Опрос: Как изменился бюджет на обучение вашей юридической команды в 2026 году по сравнению с 2025 годом?
Anonymous Poll
2%
Заметно вырос
8%
Немного увеличился
23%
Остался примерно на том же уровне
14%
Немного сократился
22%
Существенно сократился
32%
Отдельного бюджета на обучение нет
Итоги розыгрыша места на онлайн-курс «Реклама без штрафов: актуальные правовые аспекты»
🏆 Подводим итоги розыгрыша места на онлайн-курс «Реклама без штрафов: актуальные правовые аспекты», который организует Ассоциация антимонопольных экспертов и который стартует 23 марта 2026 г. О котором я писал не давно в этом канале.
Во-первых, спасибо всем, кто поделился в комментариях своей практикой согласования рекламы. Очень ценно видеть, насколько по-разному в компаниях устроен этот процесс - от ручных согласований до попыток полной автоматизации.
🎓 Итак, бесплатное место на этот курс получает Екатерина!
Понравился ее честный и живой комментарий про эволюцию процесса: от ручного согласования и чек-листов к разработке приложения для автоматической генерации дисклеймеров. Это как раз хороший пример того, как юридическая функция постепенно превращает рекламные риски из хаоса в управляемый процесс.
Екатерина, с вами свяжутся коллеги из Ассоциации антимонопольных экспертов для регистрации на курс.
И спасибо всем за участие, такие обсуждения дают очень ценную и интересную картину практики и помогают всем развиваться!
#Обучение
#Рекламные_процессы
🏆 Подводим итоги розыгрыша места на онлайн-курс «Реклама без штрафов: актуальные правовые аспекты», который организует Ассоциация антимонопольных экспертов и который стартует 23 марта 2026 г. О котором я писал не давно в этом канале.
Во-первых, спасибо всем, кто поделился в комментариях своей практикой согласования рекламы. Очень ценно видеть, насколько по-разному в компаниях устроен этот процесс - от ручных согласований до попыток полной автоматизации.
🎓 Итак, бесплатное место на этот курс получает Екатерина!
Понравился ее честный и живой комментарий про эволюцию процесса: от ручного согласования и чек-листов к разработке приложения для автоматической генерации дисклеймеров. Это как раз хороший пример того, как юридическая функция постепенно превращает рекламные риски из хаоса в управляемый процесс.
Екатерина, с вами свяжутся коллеги из Ассоциации антимонопольных экспертов для регистрации на курс.
И спасибо всем за участие, такие обсуждения дают очень ценную и интересную картину практики и помогают всем развиваться!
#Обучение
#Рекламные_процессы
Telegram
Бизнес-процессы юристов | Юрий Донников
Реклама как управляемый риск, а не источник штрафов
📎 Реклама - одна из тех зон, где юридическая функция очень быстро становится либо стратегическим партнером бизнеса, либо «тормозом с рисками».
💡 Маркировка, работа с блогерами, новые ограничения по площадкам…
📎 Реклама - одна из тех зон, где юридическая функция очень быстро становится либо стратегическим партнером бизнеса, либо «тормозом с рисками».
💡 Маркировка, работа с блогерами, новые ограничения по площадкам…
❤6👍2
KPI в судебной работе: утопия или обязательный инструмент управления? Разбор опроса In-house юристов
📎 Внедрение KPI (ключевых показателей эффективности) в юрфункциях обсуждается часто.
Решено было провести два опроса среди in-house юристов по KPI по судебной работе (см. Опрос 1 и Опрос 2).
📊 Результаты и, что еще важнее, комментарии коллег подсветили пока еще определенную не сходимость между классическим менеджментом и положением дел на практике.
💡 Результаты этих опросов показывают:
подавляющее большинство компаний предпочитает не привязывать мотивацию юристов к прямым результатам судебных дел.
Опрос 1. Финансовая эффективность (взыскание задолженности / KPI value created):
• 83% компаний не имеют целевого показателя на взыскание по итогам судебно-претензионной работы
• Только 13% устанавливают его в процентах от портфеля задолженности, и еще 4% в рублях (процент или fix).
Опрос 2. Процент выигранных дел (Win Rate):
• У 70% опрошенных KPI по проценту выигранных дел не установлен
• Лишь 18% компаний ставят жесткую планку успешности на уровне свыше 80-90%.
❓ Почему так происходит?
Если исходить из известной бизнес-аксиомы, (в комментариях ее тоже упомянули): «То, что нельзя измерить, тем нельзя управлять», то выглядит, что судебная функция в 70-80% компаний пущена на некий самотек. Комментарии коллег, так и собственное понимание, показывает конечно же, что все, некоторым образом, сложнее и глубже.
5 главных проблем судебных KPI:
1. «Дело часто проиграно еще до суда»
Самый популярный аргумент против KPI на «выигрыш». Исход спора зачастую зависит не от искусства литигатора, а от того, как изначально был составлен договор, как исполнялись обязательства и как вел себя внутренний заказчик.
«Боссы не соблюдают внутренние регламенты и положения... какой тут KPI?» - справедливо замечают коллеги в комментариях.
Если бизнес игнорирует рекомендации юристов на стадии зарождения проблемы, наказывать судебного юриста за проигрыш, значит демотивировать его.
2. Профилактика важнее «тушения пожаров»
Заставляя юристов гнаться за красивой статистикой выигранных дел, компания смещает фокус.
Гораздо важнее:
• Предотвращать споры;
• Минимизировать риски на этапе сделки;
• Адекватно оценивать перспективу кейса на старте (и не идти в суд, если шансов нет)
Как подметил один из экспертов: «Если правовое сопровождение бизнеса корректно настроено, то риски проигрыша в суде митигированы на корню». Это значит, что судебный KPI должен быть командным, а не ложиться только на плечи «судебников».
3. Как «Метрика» - да, но как «KPI» - нет
Пожалуй, самая зрелая управленческая мысль из всей дискуссии: нельзя ставить в KPI то, что тебе не подконтрольно (ведь решение по делу принимает судья).
Однако метрика «Процент удовлетворяемости» отлично работает как инструмент диагностики. Если показатель резко падает - это сигнал для руководителя. Нужно искать внутренние системные проблемы (упало качество договорной работы, изменилась судебная практика, хромает сбор доказательств), а не просто лишать юриста премии.
4. Конвейер против бутиковых споров
Устанавливать KPI с выигрышами в 90% и выше имеет смысл только для конвейерной работы: типовое взыскание кредитной задолженности, дебиторки, бесспорные иски. Для нестандартных и сложных споров такой высокий показатель объективно недостижим и только вредит делу.
5. Истец vs Ответчик: разные метрики
Нельзя мерить одной линейкой дела, где компания выступает истцом, и где ответчиком. Это принципиально разные перцентили успешности, требующие разного подхода при оценке KPI. Кроме того, для компании часто важнее не «выиграть дело любой ценой», а сэкономить (или взыскать) конкретную сумму, поэтому для многих компаний актуален расчет KPI не в процентах «успеха», а в рублях сохраненного бюджета.
🧭 Так стоит ли внедрять KPI в судебную работу?
Дискуссия показывает, что прямолинейный подход («выиграл суд = получил премию») не всегда работает и пока может даже вызывать отторжение среди команды.
🎈 Продолжение по этой теме – во вторник следующей недели.
#Судебная_работа
#Мотивация
📎 Внедрение KPI (ключевых показателей эффективности) в юрфункциях обсуждается часто.
Решено было провести два опроса среди in-house юристов по KPI по судебной работе (см. Опрос 1 и Опрос 2).
📊 Результаты и, что еще важнее, комментарии коллег подсветили пока еще определенную не сходимость между классическим менеджментом и положением дел на практике.
💡 Результаты этих опросов показывают:
подавляющее большинство компаний предпочитает не привязывать мотивацию юристов к прямым результатам судебных дел.
Опрос 1. Финансовая эффективность (взыскание задолженности / KPI value created):
• 83% компаний не имеют целевого показателя на взыскание по итогам судебно-претензионной работы
• Только 13% устанавливают его в процентах от портфеля задолженности, и еще 4% в рублях (процент или fix).
Опрос 2. Процент выигранных дел (Win Rate):
• У 70% опрошенных KPI по проценту выигранных дел не установлен
• Лишь 18% компаний ставят жесткую планку успешности на уровне свыше 80-90%.
❓ Почему так происходит?
Если исходить из известной бизнес-аксиомы, (в комментариях ее тоже упомянули): «То, что нельзя измерить, тем нельзя управлять», то выглядит, что судебная функция в 70-80% компаний пущена на некий самотек. Комментарии коллег, так и собственное понимание, показывает конечно же, что все, некоторым образом, сложнее и глубже.
5 главных проблем судебных KPI:
1. «Дело часто проиграно еще до суда»
Самый популярный аргумент против KPI на «выигрыш». Исход спора зачастую зависит не от искусства литигатора, а от того, как изначально был составлен договор, как исполнялись обязательства и как вел себя внутренний заказчик.
«Боссы не соблюдают внутренние регламенты и положения... какой тут KPI?» - справедливо замечают коллеги в комментариях.
Если бизнес игнорирует рекомендации юристов на стадии зарождения проблемы, наказывать судебного юриста за проигрыш, значит демотивировать его.
2. Профилактика важнее «тушения пожаров»
Заставляя юристов гнаться за красивой статистикой выигранных дел, компания смещает фокус.
Гораздо важнее:
• Предотвращать споры;
• Минимизировать риски на этапе сделки;
• Адекватно оценивать перспективу кейса на старте (и не идти в суд, если шансов нет)
Как подметил один из экспертов: «Если правовое сопровождение бизнеса корректно настроено, то риски проигрыша в суде митигированы на корню». Это значит, что судебный KPI должен быть командным, а не ложиться только на плечи «судебников».
3. Как «Метрика» - да, но как «KPI» - нет
Пожалуй, самая зрелая управленческая мысль из всей дискуссии: нельзя ставить в KPI то, что тебе не подконтрольно (ведь решение по делу принимает судья).
Однако метрика «Процент удовлетворяемости» отлично работает как инструмент диагностики. Если показатель резко падает - это сигнал для руководителя. Нужно искать внутренние системные проблемы (упало качество договорной работы, изменилась судебная практика, хромает сбор доказательств), а не просто лишать юриста премии.
4. Конвейер против бутиковых споров
Устанавливать KPI с выигрышами в 90% и выше имеет смысл только для конвейерной работы: типовое взыскание кредитной задолженности, дебиторки, бесспорные иски. Для нестандартных и сложных споров такой высокий показатель объективно недостижим и только вредит делу.
5. Истец vs Ответчик: разные метрики
Нельзя мерить одной линейкой дела, где компания выступает истцом, и где ответчиком. Это принципиально разные перцентили успешности, требующие разного подхода при оценке KPI. Кроме того, для компании часто важнее не «выиграть дело любой ценой», а сэкономить (или взыскать) конкретную сумму, поэтому для многих компаний актуален расчет KPI не в процентах «успеха», а в рублях сохраненного бюджета.
🧭 Так стоит ли внедрять KPI в судебную работу?
Дискуссия показывает, что прямолинейный подход («выиграл суд = получил премию») не всегда работает и пока может даже вызывать отторжение среди команды.
🎈 Продолжение по этой теме – во вторник следующей недели.
#Судебная_работа
#Мотивация
👍6🔥3❤2👏1
Как же все-таки оценивать эффективность Litigation-направления? Гибридный подход
(Продолжение. Начало здесь)
📎 Под первой частью публикации развернулись обсуждения.
Коллеги обменивались мнениями на примере того, как определены такие KPI в подразделении одного из них, который поделился как раз ими в своем комментарии.
📝 Один из комментариев был от внешнего консультанта (взгляд снаружи), отлично описав главную угрозу:
«Нередко вижу, что KPI заставляет инхаусов обжаловать до упора, даже не предлагая бизнесу внесудебное урегулирование. Стоит по KPI задача судиться - судятся. Не всегда это хорошо для бизнеса».
📝 А коллега от in-house поделился реальными матрицами оценки, где прямой «выигрыш» - лишь один из критериев наряду с отчетностью и развитием функции.
❓ Но как измерить это развитие?
Опираясь на результаты опросов и разбор в комментариях, можно формулировать 5 принципов гибридного подхода, которые думается помогут превратить судебные KPI в еще более рабочий, точный и эффективный инструмент:
1️⃣ Мотивировать на экономию и решение каких-либо бизнес-задач для компании, а не на «процесс ради процесса»
Если 100% премии судебника зависит только от наличия решения суда в пользу компании, он убьет любую возможность возможно куда более выгодного мирового соглашения. KPI должен поощрять юриста договориться до суда или на ранних его стадиях, если математически это выгоднее бизнесу с учетом дисконтирования и рисков неисполнения.
2️⃣ Лучше не использовать бинарное «выиграл/проиграл», а калибровать «победу»
У истца и ответчика изначально разные позиции. В комментариях справедливо отметили: как оценивать KPI, если тебя отправляют в заведомо проигрышный суд?
И вот здесь нужна тонкая настройка. Успехом может считаться частичный результат. Как приведенный пример в комментариях, в виде исключения из расчета заведомо проигрышных требований или снижение неустойки (ст. 333 ГК РФ) более чем на 50% - это чистая бизнес-польза, которую нужно засчитывать как «Win».
Оценивайте спасенные деньги, а не штуки выигранных дел.
3️⃣ Внедрять процессные метрики
Если юрист проиграл безнадежное дело, но идеально вел систему учета, соблюдал сроки и не пропустил ни одного дедлайна - это тоже результат.
Процессные метрики (дисциплина, заполнение CRM) не создают прямой ценности в моменте, но не дают юридической функции рассыпаться и обеспечивают прозрачность как для внутренних заказчиков, так и для руководителя.
4️⃣ Оценивать зрелость функции через двухуровневую систему
В ходе дискуссии коллеги подняли шикарный вопрос: как измерить методологическую работу (обзоры практики, обучение команды)? Ведь сам по себе тренинг не гарантирует победу в суде.
Отличным решением видится разделение оценки на два уровня:
• Уровень 1 (Количественный):
Факты проведения обзоров, тренингов, обновления SLA. Это нужно, чтобы функция не закостенела.
• Уровень 2 (Косвенные прикладные метрики):
Снижение количества типовых процессуальных ошибок, сокращение сроков подготовки исков, повышение доли дел, где правовая позиция проактивна, а не реактивна.
Тренинг не даст напрямую «+10% к победам», но косвенные метрики покажут, что он не прошел даром, и где-то может все же добавить сильный плюс сколько-то к успеху в последующих делах.
5️⃣ Разделять ответственность внутренних заказчиков и юристов
Кросс-функциональные KPI, что кстати уже хорошо себя показывает в договорной работе.
Если сложный договор не прошел согласование юристов, а внутренний заказчик настоял на его подписании под свой коммерческий риск, то последующий судебный проигрыш не должен бить по карману литигатора. Юрист на том этапе решений не принимал.
🧭 Управленческий итог:
Эффективная судебная работа - это не только блистательные победы в заседаниях. Это еще и выстроенная система предотвращения споров и повышения качества документов.
Метрики - это ваш дашборд для тюнинга этой системы, а не инструмент для урезания премий.
#Судебная_работа
#Мотивация
(Продолжение. Начало здесь)
📎 Под первой частью публикации развернулись обсуждения.
Коллеги обменивались мнениями на примере того, как определены такие KPI в подразделении одного из них, который поделился как раз ими в своем комментарии.
📝 Один из комментариев был от внешнего консультанта (взгляд снаружи), отлично описав главную угрозу:
«Нередко вижу, что KPI заставляет инхаусов обжаловать до упора, даже не предлагая бизнесу внесудебное урегулирование. Стоит по KPI задача судиться - судятся. Не всегда это хорошо для бизнеса».
📝 А коллега от in-house поделился реальными матрицами оценки, где прямой «выигрыш» - лишь один из критериев наряду с отчетностью и развитием функции.
❓ Но как измерить это развитие?
Опираясь на результаты опросов и разбор в комментариях, можно формулировать 5 принципов гибридного подхода, которые думается помогут превратить судебные KPI в еще более рабочий, точный и эффективный инструмент:
1️⃣ Мотивировать на экономию и решение каких-либо бизнес-задач для компании, а не на «процесс ради процесса»
Если 100% премии судебника зависит только от наличия решения суда в пользу компании, он убьет любую возможность возможно куда более выгодного мирового соглашения. KPI должен поощрять юриста договориться до суда или на ранних его стадиях, если математически это выгоднее бизнесу с учетом дисконтирования и рисков неисполнения.
2️⃣ Лучше не использовать бинарное «выиграл/проиграл», а калибровать «победу»
У истца и ответчика изначально разные позиции. В комментариях справедливо отметили: как оценивать KPI, если тебя отправляют в заведомо проигрышный суд?
И вот здесь нужна тонкая настройка. Успехом может считаться частичный результат. Как приведенный пример в комментариях, в виде исключения из расчета заведомо проигрышных требований или снижение неустойки (ст. 333 ГК РФ) более чем на 50% - это чистая бизнес-польза, которую нужно засчитывать как «Win».
Оценивайте спасенные деньги, а не штуки выигранных дел.
3️⃣ Внедрять процессные метрики
Если юрист проиграл безнадежное дело, но идеально вел систему учета, соблюдал сроки и не пропустил ни одного дедлайна - это тоже результат.
Процессные метрики (дисциплина, заполнение CRM) не создают прямой ценности в моменте, но не дают юридической функции рассыпаться и обеспечивают прозрачность как для внутренних заказчиков, так и для руководителя.
4️⃣ Оценивать зрелость функции через двухуровневую систему
В ходе дискуссии коллеги подняли шикарный вопрос: как измерить методологическую работу (обзоры практики, обучение команды)? Ведь сам по себе тренинг не гарантирует победу в суде.
Отличным решением видится разделение оценки на два уровня:
• Уровень 1 (Количественный):
Факты проведения обзоров, тренингов, обновления SLA. Это нужно, чтобы функция не закостенела.
• Уровень 2 (Косвенные прикладные метрики):
Снижение количества типовых процессуальных ошибок, сокращение сроков подготовки исков, повышение доли дел, где правовая позиция проактивна, а не реактивна.
Тренинг не даст напрямую «+10% к победам», но косвенные метрики покажут, что он не прошел даром, и где-то может все же добавить сильный плюс сколько-то к успеху в последующих делах.
5️⃣ Разделять ответственность внутренних заказчиков и юристов
Кросс-функциональные KPI, что кстати уже хорошо себя показывает в договорной работе.
Если сложный договор не прошел согласование юристов, а внутренний заказчик настоял на его подписании под свой коммерческий риск, то последующий судебный проигрыш не должен бить по карману литигатора. Юрист на том этапе решений не принимал.
🧭 Управленческий итог:
Эффективная судебная работа - это не только блистательные победы в заседаниях. Это еще и выстроенная система предотвращения споров и повышения качества документов.
Метрики - это ваш дашборд для тюнинга этой системы, а не инструмент для урезания премий.
#Судебная_работа
#Мотивация
🔥8
Опрос для in-house: ведение банкротных дел. Есть ли в вашей компании KPI для юристов по банкротным делам (оспаривание сделок, субсидиарная ответственность, включение в реестр и т.д.)?
Anonymous Poll
0%
Да, KPI завязаны на возврат (в % от требований / конкурсной массы)
0%
Да, KPI в абсолюте (рубли, взысканные/сохранённые)
6%
Да, но через процессные метрики (сроки, % выигранных споров и т.п.)
0%
Гибрид (value + процессные KPI)
8%
Зависит от кейса / нет единого подхода
85%
Нет, KPI для банкротства не применяются
🎬 Фильм «Одержимость», «Ты спешишь или отстаёшь?»: ошибка - это не провал. Провал тогда, когда ты её не видишь.
📺 Этот фильм я посмотрел пару лет назад. Его порекомендовал мне знакомый, владелец музыкальной школы.
Кстати, этот фильм получил сразу 3 статуэтки «Оскар».
📎 Не буду пересказывать сюжет, но остановлюсь на одной сцене, которую часто обсуждают в Интернете, и не только музыканты.
🥁 В ней преподаватель останавливает оркестр и спрашивает барабанщика:
- «Ты спешишь или отстаёшь?».
Формально вопрос про темп в музыкальной партии (хотя вопрос был с подвохом). Но на самом деле он не только про музыку.
💡 Одно дело допустить ошибку и не осознать её. Другое - допустить ошибку и точно понимать: где, на сколько и почему ты отклонился.
Во втором случае ситуация уже становится управляемой.
А значит появляется шанс на контроль и на последующее улучшение.
🧭 Это, конечно же, и про жизнь в целом. И как совет для самого себя и каждого из нас в чем угодно. Но и в равной степени про менеджмент.
Бывает, мы сталкиваемся не с «плохими» экспертами, сотрудниками или подрядчиками, а с отсутствием точной диагностики. И тогда звучит:
- «Сроки поплыли»
- «Суд сложный»
- «Контрагент ведёт себя недобросовестно»
Эти формулировки уровня «что-то не так». Тогда как работа с ошибками и управление ими начинается там, где появляется точность:
- «Мы выходим за SLA на 3 дня из-за этапа согласования позиции с внутренним заказчиком»
- «Риск проигрыша связан с доказательной базой по эпизоду X»
- «Контрагент затягивает подписание, потому что не согласован пункт Y - у них внутренний комплаенс-стоп»
Это не просто констатация проблемы. Это про понимание. Понимание самой ошибки.
🎈Как практический вывод
Зрелость функции не в отсутствии ошибок. А в способности их точно диагностировать.
Если человек:
- понимает, что произошла ошибка и где именно отклонение
- может это чётко сформулировать
- и (в идеале) предлагает корректирующее действие
То это уже высокий уровень управляемости и осознанности. Если же нет, то руководитель неизбежно работает в режиме «ручного темпа», как дирижёр, который за всех отбивает ритм.
❓ И здесь главный вопрос: вы строите функцию, где ошибки не осознаются или функцию, где как раз осознаются, фиксируются и превращаются в управляемую ситуацию для изменения в последующем?
P.S. Безотносительно методов преподавателя в этом кино - фильм «Одержимость» (или Whiplash как в оригинале) точно стоит посмотреть.
#Фильм_на_выходные
📺 Этот фильм я посмотрел пару лет назад. Его порекомендовал мне знакомый, владелец музыкальной школы.
Кстати, этот фильм получил сразу 3 статуэтки «Оскар».
📎 Не буду пересказывать сюжет, но остановлюсь на одной сцене, которую часто обсуждают в Интернете, и не только музыканты.
🥁 В ней преподаватель останавливает оркестр и спрашивает барабанщика:
- «Ты спешишь или отстаёшь?».
Формально вопрос про темп в музыкальной партии (хотя вопрос был с подвохом). Но на самом деле он не только про музыку.
💡 Одно дело допустить ошибку и не осознать её. Другое - допустить ошибку и точно понимать: где, на сколько и почему ты отклонился.
Во втором случае ситуация уже становится управляемой.
А значит появляется шанс на контроль и на последующее улучшение.
🧭 Это, конечно же, и про жизнь в целом. И как совет для самого себя и каждого из нас в чем угодно. Но и в равной степени про менеджмент.
Бывает, мы сталкиваемся не с «плохими» экспертами, сотрудниками или подрядчиками, а с отсутствием точной диагностики. И тогда звучит:
- «Сроки поплыли»
- «Суд сложный»
- «Контрагент ведёт себя недобросовестно»
Эти формулировки уровня «что-то не так». Тогда как работа с ошибками и управление ими начинается там, где появляется точность:
- «Мы выходим за SLA на 3 дня из-за этапа согласования позиции с внутренним заказчиком»
- «Риск проигрыша связан с доказательной базой по эпизоду X»
- «Контрагент затягивает подписание, потому что не согласован пункт Y - у них внутренний комплаенс-стоп»
Это не просто констатация проблемы. Это про понимание. Понимание самой ошибки.
🎈Как практический вывод
Зрелость функции не в отсутствии ошибок. А в способности их точно диагностировать.
Если человек:
- понимает, что произошла ошибка и где именно отклонение
- может это чётко сформулировать
- и (в идеале) предлагает корректирующее действие
То это уже высокий уровень управляемости и осознанности. Если же нет, то руководитель неизбежно работает в режиме «ручного темпа», как дирижёр, который за всех отбивает ритм.
❓ И здесь главный вопрос: вы строите функцию, где ошибки не осознаются или функцию, где как раз осознаются, фиксируются и превращаются в управляемую ситуацию для изменения в последующем?
P.S. Безотносительно методов преподавателя в этом кино - фильм «Одержимость» (или Whiplash как в оригинале) точно стоит посмотреть.
#Фильм_на_выходные
❤8🔥6👍4🤔1
Когда инхаусы начинают создавать рынок
📎 В юридическом журнале Legal Insight в февральском специальном выпуске 2026 г. The Case «Лучшие кейсы 2025 г., изменившие правовую реальность» вышла статья «Юридические мероприятия 2025 г.» с анализом трендов юридических мероприятий. В которой авторы статьи подсчитали, что за 247 рабочих дней состоялось 330 мероприятий. Цифра кажется колоссальной.
🔎 В этой статье отдельно отмечен тренд, который авторы статьи назвали «Инхаусы берут инициативу в свои руки».
Обычно всегда организаторами юридических мероприятий выступали юридические фирмы и медиа, а сейчас в этот мир организаторов пришли и юрдепы.
🎈 Конечно же приятно читать такие тексты, когда понимаешь, что ты не просто наблюдаешь этот тренд со стороны.
Мы с командой Юридического департамента и комплаенс HeadHunter выступили организаторами сразу двух внешних юридических конференций:
- HHTalks: Реклама по закону
- Privicy Maraphon
🎈 И в этот момент ловишь себя на мысли - это как раз тот случай, когда ты либо становишься частью тренда, либо его формируешь.
💡 Почему это вообще происходит?
Если посмотреть на это не как на ивенты, то все становится тоже логичным:
- инхаусы конечно же тоже понимают, что интересно им самим и их коллегам по рынку
- у инхаусов есть понимание тем, которых остаются не охваченными, но которые требуют глубокой проработки, анализа, обмена мнениями игроков на рынке, анализа и переосмысления
- у них есть прямой доступ к бизнес-контексту и практическим кейсам
- они могут собрать в одной точке и регуляторов, и консультантов, и рынок
📍 Для инхаусов это площадка именно экспертизы.
И отдельно отмечу, что юридические фирмы и медиа в этой модели не конкуренты, а и эксперты, и партнеры. И это, на мой взгляд, один из самых сильных сдвигов.
Формат «инхаус + консультант+медиа» работает как полноценная экосистема.
🧭 Потому что для инхаусов работа с консультантами - это командная работа прежде всего, каков бы не был рабочий юридический проект.
Это союзники в решении практических юридических задач, возникающих в деятельности бизнеса. И конференции становятся естественным продолжением этой логики.
📊 Если этот тренд действительно продолжит развиваться в 2026 году, то такие коллаборации могут стать одним из новых форматов развития юридического рынка.
Конечно, кто-то говорит, что как будто бы форматы конференций изживают себя, но на самом деле уже сейчас происходит их перерождение и следующий этап эволюции.
Мы с вами как в 2025, так и 2026 г. уже видим как многие организаторы, и юридические фирмы и медиа, начали искать и пробовать самые разные другие варианты и подходы к их организации, наполнению, контенту, огромнейшей работе с программами и спикерами, пробой новых площадок.
Наверное, каждый из вас, уже посещая конференции за 2025 и начавшийся 2026 г., для себя отметил, как изменились многие конференции, какие появились совершенно новые и как они круты и атмосферны, и что там точно стоило побывать за получением очень актуального контента, услышать классных спикеров и узнать тренды в юридической профессии и лучшие практики.
🍀 Поэтому юридические фирмы, медиа и инхаусы точно могут работать вместе и бок о бок, чтобы создавать что-то новое, что точно будет всем полезно и ценно.
И это будет двигать всех вперед.
#Конференции
#Тренды
📎 В юридическом журнале Legal Insight в февральском специальном выпуске 2026 г. The Case «Лучшие кейсы 2025 г., изменившие правовую реальность» вышла статья «Юридические мероприятия 2025 г.» с анализом трендов юридических мероприятий. В которой авторы статьи подсчитали, что за 247 рабочих дней состоялось 330 мероприятий. Цифра кажется колоссальной.
🔎 В этой статье отдельно отмечен тренд, который авторы статьи назвали «Инхаусы берут инициативу в свои руки».
Обычно всегда организаторами юридических мероприятий выступали юридические фирмы и медиа, а сейчас в этот мир организаторов пришли и юрдепы.
🎈 Конечно же приятно читать такие тексты, когда понимаешь, что ты не просто наблюдаешь этот тренд со стороны.
Мы с командой Юридического департамента и комплаенс HeadHunter выступили организаторами сразу двух внешних юридических конференций:
- HHTalks: Реклама по закону
- Privicy Maraphon
🎈 И в этот момент ловишь себя на мысли - это как раз тот случай, когда ты либо становишься частью тренда, либо его формируешь.
💡 Почему это вообще происходит?
Если посмотреть на это не как на ивенты, то все становится тоже логичным:
- инхаусы конечно же тоже понимают, что интересно им самим и их коллегам по рынку
- у инхаусов есть понимание тем, которых остаются не охваченными, но которые требуют глубокой проработки, анализа, обмена мнениями игроков на рынке, анализа и переосмысления
- у них есть прямой доступ к бизнес-контексту и практическим кейсам
- они могут собрать в одной точке и регуляторов, и консультантов, и рынок
📍 Для инхаусов это площадка именно экспертизы.
И отдельно отмечу, что юридические фирмы и медиа в этой модели не конкуренты, а и эксперты, и партнеры. И это, на мой взгляд, один из самых сильных сдвигов.
Формат «инхаус + консультант+медиа» работает как полноценная экосистема.
🧭 Потому что для инхаусов работа с консультантами - это командная работа прежде всего, каков бы не был рабочий юридический проект.
Это союзники в решении практических юридических задач, возникающих в деятельности бизнеса. И конференции становятся естественным продолжением этой логики.
📊 Если этот тренд действительно продолжит развиваться в 2026 году, то такие коллаборации могут стать одним из новых форматов развития юридического рынка.
Конечно, кто-то говорит, что как будто бы форматы конференций изживают себя, но на самом деле уже сейчас происходит их перерождение и следующий этап эволюции.
Мы с вами как в 2025, так и 2026 г. уже видим как многие организаторы, и юридические фирмы и медиа, начали искать и пробовать самые разные другие варианты и подходы к их организации, наполнению, контенту, огромнейшей работе с программами и спикерами, пробой новых площадок.
Наверное, каждый из вас, уже посещая конференции за 2025 и начавшийся 2026 г., для себя отметил, как изменились многие конференции, какие появились совершенно новые и как они круты и атмосферны, и что там точно стоило побывать за получением очень актуального контента, услышать классных спикеров и узнать тренды в юридической профессии и лучшие практики.
🍀 Поэтому юридические фирмы, медиа и инхаусы точно могут работать вместе и бок о бок, чтобы создавать что-то новое, что точно будет всем полезно и ценно.
И это будет двигать всех вперед.
#Конференции
#Тренды
❤7🔥5👍3
Настоящий Legal Business Partner
🧭 На самом деле, чтобы стать настоящим юридическим бизнес-партнером в инхаусе, не обязательно выделять такие роли или создавать новую функцию внутри существующей.
#legal_BP
🧭 На самом деле, чтобы стать настоящим юридическим бизнес-партнером в инхаусе, не обязательно выделять такие роли или создавать новую функцию внутри существующей.
#legal_BP
1💯6🦄1
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
От Excel к полноценной автоматизации IP
📎 Вопросами цифровизации и автоматизации процессов работы с IP в нашей юридической команде мы занялись несколько лет назад.
Процессы у нас уже были цифровизированы, но учет самих IP долгое время вели в excel.
📊 Кстати, как показал опрос, и сейчас очень многие (даже компании с большим портфелем IP) продолжают использовать вместо специализированного ПО все тот же старый добрый excel.
🧭 Еще в 2018 году от excel мы ушли к специализированной ИТ-платформе для управления портфелем IP (вот здесь была публикация в СМИ об этом). При этом с тех пор у нас также многое изменилось, и сама IPMS - платформа сейчас у нас другая, а портфель самих объектов кратно вырос.
На тему процессов управления портфелем IP я уже делал публикацию на этом канале.
В продолжение темы в этот раз хотел бы поделиться моим саммари и выжимкой из очень классной и содержательной статьи известного и уважаемого эксперта в сфере регулирования ИТ и IP д.ю.н., Виктора Наумова, партнера Firm.One - «Построение и автоматизация бизнес-процессов управления правами на технологии», вышедшей в журнале «Труды по интеллектуальной собственности» в 2024 г. (ссылка на статью: https://elibrary.ru/item.asp?id=69198006).
Статья ценна тем, что дает не просто теорию, а раскладывает по полочкам саму «механику» работы с портфелем IP.
🧭 Главные инсайты и инструменты из статьи:
🔹 Методология и архитектура - управление технологиями не должно быть хаотичным. Автор дает классификацию моделей управления IP (от базовой «защитной» реакции на риски до проактивной модели, где IP полностью интегрирован в бизнес-стратегию и коммерциализацию). Выбор модели зависит от зрелости компании.
🔹 IP - это задача не только юристов, в статье подробно описано, как различные бизнес-подразделения связаны с задачами по управлению ИС. В процессах задействованы все:
• R&D и IT (создают технологии);
• HR (оформляют трудовые отношения с авторами служебных произведений);
• Маркетинг (продвигают продукты);
• Бухгалтерия (ставят НМА на баланс);
• и, конечно, Юристы, которые связывают все это воедино как сквозной процесс.
🔹 Инструменты системы управления - чтобы уйти от ручного управления, автор предлагает внедрять конкретные объекты управления:
- Карта рисков IP: визуализация угроз (от утечки кода до нарушения чужих патентов).
- Калькулятор рисков IP: инструмент для оцифровки и оценки потенциального ущерба и не только.
- Реестр IP и технологий: это не просто табличка, а ядро системы, единый источник достоверной информации о том, из каких компонентов состоит технология, кому принадлежат права и каков статус служебных произведений.
🔹 Процессы в схемах и автоматизация - отдельная ценность материала в наглядности. В статье приведены примеры бизнес-процессов с IP и даны две подробные схемы типичных процессов. Разбирается практический пример использования Реестра технологий для комплексного аудита и контроля жизненного цикла актива.
📍 Финальным аккордом статьи выступает наглядный пример автоматизации: как выстроенная бумажная методология и схемы процессов перекладываются в архитектуру IT-решения (IPMS-системы). Система объединяет реестр, карты рисков и документооборот в единый автоматизированный конвейер.
Статья Виктора Наумова может стать отличной дорожной картой для понимания процессов и методологии работы с IP-портфелем в компаниях.
Рекомендую к прочтению.
#Управление_портфелем_IP
#LegalTech
#Работа_с_IP
📎 Вопросами цифровизации и автоматизации процессов работы с IP в нашей юридической команде мы занялись несколько лет назад.
Процессы у нас уже были цифровизированы, но учет самих IP долгое время вели в excel.
📊 Кстати, как показал опрос, и сейчас очень многие (даже компании с большим портфелем IP) продолжают использовать вместо специализированного ПО все тот же старый добрый excel.
🧭 Еще в 2018 году от excel мы ушли к специализированной ИТ-платформе для управления портфелем IP (вот здесь была публикация в СМИ об этом). При этом с тех пор у нас также многое изменилось, и сама IPMS - платформа сейчас у нас другая, а портфель самих объектов кратно вырос.
На тему процессов управления портфелем IP я уже делал публикацию на этом канале.
В продолжение темы в этот раз хотел бы поделиться моим саммари и выжимкой из очень классной и содержательной статьи известного и уважаемого эксперта в сфере регулирования ИТ и IP д.ю.н., Виктора Наумова, партнера Firm.One - «Построение и автоматизация бизнес-процессов управления правами на технологии», вышедшей в журнале «Труды по интеллектуальной собственности» в 2024 г. (ссылка на статью: https://elibrary.ru/item.asp?id=69198006).
Статья ценна тем, что дает не просто теорию, а раскладывает по полочкам саму «механику» работы с портфелем IP.
🧭 Главные инсайты и инструменты из статьи:
🔹 Методология и архитектура - управление технологиями не должно быть хаотичным. Автор дает классификацию моделей управления IP (от базовой «защитной» реакции на риски до проактивной модели, где IP полностью интегрирован в бизнес-стратегию и коммерциализацию). Выбор модели зависит от зрелости компании.
🔹 IP - это задача не только юристов, в статье подробно описано, как различные бизнес-подразделения связаны с задачами по управлению ИС. В процессах задействованы все:
• R&D и IT (создают технологии);
• HR (оформляют трудовые отношения с авторами служебных произведений);
• Маркетинг (продвигают продукты);
• Бухгалтерия (ставят НМА на баланс);
• и, конечно, Юристы, которые связывают все это воедино как сквозной процесс.
🔹 Инструменты системы управления - чтобы уйти от ручного управления, автор предлагает внедрять конкретные объекты управления:
- Карта рисков IP: визуализация угроз (от утечки кода до нарушения чужих патентов).
- Калькулятор рисков IP: инструмент для оцифровки и оценки потенциального ущерба и не только.
- Реестр IP и технологий: это не просто табличка, а ядро системы, единый источник достоверной информации о том, из каких компонентов состоит технология, кому принадлежат права и каков статус служебных произведений.
🔹 Процессы в схемах и автоматизация - отдельная ценность материала в наглядности. В статье приведены примеры бизнес-процессов с IP и даны две подробные схемы типичных процессов. Разбирается практический пример использования Реестра технологий для комплексного аудита и контроля жизненного цикла актива.
📍 Финальным аккордом статьи выступает наглядный пример автоматизации: как выстроенная бумажная методология и схемы процессов перекладываются в архитектуру IT-решения (IPMS-системы). Система объединяет реестр, карты рисков и документооборот в единый автоматизированный конвейер.
Статья Виктора Наумова может стать отличной дорожной картой для понимания процессов и методологии работы с IP-портфелем в компаниях.
Рекомендую к прочтению.
#Управление_портфелем_IP
#LegalTech
#Работа_с_IP
❤5🔥2👍1
Книга «Юристы и нейросети. Руководство к действию», П. Мищенко, М. Тевс, С. Леонтьев, В. Кальмуцкий, Я. Стригов
📎 Эту книгу к нам в команду во время своего визита в декабре 2025 г. подарил Павел Мищенко, он для нас тогда провел занятие по нейросетям и много ценного рассказал и показал ребятам у нас в команде.
Книгу я передал на чтение сразу в команду, как ребята прочитали, то взял прочитать и я.
💡 Авторы книги вначале уже сами написали о том, что, как им видится, книга начинает устаревать с момента ее сдачи в издательство. И вот что я вам здесь скажу - на самом деле, вот сейчас в апреле 2026 г., эта книга ровно в этой редакции будет оставаться ценной, практичной и актуальной еще долгое время.
«Почему?» - собственно можете спросить вы? Потому что в книге описаны механика работы нейросетей, принципы работы с ИИ, принципы использования в повседневной работе юриста. Такие вещи не меняются сами по себе внезапно быстро, хотя и нейросети развиваются колоссальными шагами.
🔎 Конечно же и это все изменится, но как цивилист и ученый-практик, скажу, что когда я учился на юрфаке, потом в аспирантуре, потом вот диссертацию защищал буквально 5 лет назад - я читал труды цивилистов в России, написанные и более 100 лет назад - то по ним точно нельзя сказать что это все устарело и не актуально, наоборот, читая те труды, намного лучше понимаешь вещи, изложенные в современном праве и его институтах.
📌 Поэтому, конечно, я буду рекомендовать эту книгу к прочтению, написана она практиками от ИИ, читается просто, понятно и легко (как по методологии юридического дизайна - не просто же так ее соавтором является Павел Мищенко).
🧭 Нейросети уже не «инструмент будущего». Они становятся таким же базовым инструментом, как когда-то стал в жизни юристов MS Word. Вопрос уже не «использовать или нет», а «как именно встроить в повседневное использование юристом.
🚀 Уже ставшая всем известной аксиома - юрист начинает конкурировать не с юристом, а с юристом + AI. И это меняет скорости, качество и стоимость работы.
Рутинная юридическая работа уходит быстрее, чем кажется. драфтинг, ресерч, первичный анализ - всё это уже довольно эффективно может выполняться ИИ.
Но вместе с этим растёт ценность: постановки задачи, бизнес-контекста, принятия решений.
⏰ Настоящие изменение в роли юриста - от «производителя документов» к «архитектору решений», и вот это, на мой взгляд, ключевое.
Ну и главный барьер — это не технологии, а мышление и процессы внутри команд: страх ошибок, отсутствие интереса и понимания ИИ, отсутствие стандартов, «мы всегда так работали», зачем что-то менять.
📝 В этой книге вы найдете простой ответ на вопрос, что же такое искусственный интеллект (как написали авторы в самой книге «магия или технология»), как строить диалог с ИИ и ставить ему задачи, собственно про прикладное применение ИИ в решении именно юридических задач, затронуты и вопросы регулирования ИИ, и про будущее – ИИ как операционная система юриста.
📍 Эта книга отличный вход в тему использования ИИ юристами и юридическими командами. Еще одно из важного, что можно из нее понять, что юридическая функция уже меняется, и вопрос только в том, кто это изменение возглавит, сам юрист или кто-то вместо него.
🔎 Она точно настоящий must-read для современного юриста. Никакой воды и пространных рассуждений о технологиях, а только суть и практика.
#Книги
#Нейросети
📎 Эту книгу к нам в команду во время своего визита в декабре 2025 г. подарил Павел Мищенко, он для нас тогда провел занятие по нейросетям и много ценного рассказал и показал ребятам у нас в команде.
Книгу я передал на чтение сразу в команду, как ребята прочитали, то взял прочитать и я.
💡 Авторы книги вначале уже сами написали о том, что, как им видится, книга начинает устаревать с момента ее сдачи в издательство. И вот что я вам здесь скажу - на самом деле, вот сейчас в апреле 2026 г., эта книга ровно в этой редакции будет оставаться ценной, практичной и актуальной еще долгое время.
«Почему?» - собственно можете спросить вы? Потому что в книге описаны механика работы нейросетей, принципы работы с ИИ, принципы использования в повседневной работе юриста. Такие вещи не меняются сами по себе внезапно быстро, хотя и нейросети развиваются колоссальными шагами.
🔎 Конечно же и это все изменится, но как цивилист и ученый-практик, скажу, что когда я учился на юрфаке, потом в аспирантуре, потом вот диссертацию защищал буквально 5 лет назад - я читал труды цивилистов в России, написанные и более 100 лет назад - то по ним точно нельзя сказать что это все устарело и не актуально, наоборот, читая те труды, намного лучше понимаешь вещи, изложенные в современном праве и его институтах.
📌 Поэтому, конечно, я буду рекомендовать эту книгу к прочтению, написана она практиками от ИИ, читается просто, понятно и легко (как по методологии юридического дизайна - не просто же так ее соавтором является Павел Мищенко).
🧭 Нейросети уже не «инструмент будущего». Они становятся таким же базовым инструментом, как когда-то стал в жизни юристов MS Word. Вопрос уже не «использовать или нет», а «как именно встроить в повседневное использование юристом.
🚀 Уже ставшая всем известной аксиома - юрист начинает конкурировать не с юристом, а с юристом + AI. И это меняет скорости, качество и стоимость работы.
Рутинная юридическая работа уходит быстрее, чем кажется. драфтинг, ресерч, первичный анализ - всё это уже довольно эффективно может выполняться ИИ.
Но вместе с этим растёт ценность: постановки задачи, бизнес-контекста, принятия решений.
⏰ Настоящие изменение в роли юриста - от «производителя документов» к «архитектору решений», и вот это, на мой взгляд, ключевое.
Ну и главный барьер — это не технологии, а мышление и процессы внутри команд: страх ошибок, отсутствие интереса и понимания ИИ, отсутствие стандартов, «мы всегда так работали», зачем что-то менять.
📝 В этой книге вы найдете простой ответ на вопрос, что же такое искусственный интеллект (как написали авторы в самой книге «магия или технология»), как строить диалог с ИИ и ставить ему задачи, собственно про прикладное применение ИИ в решении именно юридических задач, затронуты и вопросы регулирования ИИ, и про будущее – ИИ как операционная система юриста.
📍 Эта книга отличный вход в тему использования ИИ юристами и юридическими командами. Еще одно из важного, что можно из нее понять, что юридическая функция уже меняется, и вопрос только в том, кто это изменение возглавит, сам юрист или кто-то вместо него.
🔎 Она точно настоящий must-read для современного юриста. Никакой воды и пространных рассуждений о технологиях, а только суть и практика.
#Книги
#Нейросети
🔥9❤6👍5🏆1
🎬 Иллюзия наличия команды, звёздные игроки и многое про командное лидерство по мотивам мультфильма «GOAT: Мечтай по-крупному» (2026 г.)
📎 Иногда, чтобы лучше понять, как на самом деле работает команда, стоит взять не классную книгу по менеджменту, а посмотреть внимательнее вокруг. Например, посмотреть на историю спортивной команды. Даже если это анимационный фильм где все персонажи самые разные животные.
📝 Я уже писал на тему обучения менеджменту на примерах именно спортивных команд, например, на этом канале посмотрите пост про сыгранность в спортивных командах и пост - резюме по выступлению экс. Главного тренера мужской сборной по волейболу на юридическом форуме.
В этот раз попробую разобрать сюжет этого мультфильма как управленческий кейс.
📍 Итак, одна из существующих устойчивых иллюзий – это вера в то, что наличие “звезды” автоматически делает команду сильной. В этом мультфильме, как и в реальности, это не работает. Индивидуальное мастерство не обеспечивает эффективное взаимодействие в команде, а харизма такой звезды не заменяет управляемость.
🏀 Сильные люди могут находиться рядом, но так и не стать командой. В юридической функции это проявляется особенно ярко, когда наличие нескольких сильных юристов воспринимается как гарантия результата. На практике это чаще означает лишь то, что рядом находятся несколько отдельных юридических «звезд».
🏐 В спортивных командах «звёзды» даже порой чаще разрушают команду, чем усиливают её. Не потому, что они плохие, а потому что вокруг них незаметно начинает деформироваться система.
Под них подстраиваются процессы, им прощают несинхронность, их результат начинают ставить выше общего командного. В какой-то момент команда перестаёт быть системой и превращается в сервисную среду для одного сильного звездного игрока.
При этом сама команда может быть мотивированной, вовлечённой и даже талантливой. Но она не работает. Причина в том, что люди играют в разные игры, принимают решения в разных логиках и по-разному понимают, что вообще считается результатом.
Каждый по-своему прав, но вместе это не складывается в управляемую систему.
💡 На примере этого мультфильма показана управленческая проблема. Бывает, что руководители команд на самом деле не формируют команды. Они управляют просто набором индивидуальных исполнителей. Снаружи это выглядит как структура с ролями и задачами, но внутри каждый работает в своей логике и даже в своей собственной системе координат и ценностей, не совместимыми с ценностями команды.
🧭 Перелом в таких историях происходит не тогда, когда исчезают конфликты или все начинают нравиться друг другу. А тогда, когда появляется общее понимание того, как именно команда достигает результата. Когда синхронизируется не настроение, а модель общей работы. Когда у команды появляется единая логика принятия решений, единое отношение к риску, скорости и качеству.
И тогда разрозненные сильные игроки начинают работать как система. Они становятся сыгранной командой.
📌 Если после таких историй узнаётся ваша собственная команда, это значит, что, роли не определены, взаимодействие не настроено. И в такой конструкции команды никакая “звёздность отдельных экспертов” не спасает.
🧭 Поэтому иногда такие вещи проще увидеть на примере вымышленной баскетбольной команды еще и в анимационном мире животных, чем внутри собственного юрдепа. Но это не делает их менее реальными.
🎈 P.s.
И все же немного сюжета из мультфильма: в результате всех усилий команда из козла, пантеры, страуса, носорога, жирафа и комодского дракона именно вместе приходят к успеху.
Кстати, «GOAT» это не только «козел» в переводе с английского, это метафора. Да, прийти к победе в этом мультфильме про животных и баскетбол помогает персонаж-козел и его работа в команде, но это слово расшифровывается в спорте и как Greatest Of All Time - «Величайший всех времён».
В спорте аббревиатура G.O.A.T. появилась благодаря боксеру Мухаммеду Али, она была закреплена за ним как признание его спортивных успехов.
Мультфильм понравился. Рекомендую.
#Команда
#Фильм_на_выходные
📎 Иногда, чтобы лучше понять, как на самом деле работает команда, стоит взять не классную книгу по менеджменту, а посмотреть внимательнее вокруг. Например, посмотреть на историю спортивной команды. Даже если это анимационный фильм где все персонажи самые разные животные.
📝 Я уже писал на тему обучения менеджменту на примерах именно спортивных команд, например, на этом канале посмотрите пост про сыгранность в спортивных командах и пост - резюме по выступлению экс. Главного тренера мужской сборной по волейболу на юридическом форуме.
В этот раз попробую разобрать сюжет этого мультфильма как управленческий кейс.
📍 Итак, одна из существующих устойчивых иллюзий – это вера в то, что наличие “звезды” автоматически делает команду сильной. В этом мультфильме, как и в реальности, это не работает. Индивидуальное мастерство не обеспечивает эффективное взаимодействие в команде, а харизма такой звезды не заменяет управляемость.
🏀 Сильные люди могут находиться рядом, но так и не стать командой. В юридической функции это проявляется особенно ярко, когда наличие нескольких сильных юристов воспринимается как гарантия результата. На практике это чаще означает лишь то, что рядом находятся несколько отдельных юридических «звезд».
🏐 В спортивных командах «звёзды» даже порой чаще разрушают команду, чем усиливают её. Не потому, что они плохие, а потому что вокруг них незаметно начинает деформироваться система.
Под них подстраиваются процессы, им прощают несинхронность, их результат начинают ставить выше общего командного. В какой-то момент команда перестаёт быть системой и превращается в сервисную среду для одного сильного звездного игрока.
При этом сама команда может быть мотивированной, вовлечённой и даже талантливой. Но она не работает. Причина в том, что люди играют в разные игры, принимают решения в разных логиках и по-разному понимают, что вообще считается результатом.
Каждый по-своему прав, но вместе это не складывается в управляемую систему.
💡 На примере этого мультфильма показана управленческая проблема. Бывает, что руководители команд на самом деле не формируют команды. Они управляют просто набором индивидуальных исполнителей. Снаружи это выглядит как структура с ролями и задачами, но внутри каждый работает в своей логике и даже в своей собственной системе координат и ценностей, не совместимыми с ценностями команды.
🧭 Перелом в таких историях происходит не тогда, когда исчезают конфликты или все начинают нравиться друг другу. А тогда, когда появляется общее понимание того, как именно команда достигает результата. Когда синхронизируется не настроение, а модель общей работы. Когда у команды появляется единая логика принятия решений, единое отношение к риску, скорости и качеству.
И тогда разрозненные сильные игроки начинают работать как система. Они становятся сыгранной командой.
📌 Если после таких историй узнаётся ваша собственная команда, это значит, что, роли не определены, взаимодействие не настроено. И в такой конструкции команды никакая “звёздность отдельных экспертов” не спасает.
🧭 Поэтому иногда такие вещи проще увидеть на примере вымышленной баскетбольной команды еще и в анимационном мире животных, чем внутри собственного юрдепа. Но это не делает их менее реальными.
🎈 P.s.
И все же немного сюжета из мультфильма: в результате всех усилий команда из козла, пантеры, страуса, носорога, жирафа и комодского дракона именно вместе приходят к успеху.
Кстати, «GOAT» это не только «козел» в переводе с английского, это метафора. Да, прийти к победе в этом мультфильме про животных и баскетбол помогает персонаж-козел и его работа в команде, но это слово расшифровывается в спорте и как Greatest Of All Time - «Величайший всех времён».
В спорте аббревиатура G.O.A.T. появилась благодаря боксеру Мухаммеду Али, она была закреплена за ним как признание его спортивных успехов.
Мультфильм понравился. Рекомендую.
#Команда
#Фильм_на_выходные
🔥6❤4👍1
Клиентский сервис в компаниях
📎 В крупных компаниях давно существует отдельная управленческая функция - клиентский сервис.
Причем это не колл-центр и не служба поддержки. В зрелых организациях это полноценные департаменты, которые отвечают за то, как компания выглядит глазами клиента: от первого контакта до долгосрочного взаимодействия.
💡 По сути, клиентский сервис это про управление клиентским опытом как системой.
Что это означает на практике?
📌 Когда компания перестает воспринимать взаимодействие с клиентом как набор разрозненных касаний (звонков, писем, встреч) и начинает управлять этим как сквозным процессом.
📌 И появляется понимание клиентского пути (client journey), точек контакта, узких мест и потерь. И дальше включается уже управленческая работа.
🧭 Клиентский сервис начинает:
- выстраивать и стандартизировать коммуникацию с клиентами, чтобы качество не зависело от конкретного сотрудника;
- измерять удовлетворенность и опыт через NPS, CSAT и другие метрики;
- собирать и анализировать обратную связь, но не эпизодически, а системно;
- управлять скоростью и предсказуемостью реакции, SLA, сроки, прозрачность;
- работать с жалобами и инцидентами, но не как с проблемами, а как с источником улучшений;
- влиять на внутренние процессы, потому что большинство проблем клиента рождаются не снаружи компании, а внутри нее.
🤝 В итоге все это становится связующим недостающим звеном между клиентом и бизнесом.
🧭 Важно, что в зрелых моделях клиентский сервис - это не вспомогательная функция, а одна из точек роста бизнеса.
Потому что удержание клиента почти всегда дешевле привлечения.
А повторные продажи напрямую зависят от опыта взаимодействия, а рекомендации - это побочный эффект хорошо выстроенного сервиса.
💼 Работая с клиентским сервисом компания начинает управлять не только товаром, продуктом или услугой, но и тем, как этот продукт воспринимается клиентом.
🎈Продолжение следует
#Клиентский_сервис
📎 В крупных компаниях давно существует отдельная управленческая функция - клиентский сервис.
Причем это не колл-центр и не служба поддержки. В зрелых организациях это полноценные департаменты, которые отвечают за то, как компания выглядит глазами клиента: от первого контакта до долгосрочного взаимодействия.
💡 По сути, клиентский сервис это про управление клиентским опытом как системой.
Что это означает на практике?
📌 Когда компания перестает воспринимать взаимодействие с клиентом как набор разрозненных касаний (звонков, писем, встреч) и начинает управлять этим как сквозным процессом.
📌 И появляется понимание клиентского пути (client journey), точек контакта, узких мест и потерь. И дальше включается уже управленческая работа.
🧭 Клиентский сервис начинает:
- выстраивать и стандартизировать коммуникацию с клиентами, чтобы качество не зависело от конкретного сотрудника;
- измерять удовлетворенность и опыт через NPS, CSAT и другие метрики;
- собирать и анализировать обратную связь, но не эпизодически, а системно;
- управлять скоростью и предсказуемостью реакции, SLA, сроки, прозрачность;
- работать с жалобами и инцидентами, но не как с проблемами, а как с источником улучшений;
- влиять на внутренние процессы, потому что большинство проблем клиента рождаются не снаружи компании, а внутри нее.
🤝 В итоге все это становится связующим недостающим звеном между клиентом и бизнесом.
🧭 Важно, что в зрелых моделях клиентский сервис - это не вспомогательная функция, а одна из точек роста бизнеса.
Потому что удержание клиента почти всегда дешевле привлечения.
А повторные продажи напрямую зависят от опыта взаимодействия, а рекомендации - это побочный эффект хорошо выстроенного сервиса.
💼 Работая с клиентским сервисом компания начинает управлять не только товаром, продуктом или услугой, но и тем, как этот продукт воспринимается клиентом.
🎈Продолжение следует
#Клиентский_сервис
🔥4❤1
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Клиентский сервис внутри юридического департамента
📎 Если переложить логику клиентского сервиса внутрь компании на юридическую функцию, то возникает следующие два вопроса:
1. Нужно ли в in-house вообще выстраивать клиентский сервис по отношению к внутренним заказчикам?
2. А кто должен отвечать за клиентский сервис по отношению к внутренним заказчикам?
📌 Думается, что выстраивать клиентский сервис по отношению к внутренним заказчикам конечно же нужно. Многие это отлично понимают.
💡 Потому что внутри бизнеса у юристов тоже есть «клиенты» - другие подразделения, как их внутренние заказчики. И их опыт взаимодействия с юридической функцией ничуть не менее важен, чем опыт внешнего клиента в классическом бизнесе.
На практике здесь часто встречается что юридический сервис «размазан» по всей команде. Каждый юрист как бы отвечает за сервис, но системно за него не отвечает часто никто.
В итоге качество коммуникации зависит от конкретного человека, сроки предсказуемы не всегда, обратная связь собирается не часто, а внутренний клиентский путь не описан.
Часто на практике за выстраивание сервисного подхода, клиентоориентированности и клиентоцентричности отвечает руководитель юридической функции, руководители направлений внутри юридической функции или legal-партнеры.
🧭 Но думается довольно логичным кандидатом на роль владельца этой функции клиентского сервиса является Legal Operations для тех юрдепов, где он уже выделен в отдельное направление работы.
Потому что Legal Ops уже по своей природе находится «над процессами», а не внутри отдельных задач. Это функция, которая отвечает за эффективность, прозрачность и управляемость юридической работы.
⏰ А значит, именно она потенциально может:
- собирать и анализировать обратную связь от внутренних заказчиков;
- описывать и оптимизировать клиентский путь взаимодействия с юрдепартаментом;
- вводить стандарты сервиса (сроки, форматы, SLA);
- контролировать метрики (скорость реакции, удовлетворенность, загрузка);
- и, что особенно важно, замыкать это на изменения внутренних процессов.
💡 При этом важно не перепутать роли. Legal Operations не должен «оказывать сервис» вместо юристов. Его задача здесь сделать так, чтобы сервис оказывался системно и предсказуемо всей функцией.
Это, по сути, переход от персонального сервиса к управляемой модели сервиса.
💼 Думается, что клиентский сервис внутри юридической функции это не про «быть удобнее», а про то, чтобы юридическая функция становилась понятнее, предсказуемее и, в конечном счете, полезнее и ценнее для всей компании, ее менеджмента и акционеров.
Продолжение следует.
#Клиентский_сервис
📎 Если переложить логику клиентского сервиса внутрь компании на юридическую функцию, то возникает следующие два вопроса:
1. Нужно ли в in-house вообще выстраивать клиентский сервис по отношению к внутренним заказчикам?
2. А кто должен отвечать за клиентский сервис по отношению к внутренним заказчикам?
📌 Думается, что выстраивать клиентский сервис по отношению к внутренним заказчикам конечно же нужно. Многие это отлично понимают.
💡 Потому что внутри бизнеса у юристов тоже есть «клиенты» - другие подразделения, как их внутренние заказчики. И их опыт взаимодействия с юридической функцией ничуть не менее важен, чем опыт внешнего клиента в классическом бизнесе.
На практике здесь часто встречается что юридический сервис «размазан» по всей команде. Каждый юрист как бы отвечает за сервис, но системно за него не отвечает часто никто.
В итоге качество коммуникации зависит от конкретного человека, сроки предсказуемы не всегда, обратная связь собирается не часто, а внутренний клиентский путь не описан.
Часто на практике за выстраивание сервисного подхода, клиентоориентированности и клиентоцентричности отвечает руководитель юридической функции, руководители направлений внутри юридической функции или legal-партнеры.
🧭 Но думается довольно логичным кандидатом на роль владельца этой функции клиентского сервиса является Legal Operations для тех юрдепов, где он уже выделен в отдельное направление работы.
Потому что Legal Ops уже по своей природе находится «над процессами», а не внутри отдельных задач. Это функция, которая отвечает за эффективность, прозрачность и управляемость юридической работы.
⏰ А значит, именно она потенциально может:
- собирать и анализировать обратную связь от внутренних заказчиков;
- описывать и оптимизировать клиентский путь взаимодействия с юрдепартаментом;
- вводить стандарты сервиса (сроки, форматы, SLA);
- контролировать метрики (скорость реакции, удовлетворенность, загрузка);
- и, что особенно важно, замыкать это на изменения внутренних процессов.
💡 При этом важно не перепутать роли. Legal Operations не должен «оказывать сервис» вместо юристов. Его задача здесь сделать так, чтобы сервис оказывался системно и предсказуемо всей функцией.
Это, по сути, переход от персонального сервиса к управляемой модели сервиса.
💼 Думается, что клиентский сервис внутри юридической функции это не про «быть удобнее», а про то, чтобы юридическая функция становилась понятнее, предсказуемее и, в конечном счете, полезнее и ценнее для всей компании, ее менеджмента и акционеров.
Продолжение следует.
#Клиентский_сервис
👍4❤3🔥1
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
📘 Новая книга «Управление юридической командой»
📚 Ровно год назад я делился новостью о выходе книги по юридическому менеджменту. И вот сейчас рад сообщить, что я снова стал соавтором отличного издания! Вышла в свет новая совместная книга: «Управление юридической командой. Практическое пособие для руководителей правовых служб и партнеров юридических фирм».
💡 Как и в случае с первой книгой, локомотивом проекта, автором идеи, составителем и автором ряда глав выступил Алексей Никифоров.
🎙️ Своим практическим опытом на страницах книги делился замечательный коллектив экспертов: Сергей Завьялов (СОГАЗ), Анна Безъязычных (Группа Самолет), Анна Крыжановская (AVITO), Александра Штенгауэр (Кубик Медиа), Алтын Нугманова (DoDo Brands), Егор Трубников (СИБУР) и я сам - Донников Юрий (HeadHunter).
📌 Если в прошлой книге мы разбирали нюансы операционной работы юридической бизнес-функции (от процессов до LegalTech), то в этот раз фокус сделан непосредственно на людях, лидерстве и управлении внутри команд. Эту книгу мы задумывали как прикладное руководство для тех, кто хочет грамотно управлять талантами и развивать юридическое подразделение именно как успешную бизнес-функцию наравне с другими ключевыми направлениями.
🎯 Специально для этого издания я написал главу: «Карьерные треки и рост в юридической функции». В ней я постарался максимально предметно поделиться мыслями о том, как выстраивать развитие юристов, проектировать их профессиональный маршрут и помогать им достигать новых высот.
⚖️ Очень важный нюанс: я писал эту главу с прицелом не только на in-house команды. Материал и подходы выстроены так, что они будут в равной степени полезны и ценны и для партнеров юридических фирм, которые хотят создать прозрачную, работающую систему профессионального роста и удержания талантов в консалтинге.
Подробнее узнать о книге и заказать ее можно здесь.
Пусть эта книга станет для вас надежным путеводителем и источником вдохновения в вопросах управления людьми!
Приятного прочтения и максимума пользы!
#Книги
#Юридический_менеджмент
📚 Ровно год назад я делился новостью о выходе книги по юридическому менеджменту. И вот сейчас рад сообщить, что я снова стал соавтором отличного издания! Вышла в свет новая совместная книга: «Управление юридической командой. Практическое пособие для руководителей правовых служб и партнеров юридических фирм».
💡 Как и в случае с первой книгой, локомотивом проекта, автором идеи, составителем и автором ряда глав выступил Алексей Никифоров.
🎙️ Своим практическим опытом на страницах книги делился замечательный коллектив экспертов: Сергей Завьялов (СОГАЗ), Анна Безъязычных (Группа Самолет), Анна Крыжановская (AVITO), Александра Штенгауэр (Кубик Медиа), Алтын Нугманова (DoDo Brands), Егор Трубников (СИБУР) и я сам - Донников Юрий (HeadHunter).
📌 Если в прошлой книге мы разбирали нюансы операционной работы юридической бизнес-функции (от процессов до LegalTech), то в этот раз фокус сделан непосредственно на людях, лидерстве и управлении внутри команд. Эту книгу мы задумывали как прикладное руководство для тех, кто хочет грамотно управлять талантами и развивать юридическое подразделение именно как успешную бизнес-функцию наравне с другими ключевыми направлениями.
🎯 Специально для этого издания я написал главу: «Карьерные треки и рост в юридической функции». В ней я постарался максимально предметно поделиться мыслями о том, как выстраивать развитие юристов, проектировать их профессиональный маршрут и помогать им достигать новых высот.
⚖️ Очень важный нюанс: я писал эту главу с прицелом не только на in-house команды. Материал и подходы выстроены так, что они будут в равной степени полезны и ценны и для партнеров юридических фирм, которые хотят создать прозрачную, работающую систему профессионального роста и удержания талантов в консалтинге.
Подробнее узнать о книге и заказать ее можно здесь.
Пусть эта книга станет для вас надежным путеводителем и источником вдохновения в вопросах управления людьми!
Приятного прочтения и максимума пользы!
#Книги
#Юридический_менеджмент
❤10👍6🔥2👏1🤗1
📺 Вебинар "Защита персональных данных в HR"
📆 Коллеги, приглашаем вас 28 мая в 11:00 мск на вебинар, организуемый Юридическим департаментом и комплаенс компании HeadHunter: "Защита персональных данных в HR".
👉 Регистрация на вебинар
На вебинаре поговорим о практических вопросах, с которыми сегодня сталкиваются HR, privacy и юридические команды.
На вебинаре эксперты разберут:
🔹 Правовые основания обработки персональных данных сотрудников - расскажет Наталья Ковалева (DPO, Руководитель практики персональных данных и регулирования интернет-сервисов Юридического департамента и комплаенс HeadHunter)
🔹 Спорные случаи применения законного интереса - расскажет Екатерина Бобарыкина (DPO, Аэрокосмический холдинг Бюро 1440)
🔹 Судебную практику при передаче данных между компаниями - расскажет Владислав Симоненко (Руководитель направления по трудовому праву в ПАО Сбербанк)
💡 Что будет полезного по итогам вебинара:
✅ поймёте, какое правовое основание подходит для разных HR-процессов
✅ разберётесь, когда можно опираться на трудовой договор, закон или законный интерес
✅ увидите, как сократить количество лишних согласий и снизить административную нагрузку
✅ лучше поймёте, как корректно передавать данные работников между компаниями
🎈 И это не всё.
На вебинаре мы также расскажем о запуске Клуба Privacy & HR - сообщества для тех, кто работает на стыке privacy и управления персоналом.
Клуб - это продолжение формирования экспертного сообщества, начало которому было положено на Privacy Marathon - конференции Юридического департамента и комплаенс HeadHunter, собравшей ведущих экспертов в области privacy, legal tech и комплаенс в области персональных данных из Сбер, Яндекс, Avito, Lamoda, Rambler и других компаний.
Мы не просто сделали разовое событие, а хотим сформировать постоянную по-настоящему экспертную площадку для:
- обмена опытом
- обсуждения кейсов
- профессионального нетворкинга
- содержательной и безопасной дискуссии
📍 Что для нас особенно важно в клубе:
🔒 записи встреч и презентации не будут доступны за его пределами
🔒 информация о кейсах и компаниях не будет выноситься за пределы клуба
🔒 никаких продаж услуг и продуктов
🔒 только содержательный профессиональный обмен, проверенная информация и ссылки на источники
Мы за создание безопасного экспертного сообщества на стыке privacy и HR.
👉 Оставить заявку на участие, чтобы вступить в Клуб Privacy & HR
#Мероприятия
#Персональные_данные
#HR
📆 Коллеги, приглашаем вас 28 мая в 11:00 мск на вебинар, организуемый Юридическим департаментом и комплаенс компании HeadHunter: "Защита персональных данных в HR".
👉 Регистрация на вебинар
На вебинаре поговорим о практических вопросах, с которыми сегодня сталкиваются HR, privacy и юридические команды.
На вебинаре эксперты разберут:
🔹 Правовые основания обработки персональных данных сотрудников - расскажет Наталья Ковалева (DPO, Руководитель практики персональных данных и регулирования интернет-сервисов Юридического департамента и комплаенс HeadHunter)
🔹 Спорные случаи применения законного интереса - расскажет Екатерина Бобарыкина (DPO, Аэрокосмический холдинг Бюро 1440)
🔹 Судебную практику при передаче данных между компаниями - расскажет Владислав Симоненко (Руководитель направления по трудовому праву в ПАО Сбербанк)
💡 Что будет полезного по итогам вебинара:
✅ поймёте, какое правовое основание подходит для разных HR-процессов
✅ разберётесь, когда можно опираться на трудовой договор, закон или законный интерес
✅ увидите, как сократить количество лишних согласий и снизить административную нагрузку
✅ лучше поймёте, как корректно передавать данные работников между компаниями
🎈 И это не всё.
На вебинаре мы также расскажем о запуске Клуба Privacy & HR - сообщества для тех, кто работает на стыке privacy и управления персоналом.
Клуб - это продолжение формирования экспертного сообщества, начало которому было положено на Privacy Marathon - конференции Юридического департамента и комплаенс HeadHunter, собравшей ведущих экспертов в области privacy, legal tech и комплаенс в области персональных данных из Сбер, Яндекс, Avito, Lamoda, Rambler и других компаний.
Мы не просто сделали разовое событие, а хотим сформировать постоянную по-настоящему экспертную площадку для:
- обмена опытом
- обсуждения кейсов
- профессионального нетворкинга
- содержательной и безопасной дискуссии
📍 Что для нас особенно важно в клубе:
🔒 записи встреч и презентации не будут доступны за его пределами
🔒 информация о кейсах и компаниях не будет выноситься за пределы клуба
🔒 никаких продаж услуг и продуктов
🔒 только содержательный профессиональный обмен, проверенная информация и ссылки на источники
Мы за создание безопасного экспертного сообщества на стыке privacy и HR.
👉 Оставить заявку на участие, чтобы вступить в Клуб Privacy & HR
#Мероприятия
#Персональные_данные
#HR
❤5
Обзор главы "Карьерные треки и рост в юридической функции"
Приятно видеть, что тема карьерных треков в юридической функции вызывает такой отклик. Коллеги подготовили небольшой обзор моей главы в книге «Управление юридической командой» — делюсь репостом ниже.👇
Приятно видеть, что тема карьерных треков в юридической функции вызывает такой отклик. Коллеги подготовили небольшой обзор моей главы в книге «Управление юридической командой» — делюсь репостом ниже.👇
❤2
Forwarded from Давайте не для протокола!?
Рубрика «Заметки на полях»
книги «Управление юридической командой»
Глава Юрия Донникова «Карьерные треки и рост в юридической функции»
Содержание этой главы - лучший ответ скептикам, которые часто говорят о субъективизме и фаворитизме в карьерах юристов.
1. Про транспарентность
Юрий достаточно много внимания уделяет вопросу прозрачности и открытости информации о карьерных треках. В частности, у себя в компании он разработал памятку — пошаговую инструкцию «Как расти»: как действовать, если возникает желание двигаться по карьерной лестнице».
К слову, такой локальный нормативный документ есть во многих компаниях, но мы лично никогда не видели его на уровне именно юридической функции и в этом смысле еще раз снимаем шляпу перед HeadHunter- пожалуй, одной из самых человекоцентричных компаний в России.
2. Про карьерные треки
Далее Юрий подробно останавливается на вертикальных (та самая «карьерная лестница») и горизонтальных (расширение границ компетенции) карьерных треках.
Если с вертикальным треком от младшего юриста до CLO все более-менее понятно, то горизонтальные треки юристов всегда вызывали неподдельный интерес.
Рассмотрим некоторые из них на примере наиболее понятных для нас судебных юристов:
📌 Расширение компетенции судебника в Legal Ops / Legal Tech - самое популярное сейчас направление, потому что судебная работа особенно по типовым делам все больше цифровизируется, а RPA роботы и AI-агенты делают ее дешевле и быстрее, а значит гораздо эффективнее.
📌 Судебный юрист как проектный менеджер - также весьма распространенное расширение компетенции. Ценность и цена таких судебников на рынке гораздо выше, потому что от них требуется не просто выиграть суд, а реализовать проект: опыт медиации и переговоров, синхронизация несколько процессов в нескольких юрисдикциях, возврат актива и конечно обеспечение финансового результата от реализации проекта.
📌 Роль Legal Business Partner. По нашим наблюдениям из судебников получаются отличные бизнес-партнеры для HR. Связано это с тем, что трудовые конфликты в крупных компаниях это очень чувствительный вопрос и надежная юридическая поддержка с опорой на судебную практику это лучший антидот против злоупотреблений в трудовых правоотношениях.
3. Про публичное признание и информирование
Здесь полностью соглашаемся с Юрием: «профессиональное признание является очень значимым мотиватором для многих юристов».
Определенно тщеславие - один из самых любимых грехов судебных юристов. Объясняется это просто: потребность в победах и публичное признание их заслуг - невидимое топливо, которое драйвит судебных юристов на новые открытия. В этой связи публичное признание их карьерных трансформаций - важнейшая часть работы руководителя с мотивацией судебного юриста.
💡 Прочтя эту замечательную главу, у нас возникла идея поговорить о том, в какие карьерные треки чаще всего уходят судебные юристы: инхаус в консалтинг, консалтант в инхаус, литигатор в дженералиста, литигатор в legalops, наконец, литигатор в CLO.
🔥 если интересно было бы разобрать такие карьерные переходы на конкретных примерах российского юридического рынка?
книги «Управление юридической командой»
Глава Юрия Донникова «Карьерные треки и рост в юридической функции»
Содержание этой главы - лучший ответ скептикам, которые часто говорят о субъективизме и фаворитизме в карьерах юристов.
1. Про транспарентность
Юрий достаточно много внимания уделяет вопросу прозрачности и открытости информации о карьерных треках. В частности, у себя в компании он разработал памятку — пошаговую инструкцию «Как расти»: как действовать, если возникает желание двигаться по карьерной лестнице».
К слову, такой локальный нормативный документ есть во многих компаниях, но мы лично никогда не видели его на уровне именно юридической функции и в этом смысле еще раз снимаем шляпу перед HeadHunter- пожалуй, одной из самых человекоцентричных компаний в России.
2. Про карьерные треки
Далее Юрий подробно останавливается на вертикальных (та самая «карьерная лестница») и горизонтальных (расширение границ компетенции) карьерных треках.
Если с вертикальным треком от младшего юриста до CLO все более-менее понятно, то горизонтальные треки юристов всегда вызывали неподдельный интерес.
Рассмотрим некоторые из них на примере наиболее понятных для нас судебных юристов:
3. Про публичное признание и информирование
Здесь полностью соглашаемся с Юрием: «профессиональное признание является очень значимым мотиватором для многих юристов».
Определенно тщеславие - один из самых любимых грехов судебных юристов. Объясняется это просто: потребность в победах и публичное признание их заслуг - невидимое топливо, которое драйвит судебных юристов на новые открытия. В этой связи публичное признание их карьерных трансформаций - важнейшая часть работы руководителя с мотивацией судебного юриста.
💡 Прочтя эту замечательную главу, у нас возникла идея поговорить о том, в какие карьерные треки чаще всего уходят судебные юристы: инхаус в консалтинг, консалтант в инхаус, литигатор в дженералиста, литигатор в legalops, наконец, литигатор в CLO.
🔥 если интересно было бы разобрать такие карьерные переходы на конкретных примерах российского юридического рынка?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
legal-management.ru
Управление юридической командой — практическое пособие
Как выстроить модель компетенций, карьерные треки и мотивацию в юрфункции. Практическое пособие для руководителей юридических департаментов и партнёров юрфирм
❤3👍2🔥2
Анонс интервью для журнала Legal Insight
🎙️ Поделюсь анонсом интервью и небольшим промо-видео к нему — поговорили с Главным редактором журнала Legal Insight Маргаритой Гаскаровой о развитии юридической команды, профессиональном росте и о результатах, которые видны не сразу, а на длинной дистанции. 👇
🎙️ Поделюсь анонсом интервью и небольшим промо-видео к нему — поговорили с Главным редактором журнала Legal Insight Маргаритой Гаскаровой о развитии юридической команды, профессиональном росте и о результатах, которые видны не сразу, а на длинной дистанции. 👇