Колебания рынка и мотивация


Речь пойдёт о том, как застраховать и себя, и сотрудников от различных событий, которые могут происходить на рынках, в том числе влияющих напрямую на мотивацию ваших руководителей. Обычно в таких ситуациях я рекомендую внедрять в компанию определённую вилку, а также пороги перевыполнения и невыполнения плана.

Первый момент — верхний порог. Как это выглядит? Мы устанавливаем, что компания готова заплатить премию за перевыполнение плана, и определяем определённую вилку, например, до 120%. В эти 120% мы закладываем возможность проблем с планированием: мы можем где-то ошибаться в прогнозах, исходя из событий, которые происходят. Где-то могут возникнуть так называемые «чёрные лебеди», которые мы не можем вовремя предотвратить, спланировать или даже предположить, что они наступят. Следовательно, в расходную часть бюджета компании (ФОТ) мы можем закладывать именно 120%, чтобы понимать, как это отразится на общей экономике нашей компании.

То же самое касается и нижней границы вилки, когда мы говорим о том, что в случае невыполнения плана ниже, например, 90%, мы готовы зафиксировать коэффициент, например, 0,9 или 0,8. В принципе, те же самые события, которые учитываются для верхней вилки, применяются и для нижней. Нижняя вилка направлена скорее на страховку сотрудников, чтобы они не думали, что, если сейчас не выполнят план, то не получат никакой зарплаты.

Важный комментарий на эту тему: нижняя вилка не означает, что сотрудники перестают работать и просто делают меньше действий, но по-любому получат то, что должны. Здесь важно прописывать определённые опережающие показатели, которые точно должны выполняться для того, чтобы эту вилку можно было получить и на неё рассчитывать.

Процедура увольнения топ-менеджера должна быть аналогична процедуре его найма. Практика показывает, что в момент трудоустройства руководство, как правило, демонстрирует высокий уровень лояльности, стремится создать оптимальные условия и находится в позитивном настроении. Напротив, при расторжении трудовых отношений в большинстве случаев преобладают негативные эмоции, такие как раздражение или обида.

Рекомендуемый подход исключает проявление негатива, интриги или закулисные манипуляции. Взаимодействие следует строить на основе спокойного, конфиденциального и личного диалога. Применение давления или обсуждение ситуации в отсутствие сотрудника не способствует улучшению положения, а напротив, усиливает стрессовую реакцию и может спровоцировать переход конфликта в юридическую плоскость. Таким образом, целесообразно избегать эскалации и показательных действий, предпочитая прямое и закрытое обсуждение, что, согласно опыту, является наиболее эффективной стратегией.

Коллеги, добрый день.

Делюсь презентацией с выступления на тему: Регулярный менеджмент.

Никого не обращаю в свою веру, просто показываю тот подход, который помогает при работе в консалтинговых проектах.

Построение корпоративной системы управления должно основываться на фундаменте, а не на волшебных таблетках.

Маркетинг

Всё чаще встречаю случаи, когда тема маркетинга и управления показателями данного направления окутана какой-то волшебной тайной.

Для собственников бизнеса данное направление не является «обязательным», хотя маркетинг является одной из фундаментальных дисциплин, которая отвечает на вопросы: Где продавать? Что продавать? Кто наш клиент? Какой рынок? Кто мы на рынке? Кто наши конкуренты? И ещё очень много вопросов, которые решают проблемы.

Что обычно я слышу при приближении к маркетингу от собственников?:

1) Невозможно оцифровать.
2) Творческое направление.
3) Да, мы занимаемся маркетингом, но бюджет не выделяем.
4) Работаем с подрядчиком, он что-то делает, мы не вникаем.

Все эти примеры говорят об одном: о непонимании того, как и чем управлять.

Прикладываю методичку с базовыми, на мой взгляд, показателями и настройками, как влиять и управлять показателями.

Развитие через книги

В начале своей карьеры в управлении персоналом и бизнесом я категорично отклонил идею обучения через книги.

Посещал разные тренинги, обучающие программы и семинары и считал, что этого достаточно.

После многочисленных попыток управлять по кожно-жопным ощущениям наконец-то появилось осознание, что моего развития через мероприятия выше недостаточно.

Публикую список книг, которые максимально повлияли на меня в момент становления:

1) Менеджмент
Александр Фридман (все книги)
Начать рекомендую с книги «Вы или вас»
Ицхак Адизес (все книги)
Начать рекомендую с книги «Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные»
Максим Батырев «45 татуировок менеджера»
Роберт Саттон «Не работайте с мудаками»
Игорь Рызов «Я всегда знаю, что сказать»

2) Личная эффективность
Стивен Кови «7 навыков высокоэффективных людей»
Элияху Голдратт «Цель»
Майкл Роуч «Алмазный огранщик»
Патрик Ленсиони «Мотив»
Александр Кравцов «Личная стратегия»

3) Художественная литература
Теодор Драйзер «Финансист»
Артур Конан Дойл «Шерлок Холмс»
Айн Рэнд «Атлант расправил плечи»
Михаил Булгаков «Мастер и Маргарита»

Уважение и доверие в корпоративной среде часто обсуждают, но, к сожалению, у всех разные трактовки. Кто-то это воспринимает на личный счет, кто-то пытается на этом строить корпоративную культуру. Предлагаю сформировать следующие понятия.

Что такое для меня доверие? Доверие — это когда я не ставлю под сомнение компетенции своего коллеги, доверяю той информации, которую он дает, доверяю тем отчетам, которые он показывает, и не сомневаюсь в его управленческих компетенциях и в том, как он организует работу у себя в подразделении.

Что такое уважение в моей трактовке в корпоративной среде? Уважение — это, прежде всего, отношение к назначенным мне встречам с человеком: я к ним готовлюсь, проявляю себя на этих встречах и не переношу их без предупреждения. Я также уточняю у человека, когда он может со мной встретиться и пообщаться. И, соответственно, тем самым я выказываю свое уважение к своим коллегам. Я не провожу никаких мероприятий за спиной этого человека. Я не прыгаю через его голову, а непосредственно решаю вопрос с ним.

Поэтому вот эти два, наверное, кита, на которых должны стоять уважение и доверие на рабочем месте, в корпоративной среде, как минимум сами по себе начнут правильно выстраивать вашу корпоративную культуру, а не просто быть голословными о том, что у нас царит это уважение и доверие.

Звёздная команда или команда Звёзд?

В погоне за выходом из операционки некоторые собственники бредят мыслью, что если набрать «звёздных» топ-менеджеров, то всё само по себе начнёт работать и подключаться к управлению не нужно.

Но, как всегда, есть нюансы:
1) Для начала необходимо подобрать руководителей исходя из необходимых компетенций, опыта и soft skills. А это уже, как минимум, непростая история.
2) Необходимо адаптировать руководителя для получения профита в короткий срок. Многие считают, что это должно происходить само по себе.
3) Важно выстроить связки внутри команды с новыми руководителями, иначе война между «старичками» и новичками неизбежна.
4) Определение целей и задач для руководителя как на испытательный срок, так и на длительную перспективу (стратегию).

После выполнения этих пунктов вы можете столкнуться с новыми вызовами, а именно с синдромом «команды звёзд».

Представьте, если на футбольном поле есть команда из 11 звёздных игроков, которые только что увидели друг друга: насколько их игра будет командной? Насколько у них будет возможность предсказывать действия друг друга? Какие тактики они будут использовать?
Ответ очень прост: каждый будет делать действия в силу только своих индивидуальных «звёздных» качеств.

А вот если команда звёздная и каждый знает свою функцию, тогда вместе они добиваются выдающихся результатов и не тянут одеяло каждый на себя.

Это у нас не работает.

Распространённая практика, когда в компаниях внедряют какие-то новые процессы, элементы регулярного менеджмента. Одно из первых, что приходит от топ-менеджеров в виде обратной связи, — это фраза из серии: «это у нас не работает», «это мы пробовали» и так далее. Но давайте разберёмся, в чём здесь ключевые проблемы.

Проблема первая. Люди слепо верят в то, что именно та трактовка, которая заложена в инструменте, должна работать именно у них и никак иначе. Никто не пытается взять саму суть, сделать гибкую модель под себя и попробовать её внедрить.

Проблема вторая. Это, в принципе, позиция саботажа любых изменений, потому что большая часть людей работает давно, у них уже всё, как говорится, устроено, особых напряжений нет, зарплата идёт, всё нормально. Зачем лишний раз напрягаться, чтобы что-то менять?

Третье — вера во внешние факторы: кризисы, ставку Центрального банка, ковид и так далее. Но я вас уверяю, 90% внешних факторов абсолютно точно рабочие, их можно использовать для себя в своих целях. Но действительно, не будем фантазировать: есть и те ситуации, на которые повлиять никак нельзя и под которые подстроиться тоже невозможно.

Четвёртая проблема заключается в том, что когда мы говорим об изменениях, мы не находим лидеров изменений внутри сотрудников, внутри команды. А без лидера внедрений, лидера изменений или так называемого агента внедрений особо не получится развернуть корабль, если тем более он большой и компания уже давно вышла за пределы стартапа.

Оптимизация ФОТ не всегда сводится к прямому снижению именно этой статьи расходов. Иногда я применяю другую методику, а именно повышаю отдачу текущего ФОТ на результат. За счёт чего это происходит?

Один из первых и, наверное, фундаментальных моментов – это проверка текущего премирования: за что премируются люди, какие показатели у них стоят в KPI, как они влияют на эти показатели, какова текущая ситуация в бизнесе и насколько эти показатели релевантны тому, чем занимается сейчас компания. Немаловажный фактор – какая развесовка стоит среди показателей. Потому что наблюдаю такую ситуацию: показатель, который в принципе жизненно необходим бизнесу, занимает одно из самых низких мест в премиальной карте, и логично, что люди не совсем фокусируются именно на нём.

Почему это важно? Не всегда получается снижать ФОТ за счёт каких-то оптимизаций. За счёт в принципе понижения ФОТ я базово вообще не пропагандирую тему со снижением заработных плат. Можно ли повышать? Конечно, можно, но за результат. То есть, если мы говорим про продажи, то почему-то многие забывают такой фактор, как перевыполнение плана. Почему бы не премировать за перевыполнение плана в каком-то формате: либо процент с дельты, либо в какой-то фиксированной части?

Многие руководители и собственники задают вопрос: «А почему я должен его премировать, если он перевыполнил план?» Но, во-первых, тут два момента, и здесь нужно разбираться, насколько руководитель повлиял на это перевыполнение. И второй момент – более психологический: базовые ваши бюджеты и планы не рассчитаны на то, что будет перевыполнение. Следовательно, это поступившие деньги сверх плана. А если деньги поступили сверх плана, то почему бы и не премировать человека?

Поэтому, друзья, в погоне за оптимизациями ФОТ нужно очень внимательно проводить аналитику: стоит ли его сокращать лоб в лоб или же оптимизировать так, чтобы отдача с этого же ФОТ стала в разы выше, чем было.

Основываясь на многократном профессиональном опыте, отмечено, что в ряде организаций отсутствуют процессы, касающиеся фундаментальных аспектов деятельности, таких как планирование производства и продаж. При попытке внедрения или оптимизации данных процессов, а также при запуске проектов с нуля, наблюдается сопротивление, проявляющееся в нескольких формах.

Во-первых, возникает скепсис относительно эффективности предлагаемых моделей. Во-вторых, при выявлении ошибок или недостатков в текущих предложениях следует полный отказ от дальнейшей работы под предлогом их несостоятельности. В-третьих, часть сотрудников не заинтересована в изменениях, поскольку отсутствие прозрачности в планировании создает условия, потенциально выгодные для отдельных лиц. В-четвертых, наблюдается нежелание анализировать корневые причины отсутствия планирования, что компенсируется ссылками на специфические обстоятельства.

Связь между указанными факторами очевидна. При работе с опытными сотрудниками, которые признают необходимость планирования, но приводят различные обоснования для его отсутствия, применяется следующий подход: если процесс ранее не был реализован, это свидетельствует о том, что на текущий момент сотрудники не обладают необходимыми компетенциями, мотивацией и навыками для его самостоятельного обеспечения.

Тушение пожаров — одно из многочисленных мероприятий, которыми занимается каждый руководитель.

Сотрудники, к сожалению, забывают одну прописную истину: после пожара важно собрать пожарную команду и разобраться в причинах возгорания, а также в том, что этому поспособствовало.


В момент, когда мы начинаем тушить пожар, мы все думаем о том, как с этим справиться и сделать так, чтобы этого больше не было. Но после того как мы успешно справляемся с определенными проблемами, мы почему-то об этом забываем.

Что происходит? Мы заново начинаем, так или иначе, снова тушить пожар. Почему? Потому что мы не поработали с причинами возникновения.

Мы не разобрались в превентивных мерах. Не продумали, как сделать так, чтобы это больше не повторялось. Нигде не зафиксировали, не поправили бизнес-процессы, не внесли памятки или новые пункты в должностные инструкции. Ну и в целом просто, мягко говоря, расслабились.

Так вот, друзья, тушить пожары, конечно, если уж они возникли, надо. Но не стоит забывать о том, что после этого важно сесть и разобраться в первопричинах того, что повлияло на произошедшее.

Легче не будет

Любой, кто вступил на тропу изменений в своем бизнесе, на тропу роста, ошибочно полагает, что вот сейчас мы до какого-то этапа дойдем, и станет легче.

На самом деле это большое заблуждение, потому что как только вы дойдете до определенной точки, это не будет финалом. Это будет промежуточным срезом, и дальше вас ждут снова новые вызовы, новые сложности, которые так или иначе будут сопровождаться разными изменениями.

Подготовиться к этим изменениям по сути невозможно. Можно их спрогнозировать, можно начать определенную подготовительную работу, но быть готовым на 100 % — таких вариантов нет.

С учетом еще того, что подбрасывает нам внешние обстоятельства, конъюнктура, то просто не нужно воспринимать это как то, что рано или поздно станет легче.

Как говорит один мой хороший знакомый: «Изменения закончатся только тогда, когда крышка гроба закроется».

Поэтому, коллеги, что могу точно рекомендовать, — это не нужно ждать облегчений. Нужно работать кропотливо, выстраивать регулярный менеджмент, выстраивать стратегию, реагировать на определенные изменения не после того, как они наступили, а, желательно, превентивно. И тогда любые события, происходящие в вашем бизнесе, будут для вас не чем-то фатальным, а просто очередным этапом, который нужно пройти и получить с него тот самый результат, который вы запланировали.

Принцип «сначала кто, потом что» адекватно отражает ключевые процессы в бизнесе, однако на практике ситуация часто складывается противоположным образом. Существуют устоявшиеся команды, и собственники склонны полагать, что при сохранении прежнего состава можно достичь новых результатов, опираясь на примеры успешного опыта. Хотя это возможно, первостепенным вопросом является готовность инвестировать достаточное время в развитие персонала для превращения сотрудников в высококвалифицированных специалистов, способных генерировать результаты.

В случае возникновения проблем в бизнесе важно понимать, что они являются прямым следствием действий (или бездействия) команды и руководства. В такой ситуации возникает соблазн сосредоточиться исключительно на поиске решений, однако набор управленческих инструментов обычно ограничен и не содержит революционных новшеств. Критическим фактором является именно вопрос «Кто?». Разработка антикризисного плана и реагирование на внешние или внутренние обстоятельства будут неэффективны, если члены команды не обладают необходимыми компетенциями для текущей ситуации и ранее не сталкивались с подобными сложностями. Вероятность успешного преодоления кризиса существенно возрастает, если в организации работает команда, имеющая опыт решения аналогичных задач и владеющая четкой последовательностью действий.

Таким образом, данный принцип подразумевает необходимость тщательной оценки соответствия текущих сотрудников требованиям бизнеса. Если компетенции персонала не отвечают стоящим перед компанией вызовам, разработка множества стратегических планов не принесет ощутимого результата.

Прежде чем анализировать эффективность и компетенции сотрудников, целесообразно провести оценку управленческих практик руководителя. В качестве примера рассмотрим ситуацию, когда руководитель указывает на хронические опоздания подчиненных, нарушение сроков и забывчивость. В данном случае рекомендуется начать с аудита процессов планирования, используемых самим руководителем. Практика показывает, что в подавляющем большинстве случаев (около 90%) личные календари руководителей остаются незаполненными. На замечания относительно этого факта часто следует ответ о ведении планирования в иных системах, однако проверка таких альтернативных источников обычно подтверждает их отсутствие или незаполненность.

Такая ситуация приводит к парадоксу: руководители, не использующие собственные инструменты планирования, ожидают от сотрудников дисциплинированного ведения календарей и своевременного согласования задач. Дополнительно, при опросе персонала выясняется, что уведомления о совещаниях поступают за несколько минут до их начала по инициативе руководителя, который требует немедленного прекращения текущей деятельности для участия в обсуждении. В результате подобные встречи проходят без заранее определенной повестки дня и структурированных вопросов, сводясь к монологическому изложению позиций руководителя, что, как правило, не приводит к достижению конкретных управленческих результатов.

Таким образом, для формирования эффективной команды руководитель должен демонстрировать личный пример, воплощая в своих действиях те стандарты профессионализма, ценности и корпоративной культуры, которые он ожидает от подчиненных. Только при условии соответствия управленческого стиля заявленным целям возможно успешное совместное выстраивание рабочих процессов с командой.

Собеседование для насмотренности.

Я часто использую такой инструмент, когда в компании многие бизнес-процессы упали «между стульев». Мало кто понимает, как собрать всё воедино, или функция не понимает, как должна работать.

Особенно это касается сложных вакансий и производственных процессов. Когда нет четкого понимания, какой профиль нужен кандидату, я всегда делаю проще. Да, пока мы чего-то не понимаем, мы собираем верхнеуровневый контур для должности, а дальше по этому контуру смотрим кандидатов и зовем их на собеседование.

Да, мы заведомо знаем, что не будем брать этого человека на работу. В этом нет абсолютно ничего страшного. Мы общаемся, узнаем, как человек выстраивал процессы, что делал. И вот так по крупицам постепенно мы собираем окончательный профиль, понимаем четко, кто из каких компаний, с каким опытом это делал, у кого есть реальные доказанные кейсы.

И, кстати, по моей практике, с третьего-четвертого кандидата уже получается найти почти готового человека под вакансию либо под ту должность, которая в процессе может открыться в компании, но об этом еще никто не знает.

Что значит повышение насмотренности? Во-первых, очень важно, когда в компании еще не было такой должности, пообщаться с людьми, которые уже работали, имеют опыт, выстраивали процессы, послушать, как человек это делал. И сразу же понять, где уже есть узкие места в вашей системе для прихода этого человека, и с чем он столкнется в первую очередь. Можно уже не дожидаться найма, а начать работать над построением определенных блоков внутри системы, чтобы новому руководителю или сотруднику стало проще. Поэтому, друзья, не надо бояться, как мне некоторые HR-директора говорят, «пустых собеседований». Пустых собеседований не бывает. Главное — делать правильные выводы из этих мероприятий.

Удержание деньгами — распространённая методика, когда сотрудник пишет заявление, а вы тут же начинаете предлагать ему дополнительные бонусы и премии. Давайте разберёмся в этом вопросе глобально. Моя позиция следующая: платить нужно справедливо и достойно каждому, а не тушить пожары, когда у человека уже лопнуло терпение, он нашёл другую работу, и вы вдруг решили, что он вам нужен, и стали платить больше. Для этого существует регулярный мониторинг рынка труда, а также персональные надбавки и премии, но, естественно, за результат.

Теперь давайте поговорим в целом об инструменте удержания деньгами.

Момент первый. Талантливый сотрудник, который понимает свой функционал и компетентен, не всегда будет удерживаться деньгами. Да, это правда. Есть случаи, когда они получают не только деньги, но и определённые звания, профессиональную экспертизу.

Момент второй. Если вы считаете, что в компании есть недооценённые люди, возникает вопрос: почему до сих пор вы не скорректировали их мотивацию? Значит, у вас есть определённые сомнения. Как их развеять? Вы можете провести мини-аудит деятельности человека, его результатов, посмотреть, как они напрямую влияют на результаты компании, и, соответственно, оценить, насколько этот человек вносит тот самый вклад, который необходим для бизнеса.

И третий, наверное, самый важный момент. Как бы вы ни старались удерживать деньгами, этот инструмент всё-таки односторонний. Поэтому развивайте внутри компании людей: проводите обучение, выездные сессии, отправляйте сотрудников на повышение квалификации, развивайте свой бизнес. Потому что даже если вы предложите человеку самые высокие зарплаты, но ваш бизнес стагнирует или падает, а вы его не развиваете, 90% руководителей не будут дожидаться событий и отсиживаться на месте — они будут искать новые вызовы и места работы. Чтобы этого не происходило, внимательно подумайте о стратегическом развитии вашей компании.

Побочные эффекты от использования ИИ

Сейчас очень распространенная тема, да и в принципе из каждого утюга звучит тема автоматизации, развития искусственного интеллекта. И все очень рьяно в эту сторону начали двигаться. Но вот какие проблемы вижу я.

Проблема номер один — замена человеческой мысли через искусственный интеллект. Это проявляется как в анализе данных, так и в разработке решений.

Вторая. Даже если первый пункт удался, то вторая проблема — это отсутствие анализа данных именно человеком, управленцем, руководителем, и попытка выдать вводные данные, сгенерированные нейросетью, за свои выводы.

Третье. Даже если первые два пункта удались, то третья проблема — отсутствие понимания того, как это внедрять; отсутствие понимания тех пунктов, которые подсвечивает искусственный интеллект с точки зрения прикладного аспекта: как внедрять, какие будут проблемы, какие риски, сколько это будет стоить и так далее.

Ну и четвертая проблема, наверное, та, которая точно решаема, как и предыдущие три пункта, — это попытка убрать рутину из своей деятельности, заменив ее какими-то данными с ИИ. И здесь я рекомендую все-таки использовать ИИ на сегодняшний день как помощника, обучать его регулярно, но точно не заменять им полноценного сотрудника. Да, действительно, в будущем, может быть, эти модели, и я в этом уверен, будут где-то превосходить человеческий ресурс. На сегодняшний день это пока не так, поэтому посыл абсолютно всем управленцам — чтобы очень скрупулезно работали с этими инструментами и не выдавали их решения за свои.

Ошибка выбора.

Говорят, что если у человека больше двух браков, то первый раз еще как-то прощается. Вполне возможно, что это была ошибка, молодость и так далее, неопытность. Второй раз уже нужно внимательно задуматься о своем выборе. Ну а что касается третьих, четвертых и последующих браков, вопросы нужно задавать именно тому, кто все-таки решил заново вступать в брак, потому что, скорее всего, дело не в партнере, а в самом себе.

Ту же самую картину я наблюдаю в работе с руководителями, когда они периодически меняют персонал, особенно управленческий. Выглядит это следующим образом.

Руководители меняются один за другим, причем на одной и той же позиции. Позиция собственника в том, что люди не те. А вот его подходы к управлению этими людьми всегда остаются одними и теми же, а точнее — в принципе отсутствуют. И логично, что собственник не проверяет свои подходы, а всю ответственность перекладывает на другого руководителя, которого он нанимает.

Рекомендую, друзья, все-таки разбираться со своими подходами к этому вопросу, а не искать проблему в людях.

Основные ошибки:

1) Не понятный профиль должности.
2) Нет понимания, каких результатов мы ждем от человека.
3) Не прописаны задачи на испытательный срок.
4) Нет промежуточных срезов по результатам.
5) Нет регулярных встреч с новым руководителем.
6) Не зафиксированы полномочия и ресурсы.

Проведите анализ своей ситуации через эти 6 пунктов и измените подходы, результат не заставит себя ждать.

Регулярные встречи руководителей: значение и необходимость.

При выстраивании управленческого ритма и работе с календарями нередко возникают возражения о том, что руководители уже достаточно часто взаимодействуют, и регулярные формальные встречи нецелесообразны, поскольку, по мнению сотрудников, не существует существенных тем для обсуждения. Однако детальный анализ деятельности компании показывает, что в таких случаях часто выявляется неработоспособность ряда процессов или отсутствие их базовой настройки, а также наличие критических узких мест, зависящих от нескольких управленцев.

В качестве примера можно привести ситуацию, когда после внедрения системы планирования производства (например, с использованием ГПР) на определенном этапе обнаруживается отсутствие необходимого сырья для выполнения графика. Это приводит к срочному поиску виновных и давлению на руководителя отдела снабжения, который объясняет ситуацию отсутствием соответствующих запросов. Корнем проблемы является отсутствие синхронизации: план производства не был своевременно доведен до отдела снабжения.

Хотя рекомендуется внедрение общей сквозной прозрачной отчетности, нельзя гарантировать, что сотрудники будут регулярно самостоятельно отслеживать данные. Регулярная синхронизация между руководителями производства и снабжения минимизирует риск подобных сбоев. Подобных случаев достаточно много, и ключевая рекомендация состоит в отказе от предположения о спонтанном понимании и синхронизации намерений между подразделениями. Минимум одна регулярная личная встреча между руководителями значительно эффективнее, чем последующие попытки догадаться о причинах возникших проблем.