальное регулирование открыло дорогу корпорациям. ВВП растёт на 4% в год, но 1% богатейших владеет половиной мирового богатства - как в начале 1900-х. Средний класс сжимается. Гиг-экономика доминирует. Цифровая зависимость обходится миру в 2% ВВП ежегодно. Города приватизируют пожарные и экстренные службы. Потепление достигло +2.5C, тропические леса Амазонки превратились в саванну. Бедность выросла с 8% до 12%.
Что объединяет все четыре сценария? BCG выделяет пять действий, которые имеют смысл при любом развитии событий:
📩 усилить структурную устойчивость бизнеса,
переосмыслить работу с талантами в условиях старения и AI,
построить модульные и безопасные технологические системы,
развить способности к сканированию многомерных трендов,
принять на себя более широкую социальную роль.
Решения, которые лидеры примут в ближайшие пять лет, определят, в каком из этих миров мы окажемся - и какую позицию в нём займут их организации. Единственная заведомо проигрышная стратегия - планировать лишь одно будущее.
Источник: BCG Henderson Institute, Beyond Tomorrow: Four Scenarios for the World of 2050, April 2026. 48 стр.
👉 mlchanges.org
#BCG #сценарии #будущее #организационныйдизайн
BCG Henderson Institute выпустил масштабное исследование Beyond Tomorrow, в котором на основе анализа сотни мегатрендов и столетних исторических данных построил четыре правдоподобных сценария мира к 2050 году. Каждый сценарий - инструмент для стратегического мышления. И разброс возможных исходов поражает.
Вот четыре мира, которые одинаково правдоподобны:
AI Abundance. Технологический бум, глобальное регулирование AI, четырёхдневная рабочая неделя. Мировой ВВП утроился за 25 лет благодаря росту производительности в 5.7% ежегодно. Персональные роботы стали нормой. Здоровая жизнь увеличилась до 70 лет. Появился новый тип конкурента -AI-only компании, работающие вообще без людей. Обратная сторона: ограничение свободы слова ради борьбы с дезинформацией и потепление до +2.2C, потому что восстановление экосистем требует десятилетий.
Battling Blocs. Мир раскололся на враждебные блоки. Торговля упала до уровней холодной войны - 35% ВВП. ВТО закрылась. Расходы на оборону взлетели до 7% ВВП. Третья мировая война едва была предотвращена в 2038 году. Интернет раскололся. Демократий осталось 25%. Рост ВВП - всего 1.8% в год, и тот за счёт военных расходов. Индекс счастья упал на 10%. Климат стал геополитическим оружием - блоки используют геоинженерию для получения регионального преимущества.
Climate Coalition. Серия климатических катастроф конца 2020-х запустила глобальную мобилизацию. Сформировался "климатический клуб" с углеродным ценообразованием: к 2050 году тонна CO2 стоит $300. Доля ископаемого топлива упала с 81% до 35%. Потепление удержано на +1.8C - лучший результат из всех сценариев. Крайняя бедность сократилась вдвое. Но рост ВВП замедлился до 2.5%, развитые стран перегружены долгом и пенсионными обязательствами, а молодое поколение имеет лишь 90% дохода старшего.
Digital Darwinism. Минимальное регулирование открыло дорогу корпорациям. ВВП растёт на 4% в год, но 1% богатейших владеет половиной мирового богатства - как в начале 1900-х. Средний класс сжимается. Гиг-экономика доминирует. Цифровая зависимость обходится миру в 2% ВВП ежегодно. Города приватизируют пожарные и экстренные службы. Потепление достигло +2.5C, тропические леса Амазонки превратились в саванну. Бедность выросла с 8% до 12%.
Что объединяет все четыре сценария? BCG выделяет пять действий, которые имеют смысл при любом развитии событий:
📩 усилить структурную устойчивость бизнеса,
переосмыслить работу с талантами в условиях старения и AI,
построить модульные и безопасные технологические системы,
развить способности к сканированию многомерных трендов,
принять на себя более широкую социальную роль.
Решения, которые лидеры примут в ближайшие пять лет, определят, в каком из этих миров мы окажемся - и какую позицию в нём займут их организации. Единственная заведомо проигрышная стратегия - планировать лишь одно будущее.
Источник: BCG Henderson Institute, Beyond Tomorrow: Four Scenarios for the World of 2050, April 2026. 48 стр.
👉 mlchanges.org
#BCG #сценарии #будущее #организационныйдизайн
🔥8❤1🙏1
В июне мы провели классную встречу с командой hh для соискателей.
🔥1
Forwarded from НаЁмники
26 июня НаЁмники провели закрытую встречу с продуктовой командой hh, чтобы собрать изнанку рынка из первых рук.
На наши вопросы ответил Никита Еськов, руководитель соискательских интерфейсов hh.ru. Он со своей командой буквально своими руками создает те алгоритмы и кнопки, через которые вы ищете работу.
— Никита, правда ли, что сегодня все резюме просматривает и отсеивает бездушный робот ещё до того, как их увидит живой человек?
— Может показаться, будто именно алгоритмы решают — кого позвать на собеседование, а кого проигнорировать.
На самом деле их задача куда скромнее. Они настроены не на отсев, а на совпадения (matching)! Алгоритм показывает вакансии, которые лучше всего совпадают с вашим резюме, и наоборот — выделяет для работодателя тех кандидатов, чей опыт ближе всего к требованиям.
Более того, по внутренней аналитике hh.ru приглашений через авторазбор в 2 раза больше, чем отказов. Финальное решение по-прежнему принимает рекрутер или нанимающий менеджер.
— И всё же сколько просмотров приходится на роботов?
— По статистике, на этапе отбора кандидат сталкивается с автоматизацией всего в 7% случаев. Остальное — по-прежнему живые люди.
— А что вы рекомендуете делать сегодня при поиске работы, чтобы получить больше приглашений?
— Сегодня важно оформить резюме так, чтобы и алгоритмы, и работодатель сразу увидели, что вы соответствуете вакансии. Задача не обмануть роботов, а помочь им увидеть ваш опыт.
Вот что стоит проверить:
Плюс не забудьте про подробное сопроводительное письмо. 5-7 конкретных предложений помогут объяснить, почему вы подходите для выбранной вакансии.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥10👍5👏3
Иногда мне кажется, что самая незаметная дискриминация в обществе — возрастная. И касается она не пожилых людей, а детей примерно десяти–четырнадцати лет.
Это очень странный возраст.
Ты уже слишком большой для детского мира. Детская площадка кажется смешной, воспитатели давно исчезли из жизни, и все вокруг ждут, что ты будешь вести себя «как взрослый». От тебя требуют ответственности, самостоятельности, хороших решений. Просят думать о будущем, выбирать профиль обучения, отвечать за свои поступки.
Но стоит тебе попытаться действительно стать самостоятельным — и мир словно говорит: «Нет, подожди. Ты еще маленький».
Самостоятельно решить бытовой вопрос? Где родители?
Вызвать мастера? А взрослые дома есть?
Купить что-то не самым очевидным способом? А можно маму к телефону?
Даже там, где это технически возможно, почти всегда приходится искать обходные пути. Просить родителей оформить карту, зарегистрировать аккаунт, подтвердить действие, привязать сервис. Современные технологии сделали самостоятельность подростков возможной гораздо раньше, чем общество оказалось к этому готово.
И я сейчас совсем не о том, что детям нужно разрешить всё.
Есть вещи, которые действительно связаны с безопасностью. Есть юридические ограничения. Есть ситуации, где взрослый обязан быть взрослым.
Но между тотальным контролем и полной свободой существует огромное пространство. Пространство, где человек учится быть самостоятельным.
Мне кажется, именно его нам пока не очень удалось спроектировать.
Мы почему-то часто рассуждаем так: сначала человек должен стать самостоятельным, а потом ему можно доверить самостоятельность.
Хотя в жизни всё обычно происходит наоборот.
Мы не учимся плавать, стоя на берегу. Не учимся ездить на велосипеде, наблюдая за другими. Самостоятельность вообще редко возникает раньше опыта. Она рождается внутри него.
Поэтому меня все чаще занимает вопрос: как вообще устроена система передачи взрослости?
Как человек постепенно получает право принимать решения, ошибаться, нести ответственность и чувствовать, что он — полноценный участник этого мира.
Пожалуй, именно этого мне не хватает в нашем отношении к подросткам.
Не большей свободы любой ценой. И не большего контроля.
А продуманной системы, в которой вместе растут и безопасность, и доверие, и ответственность.
Потому что взрослость — это процесс. И, кажется, именно этот процесс мы пока проектируем гораздо хуже, чем нам самим хотелось бы.
И знаете, что самое любопытное? Кажется, с людьми в компаниях мы поступаем почти так же. Мы хотим инициативных, ответственных, самостоятельных сотрудников. Но очень часто строим процессы так, словно рядом работают дети, которым нельзя доверить ни решение, ни ошибку, ни собственный способ сделать работу. А потом искренне удивляемся, почему люди не проявляют инициативу. Может быть, потому, что субъектность вообще не появляется по приказу. Ни в двенадцать лет, ни в тридцать пять.
Она возникает там, где человеку постепенно передают не только ответственность, но и право быть автором своих решений.
Это очень странный возраст.
Ты уже слишком большой для детского мира. Детская площадка кажется смешной, воспитатели давно исчезли из жизни, и все вокруг ждут, что ты будешь вести себя «как взрослый». От тебя требуют ответственности, самостоятельности, хороших решений. Просят думать о будущем, выбирать профиль обучения, отвечать за свои поступки.
Но стоит тебе попытаться действительно стать самостоятельным — и мир словно говорит: «Нет, подожди. Ты еще маленький».
Самостоятельно решить бытовой вопрос? Где родители?
Вызвать мастера? А взрослые дома есть?
Купить что-то не самым очевидным способом? А можно маму к телефону?
Даже там, где это технически возможно, почти всегда приходится искать обходные пути. Просить родителей оформить карту, зарегистрировать аккаунт, подтвердить действие, привязать сервис. Современные технологии сделали самостоятельность подростков возможной гораздо раньше, чем общество оказалось к этому готово.
И я сейчас совсем не о том, что детям нужно разрешить всё.
Есть вещи, которые действительно связаны с безопасностью. Есть юридические ограничения. Есть ситуации, где взрослый обязан быть взрослым.
Но между тотальным контролем и полной свободой существует огромное пространство. Пространство, где человек учится быть самостоятельным.
Мне кажется, именно его нам пока не очень удалось спроектировать.
Мы почему-то часто рассуждаем так: сначала человек должен стать самостоятельным, а потом ему можно доверить самостоятельность.
Хотя в жизни всё обычно происходит наоборот.
Мы не учимся плавать, стоя на берегу. Не учимся ездить на велосипеде, наблюдая за другими. Самостоятельность вообще редко возникает раньше опыта. Она рождается внутри него.
Поэтому меня все чаще занимает вопрос: как вообще устроена система передачи взрослости?
Как человек постепенно получает право принимать решения, ошибаться, нести ответственность и чувствовать, что он — полноценный участник этого мира.
Пожалуй, именно этого мне не хватает в нашем отношении к подросткам.
Не большей свободы любой ценой. И не большего контроля.
А продуманной системы, в которой вместе растут и безопасность, и доверие, и ответственность.
Потому что взрослость — это процесс. И, кажется, именно этот процесс мы пока проектируем гораздо хуже, чем нам самим хотелось бы.
И знаете, что самое любопытное? Кажется, с людьми в компаниях мы поступаем почти так же. Мы хотим инициативных, ответственных, самостоятельных сотрудников. Но очень часто строим процессы так, словно рядом работают дети, которым нельзя доверить ни решение, ни ошибку, ни собственный способ сделать работу. А потом искренне удивляемся, почему люди не проявляют инициативу. Может быть, потому, что субъектность вообще не появляется по приказу. Ни в двенадцать лет, ни в тридцать пять.
Она возникает там, где человеку постепенно передают не только ответственность, но и право быть автором своих решений.
❤9👍6🔥3
Сегодня, наконец-то, вышла электронная версия книги. Теперь есть бумага (на озоне есть отзывы), аудио и электронная.
Мое прекрасное издательство довело ее до всех форматов.
Я знаю, что были такие же любители электронной версии, как я. Можно найти по ссылке
Мое прекрасное издательство довело ее до всех форматов.
Я знаю, что были такие же любители электронной версии, как я. Можно найти по ссылке
🔥17❤7🥰4