Еще раз про штампы и любовь использовать пустые корпоративные штампы.
Свои тексты я писать последнее время не успеваю, то есть до следующего раздела фрейма не могу добраться. Динамичный декабрь. Но с этим нарастает и легкая бесячесть, выражающее в раздражении по отношению к пустым терминам и штампованным массовой бизнес-культурой шаблонам. А если учесть, что за последние 2 года я узнала как конкретно рождаются и популяризуется большинство моделей, которые мы считаем истиной в последней инстанции, то к раздражению добавляется еще и разочарование.
В связи с этим комком эмоций поделюсь одной статьей.
Roger Martin написал текст, который я бы показывала всем, кто начинает стратегическую сессию со слов «мир стал слишком непредсказуемым».
Его тезис прост и неудобен: мир не стал более VUCA. Он всегда таким был. 1981 год — инфляция 39%, безработица под 11%, ставка ФРС выше 19%. Потом — война в Заливе, dot-com крах, 9/11, финансовый кризис 2008-го, Украина. Это не «новая реальность». Это просто реальность.
А вот что действительно изменилось — и здесь Мартин по-настоящему уверен:
Во-первых, сдвинулась структура затрат. Раньше доминировали переменные — купил детали, собрал, продал. Теперь доминируют фиксированные: R&D, бренд, дистрибуция. И тот, кто не размазывает их по масштабу — проигрывает тому, кто размазывает. Отсюда концентрация: три компании держат 63% облачного рынка, Android и iOS — 99% мобильных ОС.
Во-вторых, радикально ускорилось обнаружение цены и ценности. Раньше продавец мог закрыть сделку, пока клиент не успел сравнить. Теперь — три клика, и вся картина перед глазами. Прятаться негде.
Отсюда три следствия: результаты стали детерминированнее (либо ты инвестировал в преимущество, либо нет — и это видно сразу), путь к проигрышу стал короче (посредственные игроки больше не выживают десятилетиями), а победители забирают непропорционально много.
Мне это нравится как диагностика. Но есть вопрос, который Мартин не задаёт: а кто именно будет «инвестировать агрессивно»? Люди. И если внутри компании система рассинхронизирована — метрики тянут в одну сторону, структура в другую, а реальные потребности людей вообще не учтены — никакая стратегия не доедет до execution. Она и раньше лежала в папочке красивой презинтецией.
Получается, в мире, где стратегия стала «more deterministic and peaky», изменение мышления и типа работы — это не мягкий навык для HR, а инфраструктура для того самого How to Win.
Оригинал: What has Changed the Most for Strategy, Roger Martin, ноябрь 2025
Свои тексты я писать последнее время не успеваю, то есть до следующего раздела фрейма не могу добраться. Динамичный декабрь. Но с этим нарастает и легкая бесячесть, выражающее в раздражении по отношению к пустым терминам и штампованным массовой бизнес-культурой шаблонам. А если учесть, что за последние 2 года я узнала как конкретно рождаются и популяризуется большинство моделей, которые мы считаем истиной в последней инстанции, то к раздражению добавляется еще и разочарование.
В связи с этим комком эмоций поделюсь одной статьей.
Roger Martin написал текст, который я бы показывала всем, кто начинает стратегическую сессию со слов «мир стал слишком непредсказуемым».
Его тезис прост и неудобен: мир не стал более VUCA. Он всегда таким был. 1981 год — инфляция 39%, безработица под 11%, ставка ФРС выше 19%. Потом — война в Заливе, dot-com крах, 9/11, финансовый кризис 2008-го, Украина. Это не «новая реальность». Это просто реальность.
А вот что действительно изменилось — и здесь Мартин по-настоящему уверен:
Во-первых, сдвинулась структура затрат. Раньше доминировали переменные — купил детали, собрал, продал. Теперь доминируют фиксированные: R&D, бренд, дистрибуция. И тот, кто не размазывает их по масштабу — проигрывает тому, кто размазывает. Отсюда концентрация: три компании держат 63% облачного рынка, Android и iOS — 99% мобильных ОС.
Во-вторых, радикально ускорилось обнаружение цены и ценности. Раньше продавец мог закрыть сделку, пока клиент не успел сравнить. Теперь — три клика, и вся картина перед глазами. Прятаться негде.
Отсюда три следствия: результаты стали детерминированнее (либо ты инвестировал в преимущество, либо нет — и это видно сразу), путь к проигрышу стал короче (посредственные игроки больше не выживают десятилетиями), а победители забирают непропорционально много.
Мне это нравится как диагностика. Но есть вопрос, который Мартин не задаёт: а кто именно будет «инвестировать агрессивно»? Люди. И если внутри компании система рассинхронизирована — метрики тянут в одну сторону, структура в другую, а реальные потребности людей вообще не учтены — никакая стратегия не доедет до execution. Она и раньше лежала в папочке красивой презинтецией.
Получается, в мире, где стратегия стала «more deterministic and peaky», изменение мышления и типа работы — это не мягкий навык для HR, а инфраструктура для того самого How to Win.
Оригинал: What has Changed the Most for Strategy, Roger Martin, ноябрь 2025
Medium
What has Changed the Most for Strategy
Implications for Your Strategy
❤8👍5
Мои прекрасные!
С Новым годом.
Пусть в этом году будет благополучие как состояние устойчивости и спокойствия. Когда дом, здоровье, работа, финансовая опора и близкие люди создают ощущение собранности и безопасности. Когда на базовом уровне жизни достаточно тепла и ясности.
Пусть семья станет местом поддержки и восстановления. Пространством, где можно быть собой, говорить честно, делиться разным и чувствовать принадлежность. Местом, которое даёт силы жить и двигаться дальше.
Пусть изменения входят в жизнь постепенно и осознанно. Как часть естественного движения, роста и обновления. С возможностью завершать важные этапы, отпускать прошлое и аккуратно формировать новое.
Пусть принятие станет внутренней опорой. Принятие себя, других людей и происходящего. Из этого состояния появляется ясность, понимание приоритетов и спокойная готовность к следующим шагам.
С Новым годом.
Пусть он будет тёплым, устойчивым и живым.
С Новым годом.
Пусть в этом году будет благополучие как состояние устойчивости и спокойствия. Когда дом, здоровье, работа, финансовая опора и близкие люди создают ощущение собранности и безопасности. Когда на базовом уровне жизни достаточно тепла и ясности.
Пусть семья станет местом поддержки и восстановления. Пространством, где можно быть собой, говорить честно, делиться разным и чувствовать принадлежность. Местом, которое даёт силы жить и двигаться дальше.
Пусть изменения входят в жизнь постепенно и осознанно. Как часть естественного движения, роста и обновления. С возможностью завершать важные этапы, отпускать прошлое и аккуратно формировать новое.
Пусть принятие станет внутренней опорой. Принятие себя, других людей и происходящего. Из этого состояния появляется ясность, понимание приоритетов и спокойная готовность к следующим шагам.
С Новым годом.
Пусть он будет тёплым, устойчивым и живым.
❤24🎄10
Привет, надеюсь отдохнувшие!
Знаю-знаю, что многим не хватило.
Давайте, пока я готовлюсь к защите своей дипломной работы поговорим о том, с чего вы хотите начать год?
У меня припрятано много сложных материалов разных умных профессоров, но они точно тихонечко полежат еще несколько недель. Я пока не защищусь тоже из себя ничего кроме "мемов, как низкопорогового проектного инструмента отслеживания сопротивлениях в командах" не выдавлю.
Давайте я, наверное, поделюсь своими основными векторами деятельности в этом году, а вы мне напишите, про что хотите читать в ближайшее время, что тревожит или беспокоит.
Мои проекты на этот год:
1. Проведение нескольких комплексных программ обучения Управлению изменениями. Всю информацию собрала вот тут: https://mlchanges.org/. Отдельные модули можно взять, онлайн можно модули сделать. Но честно скажу, капризничать стала тут ужасно. Про антикризисное управление в турбулентности руководителям отделов с 2-мя проектами изменений рассказывать не буду. Точно помогу понять, что можно сделать в вашей ситуации и могу ли я в этом быть полезной, но сама веду именно по такому алгоритму и это наполнение. К кому отправить за управлением проектами, внедрению Agile, управленческие компетенции руководителей комад - порекомендую, направлю. Советы и рекомендации - бесплатно. Цены на обучение на сайте.
2. Менторинг индивидуальный. Под него я точно ничего не собирала, а надо бы, конечно. Но он остается. Пока один слот на этот год. Беру только директоров подразделений и CEO. Операционное управление, работа с командой, управление изменениями и управление в кризисе. Соединяю менторинг, коучинг и обучение. Совершенно спокойно применяю любимый инструмент - "пиздюли". Управленческий опыт не проходит даром, хорошо чувствую, когда надо поддержать и вдохновить, а когда надавить и не дать стать амебой. Не беру за личные деньги, только либо слит между компанией и человеком, либо полностью компания. Моя задача сделать эффективной работу человека в конкретной компании. Я не занимаюсь карьерным консультированием и личным развитием. Ко мне приходят с запросом: сделай из него (нее) зведу для нас. И это моя сильнейшая компетенция: соединить человека и компанию. Стоимость: 30 тыс 2 часа, 3 месяца - еженедельно, дальше 6-9 месяцев 2 раза в неделю.
3. Менторинг командный. Слот будет только в апреле. Это роль внешнего директора изменений. Эти проекты обожаю. Но они времязатратны. Поэтому единовременно их мало, 2 команды в год. Если этот пункт цепляет, точно приходите общаться. Расскажу, как строится работа. И не со мной, так уже другим сможете объяснить, что хотите и как. Тоже ничего не стоит. А я пока объясняю, мб наконец и сделаю описание и лендинг.
4. Организационный дизайн будущего. Мы тут нечаенно собрались небольшой, но очень бодрой командой и решили замахнуться аж на Лабораторию. И тут, конечно, материалов столько, что публиковать можно весь год. Но о проектах и эксперименты буду рассказывать отдельно, весной.
Для души продолжу вести канал про личные трансформации и заниматься НаЁмниками. Но это все внутри этих проектов.
Напишите в комментариях, о чем нужны сейчас материалы больше всего. На них сосредоточусь в ближайший месяц.
Знаю-знаю, что многим не хватило.
Давайте, пока я готовлюсь к защите своей дипломной работы поговорим о том, с чего вы хотите начать год?
У меня припрятано много сложных материалов разных умных профессоров, но они точно тихонечко полежат еще несколько недель. Я пока не защищусь тоже из себя ничего кроме "мемов, как низкопорогового проектного инструмента отслеживания сопротивлениях в командах" не выдавлю.
Давайте я, наверное, поделюсь своими основными векторами деятельности в этом году, а вы мне напишите, про что хотите читать в ближайшее время, что тревожит или беспокоит.
Мои проекты на этот год:
1. Проведение нескольких комплексных программ обучения Управлению изменениями. Всю информацию собрала вот тут: https://mlchanges.org/. Отдельные модули можно взять, онлайн можно модули сделать. Но честно скажу, капризничать стала тут ужасно. Про антикризисное управление в турбулентности руководителям отделов с 2-мя проектами изменений рассказывать не буду. Точно помогу понять, что можно сделать в вашей ситуации и могу ли я в этом быть полезной, но сама веду именно по такому алгоритму и это наполнение. К кому отправить за управлением проектами, внедрению Agile, управленческие компетенции руководителей комад - порекомендую, направлю. Советы и рекомендации - бесплатно. Цены на обучение на сайте.
2. Менторинг индивидуальный. Под него я точно ничего не собирала, а надо бы, конечно. Но он остается. Пока один слот на этот год. Беру только директоров подразделений и CEO. Операционное управление, работа с командой, управление изменениями и управление в кризисе. Соединяю менторинг, коучинг и обучение. Совершенно спокойно применяю любимый инструмент - "пиздюли". Управленческий опыт не проходит даром, хорошо чувствую, когда надо поддержать и вдохновить, а когда надавить и не дать стать амебой. Не беру за личные деньги, только либо слит между компанией и человеком, либо полностью компания. Моя задача сделать эффективной работу человека в конкретной компании. Я не занимаюсь карьерным консультированием и личным развитием. Ко мне приходят с запросом: сделай из него (нее) зведу для нас. И это моя сильнейшая компетенция: соединить человека и компанию. Стоимость: 30 тыс 2 часа, 3 месяца - еженедельно, дальше 6-9 месяцев 2 раза в неделю.
3. Менторинг командный. Слот будет только в апреле. Это роль внешнего директора изменений. Эти проекты обожаю. Но они времязатратны. Поэтому единовременно их мало, 2 команды в год. Если этот пункт цепляет, точно приходите общаться. Расскажу, как строится работа. И не со мной, так уже другим сможете объяснить, что хотите и как. Тоже ничего не стоит. А я пока объясняю, мб наконец и сделаю описание и лендинг.
4. Организационный дизайн будущего. Мы тут нечаенно собрались небольшой, но очень бодрой командой и решили замахнуться аж на Лабораторию. И тут, конечно, материалов столько, что публиковать можно весь год. Но о проектах и эксперименты буду рассказывать отдельно, весной.
Для души продолжу вести канал про личные трансформации и заниматься НаЁмниками. Но это все внутри этих проектов.
Напишите в комментариях, о чем нужны сейчас материалы больше всего. На них сосредоточусь в ближайший месяц.
ML Changes
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ: ОТ ПРОЕКТА К СИСТЕМЕ
Программа развития компетенций в управлении изменениями для корпоративных команд. 5 модулей практического обучения с Мариной Львовой. Инструменты диагностики, планирования и внедрения изменений.
🔥13❤5
Привет
Вдруг сегодня вечером у вас есть желание послушать что-то приятное, с позитивной энергией и невероятным юмором, то @sadykova_elena рассказывает тему Этика в рекрутменте.
Я уже писала, что Лена очень сильна в теме корпоративной этики. И говорит на всех уровнях смыслов. И самое главная ее черта: показывать прикладные преимущества этичности в компании.
Обещаю и пользу и заряд энергии.
Итак, сегодня, 14 января, с 18.00 до 20.00.
Регистрация тут https://digitalclub.timepad.ru/event/3739744/
Вдруг сегодня вечером у вас есть желание послушать что-то приятное, с позитивной энергией и невероятным юмором, то @sadykova_elena рассказывает тему Этика в рекрутменте.
Я уже писала, что Лена очень сильна в теме корпоративной этики. И говорит на всех уровнях смыслов. И самое главная ее черта: показывать прикладные преимущества этичности в компании.
Обещаю и пользу и заряд энергии.
Итак, сегодня, 14 января, с 18.00 до 20.00.
Регистрация тут https://digitalclub.timepad.ru/event/3739744/
digitalclub.timepad.ru
Этика в рекрутменте / События на TimePad.ru
Мы только и слышим о том, что рекрутеры то, рекрутеры это, что не отвечают, что не реагируют, что исчезают и тд. Пора посмотреть вглубь этих проблем. И мы объявляем 2026 год годом ЭТИКИ в HR!
❤6🔥1
Привет!
Много говорят про зумеров. А мне в прошлом году посчастливилось поработать с командой зумеров, которые делали проект про самих себя.
1 серия
https://vk.com/wall-175812442_117235
2 серия
https://vk.com/wall-175812442_117236
3 серия
https://vk.com/wall-175812442_117237
4 серия
https://vk.com/wall-175812442_117242
5 серия
https://vk.com/wall-175812442_117243
Это был один из обогащающих опытов прошлого года. Видеть, как ребята с полной отдачей, почти ночуют на проекте, от которого кайфуют. Они сами - 100% опровержение всех штампов про это поколение: страсть, невероятные нагрузки, вывозить форс-мажоры и очень много работають. И подтверждение очень высокой экологичности общения, выстраивания контакта.
И очень познавательно посмотреть и послушать, что сами ребята говорят, показывают и думают.
Очень приятные воспоминания 2025 года!
Много говорят про зумеров. А мне в прошлом году посчастливилось поработать с командой зумеров, которые делали проект про самих себя.
1 серия
https://vk.com/wall-175812442_117235
2 серия
https://vk.com/wall-175812442_117236
3 серия
https://vk.com/wall-175812442_117237
4 серия
https://vk.com/wall-175812442_117242
5 серия
https://vk.com/wall-175812442_117243
Это был один из обогащающих опытов прошлого года. Видеть, как ребята с полной отдачей, почти ночуют на проекте, от которого кайфуют. Они сами - 100% опровержение всех штампов про это поколение: страсть, невероятные нагрузки, вывозить форс-мажоры и очень много работають. И подтверждение очень высокой экологичности общения, выстраивания контакта.
И очень познавательно посмотреть и послушать, что сами ребята говорят, показывают и думают.
Очень приятные воспоминания 2025 года!
VK
Новинки кинo, сериалы, фильмы. Пост со стены.
Ника выучилась на медсестру по совету родителей. А медицина оказалась ей не интересна. Как найти себ... Смотрите полностью ВКонтакте.
🔥13❤2
Трям!
Команды, так команды! Самое сложное, что есть в работе с самыми простыми и очевидными инструментами, которые никому не нравятся 🤷♀️.
А мне вот Очень понравилась картинка и стащила ее для канала.
Очень простая штука! Но в жизни мы спотыкаемся на вопросе: Зачем?
И самый большой бартер у нас именно в командах. Руководитель раздает задачи (это нам еще повезло, обычно просто разброс идей без привязки к реальности), а у команды бегущая строка на лицах: Нафига?!
Простой лайф-хак: начинать постановку задачи с «для того чтобы … надо сделать вот это…». Вообще любая задача так ставится: стратегическая, проектная, операционная. И учить этому руководителей в компании.
Убивает сразу несколько Зайцев в управлении:
- руководитель понимает что и зачем должны делать люди
- люди понимают смысл своей деятельности
- постоянный синхрон целей и задач на всех уровнях без волшебных страт сессий и долгих совещаний
- связанность в компании целей и задач
Да, я знаю, что не поверите и делать не будете, тк нужно же что-то сложное и умное: модели великих со странными шагами и умными названиями; консультанты для синхронизации; тренеры по делегированию…
Ну, хотя бы сами попробуйте неделю начинать с короткого объяснения, зачем это делать.
Команды, так команды! Самое сложное, что есть в работе с самыми простыми и очевидными инструментами, которые никому не нравятся 🤷♀️.
А мне вот Очень понравилась картинка и стащила ее для канала.
Очень простая штука! Но в жизни мы спотыкаемся на вопросе: Зачем?
И самый большой бартер у нас именно в командах. Руководитель раздает задачи (это нам еще повезло, обычно просто разброс идей без привязки к реальности), а у команды бегущая строка на лицах: Нафига?!
Простой лайф-хак: начинать постановку задачи с «для того чтобы … надо сделать вот это…». Вообще любая задача так ставится: стратегическая, проектная, операционная. И учить этому руководителей в компании.
Убивает сразу несколько Зайцев в управлении:
- руководитель понимает что и зачем должны делать люди
- люди понимают смысл своей деятельности
- постоянный синхрон целей и задач на всех уровнях без волшебных страт сессий и долгих совещаний
- связанность в компании целей и задач
Да, я знаю, что не поверите и делать не будете, тк нужно же что-то сложное и умное: модели великих со странными шагами и умными названиями; консультанты для синхронизации; тренеры по делегированию…
Ну, хотя бы сами попробуйте неделю начинать с короткого объяснения, зачем это делать.
❤12👍3👏2
Привет умнейшие!
Давайте вместе подумаем над вопросом-комментарием. Представим, что в нашем читальном зале стало можно разговаривать ;).
Итак, размышления одного из участников нашей прекрасной группы:
Я делала пост про skill based подход. И про то, что люди могут продаваться в компании полностью. И @july_kash предложила поразмышлять вместе:
«Часто думаю как реализовать это, что стригерило размышления:
Пример 1.
Интегратор, достаточно плоская структура, ресурсные пулы. Когда человек простаивает, может сам или через руководителя взять задачи, с которыми может помочь другой команде - как рутинные так и развивающие. Все вполне на это идут. Так люди не устают от однообразия, профилактика бункеров, те команды лучше понимают кросс-командную специфику и в целом команды лучше утилизируются, сотрудники развиваются
Пример 2.
ИТ-дочка гос компании, есть сокращения продуктовых команд если гипотеза не подтверждается длительное время. Для всех болезненно, сложно вводить новые ставки, общий фон - перегрузка и демотивация. При это в отдельных функциях есть неравномерная работа с периодами 100% простоя квалифицированных команд. Когда из таких команд приходят в перегруженные в моменте и предлагают помочь временно руками или головой - предложение отвергается. А есть примеры - когда команду держат в простое и 80% в течение года, пока вырабатывается решение о развертывании проекта. И это не единичный пример, неафишируемый тренд.
Чтобы менять ситуацию, как одну из мер я бы вводила кпэ на участие в кросс-командных инициативах или оценка помощи соседним командам, качество и обьем. Условно стандартные нпс или sci и тп здесь совсем не подходят. Буду рада обменяться мнениями здесь в комментариях»
Давайте вместе подумаем над вопросом-комментарием. Представим, что в нашем читальном зале стало можно разговаривать ;).
Итак, размышления одного из участников нашей прекрасной группы:
Я делала пост про skill based подход. И про то, что люди могут продаваться в компании полностью. И @july_kash предложила поразмышлять вместе:
«Часто думаю как реализовать это, что стригерило размышления:
Пример 1.
Интегратор, достаточно плоская структура, ресурсные пулы. Когда человек простаивает, может сам или через руководителя взять задачи, с которыми может помочь другой команде - как рутинные так и развивающие. Все вполне на это идут. Так люди не устают от однообразия, профилактика бункеров, те команды лучше понимают кросс-командную специфику и в целом команды лучше утилизируются, сотрудники развиваются
Пример 2.
ИТ-дочка гос компании, есть сокращения продуктовых команд если гипотеза не подтверждается длительное время. Для всех болезненно, сложно вводить новые ставки, общий фон - перегрузка и демотивация. При это в отдельных функциях есть неравномерная работа с периодами 100% простоя квалифицированных команд. Когда из таких команд приходят в перегруженные в моменте и предлагают помочь временно руками или головой - предложение отвергается. А есть примеры - когда команду держат в простое и 80% в течение года, пока вырабатывается решение о развертывании проекта. И это не единичный пример, неафишируемый тренд.
Чтобы менять ситуацию, как одну из мер я бы вводила кпэ на участие в кросс-командных инициативах или оценка помощи соседним командам, качество и обьем. Условно стандартные нпс или sci и тп здесь совсем не подходят. Буду рада обменяться мнениями здесь в комментариях»
Telegram
Изменения неизбежны! in Изменения неизбежны! Chat
Люди больше не «функция», но компании этого пока не поняли
«Мы в переходной фазе: уходим от „функционального“ взгляда на людей к человекоцентричному, где ценится уникальный набор навыков, опыта и потенциала, — это ключевой тренд рынка труда.
Но бизнес…
«Мы в переходной фазе: уходим от „функционального“ взгляда на людей к человекоцентричному, где ценится уникальный набор навыков, опыта и потенциала, — это ключевой тренд рынка труда.
Но бизнес…
❤7
[маршрут на рост в 2026]
Пока одни размышляют, как выжить в период кризисов и неопределённости,
как противостоять ИИ или срочно «что-то с ним сделать», мы выбрали другой маршрут.
Здесь пишут люди, которые не пересказывают теорию,
а проживают изменения на практике: в командах, компаниях, карьере и собственных проектах.
Мы договорились сделать эту папку маршрутом по разъезжающейся реальности.
Каждый из нас кратко описывает свой вектор роста в 2026: куда идёт, на чём фокусируется, что для себя пересобирает. А дальше передаёт руль следующему.
Читайте, подписывайтесь, забирайте то, что откликается. Здесь много реального опыта и практик.
⸻
МОЙ МАРШРУТ В 2026:
Мой 2026 год будет посвящен помощи компаниям в внедрении изменений в ДНК людей, команд, систем.
Собран весь рюкзак инструментов и моделей по Управлению изменениями: от человека к компании; от команды до операционной модели; от стратегии до ее реализации.
⸻
МОИ ПОПУТЧИКИ:
Женя Кашурников (Бизнес-трекер, ex PO СБЕР, фасилитатор, ментор) — Пишет про фокус, ритм и движение бизнеса — и трекает команды и предпринимателей.
Даша Цыпаченко (Product Lead в Т-Банке, 13+ лет в IT, ментор и консультант) — Пишет про продуктовые кейсы, развитие, биохакинг и запуски в bigtech и за его пределами.
Александра Кочанова
(Product Manager ленты контента ВК, ex Салют ТВ (SBER)) — Пишет о глубоком подходе к карьере и жизни, о том, как строить карьеру в IT, быть мамой двоих детей и не выгорать.
Марина Львова (20 лет в организационном развитии, 15 лет на топ-позициях) — Пишет об управлении изменениями и о том, как делать управление компанией естественным, экологичным и эффективным в любых предлагаемых обстоятельствах.
Анна Зайцева (CEO команды REDDAY) — Канал про личный путь, лидерство и обычную жизнь без глянца.
Юрий Белканов (Академический директор корпоративных программ Школы управления СКОЛКОВО) — Пишет о бизнесе, управлении и лидерстве.
Полина Ермолаева (Product Manager в Accenture) — Пишет о переходе из науки в продакт-менеджмент, жизни и работе в Ирландии и путешествиях в формате travel as local.
Руслан Кутнеев (Product Manager в Workzilla) — Пишет о продакт-менеджменте, фрилансе и удалённой работе.
Игорь Ливен (Проектные продажи в B2B, создание мужского бренда одежды) —
Пишет о маленьких шагах и наблюдениях на пути к большим целям в жизни и бизнесе.
🖇 ссылка на всех авторов: https://t.me/addlist/FSRV8hlmvw1mNTMy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5🔥3⚡2
Почему команды начинают конкурировать вместо сотрудничества
Когда между командами возникает постоянное напряжение, первое объяснение звучит привычно: «не сошлись люди». Это удобная версия — и почти всегда неверная.
Люди не приходят в организацию с намерением мешать друг другу. Они начинают конкурировать тогда, когда система делает это более надёжной стратегией, чем сотрудничество.
Если упростить, логика выглядит так:
Дизайн системы
Ограниченные ресурсы — нормальная реальность бизнеса. Проблемы начинаются, когда правила распределения ресурсов и признания непрозрачны. Если мой результат зависит от того, что я обойду коллегу, я буду его обходить. Если рост и признание стабильно получают одни и те же «герои», остальные либо включаются в соревнование, либо перестают вкладываться. В таких условиях конкуренция становится рациональной.
Культура
Корпоративная культура не возникает в вакууме. Она накладывается на культурно-исторический код, сформированный опытом жизни в условиях неопределённости и дефицита. В таком контексте осторожность, недоверие и ориентация на неформальные договорённости долгое время были адаптивными стратегиями. Открытый диалог и сотрудничество здесь часто воспринимаются как уязвимость.
Лидерство под стрессом
Руководители находятся под высоким давлением и тоже действуют по-человечески. Когда стресса слишком много, управление смещается в рефлекторный режим: больше контроля, меньше объяснений, ниже терпимость к ошибкам. Тревога в этом случае не удерживается наверху и начинает распространяться по системе.
Что происходит дальше
Тревога ищет выход, и группы находят его в поиске виноватых. Так конкуренция между командами закрепляется, а цинизм и дистанция становятся нормой. Это не «токсичность», а способы адаптации к небезопасной среде.
Что важно увидеть управленческой команде
Внутренняя конкуренция — это не проблема людей. Это сигнал о том, что дизайн системы и управленческие реакции под давлением усиливают тревогу. Сотрудничество появляется не из лозунгов, а там, где успех одной команды не требует ослабления другой.
Пока система делает конкуренцию более надёжной стратегией, чем сотрудничество, ожидать согласованной работы — управленческая иллюзия.
В следующих сериях поговорим про то, что можно с этим поделать.
Когда между командами возникает постоянное напряжение, первое объяснение звучит привычно: «не сошлись люди». Это удобная версия — и почти всегда неверная.
Люди не приходят в организацию с намерением мешать друг другу. Они начинают конкурировать тогда, когда система делает это более надёжной стратегией, чем сотрудничество.
Если упростить, логика выглядит так:
Дизайн системы → Культурно-исторический код → Корпоративная культура → Лидерство под стрессом → Тревога → Поиск виноватых → Внутренняя конкуренция
Дизайн системы
Ограниченные ресурсы — нормальная реальность бизнеса. Проблемы начинаются, когда правила распределения ресурсов и признания непрозрачны. Если мой результат зависит от того, что я обойду коллегу, я буду его обходить. Если рост и признание стабильно получают одни и те же «герои», остальные либо включаются в соревнование, либо перестают вкладываться. В таких условиях конкуренция становится рациональной.
Культура
Корпоративная культура не возникает в вакууме. Она накладывается на культурно-исторический код, сформированный опытом жизни в условиях неопределённости и дефицита. В таком контексте осторожность, недоверие и ориентация на неформальные договорённости долгое время были адаптивными стратегиями. Открытый диалог и сотрудничество здесь часто воспринимаются как уязвимость.
Лидерство под стрессом
Руководители находятся под высоким давлением и тоже действуют по-человечески. Когда стресса слишком много, управление смещается в рефлекторный режим: больше контроля, меньше объяснений, ниже терпимость к ошибкам. Тревога в этом случае не удерживается наверху и начинает распространяться по системе.
Что происходит дальше
Тревога ищет выход, и группы находят его в поиске виноватых. Так конкуренция между командами закрепляется, а цинизм и дистанция становятся нормой. Это не «токсичность», а способы адаптации к небезопасной среде.
Что важно увидеть управленческой команде
Внутренняя конкуренция — это не проблема людей. Это сигнал о том, что дизайн системы и управленческие реакции под давлением усиливают тревогу. Сотрудничество появляется не из лозунгов, а там, где успех одной команды не требует ослабления другой.
Пока система делает конкуренцию более надёжной стратегией, чем сотрудничество, ожидать согласованной работы — управленческая иллюзия.
В следующих сериях поговорим про то, что можно с этим поделать.
❤11
Как не передавать тревогу дальше
В прошлый раз мы разобрали цепочку: система давит → лидер под стрессом → тревога расползается → команда ищет виноватых → конкуренция.
Сегодня — про первую точку, где эту цепочку можно разорвать. Про вас, если вы руководитель.
Вот как это обычно выглядит.
Утро понедельника. Вы вышли с совещания у директора. Там было жёстко: цифры не бьются, сроки горят, кто-то должен ответить. Вы возвращаетесь к своим — и что происходит?
Первый импульс — передать. «Ребята, всё плохо. Сверху давят. Нужно срочно. Не знаю как, но давайте.»
Это честно. И это катастрофа.
Потому что вы только что взяли тревогу, которую не переварили сами, и вылили на людей, у которых нет ни контекста, ни полномочий, ни возможности что-то с этим сделать. Они получили страх без инструментов.
Что они сделают? Начнут защищаться. Кто-то уйдёт в имитацию бурной деятельности. Кто-то — в цинизм. Кто-то найдёт виноватого в соседнем отделе. Включится режим выживания.
Есть другой сценарий.
Вы вышли с того же совещания. Внутри — тот же ком. Но прежде чем идти к команде, вы останавливаетесь. Пять минут. Чашка кофе. Сигарета. Что угодно.
И задаёте себе вопрос: что из того, что я услышал, им реально нужно знать? И в какой форме?
Не «всё плохо». А: «Ситуация напряжённая. Вот что от нас ждут. Вот что мы можем контролировать. Вот где мне нужна ваша помощь.»
Это переработка тревоги в задачу.
Я часто слышу, я так и делаю. А потом я хожу и записываю, как на самом деле он разговаривает с командой и людьми. И это шедевр! И это при моем присутствии.
«У нас сроки горят», «надо срочно мобилизоваться», забыл про задачи, которые дал вчера, без фильтра передал новые задачи «сверху».
Почему это так сложно?
Потому что мы не умеем контролировать свою тревогу! И нормальный человеческий импульс — разделить. Проблема в том, что с командой это не работает. Вы не разделяете, вы умножаете.
И ещё: многие руководители искренне верят, что «держать в курсе» — это хорошо. Прозрачность, все дела. Но прозрачность — это не вываливать всё как есть. Прозрачность — это давать людям ту информацию, с которой они могут что-то сделать.
Есть еще прекрасное мнение: команду надо держать в тонусе. Надо! Но не в нервическом тонусе неудачников. Тонус берется от осмысленности действий, результатов и признания реальных заслуг.
Что помогает:
🕯 Пауза между «узнал» и «сказал». Хотя бы десять минут. И посмотреть через призму, как эта информация влияет на работу команды? 🕯 Надо реально что-то менять? Или надо еще раз обсудить со своим руководителем сроки и приоритеты?
🕯 Внутренний фильтр: это я передаю информацию или передаю тревогу?
🕯 Формулировка через «что делаем», «давайте посмотрим, что мы можем закрыть на этой неделе», «на какие текущие задачи это влияет», «чем я могу помочь и какие ресурсы нужны»…
🕯 И самое сложное — найти, куда сливать свою тревогу, с кем ее разделять и перерабатывать. Сама по себе она никуда не уйдет, не возможно не реагировать на давление. Но позиция руководителя требует от нас большей устойчивости.
Вы не обязаны быть спокойным. Вы обязаны не делать свою тревогу проблемой тех, кто от вас зависит.
В прошлый раз мы разобрали цепочку: система давит → лидер под стрессом → тревога расползается → команда ищет виноватых → конкуренция.
Сегодня — про первую точку, где эту цепочку можно разорвать. Про вас, если вы руководитель.
Вот как это обычно выглядит.
Утро понедельника. Вы вышли с совещания у директора. Там было жёстко: цифры не бьются, сроки горят, кто-то должен ответить. Вы возвращаетесь к своим — и что происходит?
Первый импульс — передать. «Ребята, всё плохо. Сверху давят. Нужно срочно. Не знаю как, но давайте.»
Это честно. И это катастрофа.
Потому что вы только что взяли тревогу, которую не переварили сами, и вылили на людей, у которых нет ни контекста, ни полномочий, ни возможности что-то с этим сделать. Они получили страх без инструментов.
Что они сделают? Начнут защищаться. Кто-то уйдёт в имитацию бурной деятельности. Кто-то — в цинизм. Кто-то найдёт виноватого в соседнем отделе. Включится режим выживания.
Есть другой сценарий.
Вы вышли с того же совещания. Внутри — тот же ком. Но прежде чем идти к команде, вы останавливаетесь. Пять минут. Чашка кофе. Сигарета. Что угодно.
И задаёте себе вопрос: что из того, что я услышал, им реально нужно знать? И в какой форме?
Не «всё плохо». А: «Ситуация напряжённая. Вот что от нас ждут. Вот что мы можем контролировать. Вот где мне нужна ваша помощь.»
Это переработка тревоги в задачу.
Я часто слышу, я так и делаю. А потом я хожу и записываю, как на самом деле он разговаривает с командой и людьми. И это шедевр! И это при моем присутствии.
«У нас сроки горят», «надо срочно мобилизоваться», забыл про задачи, которые дал вчера, без фильтра передал новые задачи «сверху».
Почему это так сложно?
Потому что мы не умеем контролировать свою тревогу! И нормальный человеческий импульс — разделить. Проблема в том, что с командой это не работает. Вы не разделяете, вы умножаете.
И ещё: многие руководители искренне верят, что «держать в курсе» — это хорошо. Прозрачность, все дела. Но прозрачность — это не вываливать всё как есть. Прозрачность — это давать людям ту информацию, с которой они могут что-то сделать.
Есть еще прекрасное мнение: команду надо держать в тонусе. Надо! Но не в нервическом тонусе неудачников. Тонус берется от осмысленности действий, результатов и признания реальных заслуг.
Что помогает:
🕯 Пауза между «узнал» и «сказал». Хотя бы десять минут. И посмотреть через призму, как эта информация влияет на работу команды? 🕯 Надо реально что-то менять? Или надо еще раз обсудить со своим руководителем сроки и приоритеты?
🕯 Внутренний фильтр: это я передаю информацию или передаю тревогу?
🕯 Формулировка через «что делаем», «давайте посмотрим, что мы можем закрыть на этой неделе», «на какие текущие задачи это влияет», «чем я могу помочь и какие ресурсы нужны»…
🕯 И самое сложное — найти, куда сливать свою тревогу, с кем ее разделять и перерабатывать. Сама по себе она никуда не уйдет, не возможно не реагировать на давление. Но позиция руководителя требует от нас большей устойчивости.
Вы не обязаны быть спокойным. Вы обязаны не делать свою тревогу проблемой тех, кто от вас зависит.
🔥10