Интроверты не могут быть лидерами.

Так считают компании, которые 25 лет подряд отбирают не тех людей.

Семь рецензированных исследований. Метаанализ 75 000 менеджеров. Рандомизированные эксперименты. И один неудобный вывод: система отбора лидеров сломана.

Steven Claes из The A+ Introvert собрал данные, которые достаточно занятные.

Что показывают исследования

Экстраверсия предсказывает, что человека воспримут как лидера (r=.33). Но не то, что он будет эффективным (r=.24). Мы заполняем лидерские пайплайны людьми, которые выглядят как лидеры. Не теми, кто работает как лидер.

При этом доброжелательность — черта, которую почти не замечают при отборе (emergence r=.05), оказывается сильнейшим предиктором реальной эффективности (r=.21). А честность-скромность (Honesty-Humility) предсказывает результативность лидера за пределами всей Большой Пятёрки. И при этом пересекается именно с интровертными характеристиками: скромность, справедливость, сдержанность.

Мы систематически отсеиваем то, что работает. А потом удивляемся, почему лидеры сходят с рельсов.

Цена адаптации

«Просто веди себя увереннее» — стандартный совет интровертам. Рандомизированное контролируемое исследование (Jacques-Hamilton et al., 2019) показало: краткие эпизоды экстравертного поведения действительно помогают. Но устойчивое подавление интроверсии вызывает усталость, негативные эмоции и потерю аутентичности. Цена накапливается тихо. А потом обрушивается вся и целиком.

Контекст меняет всё

Удалённая работа 2020-2022 стала естественным экспериментом: результативность экстравертов ухудшилась, интровертов — улучшилась (Evans et al., 2021, N=974). В текстовой async-коммуникации экстраверсия команды оказывается негативным фактором (Dennis et al., 2022). Slack-канал, письменное предложение, продуманное письмо — это домашнее поле интровертов. И это направление, в котором движется гибридная работа.

Тёмная сторона «лидерского потенциала»

Нарциссизм, драматизм, обаяние — тёмные черты по Hogan — коррелируют с высокой экстраверсией. Их ошибочно принимают за уверенность и харизму. Они легко проходят интервью. Но именно они разрушают команды и других людей.

Итого: система была построена по неправильному чертежу. 25 лет отбирали не те черты. Данные давно это показали. Пора перестроить.

Перестроят?! Нет, конечно). Коллинз об этом еще в 2001 году написал в своей великой книге. И кажется, что никто главу про лидеров таких компаний читать не стал.

mlchanges.org
#лидерство #интроверты #организационныйдизайн #changemanagement

Все кинулись учить ИИ. А людей по-прежнему игнорируют, как сложное и не интересное.

Вышел «Индекс менеджмента» — СберУниверситет и Ассоциация менеджеров опросили 400+ руководителей из 16 отраслей. Спрашивали простое: какими навыками вы реально владеете, а каких не хватает.

Средний уровень владения управленческими навыками — 44%. Меньше половины. И это сами руководители про себя так говорят, без внешнего оценщика.

Дальше предсказуемо: в топе дефицитов — всё про ИИ. Интеграция ИИ-агентов (26%), процессы с учётом ИИ (29%), ИИ-инструменты в управлении (32%). Понятно, паника и хайп.

Но вот что меня зацепило. Прямо в этом же топе дефицитов, между строчками про ИИ, сидит навык «выявление индивидуальных мотиваций сотрудников» — 33%.

Две трети руководителей не умеют понять, что движет конкретным человеком рядом с ними. И это по их мнению! А сколько просто не считают это нужным навыком.

И тут вся ирония. ИИ вы себе докрутите — это вопрос пары лет и хорошего курса. А вот способность увидеть живого человека, его потенциал, его «почему он сегодня такой» — её на маркетплейсе навыков не купишь. Это много лет внимания, обучения и невероятно сложной работы с собой.

Самый развитый навык в выборке, кстати — самодисциплина (65%). Это интересно. Скорее для меня это звучит, как тащить все на себе и быть самым ответственным. Такая гиперответственность.

Мой прогноз простой: выиграют не те, кто быстрее всех освоит ИИ. А те, кто через новый виток технологий все больше будут узнавать себя и интегрировать живых людей в бизнес-системы полностью.

Что вы думаете про отчет?

Задавать вопросы — суперсила, которую мы игнорируем.

Когда мы приходим в проект изменений, на новую работу, просто в гости, первое, что хочется сделать, — рассказать. Показать план, объяснить стратегию, убедить. Но лучшее, что вы можете сделать в начале любого изменения, — это задать вопросы. Те самые, которые заставляют человека остановиться и задуматься.

Четыре типа вопросов, которые меняют динамику

Исследующие — когда нужно понять, что на самом деле происходит. «Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы изменили?» — звучит просто, но открывает реальные точки изменений. «Какую проблему мы на самом деле пытаемся решить? Как мы все ее понимаем»? — помогает убедиться, что все решают одну задачу, а не каждый свою.

Разрешающие — те, которые постоянно пропускают. «Могу ли я поделиться этим с командой?», «Вам удобно, если я организую встречу?». Это не формальности. Это демонстрация уважения к границам. Когда вы спрашиваете разрешения, вы показываете: я не управляю вами, я работаю с вами.

Вызывающие — самые сложные и самые ценные. «Это правда? Или это допущение?», «А что если верно противоположное?», «Какие истории вы рассказываете себе — и каковы факты?». Вольтер говорил: «Судите человека по его вопросам, а не по его ответам.» Именно вызывающие вопросы ломают привычные рамки мышления.

Сострадательные — создающие пространство для честности. «Как вы? Правда, как?», «Когда вы последний раз находили минуту для себя?». В период изменений люди устают, тревожатся, выгорают. Эти вопросы — управленческая зрелость.

Почему это важно для change management
Есть ловушка: мы думаем, что наша работа — давать ответы. Но в управлении изменениями работа — создавать условия, в которых люди сами находят ответы. А условия создаются через вопросы.

Шесть причин, почему вопросы — суперсила:

📡 Знание: мы узнаём то, чего не знали
📡 Вовлечённость: люди начинают чувствовать себя частью процесса
📡 Критическое мышление: проверяем свои допущения
📡 Решение проблем: видим новые возможности
📡 Эмпатия: понимаем, что чувствуют другие
📡 Рост: меняемся сами, задавая неудобные вопросы

Ещё один важный принцип: приоритет слушания над говорением. Задать вопрос — полдела. Вторая половина — выдержать паузу, не перебивать, услышать ответ и задать следующий вопрос на основе того, что вам сказали. Не на основе того, что вы хотели услышать.

Тони Роббинс сказал: «Качество вашей жизни определяется качеством ваших вопросов».

#changemanagement #лидерство #вопросы #коммуникация #организационныйдизайн

Ёмкость в неопределённом мире: что её забирает и что её создаёт

Последние годы приучили нас жить в режиме «постоянно подключены». Zoom-звонки спина к спине, мессенджеры в три канала, новости 24/7, ожидание ответа, поиск информации, которая «где-то точно была». Настройка агентов, и успеть бы за нейросетями. Работы становится вроде бы больше, а "успетого" — меньше. Потому что расходуется не время. Расходуется ёмкость.

Ёмкость — это то пространство, из которого мы вообще способны действовать. Физическое, ментальное, эмоциональное. В стабильной среде её можно тратить и не замечать. В неопределённой — она уходит быстрее, чем восстанавливается. И в какой-то момент человек (или команда) перестаёт справляться. Не потому что ленивый. Потому что ресурс кончился.

Шесть факторов ёмкости

Физическое и среда
Самый недооценённый блок. Люди готовы обсуждать стратегии, фреймворки, KPI — но не то, что плохо спят, не двигаются весь день, держат телефон в руке с момента пробуждения. А именно здесь ёмкость вымывается первой. Лекарство простое и немодное: сон как ритуал, движение в течение дня, «окна тишины» без экранов, прогулка вместо очередной встречи. Главная тактика — планировать свободное пространство в календаре и не отдавать его.

Ясность и емкость
Ёмкость сжирается не только перегрузом, но и непониманием: что я вообще делаю, зачем, как выглядит «хорошо». Когда критерий успеха размыт, мозг крутит задачу по сотому кругу и выгорает быстрее, чем от реального объёма работы. И пока не появится новый смысл действий и жизни, тактики - пластырь. Добавлять про сокращения даже не буду пока.

Поддержка и эмоции
Самый «человеческий» блок и самый избегаемый в корпоративной среде. Ёмкость разрушают: страх, ощущение обезличенности, «если буду работать больше — как-то выправится», отсутствие признания, истеричный лидер. А восстанавливают — доверительный разговор, коучинг, позитивная обратная связь, честно запрошенный фидбек, элементарное «поднял трубку — сказал привет». Такое сложное человеческое тепло.

Любая трансформация требует ёмкости — и у сотрудников, и у лидеров. Если её нет, сопротивление гарантировано, даже при идеальной стратегии.

Мы часто обсуждаем сопротивление как «неправильное поведение людей». А это обсолютная норма. Это прекрасная защита от ненужной суеты. У выгоревшего человека нет ресурса принять ещё одно изменение — ни эмоционального, ни когнитивного.
Хорошая change-практика начинается не с коммуникационного плана, а с вопроса: достаточно ли у команды ёмкости, чтобы пройти это изменение? Если нет — сначала хоть как-то восстанавливаем ресурс, потом запускаем трансформацию.


https://mlchanges.org/

#changemanagement #capacity #неопределённость #выгорание #лидерство #организационныйдизайн

AI меняет управление изменениями. Вот карта последствий.

Когда все обсуждают, заменит ли AI людей, давайте зададим другой вопрос: как AI трансформирует саму практику управления изменениями?

Я за последние полгода много наблюдаю за использованием, сама очень много использую и читаю невероятное количество отчетов. .

Возможности: что AI даёт:

🔈 Персонализация в масштабе. Обучение, адаптированное под конкретного человека. Даже эмоциональная поддержка каждого участника хорошо работает. Если настроить анализ и отчеты, которые изначально фиксируются на положительном и задают вопрос: что бы ты мог улучшить. Результаты у нас в командах феноменальные.

🔈 Стратегические инсайты в реальном времени. Мониторинг настроений, убеждённости, сопротивления — как прогноз погоды для организационных изменений. Обожаю нейроленгвистический анализ расшифровок встреч. Да эмоции с видео и более тонкие движения каждого не снимает, но даже базового анализа хватает, чтобы улучшить.

🔈 Культурный и организационный анализ. Прогнозирование вероятности принятия изменений, оценка племенной динамики — то, что раньше требовало месяцев интервью. Вообще легко делается. На основе анализа данных предыдущих периодов и если есть артифакты по прошлым проектам.

🔈 Оценка рисков. Проактивное выявление паттернов, трендов, корреляций. Это самое простое.

Угрозы:

⚡️ Зависимость и эрозия навыков.

⚡️ Культурная стандартизация. AI склонен к универсальным решениям. При определенных настройках и постоянном контроле можно убрать штампы.

⚡️ Предвзятость и ложь. Модель воспроизводит bias данных. Может маргинализировать менее распространённые точки зрения. И самый высокий фокус при настройках: какие данные и информацию мы используем и как оцениваем ее релевантность.

⚡️ Аутентичность и доверие. Дипфейки и убедительный контент затрудняют определение подлинного. Человеческое взаимодействие один на один становится критически важным.

Советы:
💡 Будьте любопытными.
💡 Будьте критичными.
💡 Будьте эффективными.
💡 Будьте человечными.
💡 Будьте открытыми.
💡 Будьте стратегичными.
💡 Будьте информированными.
💡 Будьте этичными.

Стержень один: AI — это инструмент, а не замена. Человечность, аутентичность и доверие не автоматизируются.

Цитата Max McKeown: «Адаптивность — это мощная разница между адаптацией для выживания и адаптацией для победы». Можно адаптироваться, чтобы выжить — или адаптироваться, чтобы трансформировать свою практику.

AI не заменит ни руководителей, ни консультантов. Но те, кто используют AI, будут стоить дороже.

👉 https://mlchanges.org/
#AI #changemanagement #организационныйдизайн

7 признаков того, что вашей организации не хватает ёмкости на изменения

Одно из трёх ограничений для любых изменений - это способность организации их вынести. Еще немного про ёмкость, так как блок на изменения там. И можно перестать ныть: люди устали, никто ничего не хочет. Можно померить, где хуже всего и включить в стратегию и операционную систему.

После десятилетий кризисов и взлетов эта ёмкость на историческом минимуме. И это не случайность. Забивать на это - стратегический выбор с конкретными последствиями.

7 признаков

1. Отсутствие направления. Лидеры не поддерживают или делают это формально. Нет согласованности наверху.

2. Путаница вместо ясности. Нет чёткого видения. Частые конфликты и недоразумения. Люди не вовлечены, потому что не понимают, куда идём.

3. Плохое поведение. Обвинения, защитные позиции, мельница слухов. Силосы, которые создают барьеры вместо мостов.

4. Работа на износ. Недостаточно ресурсов и обучения. Высокая текучесть. Проекты не могут набрать людей вовремя.

5. Изнеможение. Стресс, больничные, нехарактерное поведение, тихое увольнение, апатия. Люди физически не могут больше.

6. Режим выживания. Всё - кризис. Долгие часы с низкой отдачей. Медленные решения. Микроменеджмент. Нулевая толерантность к риску.

7. Производительность падает. Рост стагнирует. Обязательства и дедлайны систематически срываются.

Что с этим делать

Я адаптировала один диагностический опросник по 21 маркеру поведения: от убеждённости лидеров до уровня апатии. Каждый пункт - наблюдаемое поведение, которое можно измерить. Можно по этим параметрам сделать свой опросник.

И наконец-то линейная модель действий. Обычно я их не люблю и не предлагаю. Но тут она важна: пять этапов управления ёмкостью. Стратегия с учётом ёмкости, оценка нагрузки, дизайн с минимальным воздействием, мобилизация адвокатов изменений, внедрение с измерением в реальном времени. Важно понять, что лучше медленно, но постоянно, чем заявить глобальное и сдуться через пару месяцев.

mlchanges.org

#changemanagement #организационныйдизайн #лидерство #изменения #ёмкость

ВНИИ труда оценил, какие профессии заменит ИИ. Не на уровне лозунгов — на уровне каждой трудовой обязанности.

Министерство труда через ВНИИ труда провело масштабное исследование: взяли Общероссийский классификатор занятий (427 групп профессий, 3 285 обязанностей) и для каждой обязанности определили технологическую возможность замещения ИИ и срок массового применения.

Ключевой методологический ход: анализировали не профессии целиком, а каждую трудовую обязанность. Потому что внутри одной профессии часть задач заменяема, часть нет.

Текущая ситуация

В среднем ИИ применяют 5,8% организаций России. Каждая семнадцатая.

Лидеры: торговля (13,3%), образование (11,9%), ИТ (10,7%). Аутсайдеры: госуправление (2,0%), сельское хозяйство (2,5%).

В IT-отрасли 88% организаций уже применяют ИИ. В ближайшие 5 лет — 96%. Железнодорожный транспорт: 86% сейчас, 97% через 5 лет.

Кто уязвим больше всего

Служащие (офисные работники) — 82% обязанностей в зоне высокого и критического риска замещения. Это самая уязвимая группа. Делопроизводство, обработка данных, стандартные операции.

Для сравнения:
Руководители — 58% обязанностей без риска.
Специалисты высшего уровня — 60% без риска или с низким.
Квалифицированные рабочие — 48% в зоне высокого + критического риска, но остальное ИИ пока не может заменить.

Региональный разрез

Промышленные регионы уязвимее: Рязанская (8,12%), Калужская (8,12%), Курская (8,0%) области. Республики Кавказа — наименьший потенциал замещения: Ингушетия (6,82%), Чечня (7,0%), Тыва (7,04%).

Разрыв небольшой (6,82% — 8,12%), но при масштабе рынка труда это существенно.

Что важно

Авторы подчёркивают: степень замещения отражает технологическую возможность, а не экономическую целесообразность или фактическое сокращение занятости. То есть ИИ может заменить обязанность, но вопрос — будет ли это экономически оправдано.

Топ-5 барьеров: недоступность цифровой инфраструктуры, её отсутствие, низкая осведомлённость, финансовые ограничения, нехватка специалистов.

Возможности: рост производительности, инфраструктура для ИИ, переобучение кадров.

Мне понравился подход: не гадать «заменит ИИ бухгалтеров или нет», а разобрать каждую обязанность. В одной профессии часть задач — под замену, часть — нет. Именно так и стоит думать про автоматизацию.

👉 mlchanges.org

#AI #рыноктруда #автоматизация #производительность #Россия

Forming → Storming → Norming → Performing. Пора на пенсию.

Четыре стадии Такмана - одна из самых известных моделей в менеджменте. Вы наверняка встречали её на корпоративных тренингах, в учебниках, на выездных. Красивая лесенка: формирование, буря, нормализация, производительность.

Проблема в том, что она не работает.

Проблема 1: Откуда взялась модель

Такман опубликовал её в 1965 году. Не на основе собственных исследований, а через обзор 50 чужих статей. Из 50 исследований 37 изучали групповую терапию: незнакомцы, сидящие в комнате и обсуждающие свои проблемы. Лишь малая часть изучала что-то похожее на реальную рабочую команду.

По сути, это модель групповой терапии, которую продали как модель для рабочих команд.

Проблема 2: Команды не проходят эти стадии

Knight (2007) отследил 321 рабочую команду. Сколько прошли Forming → Storming → Norming → Performing в указанном порядке? Шесть. Всего шесть команд из 321.

98% команд не следовали модели.

Проблема 3: Путь команд не линейный

Исследование Конни Герсик показало другую картину: длинная стабильная фаза, затем резкий всплеск изменений, ещё одна стабильная фаза, финальный рывок. Она назвала это «прерывистое равновесие» по аналогии с эволюционной биологией.

Никакой аккуратной лесенки. Резкие скачки в непредсказуемые моменты.

Почему это вредно

Во-первых, модель Такмана преподносит storming как неизбежную фазу. Совет: потерпи, performing наступит. Но это не работа с проблемой - это избегание. Когда команда буксует, нужно диагностировать и решать, а не ждать.

Во-вторых, Такман занимает всё пространство в L&D. Более качественные модели (Gersick, Hackman, Poole) не получают внимания. А доверие к «доказательному» подходу страдает.

Почему модель прижилась

Она рифмуется (сам Такман это признавал). Она простая и аккуратная. И она утешительная: превращает сложную проблему проектирования команды в «естественную фазу», которую нужно просто пережить.

Но аккуратное и запоминающееся - не одно и то же, что истинное.

Вывод: если ваша команда буксует, не прячьтесь за «это нормально, это storming». Ищите конкретную причину и работайте с ней. И изучайте модели, которые подтверждены данными.

Это я готовилась к тренингу про команды в изменениях. И пыталась объяснить, почему лексику брать можно, а вот работать надо сильно нелинейно.

mlchanges.org

#команды #лидерство #changemanagement #организационныйдизайн #мифы

Уважение - не вежливость. Это лидерский навык.

Опрос 3 000 человек в 10 странах (CCL) показал: уважительное отношение к людям - не просто «хорошо бы». Это одно из самых эффективных действий лидера для разрешения конфликтов, удержания талантов и создания инновационной культуры.

Но то, что кажется очевидным, на практике оказывается неочевидным. А для меня шоковым с января еще и прекрасное от руководителей: «зачем мне тратить свои ресурсы, кризис же».

Да, меня взрывает этот откат к «базовым настройкам» каждый кризис: за забором очередь великих профессионалов, которых наберем дешево, пусть держатся за работу, куда они еще пойдут, чтобы преодолеть кризис, они (люди в компании) должны мобилизоваться и работать за троих.
Моя логика просто разлетается в лохмотья, и я каждый раз в недоумении от этого странного бреда!

За забором все еще никого особо нет и не будет! Конкуренция за профессионалов была и будет максимально высокой, особенно в кризисы. Замена опытного сотрудника на новичка – время, риски и деньги. Люди работают много, если их уважать и ценить. В других случаях, хорошо, если не вредят

.

Поэтому мы поговорим-таки про уважение к сотрудникам. Это дешево и эффективно!

3 вещи, которые мы путаем с уважением

1. Уважение - это слушание, а не согласие. Люди чувствуют уважение, когда их услышали и поняли. Не нужно соглашаться или менять мнение. Нужно внимательно выслушать. Искренний интерес и открытость строят доверие.

2. Уважение - не просто отсутствие неуважения. Перестать грубить, оскорблять и обесценивать - необходимо, но недостаточно. Уважение - это действие. Мы показываем уважение, мы действуем уважительно, мы говорим с уважением. И прикиньте, с каждым человеком в компании а не по статусу дозируем.

3. Уважение проявляется по-разному. Восприятие уважения зависит от культуры, статуса, роли. Что считается уважительным в одной культуре, может не считаться в другой. Лидерам нужен культурный интеллект, чтобы понимать, как уважение даётся и принимается в разных группах.

Как создать культуру уважения

Проявляйте интерес к знаниям и виденью других. Выражайте признание и благодарность, искреннюю и честную. Соглашайтесь или дискутируйте, но слыште людей.

Открыто коммуницируйте: равный доступ к информации о политиках и процедурах. И правила одни для всех, а не по иерархии.

Проясняйте процессы решений. Ищите вклад. Практикуйте инклюзивное лидерство.
Рассмотрите, можете ли быть союзником и партнером. Адвокатируйте с людьми, а не за них. Партнёрство, а не покровительство.

Принимайте беспокойства серьёзно. Если кто-то сообщает о несправедливости -- покажите искреннюю эмпатию, попытайтесь понять перспективу, предложите подлинные извинения.

В основе уважения - непрерывный процесс внимания к людям. Не допущения о том, чего они хотят. Не проекции из своего опыта. А внимание и вопросы.

Возможно, не нужно менять поведение кардинально. Достаточно перестать чморить свою команду, создавать среди них конкуренцию за внимание и одобрение.

mlchanges.org

#лидерство #уважение #психологическаябезопасность #организационныйдизайн #changemanagement

Про микро бизнес на своей шкуре и AI

Раньше я понимала залипание собственника в бизнесе, а теперь еще и начинаю чувствовать.

Давайте сразу: микро-бизнес - это фу! И надо быть очень большим извращенцем, чтобы это нравилось. И огромным романтиком, чтобы продолжать верить в рост. Внезапно: я и то, и другое.

Одно я могу сказать точно: 3 года назад я бы бросила это уже через месяц. Уже 2 года меня от отказа спасают нейронки.

Из живых людей администраторов на всех проектах есть всего 2 человека кроме меня. При этом, количество рутинных операций снижается неделя к неделе. Да! Работы дофига.

Вчера я посчитала, сколько было бы людей сейчас, если бы не было нейросетей? От 7 до 12.

И людьми я управлять умею. Определенного типа, даже люблю. Навыки развивались и нарабатывались два десятка лет.

На этих навыках я сама с подсказками и мануалами научилась управлять агентами, кое-как их строить, связывать и очень многое делегировать.

Но как и с людьми мне нужно обучение. Систематизация, разбор кейса со мной и помочь сильно продвинуться и желательно побыстрее.

Я пару месяцев рассматривала разные курсы, индивидуальные всякие штуки. И в итоге, как обычно, в моей жизни, ко мне пришли и пригласили.

AI-Native Organizations – онлайн-спринт 13 июля – 3 августа. Для команд, фаундеров и корпоративных лидеров, которые внедряют AI в бизнес.

Я подумала: интересное! Знакомые, бизнес, внутри – обещают в основном практику, проверенную на реальных бизнесах, компаниях и личных задачах.

.

Помогают прийти к таким результатам люди, которые уже внедряли AI в продажи, операции, данные, маркетинг и клиентскую работу.

Состав преподавателей для меня очень понятный, читаю, подсматриваю.
1) Степан Гершуни, инвестор cyber.Fund и основатель Credentia, Deep Skills и Codex Town;
2) Александр Поваляев, основатель AI Mindset;
3) Дима Твердохлебов, ex-директор ИИ МТС и ex-CPO AI VK;
4) Даниил Кравцов, сооснователь и CEO Improvado;
5) Всеволод Устинов, основатель Plurio AI и IT-Agency;
6) Артём Новосёлов, основатель Foresyn, бывший ML-инженер Stripe.

Дальше, конечно: кураторы-практики, комьюнити, индивидуальная поддержка.

В общем, от таких приглашений я никогда не отказываюсь. Тем более, что мне очень нужен скачок, но в этот раз за ручку и терпеливо. Буду пробовать!

А вы мне скажите, будет ли интересно, если буду рассказывать и про обучение и про то, что делаю внутри своего микро-бизнеса? А то мой самозванец считает, что это никому не нужно. Ставьте ♥️, если он не прав снова.

Чуть ссылку не забыла. Хорошо, хоть рекламу не продаю🙈

https://ai-native.aimindset.org/

Ваши лучшие лидеры работают друг против друга. И делают это блестяще.

VP по операциям показал отличный квартал: сократил расходы, консолидировал поставщиков, ужесточил контроль запасов. VP по продажам в ярости — те же изменения создали дефицит на складе и стоили крупных клиентов. Директор по устойчивому развитию обнаружил, что новые «экономичные» поставщики несут ESG-риски.

Никто не провалился. Каждый оптимизировал свою функцию. И именно в этом проблема.

Center for Creative Leadership выпустил статью Jean Leslie, Katelyn McCoy и Stephen Zaccaro — про ловушку, в которую попадают организации, где каждый лидер преуспевает на своём уровне, но система разрушается. Очень понравилась.

Парадокс дифференциации

Чем более специализированными становятся команды (а они должны — для сложных задач), тем сильнее внутренняя идентичность и приоритеты. И тем сложнее координация с другими. Это парадокс: экспертиза нужна, но она же изолирует.

Проблема обостряется в условиях поликризиса — когда кризисы наступают одновременно и усиливают друг друга. Экономические шоки пересекаются с экологическими, технологическими, геополитическими. Координация становится критичной, а отдельные команды оптимизируют каждая своё.

Решение: сбалансированная идентификация

Лидер должен одновременно быть привержен и своей команде, и системе. Ловушка работает в обе стороны:

Перекос в сторону команды — блестящая локальная оптимизация, системный хаос. Усиление конкуренции между командами именно когда нужно сотрудничество.

Перекос в сторону системы — лидер настолько фокусируется на общей картине, что ослабляет свою команду. Подразделения деградируют.

Лидеры, которые справляются — те, кто умеет переключать фокус по мере изменения условий.

Исследование CCL показывает: организации с развитыми многоуровневыми координационными способностями не просто выживают в поликризисе — они находят прорывы. Когда команды балансируют между своим уровнем и системным, они демонстрируют большую креативность и лучшие результаты.

Из ловушки выравнивания нельзя выйти через реорганизацию. Нельзя просто создать кросс-функциональный комитет и надеяться, что люди разберутся. Нужно развивать четыре компетенции: когнитивную сложность, системное мышление, навыки пересечения границ, адаптивное принятие решений.

Это проект развития лидерства, а не проект изменения оргструктуры.

5 вопросов на подумать:

❓ Когда вы просите лидеров связать свои цели с системными — что они говорят? Общие фразы про миссию или конкретные причинно-следственные связи?
❓ Ваши лучшие люди оптимизируют локально так, что создают проблемы другим?
❓ Вы создали опыт развития многоуровневой координации — или просто создали структуры и надеетесь?
❓ Ваши модели компетенций включают координацию между командами?
❓ Ваши лидеры могут назвать вызов двойной идентификации и работать с ним?

mlchanges.org

#лидерство #организационныйдизайн #координация #changemanagement