Как же все-таки оценивать эффективность Litigation-направления? Гибридный подход
(Продолжение. Начало здесь)
📎 Под первой частью публикации развернулись обсуждения.
Коллеги обменивались мнениями на примере того, как определены такие KPI в подразделении одного из них, который поделился как раз ими в своем комментарии.
📝 Один из комментариев был от внешнего консультанта (взгляд снаружи), отлично описав главную угрозу:
«Нередко вижу, что KPI заставляет инхаусов обжаловать до упора, даже не предлагая бизнесу внесудебное урегулирование. Стоит по KPI задача судиться - судятся. Не всегда это хорошо для бизнеса».
📝 А коллега от in-house поделился реальными матрицами оценки, где прямой «выигрыш» - лишь один из критериев наряду с отчетностью и развитием функции.
❓ Но как измерить это развитие?
Опираясь на результаты опросов и разбор в комментариях, можно формулировать 5 принципов гибридного подхода, которые думается помогут превратить судебные KPI в еще более рабочий, точный и эффективный инструмент:
1️⃣ Мотивировать на экономию и решение каких-либо бизнес-задач для компании, а не на «процесс ради процесса»
Если 100% премии судебника зависит только от наличия решения суда в пользу компании, он убьет любую возможность возможно куда более выгодного мирового соглашения. KPI должен поощрять юриста договориться до суда или на ранних его стадиях, если математически это выгоднее бизнесу с учетом дисконтирования и рисков неисполнения.
2️⃣ Лучше не использовать бинарное «выиграл/проиграл», а калибровать «победу»
У истца и ответчика изначально разные позиции. В комментариях справедливо отметили: как оценивать KPI, если тебя отправляют в заведомо проигрышный суд?
И вот здесь нужна тонкая настройка. Успехом может считаться частичный результат. Как приведенный пример в комментариях, в виде исключения из расчета заведомо проигрышных требований или снижение неустойки (ст. 333 ГК РФ) более чем на 50% - это чистая бизнес-польза, которую нужно засчитывать как «Win».
Оценивайте спасенные деньги, а не штуки выигранных дел.
3️⃣ Внедрять процессные метрики
Если юрист проиграл безнадежное дело, но идеально вел систему учета, соблюдал сроки и не пропустил ни одного дедлайна - это тоже результат.
Процессные метрики (дисциплина, заполнение CRM) не создают прямой ценности в моменте, но не дают юридической функции рассыпаться и обеспечивают прозрачность как для внутренних заказчиков, так и для руководителя.
4️⃣ Оценивать зрелость функции через двухуровневую систему
В ходе дискуссии коллеги подняли шикарный вопрос: как измерить методологическую работу (обзоры практики, обучение команды)? Ведь сам по себе тренинг не гарантирует победу в суде.
Отличным решением видится разделение оценки на два уровня:
• Уровень 1 (Количественный):
Факты проведения обзоров, тренингов, обновления SLA. Это нужно, чтобы функция не закостенела.
• Уровень 2 (Косвенные прикладные метрики):
Снижение количества типовых процессуальных ошибок, сокращение сроков подготовки исков, повышение доли дел, где правовая позиция проактивна, а не реактивна.
Тренинг не даст напрямую «+10% к победам», но косвенные метрики покажут, что он не прошел даром, и где-то может все же добавить сильный плюс сколько-то к успеху в последующих делах.
5️⃣ Разделять ответственность внутренних заказчиков и юристов
Кросс-функциональные KPI, что кстати уже хорошо себя показывает в договорной работе.
Если сложный договор не прошел согласование юристов, а внутренний заказчик настоял на его подписании под свой коммерческий риск, то последующий судебный проигрыш не должен бить по карману литигатора. Юрист на том этапе решений не принимал.
🧭 Управленческий итог:
Эффективная судебная работа - это не только блистательные победы в заседаниях. Это еще и выстроенная система предотвращения споров и повышения качества документов.
Метрики - это ваш дашборд для тюнинга этой системы, а не инструмент для урезания премий.
#Судебная_работа
#Мотивация
(Продолжение. Начало здесь)
📎 Под первой частью публикации развернулись обсуждения.
Коллеги обменивались мнениями на примере того, как определены такие KPI в подразделении одного из них, который поделился как раз ими в своем комментарии.
📝 Один из комментариев был от внешнего консультанта (взгляд снаружи), отлично описав главную угрозу:
«Нередко вижу, что KPI заставляет инхаусов обжаловать до упора, даже не предлагая бизнесу внесудебное урегулирование. Стоит по KPI задача судиться - судятся. Не всегда это хорошо для бизнеса».
📝 А коллега от in-house поделился реальными матрицами оценки, где прямой «выигрыш» - лишь один из критериев наряду с отчетностью и развитием функции.
❓ Но как измерить это развитие?
Опираясь на результаты опросов и разбор в комментариях, можно формулировать 5 принципов гибридного подхода, которые думается помогут превратить судебные KPI в еще более рабочий, точный и эффективный инструмент:
1️⃣ Мотивировать на экономию и решение каких-либо бизнес-задач для компании, а не на «процесс ради процесса»
Если 100% премии судебника зависит только от наличия решения суда в пользу компании, он убьет любую возможность возможно куда более выгодного мирового соглашения. KPI должен поощрять юриста договориться до суда или на ранних его стадиях, если математически это выгоднее бизнесу с учетом дисконтирования и рисков неисполнения.
2️⃣ Лучше не использовать бинарное «выиграл/проиграл», а калибровать «победу»
У истца и ответчика изначально разные позиции. В комментариях справедливо отметили: как оценивать KPI, если тебя отправляют в заведомо проигрышный суд?
И вот здесь нужна тонкая настройка. Успехом может считаться частичный результат. Как приведенный пример в комментариях, в виде исключения из расчета заведомо проигрышных требований или снижение неустойки (ст. 333 ГК РФ) более чем на 50% - это чистая бизнес-польза, которую нужно засчитывать как «Win».
Оценивайте спасенные деньги, а не штуки выигранных дел.
3️⃣ Внедрять процессные метрики
Если юрист проиграл безнадежное дело, но идеально вел систему учета, соблюдал сроки и не пропустил ни одного дедлайна - это тоже результат.
Процессные метрики (дисциплина, заполнение CRM) не создают прямой ценности в моменте, но не дают юридической функции рассыпаться и обеспечивают прозрачность как для внутренних заказчиков, так и для руководителя.
4️⃣ Оценивать зрелость функции через двухуровневую систему
В ходе дискуссии коллеги подняли шикарный вопрос: как измерить методологическую работу (обзоры практики, обучение команды)? Ведь сам по себе тренинг не гарантирует победу в суде.
Отличным решением видится разделение оценки на два уровня:
• Уровень 1 (Количественный):
Факты проведения обзоров, тренингов, обновления SLA. Это нужно, чтобы функция не закостенела.
• Уровень 2 (Косвенные прикладные метрики):
Снижение количества типовых процессуальных ошибок, сокращение сроков подготовки исков, повышение доли дел, где правовая позиция проактивна, а не реактивна.
Тренинг не даст напрямую «+10% к победам», но косвенные метрики покажут, что он не прошел даром, и где-то может все же добавить сильный плюс сколько-то к успеху в последующих делах.
5️⃣ Разделять ответственность внутренних заказчиков и юристов
Кросс-функциональные KPI, что кстати уже хорошо себя показывает в договорной работе.
Если сложный договор не прошел согласование юристов, а внутренний заказчик настоял на его подписании под свой коммерческий риск, то последующий судебный проигрыш не должен бить по карману литигатора. Юрист на том этапе решений не принимал.
🧭 Управленческий итог:
Эффективная судебная работа - это не только блистательные победы в заседаниях. Это еще и выстроенная система предотвращения споров и повышения качества документов.
Метрики - это ваш дашборд для тюнинга этой системы, а не инструмент для урезания премий.
#Судебная_работа
#Мотивация
🔥8
Опрос для in-house: ведение банкротных дел. Есть ли в вашей компании KPI для юристов по банкротным делам (оспаривание сделок, субсидиарная ответственность, включение в реестр и т.д.)?
Anonymous Poll
0%
Да, KPI завязаны на возврат (в % от требований / конкурсной массы)
0%
Да, KPI в абсолюте (рубли, взысканные/сохранённые)
6%
Да, но через процессные метрики (сроки, % выигранных споров и т.п.)
0%
Гибрид (value + процессные KPI)
8%
Зависит от кейса / нет единого подхода
85%
Нет, KPI для банкротства не применяются
🎬 Фильм «Одержимость», «Ты спешишь или отстаёшь?»: ошибка - это не провал. Провал тогда, когда ты её не видишь.
📺 Этот фильм я посмотрел пару лет назад. Его порекомендовал мне знакомый, владелец музыкальной школы.
Кстати, этот фильм получил сразу 3 статуэтки «Оскар».
📎 Не буду пересказывать сюжет, но остановлюсь на одной сцене, которую часто обсуждают в Интернете, и не только музыканты.
🥁 В ней преподаватель останавливает оркестр и спрашивает барабанщика:
- «Ты спешишь или отстаёшь?».
Формально вопрос про темп в музыкальной партии (хотя вопрос был с подвохом). Но на самом деле он не только про музыку.
💡 Одно дело допустить ошибку и не осознать её. Другое - допустить ошибку и точно понимать: где, на сколько и почему ты отклонился.
Во втором случае ситуация уже становится управляемой.
А значит появляется шанс на контроль и на последующее улучшение.
🧭 Это, конечно же, и про жизнь в целом. И как совет для самого себя и каждого из нас в чем угодно. Но и в равной степени про менеджмент.
Бывает, мы сталкиваемся не с «плохими» экспертами, сотрудниками или подрядчиками, а с отсутствием точной диагностики. И тогда звучит:
- «Сроки поплыли»
- «Суд сложный»
- «Контрагент ведёт себя недобросовестно»
Эти формулировки уровня «что-то не так». Тогда как работа с ошибками и управление ими начинается там, где появляется точность:
- «Мы выходим за SLA на 3 дня из-за этапа согласования позиции с внутренним заказчиком»
- «Риск проигрыша связан с доказательной базой по эпизоду X»
- «Контрагент затягивает подписание, потому что не согласован пункт Y - у них внутренний комплаенс-стоп»
Это не просто констатация проблемы. Это про понимание. Понимание самой ошибки.
🎈Как практический вывод
Зрелость функции не в отсутствии ошибок. А в способности их точно диагностировать.
Если человек:
- понимает, что произошла ошибка и где именно отклонение
- может это чётко сформулировать
- и (в идеале) предлагает корректирующее действие
То это уже высокий уровень управляемости и осознанности. Если же нет, то руководитель неизбежно работает в режиме «ручного темпа», как дирижёр, который за всех отбивает ритм.
❓ И здесь главный вопрос: вы строите функцию, где ошибки не осознаются или функцию, где как раз осознаются, фиксируются и превращаются в управляемую ситуацию для изменения в последующем?
P.S. Безотносительно методов преподавателя в этом кино - фильм «Одержимость» (или Whiplash как в оригинале) точно стоит посмотреть.
#Фильм_на_выходные
📺 Этот фильм я посмотрел пару лет назад. Его порекомендовал мне знакомый, владелец музыкальной школы.
Кстати, этот фильм получил сразу 3 статуэтки «Оскар».
📎 Не буду пересказывать сюжет, но остановлюсь на одной сцене, которую часто обсуждают в Интернете, и не только музыканты.
🥁 В ней преподаватель останавливает оркестр и спрашивает барабанщика:
- «Ты спешишь или отстаёшь?».
Формально вопрос про темп в музыкальной партии (хотя вопрос был с подвохом). Но на самом деле он не только про музыку.
💡 Одно дело допустить ошибку и не осознать её. Другое - допустить ошибку и точно понимать: где, на сколько и почему ты отклонился.
Во втором случае ситуация уже становится управляемой.
А значит появляется шанс на контроль и на последующее улучшение.
🧭 Это, конечно же, и про жизнь в целом. И как совет для самого себя и каждого из нас в чем угодно. Но и в равной степени про менеджмент.
Бывает, мы сталкиваемся не с «плохими» экспертами, сотрудниками или подрядчиками, а с отсутствием точной диагностики. И тогда звучит:
- «Сроки поплыли»
- «Суд сложный»
- «Контрагент ведёт себя недобросовестно»
Эти формулировки уровня «что-то не так». Тогда как работа с ошибками и управление ими начинается там, где появляется точность:
- «Мы выходим за SLA на 3 дня из-за этапа согласования позиции с внутренним заказчиком»
- «Риск проигрыша связан с доказательной базой по эпизоду X»
- «Контрагент затягивает подписание, потому что не согласован пункт Y - у них внутренний комплаенс-стоп»
Это не просто констатация проблемы. Это про понимание. Понимание самой ошибки.
🎈Как практический вывод
Зрелость функции не в отсутствии ошибок. А в способности их точно диагностировать.
Если человек:
- понимает, что произошла ошибка и где именно отклонение
- может это чётко сформулировать
- и (в идеале) предлагает корректирующее действие
То это уже высокий уровень управляемости и осознанности. Если же нет, то руководитель неизбежно работает в режиме «ручного темпа», как дирижёр, который за всех отбивает ритм.
❓ И здесь главный вопрос: вы строите функцию, где ошибки не осознаются или функцию, где как раз осознаются, фиксируются и превращаются в управляемую ситуацию для изменения в последующем?
P.S. Безотносительно методов преподавателя в этом кино - фильм «Одержимость» (или Whiplash как в оригинале) точно стоит посмотреть.
#Фильм_на_выходные
❤8🔥6👍4🤔1
Когда инхаусы начинают создавать рынок
📎 В юридическом журнале Legal Insight в февральском специальном выпуске 2026 г. The Case «Лучшие кейсы 2025 г., изменившие правовую реальность» вышла статья «Юридические мероприятия 2025 г.» с анализом трендов юридических мероприятий. В которой авторы статьи подсчитали, что за 247 рабочих дней состоялось 330 мероприятий. Цифра кажется колоссальной.
🔎 В этой статье отдельно отмечен тренд, который авторы статьи назвали «Инхаусы берут инициативу в свои руки».
Обычно всегда организаторами юридических мероприятий выступали юридические фирмы и медиа, а сейчас в этот мир организаторов пришли и юрдепы.
🎈 Конечно же приятно читать такие тексты, когда понимаешь, что ты не просто наблюдаешь этот тренд со стороны.
Мы с командой Юридического департамента и комплаенс HeadHunter выступили организаторами сразу двух внешних юридических конференций:
- HHTalks: Реклама по закону
- Privicy Maraphon
🎈 И в этот момент ловишь себя на мысли - это как раз тот случай, когда ты либо становишься частью тренда, либо его формируешь.
💡 Почему это вообще происходит?
Если посмотреть на это не как на ивенты, то все становится тоже логичным:
- инхаусы конечно же тоже понимают, что интересно им самим и их коллегам по рынку
- у инхаусов есть понимание тем, которых остаются не охваченными, но которые требуют глубокой проработки, анализа, обмена мнениями игроков на рынке, анализа и переосмысления
- у них есть прямой доступ к бизнес-контексту и практическим кейсам
- они могут собрать в одной точке и регуляторов, и консультантов, и рынок
📍 Для инхаусов это площадка именно экспертизы.
И отдельно отмечу, что юридические фирмы и медиа в этой модели не конкуренты, а и эксперты, и партнеры. И это, на мой взгляд, один из самых сильных сдвигов.
Формат «инхаус + консультант+медиа» работает как полноценная экосистема.
🧭 Потому что для инхаусов работа с консультантами - это командная работа прежде всего, каков бы не был рабочий юридический проект.
Это союзники в решении практических юридических задач, возникающих в деятельности бизнеса. И конференции становятся естественным продолжением этой логики.
📊 Если этот тренд действительно продолжит развиваться в 2026 году, то такие коллаборации могут стать одним из новых форматов развития юридического рынка.
Конечно, кто-то говорит, что как будто бы форматы конференций изживают себя, но на самом деле уже сейчас происходит их перерождение и следующий этап эволюции.
Мы с вами как в 2025, так и 2026 г. уже видим как многие организаторы, и юридические фирмы и медиа, начали искать и пробовать самые разные другие варианты и подходы к их организации, наполнению, контенту, огромнейшей работе с программами и спикерами, пробой новых площадок.
Наверное, каждый из вас, уже посещая конференции за 2025 и начавшийся 2026 г., для себя отметил, как изменились многие конференции, какие появились совершенно новые и как они круты и атмосферны, и что там точно стоило побывать за получением очень актуального контента, услышать классных спикеров и узнать тренды в юридической профессии и лучшие практики.
🍀 Поэтому юридические фирмы, медиа и инхаусы точно могут работать вместе и бок о бок, чтобы создавать что-то новое, что точно будет всем полезно и ценно.
И это будет двигать всех вперед.
#Конференции
#Тренды
📎 В юридическом журнале Legal Insight в февральском специальном выпуске 2026 г. The Case «Лучшие кейсы 2025 г., изменившие правовую реальность» вышла статья «Юридические мероприятия 2025 г.» с анализом трендов юридических мероприятий. В которой авторы статьи подсчитали, что за 247 рабочих дней состоялось 330 мероприятий. Цифра кажется колоссальной.
🔎 В этой статье отдельно отмечен тренд, который авторы статьи назвали «Инхаусы берут инициативу в свои руки».
Обычно всегда организаторами юридических мероприятий выступали юридические фирмы и медиа, а сейчас в этот мир организаторов пришли и юрдепы.
🎈 Конечно же приятно читать такие тексты, когда понимаешь, что ты не просто наблюдаешь этот тренд со стороны.
Мы с командой Юридического департамента и комплаенс HeadHunter выступили организаторами сразу двух внешних юридических конференций:
- HHTalks: Реклама по закону
- Privicy Maraphon
🎈 И в этот момент ловишь себя на мысли - это как раз тот случай, когда ты либо становишься частью тренда, либо его формируешь.
💡 Почему это вообще происходит?
Если посмотреть на это не как на ивенты, то все становится тоже логичным:
- инхаусы конечно же тоже понимают, что интересно им самим и их коллегам по рынку
- у инхаусов есть понимание тем, которых остаются не охваченными, но которые требуют глубокой проработки, анализа, обмена мнениями игроков на рынке, анализа и переосмысления
- у них есть прямой доступ к бизнес-контексту и практическим кейсам
- они могут собрать в одной точке и регуляторов, и консультантов, и рынок
📍 Для инхаусов это площадка именно экспертизы.
И отдельно отмечу, что юридические фирмы и медиа в этой модели не конкуренты, а и эксперты, и партнеры. И это, на мой взгляд, один из самых сильных сдвигов.
Формат «инхаус + консультант+медиа» работает как полноценная экосистема.
🧭 Потому что для инхаусов работа с консультантами - это командная работа прежде всего, каков бы не был рабочий юридический проект.
Это союзники в решении практических юридических задач, возникающих в деятельности бизнеса. И конференции становятся естественным продолжением этой логики.
📊 Если этот тренд действительно продолжит развиваться в 2026 году, то такие коллаборации могут стать одним из новых форматов развития юридического рынка.
Конечно, кто-то говорит, что как будто бы форматы конференций изживают себя, но на самом деле уже сейчас происходит их перерождение и следующий этап эволюции.
Мы с вами как в 2025, так и 2026 г. уже видим как многие организаторы, и юридические фирмы и медиа, начали искать и пробовать самые разные другие варианты и подходы к их организации, наполнению, контенту, огромнейшей работе с программами и спикерами, пробой новых площадок.
Наверное, каждый из вас, уже посещая конференции за 2025 и начавшийся 2026 г., для себя отметил, как изменились многие конференции, какие появились совершенно новые и как они круты и атмосферны, и что там точно стоило побывать за получением очень актуального контента, услышать классных спикеров и узнать тренды в юридической профессии и лучшие практики.
🍀 Поэтому юридические фирмы, медиа и инхаусы точно могут работать вместе и бок о бок, чтобы создавать что-то новое, что точно будет всем полезно и ценно.
И это будет двигать всех вперед.
#Конференции
#Тренды
❤7🔥5👍3
Настоящий Legal Business Partner
🧭 На самом деле, чтобы стать настоящим юридическим бизнес-партнером в инхаусе, не обязательно выделять такие роли или создавать новую функцию внутри существующей.
#legal_BP
🧭 На самом деле, чтобы стать настоящим юридическим бизнес-партнером в инхаусе, не обязательно выделять такие роли или создавать новую функцию внутри существующей.
#legal_BP
1💯6🦄1
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
От Excel к полноценной автоматизации IP
📎 Вопросами цифровизации и автоматизации процессов работы с IP в нашей юридической команде мы занялись несколько лет назад.
Процессы у нас уже были цифровизированы, но учет самих IP долгое время вели в excel.
📊 Кстати, как показал опрос, и сейчас очень многие (даже компании с большим портфелем IP) продолжают использовать вместо специализированного ПО все тот же старый добрый excel.
🧭 Еще в 2018 году от excel мы ушли к специализированной ИТ-платформе для управления портфелем IP (вот здесь была публикация в СМИ об этом). При этом с тех пор у нас также многое изменилось, и сама IPMS - платформа сейчас у нас другая, а портфель самих объектов кратно вырос.
На тему процессов управления портфелем IP я уже делал публикацию на этом канале.
В продолжение темы в этот раз хотел бы поделиться моим саммари и выжимкой из очень классной и содержательной статьи известного и уважаемого эксперта в сфере регулирования ИТ и IP д.ю.н., Виктора Наумова, партнера Firm.One - «Построение и автоматизация бизнес-процессов управления правами на технологии», вышедшей в журнале «Труды по интеллектуальной собственности» в 2024 г. (ссылка на статью: https://elibrary.ru/item.asp?id=69198006).
Статья ценна тем, что дает не просто теорию, а раскладывает по полочкам саму «механику» работы с портфелем IP.
🧭 Главные инсайты и инструменты из статьи:
🔹 Методология и архитектура - управление технологиями не должно быть хаотичным. Автор дает классификацию моделей управления IP (от базовой «защитной» реакции на риски до проактивной модели, где IP полностью интегрирован в бизнес-стратегию и коммерциализацию). Выбор модели зависит от зрелости компании.
🔹 IP - это задача не только юристов, в статье подробно описано, как различные бизнес-подразделения связаны с задачами по управлению ИС. В процессах задействованы все:
• R&D и IT (создают технологии);
• HR (оформляют трудовые отношения с авторами служебных произведений);
• Маркетинг (продвигают продукты);
• Бухгалтерия (ставят НМА на баланс);
• и, конечно, Юристы, которые связывают все это воедино как сквозной процесс.
🔹 Инструменты системы управления - чтобы уйти от ручного управления, автор предлагает внедрять конкретные объекты управления:
- Карта рисков IP: визуализация угроз (от утечки кода до нарушения чужих патентов).
- Калькулятор рисков IP: инструмент для оцифровки и оценки потенциального ущерба и не только.
- Реестр IP и технологий: это не просто табличка, а ядро системы, единый источник достоверной информации о том, из каких компонентов состоит технология, кому принадлежат права и каков статус служебных произведений.
🔹 Процессы в схемах и автоматизация - отдельная ценность материала в наглядности. В статье приведены примеры бизнес-процессов с IP и даны две подробные схемы типичных процессов. Разбирается практический пример использования Реестра технологий для комплексного аудита и контроля жизненного цикла актива.
📍 Финальным аккордом статьи выступает наглядный пример автоматизации: как выстроенная бумажная методология и схемы процессов перекладываются в архитектуру IT-решения (IPMS-системы). Система объединяет реестр, карты рисков и документооборот в единый автоматизированный конвейер.
Статья Виктора Наумова может стать отличной дорожной картой для понимания процессов и методологии работы с IP-портфелем в компаниях.
Рекомендую к прочтению.
#Управление_портфелем_IP
#LegalTech
#Работа_с_IP
📎 Вопросами цифровизации и автоматизации процессов работы с IP в нашей юридической команде мы занялись несколько лет назад.
Процессы у нас уже были цифровизированы, но учет самих IP долгое время вели в excel.
📊 Кстати, как показал опрос, и сейчас очень многие (даже компании с большим портфелем IP) продолжают использовать вместо специализированного ПО все тот же старый добрый excel.
🧭 Еще в 2018 году от excel мы ушли к специализированной ИТ-платформе для управления портфелем IP (вот здесь была публикация в СМИ об этом). При этом с тех пор у нас также многое изменилось, и сама IPMS - платформа сейчас у нас другая, а портфель самих объектов кратно вырос.
На тему процессов управления портфелем IP я уже делал публикацию на этом канале.
В продолжение темы в этот раз хотел бы поделиться моим саммари и выжимкой из очень классной и содержательной статьи известного и уважаемого эксперта в сфере регулирования ИТ и IP д.ю.н., Виктора Наумова, партнера Firm.One - «Построение и автоматизация бизнес-процессов управления правами на технологии», вышедшей в журнале «Труды по интеллектуальной собственности» в 2024 г. (ссылка на статью: https://elibrary.ru/item.asp?id=69198006).
Статья ценна тем, что дает не просто теорию, а раскладывает по полочкам саму «механику» работы с портфелем IP.
🧭 Главные инсайты и инструменты из статьи:
🔹 Методология и архитектура - управление технологиями не должно быть хаотичным. Автор дает классификацию моделей управления IP (от базовой «защитной» реакции на риски до проактивной модели, где IP полностью интегрирован в бизнес-стратегию и коммерциализацию). Выбор модели зависит от зрелости компании.
🔹 IP - это задача не только юристов, в статье подробно описано, как различные бизнес-подразделения связаны с задачами по управлению ИС. В процессах задействованы все:
• R&D и IT (создают технологии);
• HR (оформляют трудовые отношения с авторами служебных произведений);
• Маркетинг (продвигают продукты);
• Бухгалтерия (ставят НМА на баланс);
• и, конечно, Юристы, которые связывают все это воедино как сквозной процесс.
🔹 Инструменты системы управления - чтобы уйти от ручного управления, автор предлагает внедрять конкретные объекты управления:
- Карта рисков IP: визуализация угроз (от утечки кода до нарушения чужих патентов).
- Калькулятор рисков IP: инструмент для оцифровки и оценки потенциального ущерба и не только.
- Реестр IP и технологий: это не просто табличка, а ядро системы, единый источник достоверной информации о том, из каких компонентов состоит технология, кому принадлежат права и каков статус служебных произведений.
🔹 Процессы в схемах и автоматизация - отдельная ценность материала в наглядности. В статье приведены примеры бизнес-процессов с IP и даны две подробные схемы типичных процессов. Разбирается практический пример использования Реестра технологий для комплексного аудита и контроля жизненного цикла актива.
📍 Финальным аккордом статьи выступает наглядный пример автоматизации: как выстроенная бумажная методология и схемы процессов перекладываются в архитектуру IT-решения (IPMS-системы). Система объединяет реестр, карты рисков и документооборот в единый автоматизированный конвейер.
Статья Виктора Наумова может стать отличной дорожной картой для понимания процессов и методологии работы с IP-портфелем в компаниях.
Рекомендую к прочтению.
#Управление_портфелем_IP
#LegalTech
#Работа_с_IP
❤5🔥2👍1
Книга «Юристы и нейросети. Руководство к действию», П. Мищенко, М. Тевс, С. Леонтьев, В. Кальмуцкий, Я. Стригов
📎 Эту книгу к нам в команду во время своего визита в декабре 2025 г. подарил Павел Мищенко, он для нас тогда провел занятие по нейросетям и много ценного рассказал и показал ребятам у нас в команде.
Книгу я передал на чтение сразу в команду, как ребята прочитали, то взял прочитать и я.
💡 Авторы книги вначале уже сами написали о том, что, как им видится, книга начинает устаревать с момента ее сдачи в издательство. И вот что я вам здесь скажу - на самом деле, вот сейчас в апреле 2026 г., эта книга ровно в этой редакции будет оставаться ценной, практичной и актуальной еще долгое время.
«Почему?» - собственно можете спросить вы? Потому что в книге описаны механика работы нейросетей, принципы работы с ИИ, принципы использования в повседневной работе юриста. Такие вещи не меняются сами по себе внезапно быстро, хотя и нейросети развиваются колоссальными шагами.
🔎 Конечно же и это все изменится, но как цивилист и ученый-практик, скажу, что когда я учился на юрфаке, потом в аспирантуре, потом вот диссертацию защищал буквально 5 лет назад - я читал труды цивилистов в России, написанные и более 100 лет назад - то по ним точно нельзя сказать что это все устарело и не актуально, наоборот, читая те труды, намного лучше понимаешь вещи, изложенные в современном праве и его институтах.
📌 Поэтому, конечно, я буду рекомендовать эту книгу к прочтению, написана она практиками от ИИ, читается просто, понятно и легко (как по методологии юридического дизайна - не просто же так ее соавтором является Павел Мищенко).
🧭 Нейросети уже не «инструмент будущего». Они становятся таким же базовым инструментом, как когда-то стал в жизни юристов MS Word. Вопрос уже не «использовать или нет», а «как именно встроить в повседневное использование юристом.
🚀 Уже ставшая всем известной аксиома - юрист начинает конкурировать не с юристом, а с юристом + AI. И это меняет скорости, качество и стоимость работы.
Рутинная юридическая работа уходит быстрее, чем кажется. драфтинг, ресерч, первичный анализ - всё это уже довольно эффективно может выполняться ИИ.
Но вместе с этим растёт ценность: постановки задачи, бизнес-контекста, принятия решений.
⏰ Настоящие изменение в роли юриста - от «производителя документов» к «архитектору решений», и вот это, на мой взгляд, ключевое.
Ну и главный барьер — это не технологии, а мышление и процессы внутри команд: страх ошибок, отсутствие интереса и понимания ИИ, отсутствие стандартов, «мы всегда так работали», зачем что-то менять.
📝 В этой книге вы найдете простой ответ на вопрос, что же такое искусственный интеллект (как написали авторы в самой книге «магия или технология»), как строить диалог с ИИ и ставить ему задачи, собственно про прикладное применение ИИ в решении именно юридических задач, затронуты и вопросы регулирования ИИ, и про будущее – ИИ как операционная система юриста.
📍 Эта книга отличный вход в тему использования ИИ юристами и юридическими командами. Еще одно из важного, что можно из нее понять, что юридическая функция уже меняется, и вопрос только в том, кто это изменение возглавит, сам юрист или кто-то вместо него.
🔎 Она точно настоящий must-read для современного юриста. Никакой воды и пространных рассуждений о технологиях, а только суть и практика.
#Книги
#Нейросети
📎 Эту книгу к нам в команду во время своего визита в декабре 2025 г. подарил Павел Мищенко, он для нас тогда провел занятие по нейросетям и много ценного рассказал и показал ребятам у нас в команде.
Книгу я передал на чтение сразу в команду, как ребята прочитали, то взял прочитать и я.
💡 Авторы книги вначале уже сами написали о том, что, как им видится, книга начинает устаревать с момента ее сдачи в издательство. И вот что я вам здесь скажу - на самом деле, вот сейчас в апреле 2026 г., эта книга ровно в этой редакции будет оставаться ценной, практичной и актуальной еще долгое время.
«Почему?» - собственно можете спросить вы? Потому что в книге описаны механика работы нейросетей, принципы работы с ИИ, принципы использования в повседневной работе юриста. Такие вещи не меняются сами по себе внезапно быстро, хотя и нейросети развиваются колоссальными шагами.
🔎 Конечно же и это все изменится, но как цивилист и ученый-практик, скажу, что когда я учился на юрфаке, потом в аспирантуре, потом вот диссертацию защищал буквально 5 лет назад - я читал труды цивилистов в России, написанные и более 100 лет назад - то по ним точно нельзя сказать что это все устарело и не актуально, наоборот, читая те труды, намного лучше понимаешь вещи, изложенные в современном праве и его институтах.
📌 Поэтому, конечно, я буду рекомендовать эту книгу к прочтению, написана она практиками от ИИ, читается просто, понятно и легко (как по методологии юридического дизайна - не просто же так ее соавтором является Павел Мищенко).
🧭 Нейросети уже не «инструмент будущего». Они становятся таким же базовым инструментом, как когда-то стал в жизни юристов MS Word. Вопрос уже не «использовать или нет», а «как именно встроить в повседневное использование юристом.
🚀 Уже ставшая всем известной аксиома - юрист начинает конкурировать не с юристом, а с юристом + AI. И это меняет скорости, качество и стоимость работы.
Рутинная юридическая работа уходит быстрее, чем кажется. драфтинг, ресерч, первичный анализ - всё это уже довольно эффективно может выполняться ИИ.
Но вместе с этим растёт ценность: постановки задачи, бизнес-контекста, принятия решений.
⏰ Настоящие изменение в роли юриста - от «производителя документов» к «архитектору решений», и вот это, на мой взгляд, ключевое.
Ну и главный барьер — это не технологии, а мышление и процессы внутри команд: страх ошибок, отсутствие интереса и понимания ИИ, отсутствие стандартов, «мы всегда так работали», зачем что-то менять.
📝 В этой книге вы найдете простой ответ на вопрос, что же такое искусственный интеллект (как написали авторы в самой книге «магия или технология»), как строить диалог с ИИ и ставить ему задачи, собственно про прикладное применение ИИ в решении именно юридических задач, затронуты и вопросы регулирования ИИ, и про будущее – ИИ как операционная система юриста.
📍 Эта книга отличный вход в тему использования ИИ юристами и юридическими командами. Еще одно из важного, что можно из нее понять, что юридическая функция уже меняется, и вопрос только в том, кто это изменение возглавит, сам юрист или кто-то вместо него.
🔎 Она точно настоящий must-read для современного юриста. Никакой воды и пространных рассуждений о технологиях, а только суть и практика.
#Книги
#Нейросети
🔥9❤6👍5🏆1
🎬 Иллюзия наличия команды, звёздные игроки и многое про командное лидерство по мотивам мультфильма «GOAT: Мечтай по-крупному» (2026 г.)
📎 Иногда, чтобы лучше понять, как на самом деле работает команда, стоит взять не классную книгу по менеджменту, а посмотреть внимательнее вокруг. Например, посмотреть на историю спортивной команды. Даже если это анимационный фильм где все персонажи самые разные животные.
📝 Я уже писал на тему обучения менеджменту на примерах именно спортивных команд, например, на этом канале посмотрите пост про сыгранность в спортивных командах и пост - резюме по выступлению экс. Главного тренера мужской сборной по волейболу на юридическом форуме.
В этот раз попробую разобрать сюжет этого мультфильма как управленческий кейс.
📍 Итак, одна из существующих устойчивых иллюзий – это вера в то, что наличие “звезды” автоматически делает команду сильной. В этом мультфильме, как и в реальности, это не работает. Индивидуальное мастерство не обеспечивает эффективное взаимодействие в команде, а харизма такой звезды не заменяет управляемость.
🏀 Сильные люди могут находиться рядом, но так и не стать командой. В юридической функции это проявляется особенно ярко, когда наличие нескольких сильных юристов воспринимается как гарантия результата. На практике это чаще означает лишь то, что рядом находятся несколько отдельных юридических «звезд».
🏐 В спортивных командах «звёзды» даже порой чаще разрушают команду, чем усиливают её. Не потому, что они плохие, а потому что вокруг них незаметно начинает деформироваться система.
Под них подстраиваются процессы, им прощают несинхронность, их результат начинают ставить выше общего командного. В какой-то момент команда перестаёт быть системой и превращается в сервисную среду для одного сильного звездного игрока.
При этом сама команда может быть мотивированной, вовлечённой и даже талантливой. Но она не работает. Причина в том, что люди играют в разные игры, принимают решения в разных логиках и по-разному понимают, что вообще считается результатом.
Каждый по-своему прав, но вместе это не складывается в управляемую систему.
💡 На примере этого мультфильма показана управленческая проблема. Бывает, что руководители команд на самом деле не формируют команды. Они управляют просто набором индивидуальных исполнителей. Снаружи это выглядит как структура с ролями и задачами, но внутри каждый работает в своей логике и даже в своей собственной системе координат и ценностей, не совместимыми с ценностями команды.
🧭 Перелом в таких историях происходит не тогда, когда исчезают конфликты или все начинают нравиться друг другу. А тогда, когда появляется общее понимание того, как именно команда достигает результата. Когда синхронизируется не настроение, а модель общей работы. Когда у команды появляется единая логика принятия решений, единое отношение к риску, скорости и качеству.
И тогда разрозненные сильные игроки начинают работать как система. Они становятся сыгранной командой.
📌 Если после таких историй узнаётся ваша собственная команда, это значит, что, роли не определены, взаимодействие не настроено. И в такой конструкции команды никакая “звёздность отдельных экспертов” не спасает.
🧭 Поэтому иногда такие вещи проще увидеть на примере вымышленной баскетбольной команды еще и в анимационном мире животных, чем внутри собственного юрдепа. Но это не делает их менее реальными.
🎈 P.s.
И все же немного сюжета из мультфильма: в результате всех усилий команда из козла, пантеры, страуса, носорога, жирафа и комодского дракона именно вместе приходят к успеху.
Кстати, «GOAT» это не только «козел» в переводе с английского, это метафора. Да, прийти к победе в этом мультфильме про животных и баскетбол помогает персонаж-козел и его работа в команде, но это слово расшифровывается в спорте и как Greatest Of All Time - «Величайший всех времён».
В спорте аббревиатура G.O.A.T. появилась благодаря боксеру Мухаммеду Али, она была закреплена за ним как признание его спортивных успехов.
Мультфильм понравился. Рекомендую.
#Команда
#Фильм_на_выходные
📎 Иногда, чтобы лучше понять, как на самом деле работает команда, стоит взять не классную книгу по менеджменту, а посмотреть внимательнее вокруг. Например, посмотреть на историю спортивной команды. Даже если это анимационный фильм где все персонажи самые разные животные.
📝 Я уже писал на тему обучения менеджменту на примерах именно спортивных команд, например, на этом канале посмотрите пост про сыгранность в спортивных командах и пост - резюме по выступлению экс. Главного тренера мужской сборной по волейболу на юридическом форуме.
В этот раз попробую разобрать сюжет этого мультфильма как управленческий кейс.
📍 Итак, одна из существующих устойчивых иллюзий – это вера в то, что наличие “звезды” автоматически делает команду сильной. В этом мультфильме, как и в реальности, это не работает. Индивидуальное мастерство не обеспечивает эффективное взаимодействие в команде, а харизма такой звезды не заменяет управляемость.
🏀 Сильные люди могут находиться рядом, но так и не стать командой. В юридической функции это проявляется особенно ярко, когда наличие нескольких сильных юристов воспринимается как гарантия результата. На практике это чаще означает лишь то, что рядом находятся несколько отдельных юридических «звезд».
🏐 В спортивных командах «звёзды» даже порой чаще разрушают команду, чем усиливают её. Не потому, что они плохие, а потому что вокруг них незаметно начинает деформироваться система.
Под них подстраиваются процессы, им прощают несинхронность, их результат начинают ставить выше общего командного. В какой-то момент команда перестаёт быть системой и превращается в сервисную среду для одного сильного звездного игрока.
При этом сама команда может быть мотивированной, вовлечённой и даже талантливой. Но она не работает. Причина в том, что люди играют в разные игры, принимают решения в разных логиках и по-разному понимают, что вообще считается результатом.
Каждый по-своему прав, но вместе это не складывается в управляемую систему.
💡 На примере этого мультфильма показана управленческая проблема. Бывает, что руководители команд на самом деле не формируют команды. Они управляют просто набором индивидуальных исполнителей. Снаружи это выглядит как структура с ролями и задачами, но внутри каждый работает в своей логике и даже в своей собственной системе координат и ценностей, не совместимыми с ценностями команды.
🧭 Перелом в таких историях происходит не тогда, когда исчезают конфликты или все начинают нравиться друг другу. А тогда, когда появляется общее понимание того, как именно команда достигает результата. Когда синхронизируется не настроение, а модель общей работы. Когда у команды появляется единая логика принятия решений, единое отношение к риску, скорости и качеству.
И тогда разрозненные сильные игроки начинают работать как система. Они становятся сыгранной командой.
📌 Если после таких историй узнаётся ваша собственная команда, это значит, что, роли не определены, взаимодействие не настроено. И в такой конструкции команды никакая “звёздность отдельных экспертов” не спасает.
🧭 Поэтому иногда такие вещи проще увидеть на примере вымышленной баскетбольной команды еще и в анимационном мире животных, чем внутри собственного юрдепа. Но это не делает их менее реальными.
🎈 P.s.
И все же немного сюжета из мультфильма: в результате всех усилий команда из козла, пантеры, страуса, носорога, жирафа и комодского дракона именно вместе приходят к успеху.
Кстати, «GOAT» это не только «козел» в переводе с английского, это метафора. Да, прийти к победе в этом мультфильме про животных и баскетбол помогает персонаж-козел и его работа в команде, но это слово расшифровывается в спорте и как Greatest Of All Time - «Величайший всех времён».
В спорте аббревиатура G.O.A.T. появилась благодаря боксеру Мухаммеду Али, она была закреплена за ним как признание его спортивных успехов.
Мультфильм понравился. Рекомендую.
#Команда
#Фильм_на_выходные
🔥6❤4👍1
Клиентский сервис в компаниях
📎 В крупных компаниях давно существует отдельная управленческая функция - клиентский сервис.
Причем это не колл-центр и не служба поддержки. В зрелых организациях это полноценные департаменты, которые отвечают за то, как компания выглядит глазами клиента: от первого контакта до долгосрочного взаимодействия.
💡 По сути, клиентский сервис это про управление клиентским опытом как системой.
Что это означает на практике?
📌 Когда компания перестает воспринимать взаимодействие с клиентом как набор разрозненных касаний (звонков, писем, встреч) и начинает управлять этим как сквозным процессом.
📌 И появляется понимание клиентского пути (client journey), точек контакта, узких мест и потерь. И дальше включается уже управленческая работа.
🧭 Клиентский сервис начинает:
- выстраивать и стандартизировать коммуникацию с клиентами, чтобы качество не зависело от конкретного сотрудника;
- измерять удовлетворенность и опыт через NPS, CSAT и другие метрики;
- собирать и анализировать обратную связь, но не эпизодически, а системно;
- управлять скоростью и предсказуемостью реакции, SLA, сроки, прозрачность;
- работать с жалобами и инцидентами, но не как с проблемами, а как с источником улучшений;
- влиять на внутренние процессы, потому что большинство проблем клиента рождаются не снаружи компании, а внутри нее.
🤝 В итоге все это становится связующим недостающим звеном между клиентом и бизнесом.
🧭 Важно, что в зрелых моделях клиентский сервис - это не вспомогательная функция, а одна из точек роста бизнеса.
Потому что удержание клиента почти всегда дешевле привлечения.
А повторные продажи напрямую зависят от опыта взаимодействия, а рекомендации - это побочный эффект хорошо выстроенного сервиса.
💼 Работая с клиентским сервисом компания начинает управлять не только товаром, продуктом или услугой, но и тем, как этот продукт воспринимается клиентом.
🎈Продолжение следует
#Клиентский_сервис
📎 В крупных компаниях давно существует отдельная управленческая функция - клиентский сервис.
Причем это не колл-центр и не служба поддержки. В зрелых организациях это полноценные департаменты, которые отвечают за то, как компания выглядит глазами клиента: от первого контакта до долгосрочного взаимодействия.
💡 По сути, клиентский сервис это про управление клиентским опытом как системой.
Что это означает на практике?
📌 Когда компания перестает воспринимать взаимодействие с клиентом как набор разрозненных касаний (звонков, писем, встреч) и начинает управлять этим как сквозным процессом.
📌 И появляется понимание клиентского пути (client journey), точек контакта, узких мест и потерь. И дальше включается уже управленческая работа.
🧭 Клиентский сервис начинает:
- выстраивать и стандартизировать коммуникацию с клиентами, чтобы качество не зависело от конкретного сотрудника;
- измерять удовлетворенность и опыт через NPS, CSAT и другие метрики;
- собирать и анализировать обратную связь, но не эпизодически, а системно;
- управлять скоростью и предсказуемостью реакции, SLA, сроки, прозрачность;
- работать с жалобами и инцидентами, но не как с проблемами, а как с источником улучшений;
- влиять на внутренние процессы, потому что большинство проблем клиента рождаются не снаружи компании, а внутри нее.
🤝 В итоге все это становится связующим недостающим звеном между клиентом и бизнесом.
🧭 Важно, что в зрелых моделях клиентский сервис - это не вспомогательная функция, а одна из точек роста бизнеса.
Потому что удержание клиента почти всегда дешевле привлечения.
А повторные продажи напрямую зависят от опыта взаимодействия, а рекомендации - это побочный эффект хорошо выстроенного сервиса.
💼 Работая с клиентским сервисом компания начинает управлять не только товаром, продуктом или услугой, но и тем, как этот продукт воспринимается клиентом.
🎈Продолжение следует
#Клиентский_сервис
🔥4❤1
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Клиентский сервис внутри юридического департамента
📎 Если переложить логику клиентского сервиса внутрь компании на юридическую функцию, то возникает следующие два вопроса:
1. Нужно ли в in-house вообще выстраивать клиентский сервис по отношению к внутренним заказчикам?
2. А кто должен отвечать за клиентский сервис по отношению к внутренним заказчикам?
📌 Думается, что выстраивать клиентский сервис по отношению к внутренним заказчикам конечно же нужно. Многие это отлично понимают.
💡 Потому что внутри бизнеса у юристов тоже есть «клиенты» - другие подразделения, как их внутренние заказчики. И их опыт взаимодействия с юридической функцией ничуть не менее важен, чем опыт внешнего клиента в классическом бизнесе.
На практике здесь часто встречается что юридический сервис «размазан» по всей команде. Каждый юрист как бы отвечает за сервис, но системно за него не отвечает часто никто.
В итоге качество коммуникации зависит от конкретного человека, сроки предсказуемы не всегда, обратная связь собирается не часто, а внутренний клиентский путь не описан.
Часто на практике за выстраивание сервисного подхода, клиентоориентированности и клиентоцентричности отвечает руководитель юридической функции, руководители направлений внутри юридической функции или legal-партнеры.
🧭 Но думается довольно логичным кандидатом на роль владельца этой функции клиентского сервиса является Legal Operations для тех юрдепов, где он уже выделен в отдельное направление работы.
Потому что Legal Ops уже по своей природе находится «над процессами», а не внутри отдельных задач. Это функция, которая отвечает за эффективность, прозрачность и управляемость юридической работы.
⏰ А значит, именно она потенциально может:
- собирать и анализировать обратную связь от внутренних заказчиков;
- описывать и оптимизировать клиентский путь взаимодействия с юрдепартаментом;
- вводить стандарты сервиса (сроки, форматы, SLA);
- контролировать метрики (скорость реакции, удовлетворенность, загрузка);
- и, что особенно важно, замыкать это на изменения внутренних процессов.
💡 При этом важно не перепутать роли. Legal Operations не должен «оказывать сервис» вместо юристов. Его задача здесь сделать так, чтобы сервис оказывался системно и предсказуемо всей функцией.
Это, по сути, переход от персонального сервиса к управляемой модели сервиса.
💼 Думается, что клиентский сервис внутри юридической функции это не про «быть удобнее», а про то, чтобы юридическая функция становилась понятнее, предсказуемее и, в конечном счете, полезнее и ценнее для всей компании, ее менеджмента и акционеров.
Продолжение следует.
#Клиентский_сервис
📎 Если переложить логику клиентского сервиса внутрь компании на юридическую функцию, то возникает следующие два вопроса:
1. Нужно ли в in-house вообще выстраивать клиентский сервис по отношению к внутренним заказчикам?
2. А кто должен отвечать за клиентский сервис по отношению к внутренним заказчикам?
📌 Думается, что выстраивать клиентский сервис по отношению к внутренним заказчикам конечно же нужно. Многие это отлично понимают.
💡 Потому что внутри бизнеса у юристов тоже есть «клиенты» - другие подразделения, как их внутренние заказчики. И их опыт взаимодействия с юридической функцией ничуть не менее важен, чем опыт внешнего клиента в классическом бизнесе.
На практике здесь часто встречается что юридический сервис «размазан» по всей команде. Каждый юрист как бы отвечает за сервис, но системно за него не отвечает часто никто.
В итоге качество коммуникации зависит от конкретного человека, сроки предсказуемы не всегда, обратная связь собирается не часто, а внутренний клиентский путь не описан.
Часто на практике за выстраивание сервисного подхода, клиентоориентированности и клиентоцентричности отвечает руководитель юридической функции, руководители направлений внутри юридической функции или legal-партнеры.
🧭 Но думается довольно логичным кандидатом на роль владельца этой функции клиентского сервиса является Legal Operations для тех юрдепов, где он уже выделен в отдельное направление работы.
Потому что Legal Ops уже по своей природе находится «над процессами», а не внутри отдельных задач. Это функция, которая отвечает за эффективность, прозрачность и управляемость юридической работы.
⏰ А значит, именно она потенциально может:
- собирать и анализировать обратную связь от внутренних заказчиков;
- описывать и оптимизировать клиентский путь взаимодействия с юрдепартаментом;
- вводить стандарты сервиса (сроки, форматы, SLA);
- контролировать метрики (скорость реакции, удовлетворенность, загрузка);
- и, что особенно важно, замыкать это на изменения внутренних процессов.
💡 При этом важно не перепутать роли. Legal Operations не должен «оказывать сервис» вместо юристов. Его задача здесь сделать так, чтобы сервис оказывался системно и предсказуемо всей функцией.
Это, по сути, переход от персонального сервиса к управляемой модели сервиса.
💼 Думается, что клиентский сервис внутри юридической функции это не про «быть удобнее», а про то, чтобы юридическая функция становилась понятнее, предсказуемее и, в конечном счете, полезнее и ценнее для всей компании, ее менеджмента и акционеров.
Продолжение следует.
#Клиентский_сервис
👍4❤3🔥1
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
📘 Новая книга «Управление юридической командой»
📚 Ровно год назад я делился новостью о выходе книги по юридическому менеджменту. И вот сейчас рад сообщить, что я снова стал соавтором отличного издания! Вышла в свет новая совместная книга: «Управление юридической командой. Практическое пособие для руководителей правовых служб и партнеров юридических фирм».
💡 Как и в случае с первой книгой, локомотивом проекта, автором идеи, составителем и автором ряда глав выступил Алексей Никифоров.
🎙️ Своим практическим опытом на страницах книги делился замечательный коллектив экспертов: Сергей Завьялов (СОГАЗ), Анна Безъязычных (Группа Самолет), Анна Крыжановская (AVITO), Александра Штенгауэр (Кубик Медиа), Алтын Нугманова (DoDo Brands), Егор Трубников (СИБУР) и я сам - Донников Юрий (HeadHunter).
📌 Если в прошлой книге мы разбирали нюансы операционной работы юридической бизнес-функции (от процессов до LegalTech), то в этот раз фокус сделан непосредственно на людях, лидерстве и управлении внутри команд. Эту книгу мы задумывали как прикладное руководство для тех, кто хочет грамотно управлять талантами и развивать юридическое подразделение именно как успешную бизнес-функцию наравне с другими ключевыми направлениями.
🎯 Специально для этого издания я написал главу: «Карьерные треки и рост в юридической функции». В ней я постарался максимально предметно поделиться мыслями о том, как выстраивать развитие юристов, проектировать их профессиональный маршрут и помогать им достигать новых высот.
⚖️ Очень важный нюанс: я писал эту главу с прицелом не только на in-house команды. Материал и подходы выстроены так, что они будут в равной степени полезны и ценны и для партнеров юридических фирм, которые хотят создать прозрачную, работающую систему профессионального роста и удержания талантов в консалтинге.
Подробнее узнать о книге и заказать ее можно здесь.
Пусть эта книга станет для вас надежным путеводителем и источником вдохновения в вопросах управления людьми!
Приятного прочтения и максимума пользы!
#Книги
#Юридический_менеджмент
📚 Ровно год назад я делился новостью о выходе книги по юридическому менеджменту. И вот сейчас рад сообщить, что я снова стал соавтором отличного издания! Вышла в свет новая совместная книга: «Управление юридической командой. Практическое пособие для руководителей правовых служб и партнеров юридических фирм».
💡 Как и в случае с первой книгой, локомотивом проекта, автором идеи, составителем и автором ряда глав выступил Алексей Никифоров.
🎙️ Своим практическим опытом на страницах книги делился замечательный коллектив экспертов: Сергей Завьялов (СОГАЗ), Анна Безъязычных (Группа Самолет), Анна Крыжановская (AVITO), Александра Штенгауэр (Кубик Медиа), Алтын Нугманова (DoDo Brands), Егор Трубников (СИБУР) и я сам - Донников Юрий (HeadHunter).
📌 Если в прошлой книге мы разбирали нюансы операционной работы юридической бизнес-функции (от процессов до LegalTech), то в этот раз фокус сделан непосредственно на людях, лидерстве и управлении внутри команд. Эту книгу мы задумывали как прикладное руководство для тех, кто хочет грамотно управлять талантами и развивать юридическое подразделение именно как успешную бизнес-функцию наравне с другими ключевыми направлениями.
🎯 Специально для этого издания я написал главу: «Карьерные треки и рост в юридической функции». В ней я постарался максимально предметно поделиться мыслями о том, как выстраивать развитие юристов, проектировать их профессиональный маршрут и помогать им достигать новых высот.
⚖️ Очень важный нюанс: я писал эту главу с прицелом не только на in-house команды. Материал и подходы выстроены так, что они будут в равной степени полезны и ценны и для партнеров юридических фирм, которые хотят создать прозрачную, работающую систему профессионального роста и удержания талантов в консалтинге.
Подробнее узнать о книге и заказать ее можно здесь.
Пусть эта книга станет для вас надежным путеводителем и источником вдохновения в вопросах управления людьми!
Приятного прочтения и максимума пользы!
#Книги
#Юридический_менеджмент
❤10👍6🔥2👏1🤗1
📺 Вебинар "Защита персональных данных в HR"
📆 Коллеги, приглашаем вас 28 мая в 11:00 мск на вебинар, организуемый Юридическим департаментом и комплаенс компании HeadHunter: "Защита персональных данных в HR".
👉 Регистрация на вебинар
На вебинаре поговорим о практических вопросах, с которыми сегодня сталкиваются HR, privacy и юридические команды.
На вебинаре эксперты разберут:
🔹 Правовые основания обработки персональных данных сотрудников - расскажет Наталья Ковалева (DPO, Руководитель практики персональных данных и регулирования интернет-сервисов Юридического департамента и комплаенс HeadHunter)
🔹 Спорные случаи применения законного интереса - расскажет Екатерина Бобарыкина (DPO, Аэрокосмический холдинг Бюро 1440)
🔹 Судебную практику при передаче данных между компаниями - расскажет Владислав Симоненко (Руководитель направления по трудовому праву в ПАО Сбербанк)
💡 Что будет полезного по итогам вебинара:
✅ поймёте, какое правовое основание подходит для разных HR-процессов
✅ разберётесь, когда можно опираться на трудовой договор, закон или законный интерес
✅ увидите, как сократить количество лишних согласий и снизить административную нагрузку
✅ лучше поймёте, как корректно передавать данные работников между компаниями
🎈 И это не всё.
На вебинаре мы также расскажем о запуске Клуба Privacy & HR - сообщества для тех, кто работает на стыке privacy и управления персоналом.
Клуб - это продолжение формирования экспертного сообщества, начало которому было положено на Privacy Marathon - конференции Юридического департамента и комплаенс HeadHunter, собравшей ведущих экспертов в области privacy, legal tech и комплаенс в области персональных данных из Сбер, Яндекс, Avito, Lamoda, Rambler и других компаний.
Мы не просто сделали разовое событие, а хотим сформировать постоянную по-настоящему экспертную площадку для:
- обмена опытом
- обсуждения кейсов
- профессионального нетворкинга
- содержательной и безопасной дискуссии
📍 Что для нас особенно важно в клубе:
🔒 записи встреч и презентации не будут доступны за его пределами
🔒 информация о кейсах и компаниях не будет выноситься за пределы клуба
🔒 никаких продаж услуг и продуктов
🔒 только содержательный профессиональный обмен, проверенная информация и ссылки на источники
Мы за создание безопасного экспертного сообщества на стыке privacy и HR.
👉 Оставить заявку на участие, чтобы вступить в Клуб Privacy & HR
#Мероприятия
#Персональные_данные
#HR
📆 Коллеги, приглашаем вас 28 мая в 11:00 мск на вебинар, организуемый Юридическим департаментом и комплаенс компании HeadHunter: "Защита персональных данных в HR".
👉 Регистрация на вебинар
На вебинаре поговорим о практических вопросах, с которыми сегодня сталкиваются HR, privacy и юридические команды.
На вебинаре эксперты разберут:
🔹 Правовые основания обработки персональных данных сотрудников - расскажет Наталья Ковалева (DPO, Руководитель практики персональных данных и регулирования интернет-сервисов Юридического департамента и комплаенс HeadHunter)
🔹 Спорные случаи применения законного интереса - расскажет Екатерина Бобарыкина (DPO, Аэрокосмический холдинг Бюро 1440)
🔹 Судебную практику при передаче данных между компаниями - расскажет Владислав Симоненко (Руководитель направления по трудовому праву в ПАО Сбербанк)
💡 Что будет полезного по итогам вебинара:
✅ поймёте, какое правовое основание подходит для разных HR-процессов
✅ разберётесь, когда можно опираться на трудовой договор, закон или законный интерес
✅ увидите, как сократить количество лишних согласий и снизить административную нагрузку
✅ лучше поймёте, как корректно передавать данные работников между компаниями
🎈 И это не всё.
На вебинаре мы также расскажем о запуске Клуба Privacy & HR - сообщества для тех, кто работает на стыке privacy и управления персоналом.
Клуб - это продолжение формирования экспертного сообщества, начало которому было положено на Privacy Marathon - конференции Юридического департамента и комплаенс HeadHunter, собравшей ведущих экспертов в области privacy, legal tech и комплаенс в области персональных данных из Сбер, Яндекс, Avito, Lamoda, Rambler и других компаний.
Мы не просто сделали разовое событие, а хотим сформировать постоянную по-настоящему экспертную площадку для:
- обмена опытом
- обсуждения кейсов
- профессионального нетворкинга
- содержательной и безопасной дискуссии
📍 Что для нас особенно важно в клубе:
🔒 записи встреч и презентации не будут доступны за его пределами
🔒 информация о кейсах и компаниях не будет выноситься за пределы клуба
🔒 никаких продаж услуг и продуктов
🔒 только содержательный профессиональный обмен, проверенная информация и ссылки на источники
Мы за создание безопасного экспертного сообщества на стыке privacy и HR.
👉 Оставить заявку на участие, чтобы вступить в Клуб Privacy & HR
#Мероприятия
#Персональные_данные
#HR
❤5
Обзор главы "Карьерные треки и рост в юридической функции"
Приятно видеть, что тема карьерных треков в юридической функции вызывает такой отклик. Коллеги подготовили небольшой обзор моей главы в книге «Управление юридической командой» — делюсь репостом ниже.👇
Приятно видеть, что тема карьерных треков в юридической функции вызывает такой отклик. Коллеги подготовили небольшой обзор моей главы в книге «Управление юридической командой» — делюсь репостом ниже.👇
❤2
Forwarded from Давайте не для протокола!?
Рубрика «Заметки на полях»
книги «Управление юридической командой»
Глава Юрия Донникова «Карьерные треки и рост в юридической функции»
Содержание этой главы - лучший ответ скептикам, которые часто говорят о субъективизме и фаворитизме в карьерах юристов.
1. Про транспарентность
Юрий достаточно много внимания уделяет вопросу прозрачности и открытости информации о карьерных треках. В частности, у себя в компании он разработал памятку — пошаговую инструкцию «Как расти»: как действовать, если возникает желание двигаться по карьерной лестнице».
К слову, такой локальный нормативный документ есть во многих компаниях, но мы лично никогда не видели его на уровне именно юридической функции и в этом смысле еще раз снимаем шляпу перед HeadHunter- пожалуй, одной из самых человекоцентричных компаний в России.
2. Про карьерные треки
Далее Юрий подробно останавливается на вертикальных (та самая «карьерная лестница») и горизонтальных (расширение границ компетенции) карьерных треках.
Если с вертикальным треком от младшего юриста до CLO все более-менее понятно, то горизонтальные треки юристов всегда вызывали неподдельный интерес.
Рассмотрим некоторые из них на примере наиболее понятных для нас судебных юристов:
📌 Расширение компетенции судебника в Legal Ops / Legal Tech - самое популярное сейчас направление, потому что судебная работа особенно по типовым делам все больше цифровизируется, а RPA роботы и AI-агенты делают ее дешевле и быстрее, а значит гораздо эффективнее.
📌 Судебный юрист как проектный менеджер - также весьма распространенное расширение компетенции. Ценность и цена таких судебников на рынке гораздо выше, потому что от них требуется не просто выиграть суд, а реализовать проект: опыт медиации и переговоров, синхронизация несколько процессов в нескольких юрисдикциях, возврат актива и конечно обеспечение финансового результата от реализации проекта.
📌 Роль Legal Business Partner. По нашим наблюдениям из судебников получаются отличные бизнес-партнеры для HR. Связано это с тем, что трудовые конфликты в крупных компаниях это очень чувствительный вопрос и надежная юридическая поддержка с опорой на судебную практику это лучший антидот против злоупотреблений в трудовых правоотношениях.
3. Про публичное признание и информирование
Здесь полностью соглашаемся с Юрием: «профессиональное признание является очень значимым мотиватором для многих юристов».
Определенно тщеславие - один из самых любимых грехов судебных юристов. Объясняется это просто: потребность в победах и публичное признание их заслуг - невидимое топливо, которое драйвит судебных юристов на новые открытия. В этой связи публичное признание их карьерных трансформаций - важнейшая часть работы руководителя с мотивацией судебного юриста.
💡 Прочтя эту замечательную главу, у нас возникла идея поговорить о том, в какие карьерные треки чаще всего уходят судебные юристы: инхаус в консалтинг, консалтант в инхаус, литигатор в дженералиста, литигатор в legalops, наконец, литигатор в CLO.
🔥 если интересно было бы разобрать такие карьерные переходы на конкретных примерах российского юридического рынка?
книги «Управление юридической командой»
Глава Юрия Донникова «Карьерные треки и рост в юридической функции»
Содержание этой главы - лучший ответ скептикам, которые часто говорят о субъективизме и фаворитизме в карьерах юристов.
1. Про транспарентность
Юрий достаточно много внимания уделяет вопросу прозрачности и открытости информации о карьерных треках. В частности, у себя в компании он разработал памятку — пошаговую инструкцию «Как расти»: как действовать, если возникает желание двигаться по карьерной лестнице».
К слову, такой локальный нормативный документ есть во многих компаниях, но мы лично никогда не видели его на уровне именно юридической функции и в этом смысле еще раз снимаем шляпу перед HeadHunter- пожалуй, одной из самых человекоцентричных компаний в России.
2. Про карьерные треки
Далее Юрий подробно останавливается на вертикальных (та самая «карьерная лестница») и горизонтальных (расширение границ компетенции) карьерных треках.
Если с вертикальным треком от младшего юриста до CLO все более-менее понятно, то горизонтальные треки юристов всегда вызывали неподдельный интерес.
Рассмотрим некоторые из них на примере наиболее понятных для нас судебных юристов:
3. Про публичное признание и информирование
Здесь полностью соглашаемся с Юрием: «профессиональное признание является очень значимым мотиватором для многих юристов».
Определенно тщеславие - один из самых любимых грехов судебных юристов. Объясняется это просто: потребность в победах и публичное признание их заслуг - невидимое топливо, которое драйвит судебных юристов на новые открытия. В этой связи публичное признание их карьерных трансформаций - важнейшая часть работы руководителя с мотивацией судебного юриста.
💡 Прочтя эту замечательную главу, у нас возникла идея поговорить о том, в какие карьерные треки чаще всего уходят судебные юристы: инхаус в консалтинг, консалтант в инхаус, литигатор в дженералиста, литигатор в legalops, наконец, литигатор в CLO.
🔥 если интересно было бы разобрать такие карьерные переходы на конкретных примерах российского юридического рынка?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
legal-management.ru
Управление юридической командой — практическое пособие
Как выстроить модель компетенций, карьерные треки и мотивацию в юрфункции. Практическое пособие для руководителей юридических департаментов и партнёров юрфирм
❤3👍2🔥2
Анонс интервью для журнала Legal Insight
🎙️ Поделюсь анонсом интервью и небольшим промо-видео к нему — поговорили с Главным редактором журнала Legal Insight Маргаритой Гаскаровой о развитии юридической команды, профессиональном росте и о результатах, которые видны не сразу, а на длинной дистанции. 👇
🎙️ Поделюсь анонсом интервью и небольшим промо-видео к нему — поговорили с Главным редактором журнала Legal Insight Маргаритой Гаскаровой о развитии юридической команды, профессиональном росте и о результатах, которые видны не сразу, а на длинной дистанции. 👇
Forwarded from Legal Insight Magazine (Маргарита Гаскарова)
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
«Личный бренд — это побочный продукт развития».
История команды «Хэдхантера» в конкурсе The DEPARTMENT — это не про везение. В 2020 году они заняли 2 место в комплаенсе. Потом была победа в 2021-м. А затем — три года в тройке лидеров в различных номинациях. И только в 2025-м — сразу две победы: «Лучшая команда» и «Эффективная договорная работа».
Сразу после награждения команда «Хэдхантера» сама стала инициатором двух крупных юридических конференций — по рекламе и персональным данным. А Юрий Донников уже два года ведет TГ-канал, преподает и выступает на конференциях. А еще он был признан брендом номер 1 среди инхаус-юристов.
Как устроена работа юристов в крупнейшей российской платформе по поиску работы?
И что на самом деле дает участие в конкурсе, если смотреть на дистанции в 5 лет?
Читайте отровенное интервью с Юрием Донниковым в следующем Legal Insight❗
Еще не поздно подать заявку на конкурс The DEPARTMENT, если ваша команда не боится делиться опытом и готова доказывать лидерство!
История команды «Хэдхантера» в конкурсе The DEPARTMENT — это не про везение. В 2020 году они заняли 2 место в комплаенсе. Потом была победа в 2021-м. А затем — три года в тройке лидеров в различных номинациях. И только в 2025-м — сразу две победы: «Лучшая команда» и «Эффективная договорная работа».
Сразу после награждения команда «Хэдхантера» сама стала инициатором двух крупных юридических конференций — по рекламе и персональным данным. А Юрий Донников уже два года ведет TГ-канал, преподает и выступает на конференциях. А еще он был признан брендом номер 1 среди инхаус-юристов.
Как устроена работа юристов в крупнейшей российской платформе по поиску работы?
И что на самом деле дает участие в конкурсе, если смотреть на дистанции в 5 лет?
Читайте отровенное интервью с Юрием Донниковым в следующем Legal Insight❗
Еще не поздно подать заявку на конкурс The DEPARTMENT, если ваша команда не боится делиться опытом и готова доказывать лидерство!
👍7❤3
Клиентский сервис в юридических фирмах
📎 Если в крупных компаниях клиентский сервис давно стал отдельной функцией (см. публикацию в этом канале), а внутри юридических департаментов его логично "забирать" в Legal Operations (см. публикацию в этом канале), то в юридических фирмах ситуация еще интереснее.
Потому что здесь клиент это не "внутренний заказчик". Это тот, кто напрямую приносит выручку.
Думается в таком случае, как и в компаниях, в юридических фирмах клиентский сервис должен стать также значимой функцией.
💡 У юридических фирм чаще клиентский опыт почти полностью завязан на конкретного партнера или юриста. Коммуникация, скорость реакции, прозрачность, удобство работы, все это определяется чаще не системно едино на всю фирму, а конкретными людьми.
На рынке чаще у одной и той же фирмы может быть довольно разный клиентский опыт:
- лучшие практики не масштабируются
- ошибки повторяются
- а сам клиентский путь не управляется как целостный процесс.
Фактически клиентский сервис как бы распределен по команде. Это к сожалению создает впечатление, что он есть, но лишает его управляемости.
🧩 При этом в юридических фирмах уже есть функции, которые потенциально могли бы взять это на себя:
- маркетинг
- BD
- партнеры практик
Но у каждого из них разный свой фокус.
Маркетинг отвечает за привлечение и позиционирование. BD за рост выручки и развитие клиентов. Партнер за конкретные отношения и проекты.
Но вот функции, которая системно отвечает за клиентский опыт как за управляемую модель, чаще все же нет.
В небольшой юридической фирме это ещё и будет выглядеть излишеством. Без этого бы выжить на рынке.
⏰ Более крупная юрфирма конечно может продолжать жить в модели "сервис = личное мастерство партнера", но появление именно выделенной такой функции является следующей стадией ее развития. Отдельной роли или функции, которая:
- начинает измерять клиентский опыт
- фиксирует и стандартизирует лучшие практики взаимодействия
- вводит понятные для клиента правила игры (сроки, формат, прозрачность)
- собирает обратную связь и превращает ее в изменения
- и, главное, делает клиентский сервис воспроизводимым, а не случайным.
Конечно же такая функция клиентского сервиса частично «забирает» у партнеров монополию на управление клиентскими отношениями и переводит сервис из зоны индивидуального стиля в зону управляемой модели.
🏆 Важно конкурировать не только экспертизой, но и нужно начать обгонять конкурентов качеством взаимодействия с клиентами.
#Клиентский_сервис
#Юридические_фирмы
📎 Если в крупных компаниях клиентский сервис давно стал отдельной функцией (см. публикацию в этом канале), а внутри юридических департаментов его логично "забирать" в Legal Operations (см. публикацию в этом канале), то в юридических фирмах ситуация еще интереснее.
Потому что здесь клиент это не "внутренний заказчик". Это тот, кто напрямую приносит выручку.
Думается в таком случае, как и в компаниях, в юридических фирмах клиентский сервис должен стать также значимой функцией.
💡 У юридических фирм чаще клиентский опыт почти полностью завязан на конкретного партнера или юриста. Коммуникация, скорость реакции, прозрачность, удобство работы, все это определяется чаще не системно едино на всю фирму, а конкретными людьми.
На рынке чаще у одной и той же фирмы может быть довольно разный клиентский опыт:
- лучшие практики не масштабируются
- ошибки повторяются
- а сам клиентский путь не управляется как целостный процесс.
Фактически клиентский сервис как бы распределен по команде. Это к сожалению создает впечатление, что он есть, но лишает его управляемости.
🧩 При этом в юридических фирмах уже есть функции, которые потенциально могли бы взять это на себя:
- маркетинг
- BD
- партнеры практик
Но у каждого из них разный свой фокус.
Маркетинг отвечает за привлечение и позиционирование. BD за рост выручки и развитие клиентов. Партнер за конкретные отношения и проекты.
Но вот функции, которая системно отвечает за клиентский опыт как за управляемую модель, чаще все же нет.
В небольшой юридической фирме это ещё и будет выглядеть излишеством. Без этого бы выжить на рынке.
⏰ Более крупная юрфирма конечно может продолжать жить в модели "сервис = личное мастерство партнера", но появление именно выделенной такой функции является следующей стадией ее развития. Отдельной роли или функции, которая:
- начинает измерять клиентский опыт
- фиксирует и стандартизирует лучшие практики взаимодействия
- вводит понятные для клиента правила игры (сроки, формат, прозрачность)
- собирает обратную связь и превращает ее в изменения
- и, главное, делает клиентский сервис воспроизводимым, а не случайным.
Конечно же такая функция клиентского сервиса частично «забирает» у партнеров монополию на управление клиентскими отношениями и переводит сервис из зоны индивидуального стиля в зону управляемой модели.
🏆 Важно конкурировать не только экспертизой, но и нужно начать обгонять конкурентов качеством взаимодействия с клиентами.
#Клиентский_сервис
#Юридические_фирмы
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM