*تکنیک جایگزینی*
به جای *خودکشی* از چه روش دیگری می توان استفاده کرد تا صدایتان شنیده شود؟
بوده اند افراد زیادی که می خواستند دنیا صدایشان را بشنود، و برای این کار روش های مختلفی را انتخاب کرده اند از پیمودن عرض یک دریا تا لخت شدن در ملا عام تا دوچرخه سواری با مسافت طولانی تا خودکشی ...
یکی از کاربردی ترین #تکنیک_های_خلاقیت ، #تکنیک_اسکمپر است.
اسکمپر هفت تکنیک ساده دارد و نخستین آن تکنیک جایگزینی است یا
Substitute
به جای این چه چیز دیگری می شود؟
به جای وام گرفتن چه کار دیگری می شود کرد؟
به جای آب پز کردن تخم مرغ چه کار دیگری می شود کرد؟
به جای مدرسه رفتن چه کار دیگری می شود کرد؟
#خلاقیت قدرتمند ترین ابزار در دست ماست.
به نظر شما به جای #خودکشی از چه روش دیگری می توان استفاده کرد برای اینکه توجه جهانی را به سوی خود جلب کنید.
به جای *خودکشی* از چه روش دیگری می توان استفاده کرد تا صدایتان شنیده شود؟
بوده اند افراد زیادی که می خواستند دنیا صدایشان را بشنود، و برای این کار روش های مختلفی را انتخاب کرده اند از پیمودن عرض یک دریا تا لخت شدن در ملا عام تا دوچرخه سواری با مسافت طولانی تا خودکشی ...
یکی از کاربردی ترین #تکنیک_های_خلاقیت ، #تکنیک_اسکمپر است.
اسکمپر هفت تکنیک ساده دارد و نخستین آن تکنیک جایگزینی است یا
Substitute
به جای این چه چیز دیگری می شود؟
به جای وام گرفتن چه کار دیگری می شود کرد؟
به جای آب پز کردن تخم مرغ چه کار دیگری می شود کرد؟
به جای مدرسه رفتن چه کار دیگری می شود کرد؟
#خلاقیت قدرتمند ترین ابزار در دست ماست.
به نظر شما به جای #خودکشی از چه روش دیگری می توان استفاده کرد برای اینکه توجه جهانی را به سوی خود جلب کنید.
*در بابِ خوشنودی درونی*
🖋️ علی جمشیدی
اگر خودتان را یک دهه شصتی (یا هر دهه ای دیگری) تصور کنید که در جغرافیای ایران و تحت حاکمیت جمهوری اسلامی و با دلار ۴۲ ( یا چهل و ...) هزار تومانی زندگی می کند و مدام با پیگیری اخباری از شبکه های اجتماعی نگران روزها و ماههای آتی هستید و با شنیدن و دیدن داغ هایی که بر دل انسانها می نشیند، غمگین می شوید و برای فردای پرمشغله ای که دارید اضطراب دارید و حال تان از آدم های بی خرد و بی اخلاق به هم می خورد و ... طبیعتا رنگ *خوشنودی درونی* را هم نمی توانید ببینید!
خوشنودی درونی با نوع دوستی ( آزرده خاطر شدن بخاطر غم دیگران)، و واقع گرایی (مشاهده قیمت دلار)، برنامه ریزی (اضطراب فردا) و ... تعارضی ندارد، بلکه همه اینها یک نیمه ی مکمل است: *جزئیات!*
ما یک دهه شصتی نیستیم، بلکه جزئی بسیار کوچک (متوسط ۷۰ سال عمر ما) از تاریخ چند صد هزار ساله بشریت هستیم!
ما در ایران زندگی نمی کنیم، بلکه در نقطه ای کوچک از یک کره خاکی که جزئی از یک منظومه ای که جز بسیار کوچکی از یک کهکشانی که جزئی از یک جهان ناشناخته است، زندگی می کنیم!
ما نوع دوستی خاصی هم نداریم وگرنه در مقابل حمله های وحشیانه قبایل انسانهای نخستین که انسانها را زنده زنده سلاخی می کردند و بزرگترها برای سرگرمی، بچه های کوچک را زنده زنده زیر خاک می کردند و ... تا جنگ های خونین همین چند ده سال پیش و همین الان و ... چقدر باید آزرده خاطر شویم؟
ما برنامه ریزان موفقی هم نیستیم، وقتی روزانه با دقت و حساسیت تمام مواظب گذر ثانیه ها هستیم، اما وقتی به عقب نگاه می کنیم، متوجه می شویم که در یک بازه ۱۰ ساله، بیش از ۹۶٪ فعالیت هایمان بیهوده بوده است...
خوشنودی درونی، در کنار توجه به جزئیات، یک چیزی کم دارد و آن *کلیات* است: درک کلان روند ها و سیستم های بزرگ تر و بازه های زمانی طولانی تر ...
آنچه خواندید برداشتی شخصی بود از دو کتاب ارزشمند:
✅ *انسان خردمند* نوشته یووال نوح حراری
✅اصل گرایی نوشته گرگ مک کیون
🖋️ علی جمشیدی
اگر خودتان را یک دهه شصتی (یا هر دهه ای دیگری) تصور کنید که در جغرافیای ایران و تحت حاکمیت جمهوری اسلامی و با دلار ۴۲ ( یا چهل و ...) هزار تومانی زندگی می کند و مدام با پیگیری اخباری از شبکه های اجتماعی نگران روزها و ماههای آتی هستید و با شنیدن و دیدن داغ هایی که بر دل انسانها می نشیند، غمگین می شوید و برای فردای پرمشغله ای که دارید اضطراب دارید و حال تان از آدم های بی خرد و بی اخلاق به هم می خورد و ... طبیعتا رنگ *خوشنودی درونی* را هم نمی توانید ببینید!
خوشنودی درونی با نوع دوستی ( آزرده خاطر شدن بخاطر غم دیگران)، و واقع گرایی (مشاهده قیمت دلار)، برنامه ریزی (اضطراب فردا) و ... تعارضی ندارد، بلکه همه اینها یک نیمه ی مکمل است: *جزئیات!*
ما یک دهه شصتی نیستیم، بلکه جزئی بسیار کوچک (متوسط ۷۰ سال عمر ما) از تاریخ چند صد هزار ساله بشریت هستیم!
ما در ایران زندگی نمی کنیم، بلکه در نقطه ای کوچک از یک کره خاکی که جزئی از یک منظومه ای که جز بسیار کوچکی از یک کهکشانی که جزئی از یک جهان ناشناخته است، زندگی می کنیم!
ما نوع دوستی خاصی هم نداریم وگرنه در مقابل حمله های وحشیانه قبایل انسانهای نخستین که انسانها را زنده زنده سلاخی می کردند و بزرگترها برای سرگرمی، بچه های کوچک را زنده زنده زیر خاک می کردند و ... تا جنگ های خونین همین چند ده سال پیش و همین الان و ... چقدر باید آزرده خاطر شویم؟
ما برنامه ریزان موفقی هم نیستیم، وقتی روزانه با دقت و حساسیت تمام مواظب گذر ثانیه ها هستیم، اما وقتی به عقب نگاه می کنیم، متوجه می شویم که در یک بازه ۱۰ ساله، بیش از ۹۶٪ فعالیت هایمان بیهوده بوده است...
خوشنودی درونی، در کنار توجه به جزئیات، یک چیزی کم دارد و آن *کلیات* است: درک کلان روند ها و سیستم های بزرگ تر و بازه های زمانی طولانی تر ...
آنچه خواندید برداشتی شخصی بود از دو کتاب ارزشمند:
✅ *انسان خردمند* نوشته یووال نوح حراری
✅اصل گرایی نوشته گرگ مک کیون
*کمیسیون رفع تبعیض علیه زنان چه ماموریتی دارد؟*
🖋️ دکتر علی جمشیدی
بعد از جنگ جهانی دوم و با کاهش نیروی انسانی در شرکتها و سازمان ها، زنان نیز پا به عرصه کار و سیاست گذاشتند.
ورود زنان به محیط کار با سه پدیده همراه بود:
۱. آزار و اذیت جنسی
۲. شکاف پرداخت ( gender pay Gap )
۳. سقف شیشه ای
امروزه در اغلب شرکتها در مشاغل مشابه، زنان دستمزد کمتری میگیرند ( شکاف پرداخت) و جهت ارتقا به سطوح بالای سازمانها با موانعی که عمدتا فرهنگی است مواجه هستند ( سقف شیشه ای). آزار و اذیت جنسی نیز از آزار کلامی تا غیر کلامی در اغلب سازمان ها وجود دارد.
غیر از کشور های فنلاند، نروژ، سوئد و سوئیس سقف شیشه ای در تمام کشورها وجود دارد.
۷۶٪ از زنان شاغل در بخش دولتی در ایران، در دو وزارتخانه بهداشت و آموزش و پرورش شاغل هستند.
به این پدیده *دیوار شیشه ای* می گویند.
منظور از دیوار شیشه ای این است که زنان در همان سطح پایین نیز بصورت افقی از ورود به برخی مشاغل محروم هستند. ( مثلا رانندگی یا شغل نظامی یا قضاوت یا ...).
کمیسیون رفع تبعیض علیه زنان سازمان ملل جهت سیاستگذاری های کلان به منظور کاهش سقف های شیشه ای و دیوارهای شیشه ای و همچنین جلوگیری از آزار جنسی و کاهش شکاف پرداخت زنان تشکیل شده است.
جالب است بدانید خانم مرضیه وحید دستجردی، وزیر بهداشت احمدی نژاد از مخالفان پیوستن ایران به این کمیسیون بود.
اینکه یک زن مخالف رفع تبعیض علیه زنان است بدین معناست که تبعیض جنسیتی (gender discrimination ) فلسفه مفصل تری دارد و معنای آن تبعیض هایی نیست که صرفا علیه زنان اعمال می شود، بلکه تبعیض هایی است که علیه اقلیت ها ( با کلیشه جنسیتی) اعمال می شود.
مدیران کسب و کارها، چه اقدامات عملی جهت کاهش شکاف پرداخت، ایجاد سازمانی بدون آزار جنسی و برداشتن سقف ها و دیوار های شیشه ای انجام می دهند؟
موسسه کسب و کار ماد
🖋️ دکتر علی جمشیدی
بعد از جنگ جهانی دوم و با کاهش نیروی انسانی در شرکتها و سازمان ها، زنان نیز پا به عرصه کار و سیاست گذاشتند.
ورود زنان به محیط کار با سه پدیده همراه بود:
۱. آزار و اذیت جنسی
۲. شکاف پرداخت ( gender pay Gap )
۳. سقف شیشه ای
امروزه در اغلب شرکتها در مشاغل مشابه، زنان دستمزد کمتری میگیرند ( شکاف پرداخت) و جهت ارتقا به سطوح بالای سازمانها با موانعی که عمدتا فرهنگی است مواجه هستند ( سقف شیشه ای). آزار و اذیت جنسی نیز از آزار کلامی تا غیر کلامی در اغلب سازمان ها وجود دارد.
غیر از کشور های فنلاند، نروژ، سوئد و سوئیس سقف شیشه ای در تمام کشورها وجود دارد.
۷۶٪ از زنان شاغل در بخش دولتی در ایران، در دو وزارتخانه بهداشت و آموزش و پرورش شاغل هستند.
به این پدیده *دیوار شیشه ای* می گویند.
منظور از دیوار شیشه ای این است که زنان در همان سطح پایین نیز بصورت افقی از ورود به برخی مشاغل محروم هستند. ( مثلا رانندگی یا شغل نظامی یا قضاوت یا ...).
کمیسیون رفع تبعیض علیه زنان سازمان ملل جهت سیاستگذاری های کلان به منظور کاهش سقف های شیشه ای و دیوارهای شیشه ای و همچنین جلوگیری از آزار جنسی و کاهش شکاف پرداخت زنان تشکیل شده است.
جالب است بدانید خانم مرضیه وحید دستجردی، وزیر بهداشت احمدی نژاد از مخالفان پیوستن ایران به این کمیسیون بود.
اینکه یک زن مخالف رفع تبعیض علیه زنان است بدین معناست که تبعیض جنسیتی (gender discrimination ) فلسفه مفصل تری دارد و معنای آن تبعیض هایی نیست که صرفا علیه زنان اعمال می شود، بلکه تبعیض هایی است که علیه اقلیت ها ( با کلیشه جنسیتی) اعمال می شود.
مدیران کسب و کارها، چه اقدامات عملی جهت کاهش شکاف پرداخت، ایجاد سازمانی بدون آزار جنسی و برداشتن سقف ها و دیوار های شیشه ای انجام می دهند؟
موسسه کسب و کار ماد
از فرهنگ *کاروشی* و *کاکوشی* ژاپنی چه می دانید؟
🖋️ دکتر علی جمشیدی
آنچه در تصویر فوق می بینید مربی تیم ملی ژاپن است که پس از باخت تیمش اینگونه عذر خواهی می کند.
شاید برایتان جالب باشد، اما این رفتار در ژاپن چیزی پیش پا افتاده است.
در حال حاضر ۳۱۰۰۰ نفر *در هر سال* در ژاپن در چنین موقعیتی خودکشی می کنند. ( زمانیکه احساس می کنند دینشان را نسبت به سازمان نتوانسته اند به خوبی ادا کنند.)
این همان *فرهنگ کاکوشی* در ژاپن است.
سالانه ۳۰۰۰۰ نفر هم بخاطر کار کردن بیش از حد، و در حین کار فوت می کنند. به کار کردن تا سر حد مرگ هم در ژاپن *کاروشی* می گویند.
کاروشی و کاکوشی هم اسم افرادی بوده برای نخستین بار در ژاپن به خاطر کار زیاد فوت کرده اند و یا بخاطر احساس ندامت نسبت به عملکرد خود، خودکشی کرده اند.
موسسه کسب و کار ماد
🖋️ دکتر علی جمشیدی
آنچه در تصویر فوق می بینید مربی تیم ملی ژاپن است که پس از باخت تیمش اینگونه عذر خواهی می کند.
شاید برایتان جالب باشد، اما این رفتار در ژاپن چیزی پیش پا افتاده است.
در حال حاضر ۳۱۰۰۰ نفر *در هر سال* در ژاپن در چنین موقعیتی خودکشی می کنند. ( زمانیکه احساس می کنند دینشان را نسبت به سازمان نتوانسته اند به خوبی ادا کنند.)
این همان *فرهنگ کاکوشی* در ژاپن است.
سالانه ۳۰۰۰۰ نفر هم بخاطر کار کردن بیش از حد، و در حین کار فوت می کنند. به کار کردن تا سر حد مرگ هم در ژاپن *کاروشی* می گویند.
کاروشی و کاکوشی هم اسم افرادی بوده برای نخستین بار در ژاپن به خاطر کار زیاد فوت کرده اند و یا بخاطر احساس ندامت نسبت به عملکرد خود، خودکشی کرده اند.
موسسه کسب و کار ماد
*بولتن آموزشی محرمانه ویژه مدیران*
🖋️ دکتر علی جمشیدی
✅ ۵۱٪٪ از کارکنان معتقد هستند که مدیران، شایستگی مدیریت بر آنها را ندارند.
✅ ۴۸٪ از کارکنان هیچ واهمه ای از اخراج شدن ندارند.
✅ ۷۸٪ از کارکنان اشتیاق کاری ندارند.
✅ متوسط کار مفید کارکنان در طول روز بین ۲۰ دقیقه ( در شرکت های خدماتی) تا ۱۶۰ دقیقه (شرکت های تولیدی) می باشد.
✅ ۳۶٪ کارکنان دارای شغل دوم و یا پاره وقت دیگری نیز هستند.
✅ ۲۷٪ کارکنان همزمان در حال جست و جوی فرصت های شغلی دیگری نیز هستند.
قبل از آنکه خیلی دیر شده باشد، *تحول سازمانی* را آغاز کنید.
#کارایی_انگیزش_رهبری
موسسه کسب و کار ماد
۰۷۱۳۳۷۵
🖋️ دکتر علی جمشیدی
✅ ۵۱٪٪ از کارکنان معتقد هستند که مدیران، شایستگی مدیریت بر آنها را ندارند.
✅ ۴۸٪ از کارکنان هیچ واهمه ای از اخراج شدن ندارند.
✅ ۷۸٪ از کارکنان اشتیاق کاری ندارند.
✅ متوسط کار مفید کارکنان در طول روز بین ۲۰ دقیقه ( در شرکت های خدماتی) تا ۱۶۰ دقیقه (شرکت های تولیدی) می باشد.
✅ ۳۶٪ کارکنان دارای شغل دوم و یا پاره وقت دیگری نیز هستند.
✅ ۲۷٪ کارکنان همزمان در حال جست و جوی فرصت های شغلی دیگری نیز هستند.
قبل از آنکه خیلی دیر شده باشد، *تحول سازمانی* را آغاز کنید.
#کارایی_انگیزش_رهبری
موسسه کسب و کار ماد
۰۷۱۳۳۷۵
*استراتژی سرکوب* ، استراتژی *بازنده* است.
🖋️ دکتر علی جمشیدی
برای کسی که میخواهد تحت هر شرایطی خود را پیروز میدان معرفی کند، وقتی *استراتژی متقاعد سازی* شکست می خورد، گزینه بعدی *استراتژی سرکوب* است.
مدیر یا حاکم یا والدی که از استراتژی سرکوب استفاده می کند، همه، یک چیز را به دست می آورند: *نفرت پیروان*!
و همه یک چیز را از دست می دهند: *امنیت خویش*.
*خشمی* که از نفرت پیروان سرچشمه میگیرد، با *ترس* ناشی از از دست دادن امنیت خویش که در سرکوبگر ایجاد می شود، *شکستی* را رقم می زند که فقط سرکوبگر می داند چیست! شکستی که سرکوبگر آن را نه یک بار و نه هزار بار بلکه لحظه به لحظه آن را لمس می کند.
در *استراتژی سرکوب* ، بازنده فقط یک چیز را از دست می دهد: *قدرت*
و بَرنده، همه چیز را از جمله قدرت...
حفظ پیروزی در *استراتژی سرکوب* تا جائیکه ممکن است که هزینه های مادی و معنوی آن مدام پرداخت شود و این یعنی اضمحلال سرکوبگر.
در واقع مفهوم سرکوب چیزی نیست جز: *یا من یا هیچ!* و این یعنی شکست در همه زمینه ها...
موسسه کسب و کار ماد
🖋️ دکتر علی جمشیدی
برای کسی که میخواهد تحت هر شرایطی خود را پیروز میدان معرفی کند، وقتی *استراتژی متقاعد سازی* شکست می خورد، گزینه بعدی *استراتژی سرکوب* است.
مدیر یا حاکم یا والدی که از استراتژی سرکوب استفاده می کند، همه، یک چیز را به دست می آورند: *نفرت پیروان*!
و همه یک چیز را از دست می دهند: *امنیت خویش*.
*خشمی* که از نفرت پیروان سرچشمه میگیرد، با *ترس* ناشی از از دست دادن امنیت خویش که در سرکوبگر ایجاد می شود، *شکستی* را رقم می زند که فقط سرکوبگر می داند چیست! شکستی که سرکوبگر آن را نه یک بار و نه هزار بار بلکه لحظه به لحظه آن را لمس می کند.
در *استراتژی سرکوب* ، بازنده فقط یک چیز را از دست می دهد: *قدرت*
و بَرنده، همه چیز را از جمله قدرت...
حفظ پیروزی در *استراتژی سرکوب* تا جائیکه ممکن است که هزینه های مادی و معنوی آن مدام پرداخت شود و این یعنی اضمحلال سرکوبگر.
در واقع مفهوم سرکوب چیزی نیست جز: *یا من یا هیچ!* و این یعنی شکست در همه زمینه ها...
موسسه کسب و کار ماد
*برخی از توصیه های اشتباه در دنیای کسب و کار*
🖋️ دکتر علی جمشیدی
❌ تمرکزتان را یا روی قشر مستضعف (کالاها یا خدمات ارزان) بذارید یا قشر پولدار ( کالا یا خدمات لوکس و گران قیمت). قشر متوسط در حال از بین رفتن است.
✅ گرچه قشر متوسط در حال کوچک شدن است، اما این تحلیل اشتباه است. تمرکز هر کسب و کاری باید روی *مشتری* باشد، هر مشتری در هر سطحی و جایگاهی و ...
❌ ۲۰٪ دارایی هایتان را خرج نکنید(پس انداز کنید.)
در جامعه ای که تورم دائمی وجود دارد، منطقی ترین کار، بدهکار شدن به بازار یا آینده (خرید اعتباری) و وام گرفتن است و اشتباه ترین کار، پس انداز کردن.
❌ تخم مرغ هایتان را در یک سبد نگذارید.
✅در بدترین شرایط اقتصادی هم، تمرکز کردن روی یک کسب و کار بسیار موثر تر است از راه اندازی یا سرمایه گذاری در کسب و کارهای مختلف.
❌ تا می توانید انبار کنید، یا نفروشید، چون در آینده گران تر خواهد شد.
✅تصور کنید سال ۵۷ شما یک خانه داشته اید و به امید گرانتر شدن آن را نفروخته اید. اکنون شما فقط همان یک خانه را دارید! یعنی هیچ ...
گرچه روز به روز بر قیمت کالاها افزوده می شود، اما فراموش نکنید که *تجارت یعنی خرید و فروش!* برنده کسی است که سرعت گردش پول را افزایش دهد.
❌ در شرایط کنونی باید هزینه ها را پایین نگه داشت.
✅ تصور کنید اسب مریضی دارید، و تصمیم گرفته اید علوفه اش را کاهش دهید!
تاریخ به یاد نمی آورد کسب و کاری با کاهش هزینه هایش، به بقای خودش کمک کرده باشد، بلکه همواره کسب و کارها با *کاهش اولویت ها و تمرکز بیشتر روی شایستگی های ممتازشان*، رونق یافته اند.
موسسه کسب و کار ماد
۰۷۱۳۳۷۵
🖋️ دکتر علی جمشیدی
❌ تمرکزتان را یا روی قشر مستضعف (کالاها یا خدمات ارزان) بذارید یا قشر پولدار ( کالا یا خدمات لوکس و گران قیمت). قشر متوسط در حال از بین رفتن است.
✅ گرچه قشر متوسط در حال کوچک شدن است، اما این تحلیل اشتباه است. تمرکز هر کسب و کاری باید روی *مشتری* باشد، هر مشتری در هر سطحی و جایگاهی و ...
❌ ۲۰٪ دارایی هایتان را خرج نکنید(پس انداز کنید.)
در جامعه ای که تورم دائمی وجود دارد، منطقی ترین کار، بدهکار شدن به بازار یا آینده (خرید اعتباری) و وام گرفتن است و اشتباه ترین کار، پس انداز کردن.
❌ تخم مرغ هایتان را در یک سبد نگذارید.
✅در بدترین شرایط اقتصادی هم، تمرکز کردن روی یک کسب و کار بسیار موثر تر است از راه اندازی یا سرمایه گذاری در کسب و کارهای مختلف.
❌ تا می توانید انبار کنید، یا نفروشید، چون در آینده گران تر خواهد شد.
✅تصور کنید سال ۵۷ شما یک خانه داشته اید و به امید گرانتر شدن آن را نفروخته اید. اکنون شما فقط همان یک خانه را دارید! یعنی هیچ ...
گرچه روز به روز بر قیمت کالاها افزوده می شود، اما فراموش نکنید که *تجارت یعنی خرید و فروش!* برنده کسی است که سرعت گردش پول را افزایش دهد.
❌ در شرایط کنونی باید هزینه ها را پایین نگه داشت.
✅ تصور کنید اسب مریضی دارید، و تصمیم گرفته اید علوفه اش را کاهش دهید!
تاریخ به یاد نمی آورد کسب و کاری با کاهش هزینه هایش، به بقای خودش کمک کرده باشد، بلکه همواره کسب و کارها با *کاهش اولویت ها و تمرکز بیشتر روی شایستگی های ممتازشان*، رونق یافته اند.
موسسه کسب و کار ماد
۰۷۱۳۳۷۵
*مدیریت منابع انسانی*:
به گونه ای کارکنان را *آموزش*
دهید که گویی قرار است تا ابد برای شما کار کنند، و به گونه ای *سیستم سازی* کنید که گویی قرار است فردا همه کارکنان به صورت دسته جمعی با شما قطع همکاری کنند.
*موسسه کسب و کار ماد*
۰۷۱۳۳۷۵
به گونه ای کارکنان را *آموزش*
دهید که گویی قرار است تا ابد برای شما کار کنند، و به گونه ای *سیستم سازی* کنید که گویی قرار است فردا همه کارکنان به صورت دسته جمعی با شما قطع همکاری کنند.
*موسسه کسب و کار ماد*
۰۷۱۳۳۷۵
*برخی از ویژگیهای نسل جدید (دهه هشتادی ها)*
به قلم مجتبی لشکربلوکی
مدیران کسب و کارها چه درسی می توانند بگیرند؟
۱) این نسل برخلاف ما نسل *اطاعت نیست.* ما یاد گرفته بودیم که باید در برابر بزرگ ترها هر چه شنیدیم، بگوییم چشم. اصلاً، ملاک اصلی بچه خوب همین حرف شنوی از بزرگ ترها بود. این بزرگ ترها هم دایره وسیعی داشت: پدر، مادر، خاله و عمو گرفته تا معلم و مدیر مدرسه و مقامات. این نسل یاغی نیست اما اهل اطاعت نیست. حرف آن ها این است: به جای دستور دادن، ما را قانع کنید. دستور نه! اطاعت هرگز، گفتگو کنیم!
۲) این نسل *جسورتر* از نسل ماست. ما ارزش ها، سنت ها و عادت ها را می پذیرفتیم. این نسل اما سوال می کند، رد می کند، نقد می کند، نمی پذیرد. این نسل به خاطر جسارتش سبک زندگی اجباری را نمی پذیرد. نمیپذیرد کس دیگری برایش تعیین تکلیف کند.
۳) این نسل برخلاف ما با نظام رسانه ای حکومت کمترین ارتباط را داشته. این نسل، نسل «نو تیوی» (no TV) است. نسلی که با برنامه کودک تلویزیون ایران بزرگ نشده. به احتمال زیاد اخبار تلویزیون را ندیده. اما در عوض، درون *شبکههای اجتماعی* متولد شده. مصرف کننده ساده باور نیست، جستجوگر تیزبین است.
۴) این نسل برخلاف ما *شهروند جهان* است. ما تا سال های سال کل ارتباط مان با جهان هستی، برنامه «دیدنی ها» بود. این نسل برخلاف ما که عمدتا دنیا را در محدوده روستا و شهر و کشور خودمان می دیدیم، جهانآگاهتر از همه اجدادمان در تمام طول تاریخ شده اند و دارای سطح بالاتری از انتظار از زندگی و حکمرانی اند.
۵) این نسل *سیاسی* است اما مرجعیت سیاسی ندارد. این نسل جناح های سیاسی را نمی شناسد و اگر هم بشناسد، قبول ندارد! این نسل خودش مرجع است نه مقلد!
۶) این نسل برخلاف نسل ما، خود را بالاتر از حکومت می داند. این نسل قدرت دولت را مفروض و مطلق نمی گیرد. قدرت باید کارکرد داشته باشد و سطح استانداردی از معیشت را تامین کند وگرنه مشروعیت ندارد. این نسل ورود دولت به همه حوزه ها را مجاز نمی داند بویژه حوزه زندگی شخصی. آنها می گویند که قدرت در خدمت ماست و نه برعکس.
بنابراین ما با یک نسل هوشیار اطاعت گریزِ جهان آگاهِ غیرمقلدِ جسور روبرو هستیم و چه ظرفیتی بالاتر از این نسل برای ساختن ایران آینده. به شرط آنکه توانایی بکارگیری این ظرفیت را داشته باشیم.
حکمرانی جدید نیز باید متفاوت باشد مثلا حکمرانی مبتنی بر اجبار-اطاعت دیگر برای این نسل کار نمی کند و باید تغییر کند به حکمرانی مبتنی بر اجماع- اقناع.
موسسه کسب و کار ماد
۰۷۱۳۳۷۵
به قلم مجتبی لشکربلوکی
مدیران کسب و کارها چه درسی می توانند بگیرند؟
۱) این نسل برخلاف ما نسل *اطاعت نیست.* ما یاد گرفته بودیم که باید در برابر بزرگ ترها هر چه شنیدیم، بگوییم چشم. اصلاً، ملاک اصلی بچه خوب همین حرف شنوی از بزرگ ترها بود. این بزرگ ترها هم دایره وسیعی داشت: پدر، مادر، خاله و عمو گرفته تا معلم و مدیر مدرسه و مقامات. این نسل یاغی نیست اما اهل اطاعت نیست. حرف آن ها این است: به جای دستور دادن، ما را قانع کنید. دستور نه! اطاعت هرگز، گفتگو کنیم!
۲) این نسل *جسورتر* از نسل ماست. ما ارزش ها، سنت ها و عادت ها را می پذیرفتیم. این نسل اما سوال می کند، رد می کند، نقد می کند، نمی پذیرد. این نسل به خاطر جسارتش سبک زندگی اجباری را نمی پذیرد. نمیپذیرد کس دیگری برایش تعیین تکلیف کند.
۳) این نسل برخلاف ما با نظام رسانه ای حکومت کمترین ارتباط را داشته. این نسل، نسل «نو تیوی» (no TV) است. نسلی که با برنامه کودک تلویزیون ایران بزرگ نشده. به احتمال زیاد اخبار تلویزیون را ندیده. اما در عوض، درون *شبکههای اجتماعی* متولد شده. مصرف کننده ساده باور نیست، جستجوگر تیزبین است.
۴) این نسل برخلاف ما *شهروند جهان* است. ما تا سال های سال کل ارتباط مان با جهان هستی، برنامه «دیدنی ها» بود. این نسل برخلاف ما که عمدتا دنیا را در محدوده روستا و شهر و کشور خودمان می دیدیم، جهانآگاهتر از همه اجدادمان در تمام طول تاریخ شده اند و دارای سطح بالاتری از انتظار از زندگی و حکمرانی اند.
۵) این نسل *سیاسی* است اما مرجعیت سیاسی ندارد. این نسل جناح های سیاسی را نمی شناسد و اگر هم بشناسد، قبول ندارد! این نسل خودش مرجع است نه مقلد!
۶) این نسل برخلاف نسل ما، خود را بالاتر از حکومت می داند. این نسل قدرت دولت را مفروض و مطلق نمی گیرد. قدرت باید کارکرد داشته باشد و سطح استانداردی از معیشت را تامین کند وگرنه مشروعیت ندارد. این نسل ورود دولت به همه حوزه ها را مجاز نمی داند بویژه حوزه زندگی شخصی. آنها می گویند که قدرت در خدمت ماست و نه برعکس.
بنابراین ما با یک نسل هوشیار اطاعت گریزِ جهان آگاهِ غیرمقلدِ جسور روبرو هستیم و چه ظرفیتی بالاتر از این نسل برای ساختن ایران آینده. به شرط آنکه توانایی بکارگیری این ظرفیت را داشته باشیم.
حکمرانی جدید نیز باید متفاوت باشد مثلا حکمرانی مبتنی بر اجبار-اطاعت دیگر برای این نسل کار نمی کند و باید تغییر کند به حکمرانی مبتنی بر اجماع- اقناع.
موسسه کسب و کار ماد
۰۷۱۳۳۷۵
*بازاریابیِ منابع انسانی*
🖋️ علی جمشیدی
استخدام بیش از صد نفر از مهندسان اپل توسط شرکت متا در سال 2022 به سرتیتر خبرها تبدیل شد. با این حال، اپل با هوشمندی تمام، با دادن امتیاز خرید سهام به مهندسان فعلی خود به این چالش پاسخ داد. مشوقی که رد کردن آن واقعا دشوار بود. اپل نه تنها در حفظ مهندسان خود موفق بود، بلکه توانست مهندسان متا را نیز با وعده فرصت های شغلی سودآور به جذب نماید.
*بازاریابی منابع انسانی* موضوعی بین رشته ای است که به استفاده از رویکرد های *بازاریابی* در جذب و نگهداری منابع انسانی در سازمان ها می پردازد.
مهمترین و اصلی ترین دستاورد این نگرش، عمیق تر شدن ارتباط بین کارفرماها و کارکنان، وفادارسازی کارکنان و نتیجتا کاهش نرخ ترک کار آنها خواهد بود.
*موسسه کسب و کار ماد*
۰۷۱۳۳۷۵
🖋️ علی جمشیدی
استخدام بیش از صد نفر از مهندسان اپل توسط شرکت متا در سال 2022 به سرتیتر خبرها تبدیل شد. با این حال، اپل با هوشمندی تمام، با دادن امتیاز خرید سهام به مهندسان فعلی خود به این چالش پاسخ داد. مشوقی که رد کردن آن واقعا دشوار بود. اپل نه تنها در حفظ مهندسان خود موفق بود، بلکه توانست مهندسان متا را نیز با وعده فرصت های شغلی سودآور به جذب نماید.
*بازاریابی منابع انسانی* موضوعی بین رشته ای است که به استفاده از رویکرد های *بازاریابی* در جذب و نگهداری منابع انسانی در سازمان ها می پردازد.
مهمترین و اصلی ترین دستاورد این نگرش، عمیق تر شدن ارتباط بین کارفرماها و کارکنان، وفادارسازی کارکنان و نتیجتا کاهش نرخ ترک کار آنها خواهد بود.
*موسسه کسب و کار ماد*
۰۷۱۳۳۷۵
*بازخورد، صبحانه ی قهرمانان است!*
همانطور که مهمترین و اصلی ترین وعده غذایی قهرمانان، *صبحانه* می باشد؛ اصلی ترین اقدام مدیران در مدیریت نیروی انسانی نیز نه تشویق و تنبیه، بلکه *ارائه بازخورد موثر* است.
تنها از طریق بازخورد است که طرف مقابل انتطارات و خواسته های واقعی ما را درک می کند.
فلسفه ی اصلی بازخورد دادن این است که همه ما یکسری نقاط کور داریم و یکسری ویژگی هایی داریم که آنها را نمی بینیم و نسبت به آنها ناآگاه هستیم، ولی دیگران می بینند و می توانند با بازخورد دادن به ما کمک کنند.
دقت کنید بازخوردها با هدف *بهبود* هستند نه تخریب!
بازخورد ها باید به موقع، منصفانه، بدون قضاوت و هدفمند باشند.
موسسه کسب و کار ماد
۰۷۱۳۳۷۵
همانطور که مهمترین و اصلی ترین وعده غذایی قهرمانان، *صبحانه* می باشد؛ اصلی ترین اقدام مدیران در مدیریت نیروی انسانی نیز نه تشویق و تنبیه، بلکه *ارائه بازخورد موثر* است.
تنها از طریق بازخورد است که طرف مقابل انتطارات و خواسته های واقعی ما را درک می کند.
فلسفه ی اصلی بازخورد دادن این است که همه ما یکسری نقاط کور داریم و یکسری ویژگی هایی داریم که آنها را نمی بینیم و نسبت به آنها ناآگاه هستیم، ولی دیگران می بینند و می توانند با بازخورد دادن به ما کمک کنند.
دقت کنید بازخوردها با هدف *بهبود* هستند نه تخریب!
بازخورد ها باید به موقع، منصفانه، بدون قضاوت و هدفمند باشند.
موسسه کسب و کار ماد
۰۷۱۳۳۷۵
مدیران باهوش از همه کس و همه چیز می آموزند ،
مدیران متوسط از تجربیات خود می آموزند ،
مدیران احمق، جواب همه چیز را از قبل می دانند.
مدیران متوسط از تجربیات خود می آموزند ،
مدیران احمق، جواب همه چیز را از قبل می دانند.
رکود، از آنچه فکر می کنید به شما نزدیکتر است!
تا دیر نشده، باید تغییر را آغاز کنید؛
استفاده از نرم افزارها و فناوری اطلاعات برای کاهش هزینه ها و سیستم سازی کسب و کار.
دمِ دست ترین، ساده ترین، کم هزینه ترین و یکی از موثرترین ابزارها در این شرایط، CRM است...
✅️ کاهش هزینه های فروش و بازاریابی
✅️ مستندسازی و جلوگیری از فراموشی اطلاعات
✅️ مدیریت ساده ترِ فروش
و ...
جهت ثبت نام کارگاه
*مدیربت فروش با اصول CRM*
سه شنبه 7 مرداد
ساعت 16 الی 20
تماس بگیرید.
شهریه: 750000 تومان
0713375
09170003188
در واتساپ ما را دنبال کنيد.
https://whatsapp.com/channel/0029VbAyhy4FMqraYFYC1A3F/132
موسسه کسب و کار ماد
تا دیر نشده، باید تغییر را آغاز کنید؛
استفاده از نرم افزارها و فناوری اطلاعات برای کاهش هزینه ها و سیستم سازی کسب و کار.
دمِ دست ترین، ساده ترین، کم هزینه ترین و یکی از موثرترین ابزارها در این شرایط، CRM است...
✅️ کاهش هزینه های فروش و بازاریابی
✅️ مستندسازی و جلوگیری از فراموشی اطلاعات
✅️ مدیریت ساده ترِ فروش
و ...
جهت ثبت نام کارگاه
*مدیربت فروش با اصول CRM*
سه شنبه 7 مرداد
ساعت 16 الی 20
تماس بگیرید.
شهریه: 750000 تومان
0713375
09170003188
در واتساپ ما را دنبال کنيد.
https://whatsapp.com/channel/0029VbAyhy4FMqraYFYC1A3F/132
موسسه کسب و کار ماد
✅️ در زندگی تعداد محدودی "بله" در اختیار ما قرار دارد. پیش از بهکارگیریشان باید با تعداد بیشماری "خیر" از آنها محافظت کنیم.
فکر میکنم هنر اصلی، هنرِ فاصلهها باشد. زیاد "نزدیک" به هم، میسوزیم. زیاد "دور" از هم، یخ میزنیم.
👤کریستین بوبن
#سخنان
🔹 با ما همراه باشید در:
🌐 business web
📷 Instagram | 🟢 WhatsApp ❇️ channel
فکر میکنم هنر اصلی، هنرِ فاصلهها باشد. زیاد "نزدیک" به هم، میسوزیم. زیاد "دور" از هم، یخ میزنیم.
👤کریستین بوبن
#سخنان
🔹 با ما همراه باشید در:
🌐 business web
📷 Instagram | 🟢 WhatsApp ❇️ channel
👍5❤1
در این مقاله، چالش های فروش مدرن بررسی میکنیم...
https://maadcrm.ir/modern-sales/
🔹 با ما همراه باشید در:
🌐 business web
📷 Instagram | 🟢 WhatsApp ❇️ channel
https://maadcrm.ir/modern-sales/
🔹 با ما همراه باشید در:
🌐 business web
📷 Instagram | 🟢 WhatsApp ❇️ channel
👍1
مدیر : خدمتگزار یا سرور
در سازمانها و شرکتهای ژاپنی، معمولا کارمندان و مدیران در سالنهای وسیع به مانند ساردین کنار هم نشسته اند! اگر بخواهید مدیران واحدها را پیدا کنید، محال است که از روی امکانات، بزرگی میز و فضای کاری ، منشی و غیره بتوانید تشخیص بدهید که مدیر بخش کیست و باید حتما سوال کنید که مدیر چه کسی است و با تعجب خواهید دید که امکانات و فضای کاری مدیر، در حد بقیه و حتی کمتر از اعضای گروهی است که بر آنها مدیریت میکند. !!
حدود سه ماه قبل از ناگویا به یک دفتر شیک در مرکز توکیو منتقل شدیم و در ابتدا فضای کاری باز با کلی فضای خالی داشتیم که بتدریج و با انتقال و جذب نیروهای جدید، تکمیل شد. با ورود مستمر اعضای جدید، انتظار داشتم که فضای کاری من و سایر کارمندان کوچکتر شود ولی با کمال تعجب مشاهده میکنم که بجای فضای کاری کارمندان، این فضای کاری مدیر کل دفتر توکیو است که هر روز کوچک و کوچکتر میشود !! هر نفری جدیدی که می آید بخشی از فضای او را میگیرند با گذاشتن یک میز و کامپیوتر، به نیروی جدید اختصاص میدهند!!!
اینگونه است که مدیران ژاپنی خدمتگزار شرکت و کارمندان زیر دست خود هستند ( هرگاه شرکت مشکل مالی پیدا کند در ابتدا حقوق و پاداش مدیران کاهش می یابد و قطع میشود) و کارمند ژاپنی با دیدن این مدیران خدمتگزار، با جان و دل برای پیشرفت شرکت کار و تلاش میکند چون میبیند مدیر او جلوتر از او در صف اول فداکاری و تلاش قرار دارد و در هنگام مشکل و سختی، مدیر او پیشتاز و جلوتر از اوست.
یادم می آید در ایران مدیری داشتیم که طبق معمول مدیران ایرانی چند ده شغله بود و تقریبا هیچوقت در شرکت حضور نداشت!! با اینحال اتاق و فضای بسیار بزرگی را به خود اختصاص داده بود که بسیار هم به آن حساس بود. در مقطعی شرکت پروژه بزرگی را گرفت و تعداد زیادی نیروی جدید به شرکت وارد شدند. بتدریج فضای کاری ما کوچک و کوچکتر شد بطوریکه برخی مجبور شدند که در راهروها میز بگذارند و کارشان را انجام بدهند !!!
با اینحال کسی جرات نداشت از آن مدیر مغرور درخواست کند که بخش کوچکی از آن فضای بلا استفاده خود را به نیروهای جدید تخصیص دهد و خودش هم با دیدن این شرایط، هیچ اقدامی انجام نداد!!!
من نمیدانم ریشه اینهمه غرور و نخوت و احساس سروری در مدیران ما از کجا نشات گرفته است!! آخر چه عرضه کرده اند و چه گلی بسر ما زده اند !!! حداقل کارایی و بهره وری هم نداشته و ندارند که به آن ببالند و شرایط اسفناک کنونی اقتصاد، نتیجه عملکرد همین مدیران نالایق مغرور و سرور پیشه است. کمی مدیران ژاپنی را ببینید که با اینهمه کارایی و زحمت و تلاش، بدون ادعا به مانند یک خدمتگزار در خدمت شرکت و کارمندان زیر دست خود هستند!!!
/دکتر حسین تهرانی، محقق ارشد شرکت تویوتا
در سازمانها و شرکتهای ژاپنی، معمولا کارمندان و مدیران در سالنهای وسیع به مانند ساردین کنار هم نشسته اند! اگر بخواهید مدیران واحدها را پیدا کنید، محال است که از روی امکانات، بزرگی میز و فضای کاری ، منشی و غیره بتوانید تشخیص بدهید که مدیر بخش کیست و باید حتما سوال کنید که مدیر چه کسی است و با تعجب خواهید دید که امکانات و فضای کاری مدیر، در حد بقیه و حتی کمتر از اعضای گروهی است که بر آنها مدیریت میکند. !!
حدود سه ماه قبل از ناگویا به یک دفتر شیک در مرکز توکیو منتقل شدیم و در ابتدا فضای کاری باز با کلی فضای خالی داشتیم که بتدریج و با انتقال و جذب نیروهای جدید، تکمیل شد. با ورود مستمر اعضای جدید، انتظار داشتم که فضای کاری من و سایر کارمندان کوچکتر شود ولی با کمال تعجب مشاهده میکنم که بجای فضای کاری کارمندان، این فضای کاری مدیر کل دفتر توکیو است که هر روز کوچک و کوچکتر میشود !! هر نفری جدیدی که می آید بخشی از فضای او را میگیرند با گذاشتن یک میز و کامپیوتر، به نیروی جدید اختصاص میدهند!!!
اینگونه است که مدیران ژاپنی خدمتگزار شرکت و کارمندان زیر دست خود هستند ( هرگاه شرکت مشکل مالی پیدا کند در ابتدا حقوق و پاداش مدیران کاهش می یابد و قطع میشود) و کارمند ژاپنی با دیدن این مدیران خدمتگزار، با جان و دل برای پیشرفت شرکت کار و تلاش میکند چون میبیند مدیر او جلوتر از او در صف اول فداکاری و تلاش قرار دارد و در هنگام مشکل و سختی، مدیر او پیشتاز و جلوتر از اوست.
یادم می آید در ایران مدیری داشتیم که طبق معمول مدیران ایرانی چند ده شغله بود و تقریبا هیچوقت در شرکت حضور نداشت!! با اینحال اتاق و فضای بسیار بزرگی را به خود اختصاص داده بود که بسیار هم به آن حساس بود. در مقطعی شرکت پروژه بزرگی را گرفت و تعداد زیادی نیروی جدید به شرکت وارد شدند. بتدریج فضای کاری ما کوچک و کوچکتر شد بطوریکه برخی مجبور شدند که در راهروها میز بگذارند و کارشان را انجام بدهند !!!
با اینحال کسی جرات نداشت از آن مدیر مغرور درخواست کند که بخش کوچکی از آن فضای بلا استفاده خود را به نیروهای جدید تخصیص دهد و خودش هم با دیدن این شرایط، هیچ اقدامی انجام نداد!!!
من نمیدانم ریشه اینهمه غرور و نخوت و احساس سروری در مدیران ما از کجا نشات گرفته است!! آخر چه عرضه کرده اند و چه گلی بسر ما زده اند !!! حداقل کارایی و بهره وری هم نداشته و ندارند که به آن ببالند و شرایط اسفناک کنونی اقتصاد، نتیجه عملکرد همین مدیران نالایق مغرور و سرور پیشه است. کمی مدیران ژاپنی را ببینید که با اینهمه کارایی و زحمت و تلاش، بدون ادعا به مانند یک خدمتگزار در خدمت شرکت و کارمندان زیر دست خود هستند!!!
/دکتر حسین تهرانی، محقق ارشد شرکت تویوتا
👍5❤4