Реклама как управляемый риск, а не источник штрафов

📎 Реклама - одна из тех зон, где юридическая функция очень быстро становится либо стратегическим партнером бизнеса, либо «тормозом с рисками».

💡 Маркировка, работа с блогерами, новые ограничения по площадкам, реестры, социальная реклама: за 2025–2026 годы регулирование заметно усложнилось. И вопрос уже не в знании отдельных правовых норм, а в том, насколько у компании выстроен управляемый процесс юридической экспертизы рекламных материалов и контента.

🪁 Поэтому хочу поддержать онлайн-курс «Реклама без штрафов: актуальные правовые аспекты», который организует Ассоциация антимонопольных экспертов – профессиональное экспертное сообщество, членом которого я сам являюсь.

Курс стартует 23 марта 2026 г.

Тем более, что у нас в Юридическом департаменте и комплаенс HeadHunter есть своя целая выделенная Практика – команда юристов, которые специализируются на правом сопровождении деятельности компании в вопросах законодательства о рекламе.

📌 Почему считаю этот онлайн-курс полезным для in-house юристов и руководителей именно в контексте управляемости функции:

• Вы сможете систематизировать знания, чтобы видеть ключевые правовые риски при принятии стратегических решений.
• Разберетесь в последних изменениях 2025-2026 годов (маркировка, реклама на нежелательных ресурсах, реестры, социальная реклама).
• Научитесь выстраивать сотрудничество с блогерами и подрядчиками без нарушения закона.

🍀 Отдельно отмечу практическое занятие 6 апреля - его проведет один из сотрудников нашей команды Юридического департамента и комплаенс HeadHunter.

На этом занятии речь пойдет о том, что мы здесь регулярно обсуждаем:

- как формировать реестр процессов по рекламе
- как выстраивать последовательность согласований
- как внедрять чек-листы для маркетинга так, чтобы они работали, а не существовали формально.

🎁 Специально для подписчиков этого Телеграмм-канала с организаторами этого курса - Ассоциацией антимонопольных экспертов договорились о следующих возможностях:

1. В этом канале разыграем одно бесплатное место на этот курс

Чтобы участвовать, напишите в комментариях к этой публикации:

Как у вас в компании устроен процесс согласования рекламы? Это хаос и горящие дедлайны в мессенджерах, строгая система тикетов или вы уже внедрили автоматизированные чек-листы?

Делитесь своей болью или, наоборот, идеальным сетапом!

Важно, чтобы вы писали из своей реальной управленческой практики - ценен не «идеальный ответ», а честная картина.

Победителя определю здесь в канале 16 марта 2026 г.

2. Для тех, кто хотел бы зафиксировать участие в этом онлайн-курсе сразу, действует специальный промокод Donnikov со скидкой 10% для подписчиков этого канала.

📅 Подробная программа и регистрация: https://competitionsupport.com/events/adv-2/

#Обучение
#Рекламные_процессы

Состояние рынка труда в юридической сфере - руководители и в целом, обзор март 2026 г.

📎 Два года подряд я делал аналитику состояния рынка труда для руководителей юридических команд и в целом по юристам обычно в январе - как начало нового года. В этот раз мне подумалось, что январь не очень полезен и индикативен для оценки положения дел и понимая трендов.

Причина в том, что в январе многие компании все еще ожидают утвержденных кадровых планов на следующий год, кто-то только возвращается из новогодних праздников и фиксирует новые планы работы, еще не описывал вакансии на найм, а где-то бывает в принципе холд на найм именно в январе, т.к. ожидают февраля как месяц, по которому можно оценить состояние вообще экономики, динамики выручки в компании и соответственно принять решение о готовности затрат, включая подбор персонала.

📊 Поэтому в этот раз я решил перенести на первые дни марта и оценить тренды и положение дел по итогам конца февраля 2026.

1⃣ 2091 вакансия – столько ищут на 2 марта 2026 г. самого разного уровня руководителей в юридической сфере (ключевые слова в названии «директор», «руководитель» и т.д. в сфере «юристы» на сайте hh.ru).

2⃣ 30 107 резюме – столько активных резюме на 2 марта 2026 г. в России в сфере «Юристы» с указанием слов «директор», «руководитель» и т.п. в названии.

3⃣ Начиная с января 2025 г. и до января 2026 г. наблюдалось падение числа вакансий в целом у юристов до минус 32% относительно января 2024 г., но в феврале 2026 г. падение сократилось и начался рост, уровень начал возвращаться до минус 11%. При этом падение было и вообще на рынке труда. Тогда как число резюме ступенчато продолжало расти все это время, что очевидно растило конкуренцию на рынке труда за рабочие места среди соискателей.

4⃣ hh.индекс в феврале 2026 г. был не самых плохой для юристов. Юристы на 8-м месте по рынку труда и составил 17,1 резюме на 1 вакансию. Это не самая плохая ситуация за несколько лет моих наблюдений именно у юристов. Бывали годы, когда юристы были на 1-2-3х местах по уровню этого индекса среди всех профессиональных областей. Например, в ИТ, безопасности, маркетинге, высшем менеджменте и еще некоторых сферах конкуренция заметно выше.

5⃣ Спрос на юристов в феврале 2026 г. был на 20% меньше, чем год назад. Но и это не плохо, сразу несколько сфер труда, где ситуация сильно хуже, например, финансы и бухгалтерия минус 28%, ИТ минус 36%, HR минус 38%. А вот число резюме юристов выросло на 25% к году ранее.

6⃣ При этом hh.индекс у юристов, достигнув пика в декабре 2025 г. и в январе 2026 г., в феврале 2026 г. начал снижаться, что конечно же хорошо для соискателей.

7⃣ Доля вакансий юристов уровня C-level (Директора юридических департаментов) среди всех вакансий C-level с апреля 2025 г. по февраль 2026 г. оставалась вообще не измененной: 3,8%. А доля резюме C-level юристов с января 2025 по февраль 2026 г. находилось в диапазоне 15%-16%, т.е. вообще нет заметного ни роста, ни падения. Что тоже хорошо для самих соискателей.

8⃣ Доля вакансий руководителей любого уровня в сфере «Юристы» за период январь 2024 – февраль 2026 г. остается в стабильном диапазоне 21%-22%.

9⃣ ТОП-5 hard-навыков, ожидаемых у руководителей за 2025-2026 г. из текстов вакансий по ним: Договорная работа, Претензионная работа, Юридическое сопровождение, Гражданское право, Корпоративное право.

🔟 ТОП-5 soft-навыков, ожидаемых у руководителей за 2025-2026 г. из текстов вакансий по ним: Деловая переписка, Работа с большим объемом информации, Деловое общение, Грамотная речь, Работа с коллективом.

1⃣1⃣ ТОП-10 отраслей с наибольшим спросом на руководителей-юристов за 2025-2026 г.: Финансовый сектор, Строительство, эксплуатация, недвижимость, Услуги для бизнеса, Информационные технологии, системная интеграция.

1⃣2⃣ Уровень роста зарплатных предложений за февраль 2025 – февраль 2026 г. составил +12% у руководителей, у юристов в целом +12%.

🗄 И вот публикации на этом канале, если интересно сравнить с аналитикой в сентябре 2025 г., мае 2025 г. и январе 2025 г.

#Исследования
#Рынок_труда

И посмотреть в виде слайдов и графиков эти выводы – презентация «Состояние рынка труда в юридической сфере - руководители и в целом, обзор март 2026 г.»

Договорная работа: что мы на самом деле знаем о ней?

📊 Осенью 2024 года мы провели исследование по SLA в договорной работе. В этом опросе тогда приняло участие более 1000 юридических экспертов из самых разных отраслей экономики и компаний самого разного масштаба и численности персонала.

📌 Несколько наблюдений из того исследования, которые вам могут быть интересны как бенчмарк рынка:

1. Договорная работа обычно сосредоточена на небольшом числе юристов. В большинстве компаний ею занимается ограниченное количество специалистов. Это означает, что договорная функция редко масштабируется в отдельную большую команду и в этом скорее все еще недостаток развития в настоящее время.

2. Типичный срок согласования договора до 5 дней. И для расходных, и для доходных договоров. При этом сроки составляют:
• 1-2 дня - в 44% компаний для расходных договоров и в 43% для доходных
• 3-5 дней - в 37% компаний для расходных и в 35% для доходных

3. Срочность запросов учитывается не везде. Только в 55% компаний SLA различаются для срочных и обычных договоров, хотя это один из признаков более зрелого управления потоком запросов.

4. Во многих компаниях есть порог, ниже которого юристы не участвуют в договоре, чаще всего это около 50 тыс. рублей.
Но встречаются и компании, где такой лимит достигает 10 млн рублей и выше, т.е. поток мелких договоров частично фильтруется.

Здесь все зависит от риск-аппетита каждой компании и способностью выстраивать процессы.

5. При очень большом объёме договоров растёт и время согласования. Так, если количество доходных договоров превышает 10 000 в год, то срок согласования чаще смещается с 1-2 дней к 3-5 дням.

6. Размер компании тоже влияет на сроки. В компаниях до 3500 сотрудников расходные договоры чаще согласовываются за 1-2 дня, а в более крупных компаниях типичный срок уже 3-5 дней.

💡 И если собрать эти наблюдения вместе, получается довольно интересная картина. В большинстве компаний договорная функция работает при высокой нагрузке, с ограниченными ресурсами и при этом формальные SLA могут выглядеть вполне приемлемо.

❓ Но SLA это только верхний слой. Если посмотреть глубже, возникают другие вопросы:

• Насколько договорная работа управляется как процесс?
• Есть ли прозрачность ролей и ответственности?
• Где именно теряется время, у юристов, внутренних заказчиков, других согласующих подразделений, на стороне самих контрагентов?
• Совпадают ли взгляды юристов, внутренних заказчиков и менеджмента\акционеров на эффективность договорной функции?

🧭 Поэтому решил организовать новое исследование. Уже о том, как на практике устроены процессы договорной работы в компаниях - «Исследование состояния процессов договорной работы в компаниях - 2026».

Вот анкета для прохождения опроса - https://kakdela.hh.ru/target_poll/aSXvRqN6R61L7ywTmQxeTv?source=out

Опрос анонимный. Участвовать могут юристы любого уровня, представители других подразделений, участвующих в договорной работе.

Буду очень признателен за участие.

#Исследование
#Процессы_договорной_работы

Трудовые отношения как карта рисков: что показывает новое исследование

📊 HeadHunter и Право.Ру провели новое совместное исследование «Актуальные юридические риски в трудовых отношениях».

Цель исследования заключалась в анализе ключевых изменений в трудовых отношениях и выявлении проблемных точек в управлении персоналом на 2026 год.

📝 Этому исследованию была посвящена сессия на конференции Право.ру «Трудовое право и споры», которая состоялась 12 марта 2026 г. в Москве, и вышедшая публикация «Судебные споры и кадровый голод: итоги исследования юридических рисков в трудовых отношениях».

🔎 Несколько наблюдений, которые важны именно для юридической функции и управления рисками.

1. Судебные споры стали базовым трудовым риском

Самый частый риск, с которым компании сталкивались в 2025 г. были судебные споры с сотрудниками (33%). Причем в крупных компаниях ситуация еще заметнее: почти каждая вторая компания с численностью более 1000 сотрудников сталкивалась с такими спорами.

Это важный сигнал, трудовые конфликты перестают быть исключением и становятся регулярным операционным риском.

А это значит юридическая функция здесь может работать в двух режимах:
- реагировать на споры постфактум
- или проектировать совместно с HR систему профилактики и управления конфликтами

2. Компании управляют конфликтами без системного процесса

Это будет неожиданностью, но 48% компаний с численностью до 1000 сотрудников (а для компаний численностью свыше 1000 персонала эта цифра составила 42%) вообще не имеют формализованных механизмов разрешения трудовых конфликтов.

Фактически конфликты решаются «вручную»: через прямую коммуникацию с руководителем, через HR или индивидуальными решениями.

Это создает сразу несколько рисков: непоследовательность решений, рост судебных споров, репутационные проблемы внутри и вне компании, слабую доказательственную позицию работодателя.

Для управления рисками это традиционная ситуация: риски есть, а процессы управления ими отсутствуют.

3. Рост гибких форм занятости все еще зона правовой неопределенности

Исследование фиксирует расширение альтернативных форм занятости: платформенная работа, самозанятые, ГПХ, гибридная занятость.

При этом среди основных трудовых рисков компании называют переквалификацию ГПХ и самозанятости в трудовые отношения (19%).

Т.е. бизнес активно использует гибкие модели занятости, но юридическое закрепление для них все еще нестабильно. Это один из самых быстро растущих трудовых рисков последних лет.

4. Дефицит кадров начинает влиять на юридические риски

40% компаний говорят о нехватке специалистов в производственных и инженерных позициях. И когда на рынке возникает кадровый дефицит, это обычно приводит к трем управленческим эффектам: ускоренный найм, компромиссы по процедурам проверки кандидатов и их профессиональных навыков, нестандартные формы занятости.

И каждый из этих факторов увеличивает вероятность трудовых споров и нарушений трудового законодательства.

5. Омоложение коллективов тоже скрытая зона риска

Каждая третья компания отмечает, что за последние два года коллектив стал моложе. С юридической точки зрения здесь могут возникать риски возрастной дискриминации, споры при отказах в найме, конфликты при оптимизации штата.

Такие кейсы пока редки, но в долгосрочной перспективе они почти неизбежно будут расти.

💡 Как главный вывод из исследования

Трудовые отношения все больше превращаются из HR-процессов в почву для корпоративных бизнес-рисков.

Чем сложнее становится рынок труда (дефицит кадров, гибкие форматы работы, цифровизация), тем больше становится трудовых споров, регуляторных рисков и управленческих ошибок.

Поэтому роль юридической функции здесь тоже меняется и необходимо вовремя успевать адаптироваться здесь.

🧭 Юрист по трудовому праву это уже не только сугубо эксперт в этой отрасли права, но и совместно с HR подразделением архитектор системы управления рисками для компании в этой сфере.

Само исследование полностью можно скачать ниже.👇

#Исследования
#Трудовые_риски

Исследование HeadHunter и Право.ру "Актуальные юридические риски в трудовых отношениях - 2026"

Итоги розыгрыша места на онлайн-курс «Реклама без штрафов: актуальные правовые аспекты»

🏆 Подводим итоги розыгрыша места на онлайн-курс «Реклама без штрафов: актуальные правовые аспекты», который организует Ассоциация антимонопольных экспертов и который стартует 23 марта 2026 г. О котором я писал не давно в этом канале.

Во-первых, спасибо всем, кто поделился в комментариях своей практикой согласования рекламы. Очень ценно видеть, насколько по-разному в компаниях устроен этот процесс - от ручных согласований до попыток полной автоматизации.

🎓 Итак, бесплатное место на этот курс получает Екатерина!

Понравился ее честный и живой комментарий про эволюцию процесса: от ручного согласования и чек-листов к разработке приложения для автоматической генерации дисклеймеров. Это как раз хороший пример того, как юридическая функция постепенно превращает рекламные риски из хаоса в управляемый процесс.

Екатерина, с вами свяжутся коллеги из Ассоциации антимонопольных экспертов для регистрации на курс.

И спасибо всем за участие, такие обсуждения дают очень ценную и интересную картину практики и помогают всем развиваться!

#Обучение
#Рекламные_процессы

KPI в судебной работе: утопия или обязательный инструмент управления? Разбор опроса In-house юристов

📎 Внедрение KPI (ключевых показателей эффективности) в юрфункциях обсуждается часто.

Решено было провести два опроса среди in-house юристов по KPI по судебной работе (см. Опрос 1 и Опрос 2).

📊 Результаты и, что еще важнее, комментарии коллег подсветили пока еще определенную не сходимость между классическим менеджментом и положением дел на практике.

💡 Результаты этих опросов показывают:

подавляющее большинство компаний предпочитает не привязывать мотивацию юристов к прямым результатам судебных дел.

Опрос 1. Финансовая эффективность (взыскание задолженности / KPI value created):

• 83% компаний не имеют целевого показателя на взыскание по итогам судебно-претензионной работы

• Только 13% устанавливают его в процентах от портфеля задолженности, и еще 4% в рублях (процент или fix).

Опрос 2. Процент выигранных дел (Win Rate):

• У 70% опрошенных KPI по проценту выигранных дел не установлен

• Лишь 18% компаний ставят жесткую планку успешности на уровне свыше 80-90%.

❓ Почему так происходит?

Если исходить из известной бизнес-аксиомы, (в комментариях ее тоже упомянули): «То, что нельзя измерить, тем нельзя управлять», то выглядит, что судебная функция в 70-80% компаний пущена на некий самотек. Комментарии коллег, так и собственное понимание, показывает конечно же, что все, некоторым образом, сложнее и глубже.

5 главных проблем судебных KPI:

1. «Дело часто проиграно еще до суда»

Самый популярный аргумент против KPI на «выигрыш». Исход спора зачастую зависит не от искусства литигатора, а от того, как изначально был составлен договор, как исполнялись обязательства и как вел себя внутренний заказчик.

«Боссы не соблюдают внутренние регламенты и положения... какой тут KPI?» - справедливо замечают коллеги в комментариях.

Если бизнес игнорирует рекомендации юристов на стадии зарождения проблемы, наказывать судебного юриста за проигрыш, значит демотивировать его.

2. Профилактика важнее «тушения пожаров»

Заставляя юристов гнаться за красивой статистикой выигранных дел, компания смещает фокус.

Гораздо важнее:
• Предотвращать споры;
• Минимизировать риски на этапе сделки;
• Адекватно оценивать перспективу кейса на старте (и не идти в суд, если шансов нет)

Как подметил один из экспертов: «Если правовое сопровождение бизнеса корректно настроено, то риски проигрыша в суде митигированы на корню». Это значит, что судебный KPI должен быть командным, а не ложиться только на плечи «судебников».

3. Как «Метрика» - да, но как «KPI» - нет

Пожалуй, самая зрелая управленческая мысль из всей дискуссии: нельзя ставить в KPI то, что тебе не подконтрольно (ведь решение по делу принимает судья).

Однако метрика «Процент удовлетворяемости» отлично работает как инструмент диагностики. Если показатель резко падает - это сигнал для руководителя. Нужно искать внутренние системные проблемы (упало качество договорной работы, изменилась судебная практика, хромает сбор доказательств), а не просто лишать юриста премии.

4. Конвейер против бутиковых споров

Устанавливать KPI с выигрышами в 90% и выше имеет смысл только для конвейерной работы: типовое взыскание кредитной задолженности, дебиторки, бесспорные иски. Для нестандартных и сложных споров такой высокий показатель объективно недостижим и только вредит делу.

5. Истец vs Ответчик: разные метрики

Нельзя мерить одной линейкой дела, где компания выступает истцом, и где ответчиком. Это принципиально разные перцентили успешности, требующие разного подхода при оценке KPI. Кроме того, для компании часто важнее не «выиграть дело любой ценой», а сэкономить (или взыскать) конкретную сумму, поэтому для многих компаний актуален расчет KPI не в процентах «успеха», а в рублях сохраненного бюджета.

🧭 Так стоит ли внедрять KPI в судебную работу?

Дискуссия показывает, что прямолинейный подход («выиграл суд = получил премию») не всегда работает и пока может даже вызывать отторжение среди команды.

🎈 Продолжение по этой теме – во вторник следующей недели.

#Судебная_работа
#Мотивация

Как же все-таки оценивать эффективность Litigation-направления? Гибридный подход

(Продолжение. Начало здесь)

📎 Под первой частью публикации развернулись обсуждения.

Коллеги обменивались мнениями на примере того, как определены такие KPI в подразделении одного из них, который поделился как раз ими в своем комментарии.

📝 Один из комментариев был от внешнего консультанта (взгляд снаружи), отлично описав главную угрозу:

«Нередко вижу, что KPI заставляет инхаусов обжаловать до упора, даже не предлагая бизнесу внесудебное урегулирование. Стоит по KPI задача судиться - судятся. Не всегда это хорошо для бизнеса».

📝 А коллега от in-house поделился реальными матрицами оценки, где прямой «выигрыш» - лишь один из критериев наряду с отчетностью и развитием функции.

❓ Но как измерить это развитие?

Опираясь на результаты опросов и разбор в комментариях, можно формулировать 5 принципов гибридного подхода, которые думается помогут превратить судебные KPI в еще более рабочий, точный и эффективный инструмент:

1️⃣ Мотивировать на экономию и решение каких-либо бизнес-задач для компании, а не на «процесс ради процесса»

Если 100% премии судебника зависит только от наличия решения суда в пользу компании, он убьет любую возможность возможно куда более выгодного мирового соглашения. KPI должен поощрять юриста договориться до суда или на ранних его стадиях, если математически это выгоднее бизнесу с учетом дисконтирования и рисков неисполнения.

2️⃣ Лучше не использовать бинарное «выиграл/проиграл», а калибровать «победу»

У истца и ответчика изначально разные позиции. В комментариях справедливо отметили: как оценивать KPI, если тебя отправляют в заведомо проигрышный суд?

И вот здесь нужна тонкая настройка. Успехом может считаться частичный результат. Как приведенный пример в комментариях, в виде исключения из расчета заведомо проигрышных требований или снижение неустойки (ст. 333 ГК РФ) более чем на 50% - это чистая бизнес-польза, которую нужно засчитывать как «Win».

Оценивайте спасенные деньги, а не штуки выигранных дел.

3️⃣ Внедрять процессные метрики

Если юрист проиграл безнадежное дело, но идеально вел систему учета, соблюдал сроки и не пропустил ни одного дедлайна - это тоже результат.

Процессные метрики (дисциплина, заполнение CRM) не создают прямой ценности в моменте, но не дают юридической функции рассыпаться и обеспечивают прозрачность как для внутренних заказчиков, так и для руководителя.

4️⃣ Оценивать зрелость функции через двухуровневую систему

В ходе дискуссии коллеги подняли шикарный вопрос: как измерить методологическую работу (обзоры практики, обучение команды)? Ведь сам по себе тренинг не гарантирует победу в суде.

Отличным решением видится разделение оценки на два уровня:

• Уровень 1 (Количественный):

Факты проведения обзоров, тренингов, обновления SLA. Это нужно, чтобы функция не закостенела.

• Уровень 2 (Косвенные прикладные метрики):

Снижение количества типовых процессуальных ошибок, сокращение сроков подготовки исков, повышение доли дел, где правовая позиция проактивна, а не реактивна.

Тренинг не даст напрямую «+10% к победам», но косвенные метрики покажут, что он не прошел даром, и где-то может все же добавить сильный плюс сколько-то к успеху в последующих делах.

5️⃣ Разделять ответственность внутренних заказчиков и юристов

Кросс-функциональные KPI, что кстати уже хорошо себя показывает в договорной работе.

Если сложный договор не прошел согласование юристов, а внутренний заказчик настоял на его подписании под свой коммерческий риск, то последующий судебный проигрыш не должен бить по карману литигатора. Юрист на том этапе решений не принимал.

🧭 Управленческий итог:

Эффективная судебная работа - это не только блистательные победы в заседаниях. Это еще и выстроенная система предотвращения споров и повышения качества документов.

Метрики - это ваш дашборд для тюнинга этой системы, а не инструмент для урезания премий.

#Судебная_работа
#Мотивация

🎬 Фильм «Одержимость», «Ты спешишь или отстаёшь?»: ошибка - это не провал. Провал тогда, когда ты её не видишь.

📺 Этот фильм я посмотрел пару лет назад. Его порекомендовал мне знакомый, владелец музыкальной школы.

Кстати, этот фильм получил сразу 3 статуэтки «Оскар».

📎 Не буду пересказывать сюжет, но остановлюсь на одной сцене, которую часто обсуждают в Интернете, и не только музыканты.

🥁 В ней преподаватель останавливает оркестр и спрашивает барабанщика:
- «Ты спешишь или отстаёшь?».

Формально вопрос про темп в музыкальной партии (хотя вопрос был с подвохом). Но на самом деле он не только про музыку.

💡 Одно дело допустить ошибку и не осознать её. Другое - допустить ошибку и точно понимать: где, на сколько и почему ты отклонился.

Во втором случае ситуация уже становится управляемой.
А значит появляется шанс на контроль и на последующее улучшение.

🧭 Это, конечно же, и про жизнь в целом. И как совет для самого себя и каждого из нас в чем угодно. Но и в равной степени про менеджмент.

Бывает, мы сталкиваемся не с «плохими» экспертами, сотрудниками или подрядчиками, а с отсутствием точной диагностики. И тогда звучит:

- «Сроки поплыли»
- «Суд сложный»
- «Контрагент ведёт себя недобросовестно»

Эти формулировки уровня «что-то не так». Тогда как работа с ошибками и управление ими начинается там, где появляется точность:

- «Мы выходим за SLA на 3 дня из-за этапа согласования позиции с внутренним заказчиком»

- «Риск проигрыша связан с доказательной базой по эпизоду X»

- «Контрагент затягивает подписание, потому что не согласован пункт Y - у них внутренний комплаенс-стоп»

Это не просто констатация проблемы. Это про понимание. Понимание самой ошибки.

🎈Как практический вывод

Зрелость функции не в отсутствии ошибок. А в способности их точно диагностировать.

Если человек:

- понимает, что произошла ошибка и где именно отклонение

- может это чётко сформулировать

- и (в идеале) предлагает корректирующее действие

То это уже высокий уровень управляемости и осознанности. Если же нет, то руководитель неизбежно работает в режиме «ручного темпа», как дирижёр, который за всех отбивает ритм.

❓ И здесь главный вопрос: вы строите функцию, где ошибки не осознаются или функцию, где как раз осознаются, фиксируются и превращаются в управляемую ситуацию для изменения в последующем?

P.S. Безотносительно методов преподавателя в этом кино - фильм «Одержимость» (или Whiplash как в оригинале) точно стоит посмотреть.

#Фильм_на_выходные

Когда инхаусы начинают создавать рынок

📎 В юридическом журнале Legal Insight в февральском специальном выпуске 2026 г. The Case «Лучшие кейсы 2025 г., изменившие правовую реальность» вышла статья «Юридические мероприятия 2025 г.» с анализом трендов юридических мероприятий. В которой авторы статьи подсчитали, что за 247 рабочих дней состоялось 330 мероприятий. Цифра кажется колоссальной.

🔎 В этой статье отдельно отмечен тренд, который авторы статьи назвали «Инхаусы берут инициативу в свои руки».

Обычно всегда организаторами юридических мероприятий выступали юридические фирмы и медиа, а сейчас в этот мир организаторов пришли и юрдепы.

🎈 Конечно же приятно читать такие тексты, когда понимаешь, что ты не просто наблюдаешь этот тренд со стороны.

Мы с командой Юридического департамента и комплаенс HeadHunter выступили организаторами сразу двух внешних юридических конференций:

- HHTalks: Реклама по закону

- Privicy Maraphon

🎈 И в этот момент ловишь себя на мысли - это как раз тот случай, когда ты либо становишься частью тренда, либо его формируешь.

💡 Почему это вообще происходит?

Если посмотреть на это не как на ивенты, то все становится тоже логичным:

- инхаусы конечно же тоже понимают, что интересно им самим и их коллегам по рынку

- у инхаусов есть понимание тем, которых остаются не охваченными, но которые требуют глубокой проработки, анализа, обмена мнениями игроков на рынке, анализа и переосмысления

- у них есть прямой доступ к бизнес-контексту и практическим кейсам

- они могут собрать в одной точке и регуляторов, и консультантов, и рынок

📍 Для инхаусов это площадка именно экспертизы.

И отдельно отмечу, что юридические фирмы и медиа в этой модели не конкуренты, а и эксперты, и партнеры. И это, на мой взгляд, один из самых сильных сдвигов.

Формат «инхаус + консультант+медиа» работает как полноценная экосистема.

🧭 Потому что для инхаусов работа с консультантами - это командная работа прежде всего, каков бы не был рабочий юридический проект.

Это союзники в решении практических юридических задач, возникающих в деятельности бизнеса. И конференции становятся естественным продолжением этой логики.

📊 Если этот тренд действительно продолжит развиваться в 2026 году, то такие коллаборации могут стать одним из новых форматов развития юридического рынка.

Конечно, кто-то говорит, что как будто бы форматы конференций изживают себя, но на самом деле уже сейчас происходит их перерождение и следующий этап эволюции.

Мы с вами как в 2025, так и 2026 г. уже видим как многие организаторы, и юридические фирмы и медиа, начали искать и пробовать самые разные другие варианты и подходы к их организации, наполнению, контенту, огромнейшей работе с программами и спикерами, пробой новых площадок.

Наверное, каждый из вас, уже посещая конференции за 2025 и начавшийся 2026 г., для себя отметил, как изменились многие конференции, какие появились совершенно новые и как они круты и атмосферны, и что там точно стоило побывать за получением очень актуального контента, услышать классных спикеров и узнать тренды в юридической профессии и лучшие практики.

🍀 Поэтому юридические фирмы, медиа и инхаусы точно могут работать вместе и бок о бок, чтобы создавать что-то новое, что точно будет всем полезно и ценно.

И это будет двигать всех вперед.

#Конференции
#Тренды

Настоящий Legal Business Partner

🧭 На самом деле, чтобы стать настоящим юридическим бизнес-партнером в инхаусе, не обязательно выделять такие роли или создавать новую функцию внутри существующей.

#legal_BP

От Excel к полноценной автоматизации IP

📎 Вопросами цифровизации и автоматизации процессов работы с IP в нашей юридической команде мы занялись несколько лет назад.

Процессы у нас уже были цифровизированы, но учет самих IP долгое время вели в excel.

📊 Кстати, как показал опрос, и сейчас очень многие (даже компании с большим портфелем IP) продолжают использовать вместо специализированного ПО все тот же старый добрый excel.

🧭 Еще в 2018 году от excel мы ушли к специализированной ИТ-платформе для управления портфелем IP (вот здесь была публикация в СМИ об этом). При этом с тех пор у нас также многое изменилось, и сама IPMS - платформа сейчас у нас другая, а портфель самих объектов кратно вырос.

На тему процессов управления портфелем IP я уже делал публикацию на этом канале.

В продолжение темы в этот раз хотел бы поделиться моим саммари и выжимкой из очень классной и содержательной статьи известного и уважаемого эксперта в сфере регулирования ИТ и IP д.ю.н., Виктора Наумова, партнера Firm.One - «Построение и автоматизация бизнес-процессов управления правами на технологии», вышедшей в журнале «Труды по интеллектуальной собственности» в 2024 г. (ссылка на статью: https://elibrary.ru/item.asp?id=69198006).

Статья ценна тем, что дает не просто теорию, а раскладывает по полочкам саму «механику» работы с портфелем IP.

🧭 Главные инсайты и инструменты из статьи:

🔹 Методология и архитектура - управление технологиями не должно быть хаотичным. Автор дает классификацию моделей управления IP (от базовой «защитной» реакции на риски до проактивной модели, где IP полностью интегрирован в бизнес-стратегию и коммерциализацию). Выбор модели зависит от зрелости компании.

🔹 IP - это задача не только юристов, в статье подробно описано, как различные бизнес-подразделения связаны с задачами по управлению ИС. В процессах задействованы все:
• R&D и IT (создают технологии);
• HR (оформляют трудовые отношения с авторами служебных произведений);
• Маркетинг (продвигают продукты);
• Бухгалтерия (ставят НМА на баланс);
• и, конечно, Юристы, которые связывают все это воедино как сквозной процесс.

🔹 Инструменты системы управления - чтобы уйти от ручного управления, автор предлагает внедрять конкретные объекты управления:

- Карта рисков IP: визуализация угроз (от утечки кода до нарушения чужих патентов).

- Калькулятор рисков IP: инструмент для оцифровки и оценки потенциального ущерба и не только.

- Реестр IP и технологий: это не просто табличка, а ядро системы, единый источник достоверной информации о том, из каких компонентов состоит технология, кому принадлежат права и каков статус служебных произведений.

🔹 Процессы в схемах и автоматизация - отдельная ценность материала в наглядности. В статье приведены примеры бизнес-процессов с IP и даны две подробные схемы типичных процессов. Разбирается практический пример использования Реестра технологий для комплексного аудита и контроля жизненного цикла актива.

📍 Финальным аккордом статьи выступает наглядный пример автоматизации: как выстроенная бумажная методология и схемы процессов перекладываются в архитектуру IT-решения (IPMS-системы). Система объединяет реестр, карты рисков и документооборот в единый автоматизированный конвейер.

Статья Виктора Наумова может стать отличной дорожной картой для понимания процессов и методологии работы с IP-портфелем в компаниях.

Рекомендую к прочтению.

#Управление_портфелем_IP
#LegalTech
#Работа_с_IP

Книга «Юристы и нейросети. Руководство к действию», П. Мищенко, М. Тевс, С. Леонтьев, В. Кальмуцкий, Я. Стригов

📎 Эту книгу к нам в команду во время своего визита в декабре 2025 г. подарил Павел Мищенко, он для нас тогда провел занятие по нейросетям и много ценного рассказал и показал ребятам у нас в команде.

Книгу я передал на чтение сразу в команду, как ребята прочитали, то взял прочитать и я.

💡 Авторы книги вначале уже сами написали о том, что, как им видится, книга начинает устаревать с момента ее сдачи в издательство. И вот что я вам здесь скажу - на самом деле, вот сейчас в апреле 2026 г., эта книга ровно в этой редакции будет оставаться ценной, практичной и актуальной еще долгое время.

«Почему?» - собственно можете спросить вы? Потому что в книге описаны механика работы нейросетей, принципы работы с ИИ, принципы использования в повседневной работе юриста. Такие вещи не меняются сами по себе внезапно быстро, хотя и нейросети развиваются колоссальными шагами.

🔎 Конечно же и это все изменится, но как цивилист и ученый-практик, скажу, что когда я учился на юрфаке, потом в аспирантуре, потом вот диссертацию защищал буквально 5 лет назад - я читал труды цивилистов в России, написанные и более 100 лет назад - то по ним точно нельзя сказать что это все устарело и не актуально, наоборот, читая те труды, намного лучше понимаешь вещи, изложенные в современном праве и его институтах.

📌 Поэтому, конечно, я буду рекомендовать эту книгу к прочтению, написана она практиками от ИИ, читается просто, понятно и легко (как по методологии юридического дизайна - не просто же так ее соавтором является Павел Мищенко).

🧭 Нейросети уже не «инструмент будущего». Они становятся таким же базовым инструментом, как когда-то стал в жизни юристов MS Word. Вопрос уже не «использовать или нет», а «как именно встроить в повседневное использование юристом.

🚀 Уже ставшая всем известной аксиома - юрист начинает конкурировать не с юристом, а с юристом + AI. И это меняет скорости, качество и стоимость работы.

Рутинная юридическая работа уходит быстрее, чем кажется. драфтинг, ресерч, первичный анализ - всё это уже довольно эффективно может выполняться ИИ.

Но вместе с этим растёт ценность: постановки задачи, бизнес-контекста, принятия решений.

⏰ Настоящие изменение в роли юриста - от «производителя документов» к «архитектору решений», и вот это, на мой взгляд, ключевое.
Ну и главный барьер — это не технологии, а мышление и процессы внутри команд: страх ошибок, отсутствие интереса и понимания ИИ, отсутствие стандартов, «мы всегда так работали», зачем что-то менять.

📝 В этой книге вы найдете простой ответ на вопрос, что же такое искусственный интеллект (как написали авторы в самой книге «магия или технология»), как строить диалог с ИИ и ставить ему задачи, собственно про прикладное применение ИИ в решении именно юридических задач, затронуты и вопросы регулирования ИИ, и про будущее – ИИ как операционная система юриста.

📍 Эта книга отличный вход в тему использования ИИ юристами и юридическими командами. Еще одно из важного, что можно из нее понять, что юридическая функция уже меняется, и вопрос только в том, кто это изменение возглавит, сам юрист или кто-то вместо него.

🔎 Она точно настоящий must-read для современного юриста. Никакой воды и пространных рассуждений о технологиях, а только суть и практика.

#Книги
#Нейросети

🎬 Иллюзия наличия команды, звёздные игроки и многое про командное лидерство по мотивам мультфильма «GOAT: Мечтай по-крупному» (2026 г.)

📎 Иногда, чтобы лучше понять, как на самом деле работает команда, стоит взять не классную книгу по менеджменту, а посмотреть внимательнее вокруг. Например, посмотреть на историю спортивной команды. Даже если это анимационный фильм где все персонажи самые разные животные.

📝 Я уже писал на тему обучения менеджменту на примерах именно спортивных команд, например, на этом канале посмотрите пост про сыгранность в спортивных командах и пост - резюме по выступлению экс. Главного тренера мужской сборной по волейболу на юридическом форуме.

В этот раз попробую разобрать сюжет этого мультфильма как управленческий кейс.

📍 Итак, одна из существующих устойчивых иллюзий – это вера в то, что наличие “звезды” автоматически делает команду сильной. В этом мультфильме, как и в реальности, это не работает. Индивидуальное мастерство не обеспечивает эффективное взаимодействие в команде, а харизма такой звезды не заменяет управляемость.

🏀 Сильные люди могут находиться рядом, но так и не стать командой. В юридической функции это проявляется особенно ярко, когда наличие нескольких сильных юристов воспринимается как гарантия результата. На практике это чаще означает лишь то, что рядом находятся несколько отдельных юридических «звезд».

🏐 В спортивных командах «звёзды» даже порой чаще разрушают команду, чем усиливают её. Не потому, что они плохие, а потому что вокруг них незаметно начинает деформироваться система.

Под них подстраиваются процессы, им прощают несинхронность, их результат начинают ставить выше общего командного. В какой-то момент команда перестаёт быть системой и превращается в сервисную среду для одного сильного звездного игрока.

При этом сама команда может быть мотивированной, вовлечённой и даже талантливой. Но она не работает. Причина в том, что люди играют в разные игры, принимают решения в разных логиках и по-разному понимают, что вообще считается результатом.

Каждый по-своему прав, но вместе это не складывается в управляемую систему.

💡 На примере этого мультфильма показана управленческая проблема. Бывает, что руководители команд на самом деле не формируют команды. Они управляют просто набором индивидуальных исполнителей. Снаружи это выглядит как структура с ролями и задачами, но внутри каждый работает в своей логике и даже в своей собственной системе координат и ценностей, не совместимыми с ценностями команды.

🧭 Перелом в таких историях происходит не тогда, когда исчезают конфликты или все начинают нравиться друг другу. А тогда, когда появляется общее понимание того, как именно команда достигает результата. Когда синхронизируется не настроение, а модель общей работы. Когда у команды появляется единая логика принятия решений, единое отношение к риску, скорости и качеству.

И тогда разрозненные сильные игроки начинают работать как система. Они становятся сыгранной командой.

📌 Если после таких историй узнаётся ваша собственная команда, это значит, что, роли не определены, взаимодействие не настроено. И в такой конструкции команды никакая “звёздность отдельных экспертов” не спасает.

🧭 Поэтому иногда такие вещи проще увидеть на примере вымышленной баскетбольной команды еще и в анимационном мире животных, чем внутри собственного юрдепа. Но это не делает их менее реальными.

🎈 P.s.
И все же немного сюжета из мультфильма: в результате всех усилий команда из козла, пантеры, страуса, носорога, жирафа и комодского дракона именно вместе приходят к успеху.

Кстати, «GOAT» это не только «козел» в переводе с английского, это метафора. Да, прийти к победе в этом мультфильме про животных и баскетбол помогает персонаж-козел и его работа в команде, но это слово расшифровывается в спорте и как Greatest Of All Time - «Величайший всех времён».

В спорте аббревиатура G.O.A.T. появилась благодаря боксеру Мухаммеду Али, она была закреплена за ним как признание его спортивных успехов.

Мультфильм понравился. Рекомендую.

#Команда
#Фильм_на_выходные

Клиентский сервис в компаниях

📎 В крупных компаниях давно существует отдельная управленческая функция - клиентский сервис.

Причем это не колл-центр и не служба поддержки. В зрелых организациях это полноценные департаменты, которые отвечают за то, как компания выглядит глазами клиента: от первого контакта до долгосрочного взаимодействия.

💡 По сути, клиентский сервис это про управление клиентским опытом как системой.

Что это означает на практике?

📌 Когда компания перестает воспринимать взаимодействие с клиентом как набор разрозненных касаний (звонков, писем, встреч) и начинает управлять этим как сквозным процессом.

📌 И появляется понимание клиентского пути (client journey), точек контакта, узких мест и потерь. И дальше включается уже управленческая работа.

🧭 Клиентский сервис начинает:

- выстраивать и стандартизировать коммуникацию с клиентами, чтобы качество не зависело от конкретного сотрудника;

- измерять удовлетворенность и опыт через NPS, CSAT и другие метрики;

- собирать и анализировать обратную связь, но не эпизодически, а системно;

- управлять скоростью и предсказуемостью реакции, SLA, сроки, прозрачность;

- работать с жалобами и инцидентами, но не как с проблемами, а как с источником улучшений;

- влиять на внутренние процессы, потому что большинство проблем клиента рождаются не снаружи компании, а внутри нее.

🤝 В итоге все это становится связующим недостающим звеном между клиентом и бизнесом.

🧭 Важно, что в зрелых моделях клиентский сервис - это не вспомогательная функция, а одна из точек роста бизнеса.

Потому что удержание клиента почти всегда дешевле привлечения.

А повторные продажи напрямую зависят от опыта взаимодействия, а рекомендации - это побочный эффект хорошо выстроенного сервиса.

💼 Работая с клиентским сервисом компания начинает управлять не только товаром, продуктом или услугой, но и тем, как этот продукт воспринимается клиентом.


🎈Продолжение следует

#Клиентский_сервис

Клиентский сервис внутри юридического департамента

📎 Если переложить логику клиентского сервиса внутрь компании на юридическую функцию, то возникает следующие два вопроса:

1. Нужно ли в in-house вообще выстраивать клиентский сервис по отношению к внутренним заказчикам?

2. А кто должен отвечать за клиентский сервис по отношению к внутренним заказчикам?

📌 Думается, что выстраивать клиентский сервис по отношению к внутренним заказчикам конечно же нужно. Многие это отлично понимают.

💡 Потому что внутри бизнеса у юристов тоже есть «клиенты» - другие подразделения, как их внутренние заказчики. И их опыт взаимодействия с юридической функцией ничуть не менее важен, чем опыт внешнего клиента в классическом бизнесе.

На практике здесь часто встречается что юридический сервис «размазан» по всей команде. Каждый юрист как бы отвечает за сервис, но системно за него не отвечает часто никто.

В итоге качество коммуникации зависит от конкретного человека, сроки предсказуемы не всегда, обратная связь собирается не часто, а внутренний клиентский путь не описан.

Часто на практике за выстраивание сервисного подхода, клиентоориентированности и клиентоцентричности отвечает руководитель юридической функции, руководители направлений внутри юридической функции или legal-партнеры.

🧭 Но думается довольно логичным кандидатом на роль владельца этой функции клиентского сервиса является Legal Operations для тех юрдепов, где он уже выделен в отдельное направление работы.

Потому что Legal Ops уже по своей природе находится «над процессами», а не внутри отдельных задач. Это функция, которая отвечает за эффективность, прозрачность и управляемость юридической работы.

⏰ А значит, именно она потенциально может:

- собирать и анализировать обратную связь от внутренних заказчиков;

- описывать и оптимизировать клиентский путь взаимодействия с юрдепартаментом;

- вводить стандарты сервиса (сроки, форматы, SLA);

- контролировать метрики (скорость реакции, удовлетворенность, загрузка);

- и, что особенно важно, замыкать это на изменения внутренних процессов.

💡 При этом важно не перепутать роли. Legal Operations не должен «оказывать сервис» вместо юристов. Его задача здесь сделать так, чтобы сервис оказывался системно и предсказуемо всей функцией.

Это, по сути, переход от персонального сервиса к управляемой модели сервиса.

💼 Думается, что клиентский сервис внутри юридической функции это не про «быть удобнее», а про то, чтобы юридическая функция становилась понятнее, предсказуемее и, в конечном счете, полезнее и ценнее для всей компании, ее менеджмента и акционеров.

Продолжение следует.

#Клиентский_сервис