Şirkətinizin dilində danışın
Çalışdığınız şirkətə uyğunlaşmaq korporativ mədəniyyəti öyrənməyi və onun bir parçası olan korporativ dildə danışmağı tələb edir.
Korporativ dil nədir və onu müəyyənləşdirmək üçün hansı alətlər var? Şirkətinizin korporativ dilini özünəməxsus edən nədir?
Korporativ dil şirkətin kimliyinin formalaşmasında mühüm rol oynayır, şirkətin daxildə və xaricdə ünsiyyət qurmaq üçün istifadə etdiyi verbal və vizual alətlərdir. O, daxili yazışmalardan veb məzmuna, daxili hesabatlara, press-relizlərə, reklam şüarlarına qədər korporativ ünsiyyətə bütövlükdə təsir göstərir.
Bir neçə hədəf bazara malik olan beynəlxalq şirkətlərdə adətən ünsiyyət bir neçə dildə qurulur.
Korporativ dil şirkətin kimliyinin mühüm tərkib hissəsidir. O, müştərilərdə, biznes tərəfdaşlarında, səhmdarlarda, perspektiv əməkdaşlarda şirkət haqqında təəssürət formalaşdırır.
İnandırıcı və effektiv ünsiyyət korporativ dildən ardıcıllıq, aydınlıq və fərdilik tələb edir.
Eynilik. Əgər şirkətdə mühəndislər və texniki redaktorlar eyni anlayışları müxtəlif cür ifadə edirlərsə, çaşqınlıq qaçılmazdır. Əlavə aydınlaşdırma tələb olunduğu üçün bu hal qeyri-səmərəlilik və əlavə xərclərin meydana çıxması ilə nəticələnir.
Aydınlıq. Veb-saytın məzmununda texniki terminlərin çoxluq təşkil etməsi izləyicilərin veb-saytı qısa müddət ərzində tərk etməsinə səbəb olur. Oxucuları nəzərə alaraq sadə və aydın dildən istifadə isə maraq doğurur və brendə etimadı artırır.
Fərdilik. Müştərilər ilə şəxsən əlaqə qurulması üçün şirkət hədəf kütləni aydın müəyyənləşdirməli və ona doğru şəkildə müraciət etməlidir. Müştərilərin qayğısına qalmaq və rəqiblərdən fərqlənmək üçün özünəməxsus linqvistik tərz formalaşdırılmalıdır.
Korporativ dilin müəyyənləşdirilməsi və idarə edilməsi üçün aşağıdakı alətlərə ehtiyac var: dil tərzi təlimatları və korporativ lüğət.
Dil tərzi təlimatları bütün dillərdə eyni ton və tərzi təmin edir. Bu təlimatlar aşağıdakı tipli suallara cavab verməlidir:
· Bizim istifadə etdiyimiz alman dili İsveçrə, yoxsa Almaniya üçün nəzərdə tutulub?
· Şirkət və brend adlarını necə yazırıq?
· Valyutaları bütöv şəkildə, yoxsa abreviaturalarla yazırıq? və s.
Dil tərzi təlimatları həm də şirkətin hədəf kütləsini nəzərə almalıdır. Məsələn, şirkətin tərzi gənc hədəf qrupa uyğundurmu, yoxsa peşəkar kütləni cəlb etmək üçün ənənəvi dildən istifadə edilir?
Korporativ lüğət şirkətin fəaliyyət göstərdiyi bütün dillərdə şirkətə və onun fəaliyyət sahəsinə uyğun terminləri müəyyənləşdirir. Korporativ terminologiya lüğəti dil tərzi təlimatları ilə sıx əlaqəlidir. Böyük şirkətlər gündəlik ünsiyyətdə minlərlə texniki termindən istifadə edirlər. Korporativ dilin əhəmiyyətini anlayan şirkətlərdə bu terminologiya müəssisə üzrə bütün istifadəçilər üçün əlçatan olan müvafiq alətlərlə idarə olunur.
Qlobal şirkətlər ünsiyyətdə 10 və ya daha çox dildən istifadə edirlər. Çoxdilli onlayn lüğət yazıçı, redaktor və tərcüməçilərə imkan verir ki, doğru terminləri qısa zamanda müəyyənləşdirib bütün dillərdə olan sənəd və tərcümələrdə eyniliklə istifadə etsinlər. Terminlərin mənası və düzgün istifadəsinə dair əlavə məlumatlar bu cür lüğətləri daha faydalı edir.
Bəzən satış, əməliyyat və marketinq departamentləri eyni məhsul və ya proses üçün müxtəlif adlardan istifadə edirlər. Bu isə şirkət üçün baha başa gələn yanlış anlaşılmalara yol açır. Peşəkar şəkildə tərtib edilmiş lüğətlər isə həm müştərilər ilə ünsiyyəti, həm də şirkətdaxili ünsiyyəti dəstəkləyir.
“The Rules of Work” (“İşin qaydaları”) adlı beynəlxalq bestseller olan kitabında Richard Tempların karyerada irəliləmək üçün müəyyənləşdirdiyi qaydalardan biri də şirkətə məxsus korporativ dildə danışmaqdır. Müəllif yazır ki, korporativ dil bəzən sizi qışqırmağa məcbur etsə də, bu dildə danışmaq məcburiyyətindəsiniz. O, öz təcrübəsindən maraqlı bir nümunə gətirir: əvvəllər italiyan bir rəhbərlə işləyirdim. İngilis dilini yaxşı bilmədiyi üçün “client” və “customer” sözlərinin birləşməsindən ibarət “clienter” sözündən istifadə edirdi.
Çalışdığınız şirkətə uyğunlaşmaq korporativ mədəniyyəti öyrənməyi və onun bir parçası olan korporativ dildə danışmağı tələb edir.
Korporativ dil nədir və onu müəyyənləşdirmək üçün hansı alətlər var? Şirkətinizin korporativ dilini özünəməxsus edən nədir?
Korporativ dil şirkətin kimliyinin formalaşmasında mühüm rol oynayır, şirkətin daxildə və xaricdə ünsiyyət qurmaq üçün istifadə etdiyi verbal və vizual alətlərdir. O, daxili yazışmalardan veb məzmuna, daxili hesabatlara, press-relizlərə, reklam şüarlarına qədər korporativ ünsiyyətə bütövlükdə təsir göstərir.
Bir neçə hədəf bazara malik olan beynəlxalq şirkətlərdə adətən ünsiyyət bir neçə dildə qurulur.
Korporativ dil şirkətin kimliyinin mühüm tərkib hissəsidir. O, müştərilərdə, biznes tərəfdaşlarında, səhmdarlarda, perspektiv əməkdaşlarda şirkət haqqında təəssürət formalaşdırır.
İnandırıcı və effektiv ünsiyyət korporativ dildən ardıcıllıq, aydınlıq və fərdilik tələb edir.
Eynilik. Əgər şirkətdə mühəndislər və texniki redaktorlar eyni anlayışları müxtəlif cür ifadə edirlərsə, çaşqınlıq qaçılmazdır. Əlavə aydınlaşdırma tələb olunduğu üçün bu hal qeyri-səmərəlilik və əlavə xərclərin meydana çıxması ilə nəticələnir.
Aydınlıq. Veb-saytın məzmununda texniki terminlərin çoxluq təşkil etməsi izləyicilərin veb-saytı qısa müddət ərzində tərk etməsinə səbəb olur. Oxucuları nəzərə alaraq sadə və aydın dildən istifadə isə maraq doğurur və brendə etimadı artırır.
Fərdilik. Müştərilər ilə şəxsən əlaqə qurulması üçün şirkət hədəf kütləni aydın müəyyənləşdirməli və ona doğru şəkildə müraciət etməlidir. Müştərilərin qayğısına qalmaq və rəqiblərdən fərqlənmək üçün özünəməxsus linqvistik tərz formalaşdırılmalıdır.
Korporativ dilin müəyyənləşdirilməsi və idarə edilməsi üçün aşağıdakı alətlərə ehtiyac var: dil tərzi təlimatları və korporativ lüğət.
Dil tərzi təlimatları bütün dillərdə eyni ton və tərzi təmin edir. Bu təlimatlar aşağıdakı tipli suallara cavab verməlidir:
· Bizim istifadə etdiyimiz alman dili İsveçrə, yoxsa Almaniya üçün nəzərdə tutulub?
· Şirkət və brend adlarını necə yazırıq?
· Valyutaları bütöv şəkildə, yoxsa abreviaturalarla yazırıq? və s.
Dil tərzi təlimatları həm də şirkətin hədəf kütləsini nəzərə almalıdır. Məsələn, şirkətin tərzi gənc hədəf qrupa uyğundurmu, yoxsa peşəkar kütləni cəlb etmək üçün ənənəvi dildən istifadə edilir?
Korporativ lüğət şirkətin fəaliyyət göstərdiyi bütün dillərdə şirkətə və onun fəaliyyət sahəsinə uyğun terminləri müəyyənləşdirir. Korporativ terminologiya lüğəti dil tərzi təlimatları ilə sıx əlaqəlidir. Böyük şirkətlər gündəlik ünsiyyətdə minlərlə texniki termindən istifadə edirlər. Korporativ dilin əhəmiyyətini anlayan şirkətlərdə bu terminologiya müəssisə üzrə bütün istifadəçilər üçün əlçatan olan müvafiq alətlərlə idarə olunur.
Qlobal şirkətlər ünsiyyətdə 10 və ya daha çox dildən istifadə edirlər. Çoxdilli onlayn lüğət yazıçı, redaktor və tərcüməçilərə imkan verir ki, doğru terminləri qısa zamanda müəyyənləşdirib bütün dillərdə olan sənəd və tərcümələrdə eyniliklə istifadə etsinlər. Terminlərin mənası və düzgün istifadəsinə dair əlavə məlumatlar bu cür lüğətləri daha faydalı edir.
Bəzən satış, əməliyyat və marketinq departamentləri eyni məhsul və ya proses üçün müxtəlif adlardan istifadə edirlər. Bu isə şirkət üçün baha başa gələn yanlış anlaşılmalara yol açır. Peşəkar şəkildə tərtib edilmiş lüğətlər isə həm müştərilər ilə ünsiyyəti, həm də şirkətdaxili ünsiyyəti dəstəkləyir.
“The Rules of Work” (“İşin qaydaları”) adlı beynəlxalq bestseller olan kitabında Richard Tempların karyerada irəliləmək üçün müəyyənləşdirdiyi qaydalardan biri də şirkətə məxsus korporativ dildə danışmaqdır. Müəllif yazır ki, korporativ dil bəzən sizi qışqırmağa məcbur etsə də, bu dildə danışmaq məcburiyyətindəsiniz. O, öz təcrübəsindən maraqlı bir nümunə gətirir: əvvəllər italiyan bir rəhbərlə işləyirdim. İngilis dilini yaxşı bilmədiyi üçün “client” və “customer” sözlərinin birləşməsindən ibarət “clienter” sözündən istifadə edirdi.
O, rəhbər olduğu üçün bu gülünc termin kollektivin arasında ümumişlək olmuşdu və hamı müştərilər haqqında danışanda “clienter” sözündən istifadə edirdi. Mən orada işlədiyim müddətdə bu söz istifadədən çıxmadı və hər dəfə eşitdikdə ona nifrət etsəm belə, mən də müştəriləri “clienter” adlandırırdım.
Beləliklə, korporativ dilin düzgün idarə olunması şirkətin kimliyinin formalaşmasında mühüm addımlardan biridir və yalnız daxili ünsiyyəti deyil, xarici ünsiyyəti də əhatə edərək şirkətin səmərəli fəaliyyəti üçün əhəmiyyət kəsb edir.
Müəllif: Madam Helpful
Beləliklə, korporativ dilin düzgün idarə olunması şirkətin kimliyinin formalaşmasında mühüm addımlardan biridir və yalnız daxili ünsiyyəti deyil, xarici ünsiyyəti də əhatə edərək şirkətin səmərəli fəaliyyəti üçün əhəmiyyət kəsb edir.
Müəllif: Madam Helpful
Problemi həll etməyin
İşçi sizə yaxınlaşıb problemi olduğunu bildirir. Yaxşı rəhbər olmaq istəyirsinizsə, nə edərsiniz?
İlk instikt, yəqin ki, “Rəhbər kimi davranmağın vaxtıdır” deyib qollarınızı çırmalamaq olacaq. Məsələyə müdaxilə edib problemi həll etməyə hazırsınız, kömək etmək istəyirsiniz.
Əslində isə sizin instiktiniz yardımsevərliyin əksidir. Təəccüblü olsa da, rəhbər olaraq problemi həll etməyə başlamağınız ən böyük liderlik səhvlərindən biridir.
Hazırda 350-dən çox işçisi və 2 milyondan çox istifadəçisi olan “Zapier” şirkətinin baş icraçı direktoru Wade Foster etiraf edir ki, fəaliyyətinin ilk dövrlərində işçilər ona problemlə bağlı yaxınlaşdıqda o, çətinlik çəkirdi. O deyir ki, məsələyə müdaxilə edib problemi özünüz həll etməyə çalışdıqda rolları qarışdırırsınız. Siz işçini problemi həll etməsi üçün işə götürmüsünüz. Bunu bacarmırsa, deməli yanlış şəxsi işə qəbul etmisiniz.
Başqa sözlə, rəhbər olaraq sizin rolunuz problemi həll etmək deyil, başqalarına problemi özlərinin həll etməsi üçün kömək etməkdir. Liderlik komandanı təhlükəli sulardan, kələ-kötür qayalardan keçirib mənzil başına çatdırmaq və yol boyu onların qidalanmasının, istirahətinin qayğısına qalmaqdır. Amma bütün avarları sürətlə özünüz çəkməyə tələssəniz, yaxşı rəhbər ola bilməzsiniz. Ona görə də avarçəkən yox, sükanı idarə edən olmalısınız.
Rolların qarışıq salınması arzuolunmaz nəticələrə gətirib çıxarır. Bununla siz komandanızın problemlərin həlli yollarını öyrənməsinin qarşısını alırsınız. İşçilərdə sizin təcrübənizə, “son sözünüz”ə əsaslanan təhlükəli bir etibar formalaşır. Bütün problemlər haqqında özünüz düşündükcə komanda üzvlərinizə düşünməməyi öyrədirsiniz.
Beləliklə, istəmədən komandanın sürətini zəiflədirsiniz. Bütün problemlər, xüsusilə çətinlər sizə yönləndirilir. Həmin həftə siz ofisdə olmadığınız təqdirdə nə baş verir? Problem öz həllini gözləməli olur və siz komandanın əngəlləyicisinə çevrilirsiniz, komandanızı geri qaytarılması çətin olan asılılıq rejiminə salırsınız.
Yaxşı liderlər bunu başa düşür və bu tələyə düşməmək üçün başqa cür hərəkət edirlər. Onlar komandaya düşünmək üçün kömək edir və komandanın sürətləndiricisinə çevrilirlər. Necə? Suallar verməklə. Wade Foster bunu komanda üzvlərinə kömək etmək üçün “daha Sokratvari üsul” adlandırır.
Sual verin, cavabı isə komandanızın üzvü özü tapacaq. Nəticədə problem ona daha aydın, daha az qorxuducu görünəcək. Bəlkə də o, sizin suala tapacağınız cavabdan daha yaxşısını düşünəcək.
Yaxşı rəhbər olmaq üçün təkbətək görüş zamanı problemi özünüz həll etmək əvəzinə verə biləcəyiniz 16 sual aşağıdakılardır:
1) Problemin kökündə dayanan səbəbin nə olduğunu düşünürsünüz?
2) Düşündüyünüz seçimlər, mümkün həll yolları və fəaliyyət istiqamətləri hansılardır?
3) Hər bir fəaliyyət istiqamətinin mənfi və müsbət cəhətləri nələrdir?
4) Bu ssenaridə müvəffəqiyyəti necə ifadə edərdiniz?
5) Uğurlu olacağınızı haradan bilirsiniz?
6) Mümkün olan ən pis nəticə nə ola bilər?
7) Ən çox ehtimal olunan nəticə hansıdır?
8) Məsələnin və ya ssenarinin hansı hissəsi qeyri-müəyyən, qarışıq və proqnozlaşdırılması çətin görünür?
9) Artıq nəyi sınamısınız?
10) Getməli olduğunuz yolda ilk addımınız nə olacaq?
11) İlk baxışda nəzərə çarpmayan başqa həll yolu varmı?
12) Bu qərarda nə təhlükə altındadır?
13) Təklifinizi icra etməyin daha asan yolu varmı?
14) Heç bir şey etməsəniz, nə baş verə bilər?
15) Bu yalnız iki seçimdən biridir, yoxsa nəyisə buraxırsınız?
16) Bəlkə, nəyinsə əhəmiyyətsizliyini izah etməyə tələsirsiniz?
Bu sualları ünvanladıqda görəcəksiniz ki, əksər işçilərin artıq onlara bir və ya bir neçə cavabı var. Amma onlar bundan əmin deyillər və səhv etməkdən qorxurlar.
Sual verməyin məqsədi yalnız onların problem haqqında daha aydın düşünməsinə kömək etmək deyil, həm də onların düşündüklərindən daha çox bildiklərini, daha qabiliyyətli olduqlarını və riskləri gözləniləndən daha yaxşı idarə etdiklərini anlamasına yardım etməkdir.
Lider olaraq sizin işiniz prosesi aydınlaşdırmağa kömək etmək deyil, onların öz düşüncələrinə inam yaratmaqdır.
İşçi sizə yaxınlaşıb problemi olduğunu bildirir. Yaxşı rəhbər olmaq istəyirsinizsə, nə edərsiniz?
İlk instikt, yəqin ki, “Rəhbər kimi davranmağın vaxtıdır” deyib qollarınızı çırmalamaq olacaq. Məsələyə müdaxilə edib problemi həll etməyə hazırsınız, kömək etmək istəyirsiniz.
Əslində isə sizin instiktiniz yardımsevərliyin əksidir. Təəccüblü olsa da, rəhbər olaraq problemi həll etməyə başlamağınız ən böyük liderlik səhvlərindən biridir.
Hazırda 350-dən çox işçisi və 2 milyondan çox istifadəçisi olan “Zapier” şirkətinin baş icraçı direktoru Wade Foster etiraf edir ki, fəaliyyətinin ilk dövrlərində işçilər ona problemlə bağlı yaxınlaşdıqda o, çətinlik çəkirdi. O deyir ki, məsələyə müdaxilə edib problemi özünüz həll etməyə çalışdıqda rolları qarışdırırsınız. Siz işçini problemi həll etməsi üçün işə götürmüsünüz. Bunu bacarmırsa, deməli yanlış şəxsi işə qəbul etmisiniz.
Başqa sözlə, rəhbər olaraq sizin rolunuz problemi həll etmək deyil, başqalarına problemi özlərinin həll etməsi üçün kömək etməkdir. Liderlik komandanı təhlükəli sulardan, kələ-kötür qayalardan keçirib mənzil başına çatdırmaq və yol boyu onların qidalanmasının, istirahətinin qayğısına qalmaqdır. Amma bütün avarları sürətlə özünüz çəkməyə tələssəniz, yaxşı rəhbər ola bilməzsiniz. Ona görə də avarçəkən yox, sükanı idarə edən olmalısınız.
Rolların qarışıq salınması arzuolunmaz nəticələrə gətirib çıxarır. Bununla siz komandanızın problemlərin həlli yollarını öyrənməsinin qarşısını alırsınız. İşçilərdə sizin təcrübənizə, “son sözünüz”ə əsaslanan təhlükəli bir etibar formalaşır. Bütün problemlər haqqında özünüz düşündükcə komanda üzvlərinizə düşünməməyi öyrədirsiniz.
Beləliklə, istəmədən komandanın sürətini zəiflədirsiniz. Bütün problemlər, xüsusilə çətinlər sizə yönləndirilir. Həmin həftə siz ofisdə olmadığınız təqdirdə nə baş verir? Problem öz həllini gözləməli olur və siz komandanın əngəlləyicisinə çevrilirsiniz, komandanızı geri qaytarılması çətin olan asılılıq rejiminə salırsınız.
Yaxşı liderlər bunu başa düşür və bu tələyə düşməmək üçün başqa cür hərəkət edirlər. Onlar komandaya düşünmək üçün kömək edir və komandanın sürətləndiricisinə çevrilirlər. Necə? Suallar verməklə. Wade Foster bunu komanda üzvlərinə kömək etmək üçün “daha Sokratvari üsul” adlandırır.
Sual verin, cavabı isə komandanızın üzvü özü tapacaq. Nəticədə problem ona daha aydın, daha az qorxuducu görünəcək. Bəlkə də o, sizin suala tapacağınız cavabdan daha yaxşısını düşünəcək.
Yaxşı rəhbər olmaq üçün təkbətək görüş zamanı problemi özünüz həll etmək əvəzinə verə biləcəyiniz 16 sual aşağıdakılardır:
1) Problemin kökündə dayanan səbəbin nə olduğunu düşünürsünüz?
2) Düşündüyünüz seçimlər, mümkün həll yolları və fəaliyyət istiqamətləri hansılardır?
3) Hər bir fəaliyyət istiqamətinin mənfi və müsbət cəhətləri nələrdir?
4) Bu ssenaridə müvəffəqiyyəti necə ifadə edərdiniz?
5) Uğurlu olacağınızı haradan bilirsiniz?
6) Mümkün olan ən pis nəticə nə ola bilər?
7) Ən çox ehtimal olunan nəticə hansıdır?
8) Məsələnin və ya ssenarinin hansı hissəsi qeyri-müəyyən, qarışıq və proqnozlaşdırılması çətin görünür?
9) Artıq nəyi sınamısınız?
10) Getməli olduğunuz yolda ilk addımınız nə olacaq?
11) İlk baxışda nəzərə çarpmayan başqa həll yolu varmı?
12) Bu qərarda nə təhlükə altındadır?
13) Təklifinizi icra etməyin daha asan yolu varmı?
14) Heç bir şey etməsəniz, nə baş verə bilər?
15) Bu yalnız iki seçimdən biridir, yoxsa nəyisə buraxırsınız?
16) Bəlkə, nəyinsə əhəmiyyətsizliyini izah etməyə tələsirsiniz?
Bu sualları ünvanladıqda görəcəksiniz ki, əksər işçilərin artıq onlara bir və ya bir neçə cavabı var. Amma onlar bundan əmin deyillər və səhv etməkdən qorxurlar.
Sual verməyin məqsədi yalnız onların problem haqqında daha aydın düşünməsinə kömək etmək deyil, həm də onların düşündüklərindən daha çox bildiklərini, daha qabiliyyətli olduqlarını və riskləri gözləniləndən daha yaxşı idarə etdiklərini anlamasına yardım etməkdir.
Lider olaraq sizin işiniz prosesi aydınlaşdırmağa kömək etmək deyil, onların öz düşüncələrinə inam yaratmaqdır.
Beləliklə, yaxşı rəhbər diqqətini öz bacarıqlarını deyil, komandasının bacarıqlarını inkişaf etdirmək üzərində cəmləyir.
Müəllif: Madam Helpful
Müəllif: Madam Helpful
İşə qəbulda 10 səhv
İşə qəbul prosesinin uğurla nəticələnməsi zəmanətli deyil, lakin meydana çıxa biləcək problemlərdən xəbərdar olmaq onların qarşısını almağa və ya problem baş qaldırdıqda onu həll etməyə imkan verir. Bu məqalədə işə qəbul prosesində yol verilən 10 səhv və onların qarşısını almaq yollarından bəhs edəcəyik.
1. Vəzifə təlimatının və iş elanının düzgün tərtib edilməməsi. Vakansiyanı elan etmək üçün ilk növbədə vəzifə təlimatında işi dəqiqliklə təsvir etmək lazımdır. Əks halda tələb olunan bilik və bacarıqlara sahib namizədləri cəlb etmək mümkün olmayacaq. Vəzifə təlimatında vəzifə öhdəliklərini sadalamaqla yanaşı, işin ümumi məqsədi və əsas səlahiyyət dairəsi qeyd edilməlidir. Vəzifəni “baha satmaq”, işin həqiqətdə təklif etdiyindən daha çox imkanlar yaradacağına namizədləri inandırmaq düzgün deyil. Məsələn, tezliklə vəzifə yüksəlişi gözlənilmirsə, onu qeyd etməyin. Əks təqdirdə işə qəbul olunan ambisiyalı işçi gözləntiləri qarşılanmadığı üçün işi tərk edəcək.
2. Vakansiyanın daxili namizədlər hesabına doldurulması imkanının nəzərdən keçirilməməsi. Bəzən ən yaxşı namizədlər elə şirkətin əməkdaşları olur. Vakansiyanın daxili namizədlər hesabına doldurulması zamana və maliyyə vəsaitlərinə qənaət baxımından da sərfəlidir. Həmçinin mövcud əməkdaşlar şirkətin dəyərləri və missiyası ilə tanış olduğu üçün daha qısa müddətdə yeni vəzifəyə uyğunlaşırlar. Digər tərəfdən, əməkdaşların vəzifədə irəli çəkilməsi ruh yüksəkliyi yaradır və məhsuldarlığı artırır.
3. Müsahibəyə çox etibar etmək. Bəzi menecerlər namizədləri yalnız müsahibə vasitəsilə qiymətləndirirlər. Google şirkətinin keçmiş vitse-prezidenti Laszlo Bock “İş qaydaları” adlı kitabında yazır ki, əksər müsahibələr vaxt itkisidir, çünki menecerlər müsahibənin ilk 10 saniyəsində namizəd haqqında formalaşmış fikri müsahibə boyunca təsdiqləməyə çalışırlar.
Digər tərəfdən, namizəd işə qəbul olunmaq üçün hər şey deyə və edə bilər. Buna görə də namizədin bilik və bacarıqlarını üzə çıxarmaq üçün test və praktiki tapşırıqlardan da istifadə etmək lazımdır.
4. Qeyri-şüuri ayrı-seçkiliyə yol vermək. İşə qəbul menecerin qərar vermə qabiliyyətinə əsaslanır. O istəmədən özü ilə eyni sosial və ya etnik qrupdan, yaşdan, cinsdən olan şəxslərin lehinə qərar verə bilər. Bu amillərin təsiri altına düşmədən bütün namizədlərə eyni cür yanaşmaq daha geniş namizəd bazası yaratmağa və onların arasından ən yaxşısını seçməyə şərait yaradır.
5. Özünüzdən zəif namizədləri işə qəbul etmək. Amerikalı sahibkar Guy Kawasaki “New York Times”a müsahibəsində qeyd etmişdi ki, A kateqoriyalı menecerlər A+ kateqoriyalı şəxsləri işə götürürlər. Digərləri isə özlərindən zəifləri işə qəbul edirlər, çünki özlərini daha üstün göstərməyə çalışırlar. Bəzi menecerlər yüksək ixtisaslı işçiləri öz vəzifələri üçün təhlükə mənbəyi hesab edirlər, amma ağıllı menecerlər düşüncələrini bölüşmək üçün parlaq şəxslərə ehtiyac duyulduğunu anlayırlar.
6. Həddindən artıq güclü namizəddən imtina edilməsi. Həddindən artıq güclü namizədləri ya 5-ci səhvdə qeyd olunan səbəbdən, ya da işdən sıxılıb tərk edəcəyi üçün işə qəbul etməkdən çəkinirlər. Amma onlar hətta uzun müddət işləməsələr belə, komandanı irəli aparacaq bilik və bacarıqlara sahib ola bilərlər. Onların təşkilata sadiqliyini təmin etmək üçün inkişaf imkanları təklif etmək lazımdır.
7. “Bənövşəyi dələ”ni gözləmək. Mükəmməl namizədləri “bənövşəyi dələ” adlandırırlar, çünki onlar çox nadirdir. Mükəmməl işçi təsəvvürü formalaşdırıb uzun müddət onu gözləmək işçi sayının az olması səbəbindən komandanın məhsuldarlığını aşağı sala bilər. Mövcud işçilərin iş yükü artdığı üçün onlarda ruh düşkünlüyü yaranır. Mükəmməl namizədi gözləmək əvəzinə, tələblərin əksəriyyətinə cavab verən və təşkilati mədəniyyətə uyğun namizədi işə qəbul edib digər lazımi bacarıqları işdə əldə etməsinə şərait yaratmaq lazımdır.
İşə qəbul prosesinin uğurla nəticələnməsi zəmanətli deyil, lakin meydana çıxa biləcək problemlərdən xəbərdar olmaq onların qarşısını almağa və ya problem baş qaldırdıqda onu həll etməyə imkan verir. Bu məqalədə işə qəbul prosesində yol verilən 10 səhv və onların qarşısını almaq yollarından bəhs edəcəyik.
1. Vəzifə təlimatının və iş elanının düzgün tərtib edilməməsi. Vakansiyanı elan etmək üçün ilk növbədə vəzifə təlimatında işi dəqiqliklə təsvir etmək lazımdır. Əks halda tələb olunan bilik və bacarıqlara sahib namizədləri cəlb etmək mümkün olmayacaq. Vəzifə təlimatında vəzifə öhdəliklərini sadalamaqla yanaşı, işin ümumi məqsədi və əsas səlahiyyət dairəsi qeyd edilməlidir. Vəzifəni “baha satmaq”, işin həqiqətdə təklif etdiyindən daha çox imkanlar yaradacağına namizədləri inandırmaq düzgün deyil. Məsələn, tezliklə vəzifə yüksəlişi gözlənilmirsə, onu qeyd etməyin. Əks təqdirdə işə qəbul olunan ambisiyalı işçi gözləntiləri qarşılanmadığı üçün işi tərk edəcək.
2. Vakansiyanın daxili namizədlər hesabına doldurulması imkanının nəzərdən keçirilməməsi. Bəzən ən yaxşı namizədlər elə şirkətin əməkdaşları olur. Vakansiyanın daxili namizədlər hesabına doldurulması zamana və maliyyə vəsaitlərinə qənaət baxımından da sərfəlidir. Həmçinin mövcud əməkdaşlar şirkətin dəyərləri və missiyası ilə tanış olduğu üçün daha qısa müddətdə yeni vəzifəyə uyğunlaşırlar. Digər tərəfdən, əməkdaşların vəzifədə irəli çəkilməsi ruh yüksəkliyi yaradır və məhsuldarlığı artırır.
3. Müsahibəyə çox etibar etmək. Bəzi menecerlər namizədləri yalnız müsahibə vasitəsilə qiymətləndirirlər. Google şirkətinin keçmiş vitse-prezidenti Laszlo Bock “İş qaydaları” adlı kitabında yazır ki, əksər müsahibələr vaxt itkisidir, çünki menecerlər müsahibənin ilk 10 saniyəsində namizəd haqqında formalaşmış fikri müsahibə boyunca təsdiqləməyə çalışırlar.
Digər tərəfdən, namizəd işə qəbul olunmaq üçün hər şey deyə və edə bilər. Buna görə də namizədin bilik və bacarıqlarını üzə çıxarmaq üçün test və praktiki tapşırıqlardan da istifadə etmək lazımdır.
4. Qeyri-şüuri ayrı-seçkiliyə yol vermək. İşə qəbul menecerin qərar vermə qabiliyyətinə əsaslanır. O istəmədən özü ilə eyni sosial və ya etnik qrupdan, yaşdan, cinsdən olan şəxslərin lehinə qərar verə bilər. Bu amillərin təsiri altına düşmədən bütün namizədlərə eyni cür yanaşmaq daha geniş namizəd bazası yaratmağa və onların arasından ən yaxşısını seçməyə şərait yaradır.
5. Özünüzdən zəif namizədləri işə qəbul etmək. Amerikalı sahibkar Guy Kawasaki “New York Times”a müsahibəsində qeyd etmişdi ki, A kateqoriyalı menecerlər A+ kateqoriyalı şəxsləri işə götürürlər. Digərləri isə özlərindən zəifləri işə qəbul edirlər, çünki özlərini daha üstün göstərməyə çalışırlar. Bəzi menecerlər yüksək ixtisaslı işçiləri öz vəzifələri üçün təhlükə mənbəyi hesab edirlər, amma ağıllı menecerlər düşüncələrini bölüşmək üçün parlaq şəxslərə ehtiyac duyulduğunu anlayırlar.
6. Həddindən artıq güclü namizəddən imtina edilməsi. Həddindən artıq güclü namizədləri ya 5-ci səhvdə qeyd olunan səbəbdən, ya da işdən sıxılıb tərk edəcəyi üçün işə qəbul etməkdən çəkinirlər. Amma onlar hətta uzun müddət işləməsələr belə, komandanı irəli aparacaq bilik və bacarıqlara sahib ola bilərlər. Onların təşkilata sadiqliyini təmin etmək üçün inkişaf imkanları təklif etmək lazımdır.
7. “Bənövşəyi dələ”ni gözləmək. Mükəmməl namizədləri “bənövşəyi dələ” adlandırırlar, çünki onlar çox nadirdir. Mükəmməl işçi təsəvvürü formalaşdırıb uzun müddət onu gözləmək işçi sayının az olması səbəbindən komandanın məhsuldarlığını aşağı sala bilər. Mövcud işçilərin iş yükü artdığı üçün onlarda ruh düşkünlüyü yaranır. Mükəmməl namizədi gözləmək əvəzinə, tələblərin əksəriyyətinə cavab verən və təşkilati mədəniyyətə uyğun namizədi işə qəbul edib digər lazımi bacarıqları işdə əldə etməsinə şərait yaratmaq lazımdır.
8. İşə qəbul prosesində tələskənlik. Mükəmməl namizədin mövcud olmaması tələsik qərar verib tələblərə uyğun gəlməyən birini işə qəbul etməyə bəraət qazandırmır. Nəzərə almaq lazımdır ki, yanlış qərar verilərsə, tezliklə eyni işə qəbul prosesi təkrarlanmalı olacaq. Ona görə də lazım gələrsə, namizədlə bir neçə müsahibə aparmaq və ya uyğun namizəd tapılana qədər frilans işçilər vasitəsilə boşluğu doldurmaq olar.
9. Tövsiyələrə çox etibar etmək. ABŞ məşğulluq vebsaytı CareerBuilder tərəfindən 2000-dən artıq insan resursları və işəqəbul meneceri arasında aparılmış sorğuya əsasən, namizədlərin 60%-i CV-də həqiqətə uyğun olmayan məlumatlar qeyd edirlər. Buna görə də namizədlərin qeyd etdiyi bilik, bacarıq və təcrübəyə sahib olduğunu dəqiqləşdirmək üçün tövsiyə edən şəxslərlə, əvvəlki iş yerləri ilə əlaqə saxlamaq lazımdır. Amma bu məsələyə həddindən artıq əhəmiyyət vermək düzgün deyil, çünki bir təşkilatda yaxşı fəaliyyət göstərmiş şəxsin hər yerdə tezliklə parlayacağına zəmanət vermək olmaz və əksinə, əvvəlki işəgötürənin işçini tövsiyə etməməsi onun pis işçi olduğuna dəlalət etmir. Buna görə də işçinin bilik və bacarıqlarını testlər və praktiki tapşırıqlarla yoxlamaq lazımdır.
10. Qısa müddətdə yeni işçidən yüksək nəticə gözləmək. Yeni işçinin komandaya tam adaptasiya olması və nəticə göstərməsi təxminən 3 ay çəkir. Vəzifə uzun müddət vakant olduqda yeni işçidən qısa müddətdə yüksək məhsuldarlıq tələb edilir. Lakin ilk həftələrdə onun təşkilatın və komandanın hədəfləri ilə tanış olmasına şərait yaratmaq, öyrənmə prosesini dəstəkləmək lazımdır.
Müəllif: Madam Helpful
9. Tövsiyələrə çox etibar etmək. ABŞ məşğulluq vebsaytı CareerBuilder tərəfindən 2000-dən artıq insan resursları və işəqəbul meneceri arasında aparılmış sorğuya əsasən, namizədlərin 60%-i CV-də həqiqətə uyğun olmayan məlumatlar qeyd edirlər. Buna görə də namizədlərin qeyd etdiyi bilik, bacarıq və təcrübəyə sahib olduğunu dəqiqləşdirmək üçün tövsiyə edən şəxslərlə, əvvəlki iş yerləri ilə əlaqə saxlamaq lazımdır. Amma bu məsələyə həddindən artıq əhəmiyyət vermək düzgün deyil, çünki bir təşkilatda yaxşı fəaliyyət göstərmiş şəxsin hər yerdə tezliklə parlayacağına zəmanət vermək olmaz və əksinə, əvvəlki işəgötürənin işçini tövsiyə etməməsi onun pis işçi olduğuna dəlalət etmir. Buna görə də işçinin bilik və bacarıqlarını testlər və praktiki tapşırıqlarla yoxlamaq lazımdır.
10. Qısa müddətdə yeni işçidən yüksək nəticə gözləmək. Yeni işçinin komandaya tam adaptasiya olması və nəticə göstərməsi təxminən 3 ay çəkir. Vəzifə uzun müddət vakant olduqda yeni işçidən qısa müddətdə yüksək məhsuldarlıq tələb edilir. Lakin ilk həftələrdə onun təşkilatın və komandanın hədəfləri ilə tanış olmasına şərait yaratmaq, öyrənmə prosesini dəstəkləmək lazımdır.
Müəllif: Madam Helpful
Gh hərf birləşməsinin tələffüzü
1. Sözün əvvəlində /ɡ/ (q səsi): ghost /ɡəʊst/ ölü adamın ruhu
2. Au və ou birləşmələrindən sonra sözün sonunda /f/ oxunur:
• laugh /lɑːf/ gülmək
• tough /tʌf/ çətin; möhkəm, bərk
• cough /kɒf/ öskürmək; öskürək (isim)
• enough /ɪˈnʌf/ kifayət qədər
• rough /rʌf/ kələ-kötür
3. Digər hallarda sözün ortasında və sonunda oxunmur:
• high /haɪ/ hündür
• height /haɪt/ hündürlük
• weight /weɪt/ çəki
• tight /taɪt/ dar
• tights /taɪts/ kolqotka
• night /naɪt/ gecə
• brought /brɔːt/ bring feilin keçmişi
• daughter /ˈdɔːtə/ qız övlad
• fight /faɪt/ döyüşmək; döyüş
• right /raɪt/ düz, doğru; hüquq; sağ tərəf
• eight /eɪt/ 8
Müəllif: Madam Helpful
📢 İngilis dili kursumuza qeydiyyat davam edir.
📲 (050)2906121
☎️ (012)4652071
✉️ contact@innab.org
📌 Fətəli Xan Xoyski 118A(Talassemiya mərkəzinin yanı. Gənclik və Nərimanov metroları yaxınlığı.)
1. Sözün əvvəlində /ɡ/ (q səsi): ghost /ɡəʊst/ ölü adamın ruhu
2. Au və ou birləşmələrindən sonra sözün sonunda /f/ oxunur:
• laugh /lɑːf/ gülmək
• tough /tʌf/ çətin; möhkəm, bərk
• cough /kɒf/ öskürmək; öskürək (isim)
• enough /ɪˈnʌf/ kifayət qədər
• rough /rʌf/ kələ-kötür
3. Digər hallarda sözün ortasında və sonunda oxunmur:
• high /haɪ/ hündür
• height /haɪt/ hündürlük
• weight /weɪt/ çəki
• tight /taɪt/ dar
• tights /taɪts/ kolqotka
• night /naɪt/ gecə
• brought /brɔːt/ bring feilin keçmişi
• daughter /ˈdɔːtə/ qız övlad
• fight /faɪt/ döyüşmək; döyüş
• right /raɪt/ düz, doğru; hüquq; sağ tərəf
• eight /eɪt/ 8
Müəllif: Madam Helpful
📢 İngilis dili kursumuza qeydiyyat davam edir.
📲 (050)2906121
☎️ (012)4652071
✉️ contact@innab.org
📌 Fətəli Xan Xoyski 118A(Talassemiya mərkəzinin yanı. Gənclik və Nərimanov metroları yaxınlığı.)
"Ən gec III kursdan etibarən karyera planlamasına başlamaq lazımdır..." Sevda Məmmədova
Tədqiqatlar göstərir ki, insanın iş qabiliyyətinin və əmək məhsuldarlığının artması əmək şəraitinin yaxşılaşdırılması ilə birbaşa əlaqədardır. Müəssisələrdə bu istiqamətdə işin effektiv planlaşdırılması və müvafiq tədbirlərın hazırlanması İnsan Resurslarının idarə edilməsi departamenin üzərinə düşür. Bugün “İnsan Resursları sahəsində heyətin effektiv idarə edilməsi” mövzunda “Azərbaycan Xəzər Dəniz Gəmiçiliyi” QSC-nin İnsan Resurslarının idarə edilməsi departamentinin rəisi Sevda xanım Məmmədova ilə marağlı bir söhbət gerçəkləşdirdik. Həmsöhbətim dövlət və özəl sektorda İnsan Resurslarının idarəolunması sistemlərinin təkmilləşdirilməsi istiqamətində 27 illik yerli və xarici təcrübəyə malikdir.
Salam Sevda xanım, universitetlərə qəbul mərhələsinin yenicə başa çatmasını nəzərə alaraq, bu sahəni seçən şəxslərə karyeralarının uğurlu olması üçün nə tövsiyə etmək olar?
İlk olaraq hər bir gəncə seçdikləri bu yolda müvəffəqiyyət və uğur arzu edirəm. İnsan Resursları sahəsi ilə maraqlananlara ən gec 3-cü kursdan etibarən karyera planlamasına başlamağı tövsiyyə edərdim. Bu istiqamətdə könüllü olaraq dövlət və ya özəl təşkilatların təcrübə proqramlarında iştirak edib, şəxsi inkişaf və müvafiq dil, kompyuter biliklərini artırmağa çalışmaq önəmli amillərdən biridir. Eyni zamanda peşəkar formada CV hazırlamaq bacarığına yiyələnmək, onlara peşəkar yöndən təqdim etmək, düşünülmüş və işəgötürən üçün maraqlı məlumatları qeyd etməsinə töhvə verəcəkdir.
Bu sahə üzrə nəzəri biliklərinin artırılması, personal arasında konfliktlərin idarəolunması, liderlik qabiliyyəti və bir çox səriştələri əldə etmək üçün həftənin bir neçə günü qısa məqalələr oxuyub internet vasitəsi ilə praktik müsahibələri izləmək, online HR platformalarına qoşulmaq, müvafiq seminar, təlim və forumlarda iştirak etmək , həmçinin AR Əmək Məcəlləsi və kargüzarlıq üzrə biliklərə yiyələnmək olduqca vacibdir.
Sizcə İR sahəsində ixtisaslaşmaq istəyən şəxslərdə ən çox hansı davranış səriştələri olmalıdır?
Namizədlərlə görüş zamanı əsas diqqət yetirilən məqamlar, səmimi ünsiyyət yarada bilən sağlam düşüncəli və daim öz üzərində çalışaraq inkişafa meyilli olmasıdır. Bərabərində komanda ilə iş zamanı obyektiv, səbrli, təmkinli olmaq və rəhbərliklə münasibətlərin qurulması zamanı isə inandırıcı, dəqiq və kritikaya açıq olmaq kimi xüsusiyyətlər də sadalana bilər.
“Azərbaycan Xəzər Dəniz Gəmiçiliyi” QSC-də işçilərin qəbul prosesi necə həyata keçirilir?
Personalın planlaşdırılması hər ilin sonunda növbəti il üçün hazırlanmaqda olub, ilkin mərhələdə kadr rezervinin yaradılması üçün ildə ən azı 4 dəfə təlabata uyğun vakansiyaları veb-səhifəmizdə yerləşdiririk. Növbəti mərhələdə müraciətlər toplanıb analiz edilir və hər bir müraciət elektron formada cavablandırılır.
İkinci mərhələdə isə test, müsahibə və sınaq imtahanları keçirilir. Hər birini uğurla başa vuran və keçid balını toplayan namizədlər işlə təmin olunur. Həmçinin təlabatdan artıq olan uyğun namizədlər daxili ehtiyat kadr bazasında (EKB) qeydiyyata alınır və növbəti yaranan vakansiyalara birbaşa yönəldilir.
Bəs namizədlər üçün iş imkanları və kariyera baxımından hansı fürsətlər yaradılıb ?
ASCO-nun tabeliyində Azərbaycan Dövlət Dənizçilik Akademiyası və Azərbaycan Dənizçilik Kollecinin strukturu mövcuddur. Ona görə də demək olar ki, kadr çatışmazlığı riski aradan qaldırılıb. Tədris müddəti ərzində tələbələr üçün nəzəri və praktik baxımdan lazimi şərait yaradılmış, əlaçı və ya zərbəçi olanlara birbaşa zəmanət məktubu alaraq işlə təmin olunma imkanı yaradılmışdır. Həmçinin şəffaf karyera inkişafı proqramı və tələbəlik dövründə əlavə təqaüd proqramlarının tədbiqi mövcud fürsətlərdən sadecə bir neçəsidir.
Tədqiqatlar göstərir ki, insanın iş qabiliyyətinin və əmək məhsuldarlığının artması əmək şəraitinin yaxşılaşdırılması ilə birbaşa əlaqədardır. Müəssisələrdə bu istiqamətdə işin effektiv planlaşdırılması və müvafiq tədbirlərın hazırlanması İnsan Resurslarının idarə edilməsi departamenin üzərinə düşür. Bugün “İnsan Resursları sahəsində heyətin effektiv idarə edilməsi” mövzunda “Azərbaycan Xəzər Dəniz Gəmiçiliyi” QSC-nin İnsan Resurslarının idarə edilməsi departamentinin rəisi Sevda xanım Məmmədova ilə marağlı bir söhbət gerçəkləşdirdik. Həmsöhbətim dövlət və özəl sektorda İnsan Resurslarının idarəolunması sistemlərinin təkmilləşdirilməsi istiqamətində 27 illik yerli və xarici təcrübəyə malikdir.
Salam Sevda xanım, universitetlərə qəbul mərhələsinin yenicə başa çatmasını nəzərə alaraq, bu sahəni seçən şəxslərə karyeralarının uğurlu olması üçün nə tövsiyə etmək olar?
İlk olaraq hər bir gəncə seçdikləri bu yolda müvəffəqiyyət və uğur arzu edirəm. İnsan Resursları sahəsi ilə maraqlananlara ən gec 3-cü kursdan etibarən karyera planlamasına başlamağı tövsiyyə edərdim. Bu istiqamətdə könüllü olaraq dövlət və ya özəl təşkilatların təcrübə proqramlarında iştirak edib, şəxsi inkişaf və müvafiq dil, kompyuter biliklərini artırmağa çalışmaq önəmli amillərdən biridir. Eyni zamanda peşəkar formada CV hazırlamaq bacarığına yiyələnmək, onlara peşəkar yöndən təqdim etmək, düşünülmüş və işəgötürən üçün maraqlı məlumatları qeyd etməsinə töhvə verəcəkdir.
Bu sahə üzrə nəzəri biliklərinin artırılması, personal arasında konfliktlərin idarəolunması, liderlik qabiliyyəti və bir çox səriştələri əldə etmək üçün həftənin bir neçə günü qısa məqalələr oxuyub internet vasitəsi ilə praktik müsahibələri izləmək, online HR platformalarına qoşulmaq, müvafiq seminar, təlim və forumlarda iştirak etmək , həmçinin AR Əmək Məcəlləsi və kargüzarlıq üzrə biliklərə yiyələnmək olduqca vacibdir.
Sizcə İR sahəsində ixtisaslaşmaq istəyən şəxslərdə ən çox hansı davranış səriştələri olmalıdır?
Namizədlərlə görüş zamanı əsas diqqət yetirilən məqamlar, səmimi ünsiyyət yarada bilən sağlam düşüncəli və daim öz üzərində çalışaraq inkişafa meyilli olmasıdır. Bərabərində komanda ilə iş zamanı obyektiv, səbrli, təmkinli olmaq və rəhbərliklə münasibətlərin qurulması zamanı isə inandırıcı, dəqiq və kritikaya açıq olmaq kimi xüsusiyyətlər də sadalana bilər.
“Azərbaycan Xəzər Dəniz Gəmiçiliyi” QSC-də işçilərin qəbul prosesi necə həyata keçirilir?
Personalın planlaşdırılması hər ilin sonunda növbəti il üçün hazırlanmaqda olub, ilkin mərhələdə kadr rezervinin yaradılması üçün ildə ən azı 4 dəfə təlabata uyğun vakansiyaları veb-səhifəmizdə yerləşdiririk. Növbəti mərhələdə müraciətlər toplanıb analiz edilir və hər bir müraciət elektron formada cavablandırılır.
İkinci mərhələdə isə test, müsahibə və sınaq imtahanları keçirilir. Hər birini uğurla başa vuran və keçid balını toplayan namizədlər işlə təmin olunur. Həmçinin təlabatdan artıq olan uyğun namizədlər daxili ehtiyat kadr bazasında (EKB) qeydiyyata alınır və növbəti yaranan vakansiyalara birbaşa yönəldilir.
Bəs namizədlər üçün iş imkanları və kariyera baxımından hansı fürsətlər yaradılıb ?
ASCO-nun tabeliyində Azərbaycan Dövlət Dənizçilik Akademiyası və Azərbaycan Dənizçilik Kollecinin strukturu mövcuddur. Ona görə də demək olar ki, kadr çatışmazlığı riski aradan qaldırılıb. Tədris müddəti ərzində tələbələr üçün nəzəri və praktik baxımdan lazimi şərait yaradılmış, əlaçı və ya zərbəçi olanlara birbaşa zəmanət məktubu alaraq işlə təmin olunma imkanı yaradılmışdır. Həmçinin şəffaf karyera inkişafı proqramı və tələbəlik dövründə əlavə təqaüd proqramlarının tədbiqi mövcud fürsətlərdən sadecə bir neçəsidir.
Müəsisələrdə kadr bazasının əmək məsuldarlığını artıracaq motivasiyanı təmin edən hansı inkişaf strategiyası izlənə bilər?
Əmək məhsuldarlığını artırmaq üçün motivasiya və stimullaşdırıcı tədbirlərin həyata keçirilməsi olduqca önəmlidir. İldə bir dəfə “Xidməti Fəaliyyətin Qiymətləndirməsi”prosesi işlənməlidir. Xüsusi müəyyənləşmiş hədəflər və təlim ehtiyaclarını nəzərə alaraq inkişaf proqramı hazırlanıb, tətbiq olunmalıdır. İstehsalatda yeni tələblərə uyğun innovativ tədbirlərin təşkili planlaşdırmalı, istifadə olunan avadanlıqlar və proqram təminatı yenilənməli və personalın adaptasiyası həyata keçirilməlidir.
Kariyeranıza ilk başladığınız zamanla hazırkı dönəmi müqayisə etsəniz, sizcə sənətinizin ən çətin və asan tərəfləri nə oldu? Əgər fürsətiniz olsaydı o Sevdaya nə məsləhət verərdiniz?
Özümü xoşbəxt hesab edirəm, çünki tələbə olan zaman könüllü olaraq başladığım ilk təşkilatda örnək və dəstək olan peşəkar rəhbərlərlə çalışmaq fürsəti əldə etdim. Proqram çərçivəsində 2 il ərzində gələcək karyerama təkan verən tələbkar, məsuliyyəti hiss etdirən, təcrübəsini sevərək bölüşən, iş təcrübəsində səhvlərin üzərində düşünmək və aradan qaldırmaq üçün şərait yaradan rəhbərlə işləmək fürsəti əldə etdim. Bu çətin, lakin bir o qədər də maraqlı və unudulmaz idi.
Kariyeramın başlanğıcı 90-cı illərə təsadüf etdiyindən çətin anlar və qeyri-stabil qısa müddətli layihələrin olması ilə yaddımda qalıb.Hər bir gənc kimi mən də məzuniyyət sonrası mövcud çətinliklərə sinə gərib, təklifləri təhlil edir gələcək karyeramı planlamağa çalışırdım.Həyatımda hər zaman tövsiyə və təkliflərə açıq , birbaşa insanlarla ünsiyyət qurmağa meyilli insan olmuşam. Bu da mənim üçün HR sahəsində işimi asanlaşdıran məqamlardan biri olub. Qərarlarımı ədalət və obyektivlik prizmasında vermək, insanlara isti və qayğıkeş münasibət göstərmək, səmimi hiss etdirmək əsas öncəliklərim sırasında olub.
Sevdaya isə onu deyə bilərəm ki, özünəməxsus xarizmanı qoruyub saxlamaq, ədalət prinsiplərinə üstünlük vermək və özündən başqa heç kimə güvənməmək bu yolda əsas bələdçin olsun. Çalış psixologiya sahəsi ilə maraqlan və bacarırsansa bu üzrə peşə təhsili al.
Müsahibəni götürdü: Gülçin Mahmudzadə
Əmək məhsuldarlığını artırmaq üçün motivasiya və stimullaşdırıcı tədbirlərin həyata keçirilməsi olduqca önəmlidir. İldə bir dəfə “Xidməti Fəaliyyətin Qiymətləndirməsi”prosesi işlənməlidir. Xüsusi müəyyənləşmiş hədəflər və təlim ehtiyaclarını nəzərə alaraq inkişaf proqramı hazırlanıb, tətbiq olunmalıdır. İstehsalatda yeni tələblərə uyğun innovativ tədbirlərin təşkili planlaşdırmalı, istifadə olunan avadanlıqlar və proqram təminatı yenilənməli və personalın adaptasiyası həyata keçirilməlidir.
Kariyeranıza ilk başladığınız zamanla hazırkı dönəmi müqayisə etsəniz, sizcə sənətinizin ən çətin və asan tərəfləri nə oldu? Əgər fürsətiniz olsaydı o Sevdaya nə məsləhət verərdiniz?
Özümü xoşbəxt hesab edirəm, çünki tələbə olan zaman könüllü olaraq başladığım ilk təşkilatda örnək və dəstək olan peşəkar rəhbərlərlə çalışmaq fürsəti əldə etdim. Proqram çərçivəsində 2 il ərzində gələcək karyerama təkan verən tələbkar, məsuliyyəti hiss etdirən, təcrübəsini sevərək bölüşən, iş təcrübəsində səhvlərin üzərində düşünmək və aradan qaldırmaq üçün şərait yaradan rəhbərlə işləmək fürsəti əldə etdim. Bu çətin, lakin bir o qədər də maraqlı və unudulmaz idi.
Kariyeramın başlanğıcı 90-cı illərə təsadüf etdiyindən çətin anlar və qeyri-stabil qısa müddətli layihələrin olması ilə yaddımda qalıb.Hər bir gənc kimi mən də məzuniyyət sonrası mövcud çətinliklərə sinə gərib, təklifləri təhlil edir gələcək karyeramı planlamağa çalışırdım.Həyatımda hər zaman tövsiyə və təkliflərə açıq , birbaşa insanlarla ünsiyyət qurmağa meyilli insan olmuşam. Bu da mənim üçün HR sahəsində işimi asanlaşdıran məqamlardan biri olub. Qərarlarımı ədalət və obyektivlik prizmasında vermək, insanlara isti və qayğıkeş münasibət göstərmək, səmimi hiss etdirmək əsas öncəliklərim sırasında olub.
Sevdaya isə onu deyə bilərəm ki, özünəməxsus xarizmanı qoruyub saxlamaq, ədalət prinsiplərinə üstünlük vermək və özündən başqa heç kimə güvənməmək bu yolda əsas bələdçin olsun. Çalış psixologiya sahəsi ilə maraqlan və bacarırsansa bu üzrə peşə təhsili al.
Müsahibəni götürdü: Gülçin Mahmudzadə
6 fərqli işçi tipinin motivasiyası
İşçilərdən onlara nəyin motivasiya verdiyini soruşsanız, əksəriyyəti suala cavab tapa bilməyəcək. Bir çoxları işi onlara sevdirən və nifrət edirən amilləri asanlıqla müəyyənləşdirə bilməsələr də, hər kəs üçün belə amillər mövcuddur. “Rəhbər kimi ünsiyyət qurun: Həqiqi nəticələr verən gündəlik liderlik bacarıqları” adlı kitabında Liz Uram yazır ki, liderlər təhqiqatçı kimi hər bir fərd üçün motivasiya edici amilləri müəyyənləşdirmək məqsədilə ipucu axtarmalıdırlar. Bunun üçün Şerlok Holms olmağa ehtiyac yoxdur. Müəllif 6 müxtəlif işçi tipi üçün bu cür ipucuları müəyyənləşdirib.
Nailiyyətçilər. Bu tip işçilər daim özləri ilə mübarizə aparırlar. Onlar səmimi rəqabətdən çəkinməsələr də, ən böyük rəqibləri özləridir. Onlar üçün məhsuldarlıq böyük əhəmiyyət kəsb edir. Belə işçilər şəxsi və peşəkar hədəflər müəyyənləşdirərək onlara nail olmağa çalışırlar. Onları motivasiya etmək üçün mütəmadi olaraq performans meyarları müəyyənləşdirmək, qarşıya daha böyük hədəflər qoymağa cəsarətləndirmək və nailiyyətləri münasibətilə təbrik etmək lazımdır.
Təqdir olunmağı sevənlər. Bu tip işçilər icra etdikləri işin qarşılığında təşəkkür almaq istəyirlər. Onlar lovğadırlar, nailiyyətləri barədə çox danışır, hətta yerinə yetirilən işlərin siyahısını hazırlayırlar. Onları motivasiya etmək üçün səylərini səmimi şəkildə və zamanında dəyərləndirmək lazımdır. Məsələn, onların nailiyyətləri iclasda elan etmək olar.
İnfluencerlər. Bu tip işçilərin başqalarına təsir göstərməsi üçün formal olaraq rəhbər vəzifəyə ehtiyacları yoxdur. Onlar rəhbərliyin və digər əməkdaşların hörmətini qazanmağa çalışırlar. Əksər hallarda qrupun adından onlar danışır, həmkarları onlarla məsləhətləşirlər. Onları motivasiya etmək üçün komandanın onların fikrinə hörmətlə yanaşdığını ifadə etmək, komandanın maraqlı olduğu məsələlərdə fikrlərini öyrənmək lazımdır.
Mənsubluğu sevənlər. Bu tip işçiləri komandaya mənsubluq hissi motivasiya edir. Onlar həmişə komandanı bir yerə toplamaq üçün tədbilər fikirləşirlər və mənsub olduqları digər sosial qruplarda da bu cür fəaliyyətlə məşğul olurlar. Onları motivasiya etmək üçün yaradıcı fikirlərə ehtiyac duyulan layihələrə və iş yerində tədbirlərin təşkilinə cəlb etmək lazımdır.
İnkişafçılar. Bu tip işçilər yüksəlmək istəyirlər. Onları daim karyera inkişafı maraqlandırır, hətta işə qəbul müsahibəsində də bu barədə soruşurlar. Belə işçilər əlavə səlahiyyətlərdən çəkinmirlər. Onları motivasiya etmək üçün daha geniş səlahiyyətlər və mürəkkəb tapşırıqlar vermək, mütəmadi müzakirələr apararaq karyera yolunu müəyyənləşdirmək lazımdır.
Təhlükəsizliyi sevənlər. Bu tip işçilər işlərini və maliyyə təminatlarını itiməyəcəklərinə əmin olmaq istəyirlər. Əslində, onlar imkansız deyillər, sadəcə başqalarından daha çox arxayınlıq axtarır, performansları və baş verəcək dəyişikliklərlə bağlı narahatlıq keçirirlər. Onları motivasiya etmək üçün dəyişikliklər barədə əvvəlcədən məlumatlandırmaq, suallarını cavablandırmaq və müvafiq bilik və bacarıqlara sahib olduqlarını xatırlatmaq lazımdır.
Hazırladı: Madam Helpful
İşçilərdən onlara nəyin motivasiya verdiyini soruşsanız, əksəriyyəti suala cavab tapa bilməyəcək. Bir çoxları işi onlara sevdirən və nifrət edirən amilləri asanlıqla müəyyənləşdirə bilməsələr də, hər kəs üçün belə amillər mövcuddur. “Rəhbər kimi ünsiyyət qurun: Həqiqi nəticələr verən gündəlik liderlik bacarıqları” adlı kitabında Liz Uram yazır ki, liderlər təhqiqatçı kimi hər bir fərd üçün motivasiya edici amilləri müəyyənləşdirmək məqsədilə ipucu axtarmalıdırlar. Bunun üçün Şerlok Holms olmağa ehtiyac yoxdur. Müəllif 6 müxtəlif işçi tipi üçün bu cür ipucuları müəyyənləşdirib.
Nailiyyətçilər. Bu tip işçilər daim özləri ilə mübarizə aparırlar. Onlar səmimi rəqabətdən çəkinməsələr də, ən böyük rəqibləri özləridir. Onlar üçün məhsuldarlıq böyük əhəmiyyət kəsb edir. Belə işçilər şəxsi və peşəkar hədəflər müəyyənləşdirərək onlara nail olmağa çalışırlar. Onları motivasiya etmək üçün mütəmadi olaraq performans meyarları müəyyənləşdirmək, qarşıya daha böyük hədəflər qoymağa cəsarətləndirmək və nailiyyətləri münasibətilə təbrik etmək lazımdır.
Təqdir olunmağı sevənlər. Bu tip işçilər icra etdikləri işin qarşılığında təşəkkür almaq istəyirlər. Onlar lovğadırlar, nailiyyətləri barədə çox danışır, hətta yerinə yetirilən işlərin siyahısını hazırlayırlar. Onları motivasiya etmək üçün səylərini səmimi şəkildə və zamanında dəyərləndirmək lazımdır. Məsələn, onların nailiyyətləri iclasda elan etmək olar.
İnfluencerlər. Bu tip işçilərin başqalarına təsir göstərməsi üçün formal olaraq rəhbər vəzifəyə ehtiyacları yoxdur. Onlar rəhbərliyin və digər əməkdaşların hörmətini qazanmağa çalışırlar. Əksər hallarda qrupun adından onlar danışır, həmkarları onlarla məsləhətləşirlər. Onları motivasiya etmək üçün komandanın onların fikrinə hörmətlə yanaşdığını ifadə etmək, komandanın maraqlı olduğu məsələlərdə fikrlərini öyrənmək lazımdır.
Mənsubluğu sevənlər. Bu tip işçiləri komandaya mənsubluq hissi motivasiya edir. Onlar həmişə komandanı bir yerə toplamaq üçün tədbilər fikirləşirlər və mənsub olduqları digər sosial qruplarda da bu cür fəaliyyətlə məşğul olurlar. Onları motivasiya etmək üçün yaradıcı fikirlərə ehtiyac duyulan layihələrə və iş yerində tədbirlərin təşkilinə cəlb etmək lazımdır.
İnkişafçılar. Bu tip işçilər yüksəlmək istəyirlər. Onları daim karyera inkişafı maraqlandırır, hətta işə qəbul müsahibəsində də bu barədə soruşurlar. Belə işçilər əlavə səlahiyyətlərdən çəkinmirlər. Onları motivasiya etmək üçün daha geniş səlahiyyətlər və mürəkkəb tapşırıqlar vermək, mütəmadi müzakirələr apararaq karyera yolunu müəyyənləşdirmək lazımdır.
Təhlükəsizliyi sevənlər. Bu tip işçilər işlərini və maliyyə təminatlarını itiməyəcəklərinə əmin olmaq istəyirlər. Əslində, onlar imkansız deyillər, sadəcə başqalarından daha çox arxayınlıq axtarır, performansları və baş verəcək dəyişikliklərlə bağlı narahatlıq keçirirlər. Onları motivasiya etmək üçün dəyişikliklər barədə əvvəlcədən məlumatlandırmaq, suallarını cavablandırmaq və müvafiq bilik və bacarıqlara sahib olduqlarını xatırlatmaq lazımdır.
Hazırladı: Madam Helpful
Humility 🆚 humiliation
«The Queen» («Kraliça») filminin sonunda baş nazir Tony Blair ilə kraliça arasında baş tutan dialoqda aşağıdakı cümlələrə rast gəlirik:
Tony Blair: … you showed great personal strength, courage and humility. (… siz böyük şəxsi güc, cəsarət və təvazökarlıq nümayiş etdirdiniz.)
The Queen: You’re confusing humility with humiliation. (Siz “humility” və “humiliation” sözlərini qarışdırırsınız.)
Həqiqətən də, bu iki sözü çoxları səhv salır. Onlar hər ikisi isimdir, yazılış və tələffüz cəhətdən oxşardırlar, amma mənaca fərqlənirlər.
“Humility /hjuːˈmɪl.ə.ti/” sözü müsbət mənada işlənir, dilimizə “təvazökarlıq” kimi tərcümə edilir və “modesty” sözü ilə sinonimdir.
“Humiliation /hjuːˌmɪliˈeɪʃən/” isə mənfi mənalı sözdür, dilimizə “alçalma, təhqir, biabırçılıq” kimi tərcümə edilir. Bu sözün sifət (adjective) formasına F. Dostoyevskinin məşhur “Alçaldılmış və təhqir edilmiş insanlar” əsərində də rast gəlirik. Əsərin adı ingilis dilinə “Humiliated and insulted” kimi tərcümə olunur.
Müəllif: Madam Helpful
📢 İngilis dili kursumuza qeydiyyat davam edir.
📲 (050)2906121
☎️ (012)4652071
✉️ contact@innab.org
📌 Fətəli Xan Xoyski 118A (Talassemiya mərkəzinin yanı. Gənclik və Nərimanov metroları yaxınlığı.)
«The Queen» («Kraliça») filminin sonunda baş nazir Tony Blair ilə kraliça arasında baş tutan dialoqda aşağıdakı cümlələrə rast gəlirik:
Tony Blair: … you showed great personal strength, courage and humility. (… siz böyük şəxsi güc, cəsarət və təvazökarlıq nümayiş etdirdiniz.)
The Queen: You’re confusing humility with humiliation. (Siz “humility” və “humiliation” sözlərini qarışdırırsınız.)
Həqiqətən də, bu iki sözü çoxları səhv salır. Onlar hər ikisi isimdir, yazılış və tələffüz cəhətdən oxşardırlar, amma mənaca fərqlənirlər.
“Humility /hjuːˈmɪl.ə.ti/” sözü müsbət mənada işlənir, dilimizə “təvazökarlıq” kimi tərcümə edilir və “modesty” sözü ilə sinonimdir.
“Humiliation /hjuːˌmɪliˈeɪʃən/” isə mənfi mənalı sözdür, dilimizə “alçalma, təhqir, biabırçılıq” kimi tərcümə edilir. Bu sözün sifət (adjective) formasına F. Dostoyevskinin məşhur “Alçaldılmış və təhqir edilmiş insanlar” əsərində də rast gəlirik. Əsərin adı ingilis dilinə “Humiliated and insulted” kimi tərcümə olunur.
Müəllif: Madam Helpful
📢 İngilis dili kursumuza qeydiyyat davam edir.
📲 (050)2906121
☎️ (012)4652071
✉️ contact@innab.org
📌 Fətəli Xan Xoyski 118A (Talassemiya mərkəzinin yanı. Gənclik və Nərimanov metroları yaxınlığı.)
Ən yaxşı elektron poçt imzasını necə yaratmaq olar?
İş həyatında müştərilərlə ünsiyyət zamanı peşəkarlığınızı nümayiş etdirən əsas məqamlardan biri də “rockstar” imzasına sahib olmaqdır. Düzgün seçilmiş bir elektron poçt imzası olmadan spam qovluqlarına düşə, qeyri-peşəkar görünə bilər və hətta potensial işinizi belə itirə bilərsiniz. Komandanız üçün mümkün olan ən yaxşı elektron poçt imzasını yaratmaq axtarışındasınızsa və ya bir “freelancer” olaraq işləməyi düşünürsünüzsə, bu təlimat sizin üçündür.
Peşəkarlığınızı əks etdirsin
Elektron poçt imzaları çalışdığınız iş sahəsinin incə bir göstəricisi və şəxsi təqdimatınızdır. Əgər qrafik dizaynla məşğul olursunuzsa yaradıcılığınızı nümayiş etdirən cəsarətli rənglərə və dizaynlara malik bir imza yarada bilərsiniz. Əksinə hüquqşünas, mühasib və ya məsləhətçi kimi daha rəsmi bir sahədə işləyirsinizsə, ciddi və neytral rənglərə malik olan bir e-poçt imzasına sahib olmaq daha məsləhətlidir.
Professional xidmətdən istifadə edin
Özünüz elektron poçt imzası yarada bilərsiniz, amma bəzən bunu peşəkarlara həvalə etmək daha effektiv nəticə verə bilər. Mümkün olan ən yaxşı təəssüratı yaratmaq istəyirsinizsə bu zaman peşəkarlara müraciət etmək daha düzgün olacaqdır. İmzanızla bağlı detallardan əmin olmaq üçün rocketseed.com saytının xidmətlərindən istifadə edə bilərsiniz.
Şirkətinizə dair keçid bağlantısı
Elektron poçt imzanız daha çox qarşılıqlı əlaqə yaratmaq üçün dizayn edilməlidir. Buna görə mütləq şirkətinizin veb saytına bir keçid daxil edilməlidir. Eyni zamanda Facebook, Twitter, Instagram və ya LinkedIn səhifələrinə keçid bağlantıları da daxil etməklə insanların şirkətinizin sosial şəbəkələrdə nə qədər yaxşı performans sərgilədiyini göstərə bilərsiniz.
İmzanız məktubun ümumi şriftindən daha böyük olsun
Əksər insanlar ilk sözdən son sözə qədər e-poçtları oxumur. Əsasən xəbərdarlıqlarla dolu olduqda vurğulanmış məqamlara ümumi şəkildə nəzər yetirirlər. Elektron poçt imzanız kim olduğunuzu və nə etdiyinizi vurğulamağa kömək etməlidir. İnsanların kim olduğunuzu asanlıqla görə bilməsi üçün imzanızın yazı tipini məktubun qalan hissəsindən daha böyük bir ölçüdə təyin etməyiniz çox vacibdir.
Motivasiya edici sitat əlavə edin
Peşəkar imzanızın yalnız işinizi və şirkətinizi ifadə etməsi səhv bir fikirdir. Şəxsi profilinizə və xarakterinizə dair motivasiya edici sitat əlavə etmək sizə dair səmimi təəsürat yardacaqdır. Əgər hazırda kim olduğunuzu əks etdirən sitatınız yoxdursa, dahi şəxsiyyətlərin məşhur sitatlarını nəzərdən keçirə bilərsiniz.
Məqalənin əsli: How to create the best email signature
Tərcümə etdi: Gülçin Mahmudzadə
İş həyatında müştərilərlə ünsiyyət zamanı peşəkarlığınızı nümayiş etdirən əsas məqamlardan biri də “rockstar” imzasına sahib olmaqdır. Düzgün seçilmiş bir elektron poçt imzası olmadan spam qovluqlarına düşə, qeyri-peşəkar görünə bilər və hətta potensial işinizi belə itirə bilərsiniz. Komandanız üçün mümkün olan ən yaxşı elektron poçt imzasını yaratmaq axtarışındasınızsa və ya bir “freelancer” olaraq işləməyi düşünürsünüzsə, bu təlimat sizin üçündür.
Peşəkarlığınızı əks etdirsin
Elektron poçt imzaları çalışdığınız iş sahəsinin incə bir göstəricisi və şəxsi təqdimatınızdır. Əgər qrafik dizaynla məşğul olursunuzsa yaradıcılığınızı nümayiş etdirən cəsarətli rənglərə və dizaynlara malik bir imza yarada bilərsiniz. Əksinə hüquqşünas, mühasib və ya məsləhətçi kimi daha rəsmi bir sahədə işləyirsinizsə, ciddi və neytral rənglərə malik olan bir e-poçt imzasına sahib olmaq daha məsləhətlidir.
Professional xidmətdən istifadə edin
Özünüz elektron poçt imzası yarada bilərsiniz, amma bəzən bunu peşəkarlara həvalə etmək daha effektiv nəticə verə bilər. Mümkün olan ən yaxşı təəssüratı yaratmaq istəyirsinizsə bu zaman peşəkarlara müraciət etmək daha düzgün olacaqdır. İmzanızla bağlı detallardan əmin olmaq üçün rocketseed.com saytının xidmətlərindən istifadə edə bilərsiniz.
Şirkətinizə dair keçid bağlantısı
Elektron poçt imzanız daha çox qarşılıqlı əlaqə yaratmaq üçün dizayn edilməlidir. Buna görə mütləq şirkətinizin veb saytına bir keçid daxil edilməlidir. Eyni zamanda Facebook, Twitter, Instagram və ya LinkedIn səhifələrinə keçid bağlantıları da daxil etməklə insanların şirkətinizin sosial şəbəkələrdə nə qədər yaxşı performans sərgilədiyini göstərə bilərsiniz.
İmzanız məktubun ümumi şriftindən daha böyük olsun
Əksər insanlar ilk sözdən son sözə qədər e-poçtları oxumur. Əsasən xəbərdarlıqlarla dolu olduqda vurğulanmış məqamlara ümumi şəkildə nəzər yetirirlər. Elektron poçt imzanız kim olduğunuzu və nə etdiyinizi vurğulamağa kömək etməlidir. İnsanların kim olduğunuzu asanlıqla görə bilməsi üçün imzanızın yazı tipini məktubun qalan hissəsindən daha böyük bir ölçüdə təyin etməyiniz çox vacibdir.
Motivasiya edici sitat əlavə edin
Peşəkar imzanızın yalnız işinizi və şirkətinizi ifadə etməsi səhv bir fikirdir. Şəxsi profilinizə və xarakterinizə dair motivasiya edici sitat əlavə etmək sizə dair səmimi təəsürat yardacaqdır. Əgər hazırda kim olduğunuzu əks etdirən sitatınız yoxdursa, dahi şəxsiyyətlərin məşhur sitatlarını nəzərdən keçirə bilərsiniz.
Məqalənin əsli: How to create the best email signature
Tərcümə etdi: Gülçin Mahmudzadə
İntrovert HR mütəxəssislər üçün 7 məsləhət
Bəzi araşdırmalar əhalinin təxminən 30-50%-nin introvert olduğunu göstərir. Onlar komanda daxilində olmaqdan yox, daha çox təklikdən enerji alırlar. Başqa insanlarla birgə işləməyin vacib olduğu peşələrdə ixtisaslaşmaq istəyənlər üçün bu, problem yarada bilər.
2017-ci ildə “HR Magazine” jurnalı dünyanın müxtəlif yerlərində intorvert insan resursları mütəxəssislərindən müsahibə götürmüşdür. Onların əksəriyyəti təşkilatda insan resursları üzrə çalışan yeganə şəxslər olmuşlar. Onlar bu sahədə karyera qurmaq istəyən introvertlərə aşağıdakı məsləhətləri vermişlər:
1. Məşq edin və hazırlaşın.
İntrovertlər danışmazdan əvvəl düşünməyi sevirlər. Buna görə də iclasdan və ya təkbətək görüşlərdən əvvəl məşq etməklə vaxtında lazımi sözləri deməyə hazırlaşa bilərsiniz.
2. Dəstəkçilər tapın.
Tədbirlərdən əvvəl çıxışınızla bağlı həmkarlarınızı məlumatlandırın, bölüşəcəyiniz fikir və ya təklifi onlara bildirin. Beləliklə, tədbir zamanı özünüzü yaxşı ifadə edə bilməsəniz, onlar sizi dəstəkləyərək fikrinizi qüvvətləndirəcəklər.
3. Davam edin.
Məşq etməyə və dəstəkçilər tapmağa baxmayaraq, bəzən intorvertlər iclasdan sonra anlayırlar ki, fikirlərini yarımçıq ifadə etdilər, istədikləri hər şeyi çatdıra bilmədilər. Bəzən də tədbirdən sonra onların ağlına yeni fikir və təkliflər gəlir. Belə hallarda heç vaxt gec olduğunu düşünməyin. Tədbirdən sonra lazımi şəxsə yaxınlaşaraq yeni fikirləriniz olduğunu bildirə və öz töhfənizi verə bilərsiniz.
4. Əvvəlcədən məlumatlandırın.
İntrovert xarakterə sahib olmağınızla bağlı insanları əvvəlcədən məlumatlandırsanız, onların sizdən gözləntilərinin düzgün formalaşmasına yardımçı olarsınız. Belə yanaşma qarşı tərəfi də öz xarakterini açıqlamağa cəsarətləndirir və nəticədə siz bir-birinizi daha yaxşı tanıyırsınız.
5. Həmkarlarınızla əlaqə qurun.
Eyni peşəyə sahib insanlarla əlaqə yaratmaq və peşəkar qruplara üzv olmaq karyera inkişafında mühüm rol oynayır. İntrovertlər bu məqsədlə sosial şəbəkələrdən istifadə edə bilərlər. Linkedin və Twitter kimi onlayn platformalardan əlavə insan resursları üzrə mütəxəssislərin üzv olduğu və mütəmadi müzakirələr apardığı virtual qruplara qoşulmaq olar.
Həmkarlarla eyni tədbirlərdə iştirak etmək üçün isə introvertlərə tövsiyə olunur ki, tədbirə vaxtından əvvəl getsinlər. Belə olduqda kütlənin diqqətini çəkməyəcək və tədbirə tez gələn başqa biri ilə təkbətək söhbətə başlaya biləcəksiniz.
6. Dinləmə qabiliyyətinizdən istifadə edin.
Əksər hallarda introvertlər yaxşı dinləyici olurlar. Bu isə insan resursları mütəxəssisi üçün vacib qabiliyyətdir. Qarşı tərəfi diqqətlə dinləmək üçün diqqətinizi yayındıran vasitələri uzaqlaşdırın, məsələn telefonu söndürün. Eyni zamanda qarşı tərəfdə inam hissi yaratmaq üçün göz kontaktı qurmaq vacibdir.
7. Daxilinizdəki ekstraverti üzə çıxarın.
“İntrovert” və “ekstravert” anlayışlarını elmə gətirəm isveçrəli psixoloq Karl Yunq qeyd etmişdir ki, vəziyyətdən asılı olaraq əksər insanlarda həm introvertlik, həm də ekstravertlik özünü göstərir.
Bundan əlavə, hər bir xarakter tipinin özünəməxsus güclü və zəif cəhətləri vardır. Ekstravert insan resursları üzrə mütəxəssis komanda işini yaxşı idarə edə bildiyi halda, introvertlər həssas məsələlərin təkbətək müzakirəsində daha peşəkar yanaşma nümayiş etdirə bilərlər.
Hazırladı: Madam Helpful
Bəzi araşdırmalar əhalinin təxminən 30-50%-nin introvert olduğunu göstərir. Onlar komanda daxilində olmaqdan yox, daha çox təklikdən enerji alırlar. Başqa insanlarla birgə işləməyin vacib olduğu peşələrdə ixtisaslaşmaq istəyənlər üçün bu, problem yarada bilər.
2017-ci ildə “HR Magazine” jurnalı dünyanın müxtəlif yerlərində intorvert insan resursları mütəxəssislərindən müsahibə götürmüşdür. Onların əksəriyyəti təşkilatda insan resursları üzrə çalışan yeganə şəxslər olmuşlar. Onlar bu sahədə karyera qurmaq istəyən introvertlərə aşağıdakı məsləhətləri vermişlər:
1. Məşq edin və hazırlaşın.
İntrovertlər danışmazdan əvvəl düşünməyi sevirlər. Buna görə də iclasdan və ya təkbətək görüşlərdən əvvəl məşq etməklə vaxtında lazımi sözləri deməyə hazırlaşa bilərsiniz.
2. Dəstəkçilər tapın.
Tədbirlərdən əvvəl çıxışınızla bağlı həmkarlarınızı məlumatlandırın, bölüşəcəyiniz fikir və ya təklifi onlara bildirin. Beləliklə, tədbir zamanı özünüzü yaxşı ifadə edə bilməsəniz, onlar sizi dəstəkləyərək fikrinizi qüvvətləndirəcəklər.
3. Davam edin.
Məşq etməyə və dəstəkçilər tapmağa baxmayaraq, bəzən intorvertlər iclasdan sonra anlayırlar ki, fikirlərini yarımçıq ifadə etdilər, istədikləri hər şeyi çatdıra bilmədilər. Bəzən də tədbirdən sonra onların ağlına yeni fikir və təkliflər gəlir. Belə hallarda heç vaxt gec olduğunu düşünməyin. Tədbirdən sonra lazımi şəxsə yaxınlaşaraq yeni fikirləriniz olduğunu bildirə və öz töhfənizi verə bilərsiniz.
4. Əvvəlcədən məlumatlandırın.
İntrovert xarakterə sahib olmağınızla bağlı insanları əvvəlcədən məlumatlandırsanız, onların sizdən gözləntilərinin düzgün formalaşmasına yardımçı olarsınız. Belə yanaşma qarşı tərəfi də öz xarakterini açıqlamağa cəsarətləndirir və nəticədə siz bir-birinizi daha yaxşı tanıyırsınız.
5. Həmkarlarınızla əlaqə qurun.
Eyni peşəyə sahib insanlarla əlaqə yaratmaq və peşəkar qruplara üzv olmaq karyera inkişafında mühüm rol oynayır. İntrovertlər bu məqsədlə sosial şəbəkələrdən istifadə edə bilərlər. Linkedin və Twitter kimi onlayn platformalardan əlavə insan resursları üzrə mütəxəssislərin üzv olduğu və mütəmadi müzakirələr apardığı virtual qruplara qoşulmaq olar.
Həmkarlarla eyni tədbirlərdə iştirak etmək üçün isə introvertlərə tövsiyə olunur ki, tədbirə vaxtından əvvəl getsinlər. Belə olduqda kütlənin diqqətini çəkməyəcək və tədbirə tez gələn başqa biri ilə təkbətək söhbətə başlaya biləcəksiniz.
6. Dinləmə qabiliyyətinizdən istifadə edin.
Əksər hallarda introvertlər yaxşı dinləyici olurlar. Bu isə insan resursları mütəxəssisi üçün vacib qabiliyyətdir. Qarşı tərəfi diqqətlə dinləmək üçün diqqətinizi yayındıran vasitələri uzaqlaşdırın, məsələn telefonu söndürün. Eyni zamanda qarşı tərəfdə inam hissi yaratmaq üçün göz kontaktı qurmaq vacibdir.
7. Daxilinizdəki ekstraverti üzə çıxarın.
“İntrovert” və “ekstravert” anlayışlarını elmə gətirəm isveçrəli psixoloq Karl Yunq qeyd etmişdir ki, vəziyyətdən asılı olaraq əksər insanlarda həm introvertlik, həm də ekstravertlik özünü göstərir.
Bundan əlavə, hər bir xarakter tipinin özünəməxsus güclü və zəif cəhətləri vardır. Ekstravert insan resursları üzrə mütəxəssis komanda işini yaxşı idarə edə bildiyi halda, introvertlər həssas məsələlərin təkbətək müzakirəsində daha peşəkar yanaşma nümayiş etdirə bilərlər.
Hazırladı: Madam Helpful
Liderlər necə idarə edirlər?
Liderlər üç üsulla idarə edirlər: əmr verməklə, məsləhətləşmə ilə, konsensus ilə.
İdarəçiliyin ənənəvi üsulu əmr verməyə əsaslanır. Lider əmrlər verir və hamı ona əməl etməlidir. Artıq liderlər başa düşürlər ki, heç bir məsləhətləşmə və izah olmadan əmrlərin verilməsi işçilərin əlindən gələn ən yaxşısını etmək üçün motivasiya vermir. ABŞ ordusunun ilk qadın cərrah generalı Gale Pallockun sözlərinə görə, əgər insanlara onların anlamadığı bir şeyi əmr etsəniz, onlar bütün güclərini sərf etməyəcəklər. Ən yüksək performans və cəsarət o vaxt əldə olunur ki, onlara bunun mahiyyətini izah edəsiniz.
Məsləhətləşməyə əsaslanan liderlik üsulunda insanlardan məsləhət alınır, amma son qərarı lider özü verir. Bu üsul əmrlərə əsaslanan üsuldan daha motivasiya edicidir. İnsanlar başa düşür ki, son qərar sizinkidir, amma onlar qərar qəbulu prosesində məsləhətləşməni dəyərləndirirlər. Hətta onlar son qərar ilə razılaşmasalar da, ona əməl etməyə daha meyilli olurlar.
Konsensusa əsaslanan liderlik üsulunda isə qərar qəbulu prosesinə digərlərinin cəlb edilməsində daha irəliyə gedilir. Bu halda son qərarı lider deyil, bütövlükdə komanda qəbul edir. Komanda hər bir addımın müsbət və mənfi tərəflərini müzakirə edərək yekun qərara gəlir.
Liderlər hər üç metoddan istifadə etməlidirlər. Əmr verməyə və ya konsensusa əsaslanan liderlik və qərar qəbulu bütün vəziyyətlərə uyğun deyil. Konsensusun üstün cəhətləri olsa da, bu, liderə məsuliyyətdən boyun qaçırmaq üçün bəraət qazandırmır. Vacib olan hansı vəziyyətə hansı liderlik üsulunun uyğun olduğunu müəyyənləşdirməkdir. Liderlər başa düşürlər ki, insanlar bir fikrin müzakirəsinə nə qədər çox cəlb olunsalar, həmin fikrin həyata keçirilməsinə o qədər həvəsli və sadiq olurlar.
Liderlər hər fürsətdə əmr verməkdən çəkinirlər. Onlar insanları düşünməyə, düşüncələri haqqında danışmağa və onları müzakirə etməyə cəsarətləndirirlər, çünki anlayırlar ki, insanlar bu prosesdə nə qədər çox iştirak etsələr, yekun qərarı o qədər dəstəkləyəcəklər.
Məsləhətləşmə və konsensusa əsaslanan liderlik insanların bir-birinə etimad göstərdiyi, doğrunu deməkdən və məsuliyyəti öz üzərinə götürməkdən qorxmadığı mühit tələb edir. Belə bir mühit formalaşdırmaq üçün aşağıdakı şərtlər vacibdir:
1. Problemlərə cəld reaksiya vermək. Heç kəs işi pis icra etmək istəməz, amma problemlər qaçılmazdır. Problem yarandıqda dərhal onunla məşğul olun. Problemlə üzləşmiş şəxslə danışın və sakitcə həll yolu axtarın. Günahlandırmayın və mühakimə etməyin. Bəlkə də problem işçidən yox, şirkətdən və ya işçinin rəhbərindən qaynaqlanır. Səbəb nə olursa-olsun, onu müəyyənləşdirib həll etmək lazımdır.
2. Əməkdaşların inkişafına yardım etmək. İşçilər inkişaf etmək imkanına malik olmaq istəyirlər. İşçilərə təkcə səhv etməyə imkan verən mühit deyil, həm də onları performans səviyyələrini artırmağa cəsarətləndirən mühit yaratmaq lazımdır. İşçilərin inkişafına aşağıdakı addımlarla nail olmaq mümkündür:
· Gözləntiləri əvvəldən aydınlaşdırmaq. Əmin olun ki, işçilər sizin onlardan hansı nəticələri gözlədiyinizi dəqiq bilirlər. Hədəflər mümkün qədər obyektiv olmalıdır.
· Ölçüləbilən performans standartları müəyyənləşdirmək. Yadda saxlayın: o iş icra olunur ki, ölçülə biləndir. Hər bir nəticə üçün maliyyə ölçüləri müəyyənləşdirin.
· Heç vaxt işçinin təlimatları tam anladığını fərz etməyin. Tapşırıq verəndə işçilərin qeydlər götürməyindən əmin olun, sonra onlardan həmin tapşırığı oxumağı xahiş edin.
· Mütəmadi rəy bildirin. İşçilərə nəyi yaxşı icra etdiklərini, hansı sahədə dəyişiklik və inkişafa ehtiyac olduğunu bildirin. Rəy bildirmək motivasiya edicidir, çünki onlar sizin işlə maraqlandığınızı göstərir. Əks halda, işin icra keyfiyyəti barədə məlumatsız olmaq işçilərin motivasiyasını azaldır. İş keyfiyyətlə icra olunduqda da bunu işçilərə bildirin. Bu, onları həvəsləndirir.
3. Problemləri səbirlə həll etmək. Problem yarandıqda asanlıqla əsəbiləşə və səbirsiz ola bilərsiniz. Məsələyə elə yanaşın ki, problem meydana çıxsa da, işçinin niyyəti yaxşı olub. Daha sonra səbirlə, işçini alçaltmadan problemi həll edin.
Liderlər üç üsulla idarə edirlər: əmr verməklə, məsləhətləşmə ilə, konsensus ilə.
İdarəçiliyin ənənəvi üsulu əmr verməyə əsaslanır. Lider əmrlər verir və hamı ona əməl etməlidir. Artıq liderlər başa düşürlər ki, heç bir məsləhətləşmə və izah olmadan əmrlərin verilməsi işçilərin əlindən gələn ən yaxşısını etmək üçün motivasiya vermir. ABŞ ordusunun ilk qadın cərrah generalı Gale Pallockun sözlərinə görə, əgər insanlara onların anlamadığı bir şeyi əmr etsəniz, onlar bütün güclərini sərf etməyəcəklər. Ən yüksək performans və cəsarət o vaxt əldə olunur ki, onlara bunun mahiyyətini izah edəsiniz.
Məsləhətləşməyə əsaslanan liderlik üsulunda insanlardan məsləhət alınır, amma son qərarı lider özü verir. Bu üsul əmrlərə əsaslanan üsuldan daha motivasiya edicidir. İnsanlar başa düşür ki, son qərar sizinkidir, amma onlar qərar qəbulu prosesində məsləhətləşməni dəyərləndirirlər. Hətta onlar son qərar ilə razılaşmasalar da, ona əməl etməyə daha meyilli olurlar.
Konsensusa əsaslanan liderlik üsulunda isə qərar qəbulu prosesinə digərlərinin cəlb edilməsində daha irəliyə gedilir. Bu halda son qərarı lider deyil, bütövlükdə komanda qəbul edir. Komanda hər bir addımın müsbət və mənfi tərəflərini müzakirə edərək yekun qərara gəlir.
Liderlər hər üç metoddan istifadə etməlidirlər. Əmr verməyə və ya konsensusa əsaslanan liderlik və qərar qəbulu bütün vəziyyətlərə uyğun deyil. Konsensusun üstün cəhətləri olsa da, bu, liderə məsuliyyətdən boyun qaçırmaq üçün bəraət qazandırmır. Vacib olan hansı vəziyyətə hansı liderlik üsulunun uyğun olduğunu müəyyənləşdirməkdir. Liderlər başa düşürlər ki, insanlar bir fikrin müzakirəsinə nə qədər çox cəlb olunsalar, həmin fikrin həyata keçirilməsinə o qədər həvəsli və sadiq olurlar.
Liderlər hər fürsətdə əmr verməkdən çəkinirlər. Onlar insanları düşünməyə, düşüncələri haqqında danışmağa və onları müzakirə etməyə cəsarətləndirirlər, çünki anlayırlar ki, insanlar bu prosesdə nə qədər çox iştirak etsələr, yekun qərarı o qədər dəstəkləyəcəklər.
Məsləhətləşmə və konsensusa əsaslanan liderlik insanların bir-birinə etimad göstərdiyi, doğrunu deməkdən və məsuliyyəti öz üzərinə götürməkdən qorxmadığı mühit tələb edir. Belə bir mühit formalaşdırmaq üçün aşağıdakı şərtlər vacibdir:
1. Problemlərə cəld reaksiya vermək. Heç kəs işi pis icra etmək istəməz, amma problemlər qaçılmazdır. Problem yarandıqda dərhal onunla məşğul olun. Problemlə üzləşmiş şəxslə danışın və sakitcə həll yolu axtarın. Günahlandırmayın və mühakimə etməyin. Bəlkə də problem işçidən yox, şirkətdən və ya işçinin rəhbərindən qaynaqlanır. Səbəb nə olursa-olsun, onu müəyyənləşdirib həll etmək lazımdır.
2. Əməkdaşların inkişafına yardım etmək. İşçilər inkişaf etmək imkanına malik olmaq istəyirlər. İşçilərə təkcə səhv etməyə imkan verən mühit deyil, həm də onları performans səviyyələrini artırmağa cəsarətləndirən mühit yaratmaq lazımdır. İşçilərin inkişafına aşağıdakı addımlarla nail olmaq mümkündür:
· Gözləntiləri əvvəldən aydınlaşdırmaq. Əmin olun ki, işçilər sizin onlardan hansı nəticələri gözlədiyinizi dəqiq bilirlər. Hədəflər mümkün qədər obyektiv olmalıdır.
· Ölçüləbilən performans standartları müəyyənləşdirmək. Yadda saxlayın: o iş icra olunur ki, ölçülə biləndir. Hər bir nəticə üçün maliyyə ölçüləri müəyyənləşdirin.
· Heç vaxt işçinin təlimatları tam anladığını fərz etməyin. Tapşırıq verəndə işçilərin qeydlər götürməyindən əmin olun, sonra onlardan həmin tapşırığı oxumağı xahiş edin.
· Mütəmadi rəy bildirin. İşçilərə nəyi yaxşı icra etdiklərini, hansı sahədə dəyişiklik və inkişafa ehtiyac olduğunu bildirin. Rəy bildirmək motivasiya edicidir, çünki onlar sizin işlə maraqlandığınızı göstərir. Əks halda, işin icra keyfiyyəti barədə məlumatsız olmaq işçilərin motivasiyasını azaldır. İş keyfiyyətlə icra olunduqda da bunu işçilərə bildirin. Bu, onları həvəsləndirir.
3. Problemləri səbirlə həll etmək. Problem yarandıqda asanlıqla əsəbiləşə və səbirsiz ola bilərsiniz. Məsələyə elə yanaşın ki, problem meydana çıxsa da, işçinin niyyəti yaxşı olub. Daha sonra səbirlə, işçini alçaltmadan problemi həll edin.
· İctimai yerdə işçini tənqid etməyin və problemi müzakirə etməyin. Vəziyyət barədə təklikdə danışın.
· Problem və ya anlaşılmazlıq barədə konkret olun. Niyə narahat olduğunuzu aydın ifadə edin.
· İşçini dinləyin. Hətta işçi müdafiə mövqeyində dursa da, məsələyə onun tərəfindən yanaşmaq baş verənlərə fərqli tərəfdən işıq sala bilər.
· İşçi təqsirkardırsa, onun performansını necə və nə dərəcədə inkişaf etdirməli olduğu barədə aydın gözləntilər müəyyənləşdirin. Problemin qarşını almaq yollarını göstərmədən onu həll etməyi tapşırmaq faydasızdır. İnsanlar dəqiq bilmək istəyirlər ki, problemin həlli üçün nə edə bilərlər.
· Təqib edin. İşçi razılaşdırdığınız düzəlişləri edibmi? Ehtiyac yarandıqda rəy bildirin və əlavə dəstək təklif edin.
Müəllif: Madam Helpful
· Problem və ya anlaşılmazlıq barədə konkret olun. Niyə narahat olduğunuzu aydın ifadə edin.
· İşçini dinləyin. Hətta işçi müdafiə mövqeyində dursa da, məsələyə onun tərəfindən yanaşmaq baş verənlərə fərqli tərəfdən işıq sala bilər.
· İşçi təqsirkardırsa, onun performansını necə və nə dərəcədə inkişaf etdirməli olduğu barədə aydın gözləntilər müəyyənləşdirin. Problemin qarşını almaq yollarını göstərmədən onu həll etməyi tapşırmaq faydasızdır. İnsanlar dəqiq bilmək istəyirlər ki, problemin həlli üçün nə edə bilərlər.
· Təqib edin. İşçi razılaşdırdığınız düzəlişləri edibmi? Ehtiyac yarandıqda rəy bildirin və əlavə dəstək təklif edin.
Müəllif: Madam Helpful
Born 🆚 Borne
🖊️ “To bear” (dözmək, tab gətirmək, qatlaşmaq) felinin keçmiş zaman feli sifət forması (past participle) “borne” yazılır.
· She has borne all her problems with great courage. – O, bütün problemlərə böyük cəsarətlə tab gətirib.
🖊️ “To be born” (anadan olmaq) ifadəsindəki sözün sonunda isə “e” hərfi yoxdur.
· I was born in 1988. – Mən 1988-ci ildə anadan olmuşam.
Müəllif: Madam Helpful
📢 İngilis dili kursumuza qeydiyyat davam edir.
📲 (050)2906121
☎️ (012)4652071
✉️ contact@innab.org
📌 Fətəli Xan Xoyski 118A(Talassemiya mərkəzinin yanı. Gənclik və Nərimanov metroları yaxınlığı.)
🖊️ “To bear” (dözmək, tab gətirmək, qatlaşmaq) felinin keçmiş zaman feli sifət forması (past participle) “borne” yazılır.
· She has borne all her problems with great courage. – O, bütün problemlərə böyük cəsarətlə tab gətirib.
🖊️ “To be born” (anadan olmaq) ifadəsindəki sözün sonunda isə “e” hərfi yoxdur.
· I was born in 1988. – Mən 1988-ci ildə anadan olmuşam.
Müəllif: Madam Helpful
📢 İngilis dili kursumuza qeydiyyat davam edir.
📲 (050)2906121
☎️ (012)4652071
✉️ contact@innab.org
📌 Fətəli Xan Xoyski 118A(Talassemiya mərkəzinin yanı. Gənclik və Nərimanov metroları yaxınlığı.)
Porterin “5 qüvvə” modeli
Harvard Biznes Məktəbinin professoru Maykl Porterin “5 qüvvə” modeli gəlirli sahələri müəyyənləşdirmək məqsədilə irəli sürülmüşdü. Bu modelin tətbiqi sənaye sahələrindəki dinamik qüvvələr haqqında incə məqamları üzə çıxarır. Bu analiz rəqabət mühitindəki fürsət və təhdidləri müəyyənləşdirməyə, mümkün dəyişiklikləri üzə çıxarmağa və strategiyanı planlaşdırmağa imkan verir.
Model hər bir sahədə fəaliyyət göstərən kommersiya və qeyri-kommersiya təşkilatlarının oxşar rəqabət çağırışları ilə qarşılaşması fikrinə əsaslanır. Bu çağırışlar aşağıdakılardır:
1) Əvəz olunma təhlükəsi
Rəqiblər oxşar məhsul və ya müştərinin ehtiyacını ödəyən başqa bir məhsul təklif edə bilər. Əgər təhlükə böyükdürsə, müəssisə qiymətləri dəyişməklə rəqabət aparmalı olacaq. Bu halda insan resursları strategiyası xərclərin səmərəliliyini diqqətdə saxlamalıdır.
2) Bazara yeni rəqiblərin daxil olma təhlükəsi
Bazara yeni rəqibin daxil olmasının asanlığı və ya çətinliyi bir neçə amildən asılıdır. Nə qədər investisiya tələb olunur? Yeni müəssisənin bazar payına təhlükə yaratması üçün nə qədər vaxt lazımdır? Əgər təhlükə böyükdürsə, rəhbərlik və işçi qüvvə cəld hərəkət etməlidir. Təşkilati struktur rəqabətə cavab vermək üçün tələb olunan sürətli dəyişikliyi ləngitməməlidir. İnsan resursları üzrə peşəkarlar sürətli qərar qəbulunu dəstəkləmək məqsədilə təşkilati strukturu təhlil etməlidirlər.
3) Təczihatçıların bazar gücü
Bazarda təchizatçıların çox və ya az olması müəssisələrin onlarlardan asılılıq dərəcəsini müəyyənləşdirir. Əgər təchizatçıların bazar gücü yüksəkdirsə, onda müəssisədə danışıqların aparılması, risklərin idarə edilməsi bacarıqları tələb kimi vəzifə təlimatlarına daxil edilməlidir. Bu isə insan resursları baxımından təlim və inkişaf strategiyasına öz təsirini göstərir.
4) Müştərilərin bazar gücü
Müştərinin bazar gücünü müəyyənləşdirən bir neçə amil var. Müştərilər məhsulu brend olaraq, yoxsa ucuz qiymətə alınan əmtəə olaraq qəbul edir? İri müştərilər təşkilati qərarlara nə dərəcədə təsir edə bilir? Müştərinin satıcı müəssisəni almaq ehtimalı varmı?
Müştərinin təsir gücü böyük olduqda marketinqə, müştəri ehtiyaclarının analizinə və qiymətlərə diqqət yönəltmək lazımdır. Bu zaman təşkilatın strateji hədəfləri ilə uzlaşan davranışı stimullaşdırmaq məqsədilə marketinq və satış komandasının motivasiyası üzərində işləmək məqsədəuyğundur.
5) Mövcud rəqiblər arasında rəqabət
Yuxarıda qeyd olunan dörd amilin hər birinin rəqabətin artmasına təsiri var. Məsələn, təchizatçıların və müştərilərin az olması, bazara asanlıqla daxil olmaq və əvəz olunmaq təhlükəsi rəqiblər arasında qiymətlərin aşağı salınması və müştərilərin əldən verilməməsi uğrunda mübarizəyə gətirib çıxarır.
Genişlənən sənaye sahələrində kiçilən sahələrə nisbətən rəqabət zəif olur. Rəqabətin güclü olduğu sahələrdə təşkilatlar özlərini diqqətlə nəzərdən keçirməli və rəqabət vəziyyətlərini düzgün qiymətləndirməlidirlər. Rəqabət vəziyyətləri zəif, müdafiə qabiliyyətli, əlverişli, güclü və dominant olaraq təsnif edilir. Rəqabət vəziyyətindən və mövcud resurslardan asılı olaraq təşkilatlar mövcud vəziyyəti inkişaf etdirmək məqsədilə dəyişiklik təşəbbüsü ilə çıxış edirlər. Məsələn, onlar müştəri xidmətini inkişaf etdirə, keyfiyyətyönümlü, sürətli innovasiyanı dəstəkləyən və ya müştərilərlə sıx ünsiyyətə əsaslanan xidmət mədəniyyətini tətbiq edə bilərlər. İnsan resursları peşəkarları isə bu təşəbbüslərin tətbiqində mühüm rol oynayırlar.
Hazırladı: Madam Helpful
Harvard Biznes Məktəbinin professoru Maykl Porterin “5 qüvvə” modeli gəlirli sahələri müəyyənləşdirmək məqsədilə irəli sürülmüşdü. Bu modelin tətbiqi sənaye sahələrindəki dinamik qüvvələr haqqında incə məqamları üzə çıxarır. Bu analiz rəqabət mühitindəki fürsət və təhdidləri müəyyənləşdirməyə, mümkün dəyişiklikləri üzə çıxarmağa və strategiyanı planlaşdırmağa imkan verir.
Model hər bir sahədə fəaliyyət göstərən kommersiya və qeyri-kommersiya təşkilatlarının oxşar rəqabət çağırışları ilə qarşılaşması fikrinə əsaslanır. Bu çağırışlar aşağıdakılardır:
1) Əvəz olunma təhlükəsi
Rəqiblər oxşar məhsul və ya müştərinin ehtiyacını ödəyən başqa bir məhsul təklif edə bilər. Əgər təhlükə böyükdürsə, müəssisə qiymətləri dəyişməklə rəqabət aparmalı olacaq. Bu halda insan resursları strategiyası xərclərin səmərəliliyini diqqətdə saxlamalıdır.
2) Bazara yeni rəqiblərin daxil olma təhlükəsi
Bazara yeni rəqibin daxil olmasının asanlığı və ya çətinliyi bir neçə amildən asılıdır. Nə qədər investisiya tələb olunur? Yeni müəssisənin bazar payına təhlükə yaratması üçün nə qədər vaxt lazımdır? Əgər təhlükə böyükdürsə, rəhbərlik və işçi qüvvə cəld hərəkət etməlidir. Təşkilati struktur rəqabətə cavab vermək üçün tələb olunan sürətli dəyişikliyi ləngitməməlidir. İnsan resursları üzrə peşəkarlar sürətli qərar qəbulunu dəstəkləmək məqsədilə təşkilati strukturu təhlil etməlidirlər.
3) Təczihatçıların bazar gücü
Bazarda təchizatçıların çox və ya az olması müəssisələrin onlarlardan asılılıq dərəcəsini müəyyənləşdirir. Əgər təchizatçıların bazar gücü yüksəkdirsə, onda müəssisədə danışıqların aparılması, risklərin idarə edilməsi bacarıqları tələb kimi vəzifə təlimatlarına daxil edilməlidir. Bu isə insan resursları baxımından təlim və inkişaf strategiyasına öz təsirini göstərir.
4) Müştərilərin bazar gücü
Müştərinin bazar gücünü müəyyənləşdirən bir neçə amil var. Müştərilər məhsulu brend olaraq, yoxsa ucuz qiymətə alınan əmtəə olaraq qəbul edir? İri müştərilər təşkilati qərarlara nə dərəcədə təsir edə bilir? Müştərinin satıcı müəssisəni almaq ehtimalı varmı?
Müştərinin təsir gücü böyük olduqda marketinqə, müştəri ehtiyaclarının analizinə və qiymətlərə diqqət yönəltmək lazımdır. Bu zaman təşkilatın strateji hədəfləri ilə uzlaşan davranışı stimullaşdırmaq məqsədilə marketinq və satış komandasının motivasiyası üzərində işləmək məqsədəuyğundur.
5) Mövcud rəqiblər arasında rəqabət
Yuxarıda qeyd olunan dörd amilin hər birinin rəqabətin artmasına təsiri var. Məsələn, təchizatçıların və müştərilərin az olması, bazara asanlıqla daxil olmaq və əvəz olunmaq təhlükəsi rəqiblər arasında qiymətlərin aşağı salınması və müştərilərin əldən verilməməsi uğrunda mübarizəyə gətirib çıxarır.
Genişlənən sənaye sahələrində kiçilən sahələrə nisbətən rəqabət zəif olur. Rəqabətin güclü olduğu sahələrdə təşkilatlar özlərini diqqətlə nəzərdən keçirməli və rəqabət vəziyyətlərini düzgün qiymətləndirməlidirlər. Rəqabət vəziyyətləri zəif, müdafiə qabiliyyətli, əlverişli, güclü və dominant olaraq təsnif edilir. Rəqabət vəziyyətindən və mövcud resurslardan asılı olaraq təşkilatlar mövcud vəziyyəti inkişaf etdirmək məqsədilə dəyişiklik təşəbbüsü ilə çıxış edirlər. Məsələn, onlar müştəri xidmətini inkişaf etdirə, keyfiyyətyönümlü, sürətli innovasiyanı dəstəkləyən və ya müştərilərlə sıx ünsiyyətə əsaslanan xidmət mədəniyyətini tətbiq edə bilərlər. İnsan resursları peşəkarları isə bu təşəbbüslərin tətbiqində mühüm rol oynayırlar.
Hazırladı: Madam Helpful
İngilis dilində çaşdırıcı sözlər 🤔
1) taxonomy 🆚 taxation
• taxonomy /tækˈsɒnəmi/ təsnifat
• taxation /tækˈseɪʃən/ vergiqoyma
2) except 🆚 expect
• except /ɪkˈsept/ istisna olmaqla
• expect /ɪkˈspekt/ gözləmək, ümid bağlamaq
3) cheque 🆚 check
• cheque /tʃek/ qəbz, çek (BrE)
• check /tʃek/ qəbz, çek (AmE); yoxlamaq, nəzarət etmək; nəzarət, yoxlama
4) insult 🆚 insulate
• insult /ɪnˈsʌlt/ təhqir etmək; /ˈɪnsʌlt/ təhqir (Bu sözün isim və feil formalarının tələffüzündə vurğu fərqi var.)
• insulate /ˈɪnsjəleɪt/ izolə etmək
5) feature 🆚 future
• feature /ˈfiːtʃə/ xüsusiyyət
• future /ˈfjuːtʃə/ gələcək
6) eternal 🆚 internal
• eternal /ɪˈtɜːnəl/ əbədi
• internal /ɪnˈtɜːnəl/ daxili
7) crow 🆚 crown
• crow /krəʊ/ qarğa; xoruzun banlaması
• crown /kraʊn/ tac
8) message 🆚 massage
• message /ˈmesɪdʒ/ mesaj; mesaj göndərmək
• massage /ˈmæsɑːʒ/ masaj; masaj etmək
Müəllif: Madam Helpful
1) taxonomy 🆚 taxation
• taxonomy /tækˈsɒnəmi/ təsnifat
• taxation /tækˈseɪʃən/ vergiqoyma
2) except 🆚 expect
• except /ɪkˈsept/ istisna olmaqla
• expect /ɪkˈspekt/ gözləmək, ümid bağlamaq
3) cheque 🆚 check
• cheque /tʃek/ qəbz, çek (BrE)
• check /tʃek/ qəbz, çek (AmE); yoxlamaq, nəzarət etmək; nəzarət, yoxlama
4) insult 🆚 insulate
• insult /ɪnˈsʌlt/ təhqir etmək; /ˈɪnsʌlt/ təhqir (Bu sözün isim və feil formalarının tələffüzündə vurğu fərqi var.)
• insulate /ˈɪnsjəleɪt/ izolə etmək
5) feature 🆚 future
• feature /ˈfiːtʃə/ xüsusiyyət
• future /ˈfjuːtʃə/ gələcək
6) eternal 🆚 internal
• eternal /ɪˈtɜːnəl/ əbədi
• internal /ɪnˈtɜːnəl/ daxili
7) crow 🆚 crown
• crow /krəʊ/ qarğa; xoruzun banlaması
• crown /kraʊn/ tac
8) message 🆚 massage
• message /ˈmesɪdʒ/ mesaj; mesaj göndərmək
• massage /ˈmæsɑːʒ/ masaj; masaj etmək
Müəllif: Madam Helpful
“Daim böyüyən, fasiləsiz və məhdudiyyətisiz bankçılığın mövcud olacağı günlər yaxındır…” Kamal Hüseynzadə
İqtisadi əlaqələrin qurulması, ticarət əməliyyatlarının təşkili və idarə edilməsində pul və onunla həyata keçirilən hesablaşma formaları xüsusi önəm daşıyır. Bütün bunları nəzərə alaraq bugünkü söhbətimi təcrübəli maliyyə mütəxəssisi və məsləhətçisi Kamal Hüseynzadə ilə həyata keçirməyə qərar verdim. Həmsöhbətim Kamal bəylə sizin üçün “Nağd və nağdsız hesablaşma formaları” haqqında maraqlı bir müsahibə gerçəkləşdirdik.
- Kamal bəy mümkünsə suallarımıza keçməzdən öncə oxucularımız üçün iqtisadiyyatda ödəniş sistemlerinin mahiyyətindən danışaq. “İlk zamanlar nağd və nağdsız hesablaşma ayrımına gedilməsi prosesi necə gerçəkləşdi” bunu xatırlayaq
Dünyada və ölkəmizdə baş verən maliyyə böhranından və olası devalvasiyalardan qaçmaq üçün hökümət nağd pul dövriyyəsinin bazar payının azaldılması və nağdsız hesablaşmaların keçidinə təkan verdi. Yadınızdadırsa, 2015 ci ilin fevral ayında ölkəmizdə sürətli devalvasiya başladı dolların manata olan ekvivalenti 0.78 AZN-dən 1,05 həddinə gəldi. Hökümət manatın dayanıqlılığını qorumaq üçün ilk növbədə bazarda olan pul kütləsinin həcmini aşağı salmağı planladı. Belə ki, 2016 ci ilin dekabr ayında qanun layihəsi ölkə başçısı tərəfindən imzalandı. Qanun əsas məqsədi bazarda pul kütləsinim həcminin aşağı salınması və ölkənin nağdısz əməliyyatlara məcburi eləcə də könüllü qaydada keçirilməsidir.
- Nağdsız hesablaşmaların hansı formaları mövcuddur?
Nağdsız hesablaşmaların formalarını qüvvədə olan Mülki Məcəllənin 972-ci maddəsində rast gəlmək olar. Belə ki:“Nağdsız hesablaşmalar aparılarkən ödəniş tapşırıqları ilə, akkreditiv üzrə hesablaşmalara, inkasso üzrə, çeklərlə, ödəniş kartları ilə, elektron şəklində hesablaşmalara, habelə qanunla, qanuna uyğun müəyyənləşdirilmiş bank qaydaları ilə və bank praktikasında tətbiq olunan işgüzar dövriyyə adətləri ilə nəzərdə tutulmuş digər formalarda hesablaşmalara yol verilir”.
- Bəs ölkəmizdə nağdsız ödəniş sisteminin tətbiqinə keçidi sürətləndirən əsas amillər hansılar oldu?
Bazar iqtisadiyyatı şəraitində bildiyiniz kimi, iqtisadiyyata dövlətin müdaxiləsi minimum hədd səviyyəsində olur. Dövlət yalnız burada qüvvədə olan qanunvericilik aktları və normaları ilə bazar mühitini tənzimləyə bilir. Nağdsız ödəniş sisteminə keçid ölkənin əsas iqtisadi addımlarından biri oldu. Belə ki, nağd pul dövriyyəsinin azaldılması eyni zamanda şəffaflığa və bununla yanaşı vergidən yayınma hallarının minimuma endirilməsinə gətirib çıxartdı. Büdcə daxilolmalarında vergilərin payına baxsaq (Qeyd 1) 2018 və 2019 ci illərdəki artımı müşahidə etmək olacaqdır. Bununla bərabər fiziki və hüquqi şəxslər üçün nağd xərcləmə limitləri gətirildiyi üçün burada artıq əmək haqqılarında olan rəsmiləşdirilmə,şəffaflaşdırma hallarındakı artım müşahidə olunmuşdur.
- Nağd qaydada həyata keçirilməsinin qarşısı alınan hesablaşmalar hansılardır və bundan irəli gələrək, Nağdsız Hesablaşmalar Haqqında Qanun pozulması hallarına görə hansı cəza tədbirlərinin tətbiqi nəzərdə tutulub?
Nağdsız hesablaşma dedikdə, aşağıdakılar nəzərdə tutulur:
Bir şəxsin bank hesabından digər şəxsin bank hesabına köçürülməklə o cümlədən ödəniş alətləri (ödəniş kartları, ödəniş tapşırığı və s.) və ödəniş vasitələri (mobil telefon aparatları, kompüter və digər avadanlıq) ilə həyata keçirilən hesablaşmalar; ödəniş terminalları ilə həyata keçirilən hesablaşmalar; birbaşa nağd qaydada satıcının bank hesabına köçürülməklə həyata keçirilən hesablaşmalar nəzərdə tutulur. Qeyd edim ki, qüvvədə olan nağdsız hesablaşmalar haqqında qanunun tələbinin pozulmasına görə Vergi Məcəlləsində maliyyə sanksiyaları nəzərdə tutulub. 58.7-1. “Nağdsız hesablaşmalar haqqında” Qanunun tələblərinin pozulmasına görə aşağıdakı vergi ödəyicilərinə Qanun pozulmaqla aparılan əməliyyatın ümumi məbləğinin təqvim ili ərzində belə hala birinci dəfə yol verdikdə 10 faizi, ikinci dəfə yol verdikdə 20 faizi, üç və daha çox dəfə yol verdikdə 40 faizi miqdarında maliyyə sanksiyası tətbiq edilir.
İqtisadi əlaqələrin qurulması, ticarət əməliyyatlarının təşkili və idarə edilməsində pul və onunla həyata keçirilən hesablaşma formaları xüsusi önəm daşıyır. Bütün bunları nəzərə alaraq bugünkü söhbətimi təcrübəli maliyyə mütəxəssisi və məsləhətçisi Kamal Hüseynzadə ilə həyata keçirməyə qərar verdim. Həmsöhbətim Kamal bəylə sizin üçün “Nağd və nağdsız hesablaşma formaları” haqqında maraqlı bir müsahibə gerçəkləşdirdik.
- Kamal bəy mümkünsə suallarımıza keçməzdən öncə oxucularımız üçün iqtisadiyyatda ödəniş sistemlerinin mahiyyətindən danışaq. “İlk zamanlar nağd və nağdsız hesablaşma ayrımına gedilməsi prosesi necə gerçəkləşdi” bunu xatırlayaq
Dünyada və ölkəmizdə baş verən maliyyə böhranından və olası devalvasiyalardan qaçmaq üçün hökümət nağd pul dövriyyəsinin bazar payının azaldılması və nağdsız hesablaşmaların keçidinə təkan verdi. Yadınızdadırsa, 2015 ci ilin fevral ayında ölkəmizdə sürətli devalvasiya başladı dolların manata olan ekvivalenti 0.78 AZN-dən 1,05 həddinə gəldi. Hökümət manatın dayanıqlılığını qorumaq üçün ilk növbədə bazarda olan pul kütləsinin həcmini aşağı salmağı planladı. Belə ki, 2016 ci ilin dekabr ayında qanun layihəsi ölkə başçısı tərəfindən imzalandı. Qanun əsas məqsədi bazarda pul kütləsinim həcminin aşağı salınması və ölkənin nağdısz əməliyyatlara məcburi eləcə də könüllü qaydada keçirilməsidir.
- Nağdsız hesablaşmaların hansı formaları mövcuddur?
Nağdsız hesablaşmaların formalarını qüvvədə olan Mülki Məcəllənin 972-ci maddəsində rast gəlmək olar. Belə ki:“Nağdsız hesablaşmalar aparılarkən ödəniş tapşırıqları ilə, akkreditiv üzrə hesablaşmalara, inkasso üzrə, çeklərlə, ödəniş kartları ilə, elektron şəklində hesablaşmalara, habelə qanunla, qanuna uyğun müəyyənləşdirilmiş bank qaydaları ilə və bank praktikasında tətbiq olunan işgüzar dövriyyə adətləri ilə nəzərdə tutulmuş digər formalarda hesablaşmalara yol verilir”.
- Bəs ölkəmizdə nağdsız ödəniş sisteminin tətbiqinə keçidi sürətləndirən əsas amillər hansılar oldu?
Bazar iqtisadiyyatı şəraitində bildiyiniz kimi, iqtisadiyyata dövlətin müdaxiləsi minimum hədd səviyyəsində olur. Dövlət yalnız burada qüvvədə olan qanunvericilik aktları və normaları ilə bazar mühitini tənzimləyə bilir. Nağdsız ödəniş sisteminə keçid ölkənin əsas iqtisadi addımlarından biri oldu. Belə ki, nağd pul dövriyyəsinin azaldılması eyni zamanda şəffaflığa və bununla yanaşı vergidən yayınma hallarının minimuma endirilməsinə gətirib çıxartdı. Büdcə daxilolmalarında vergilərin payına baxsaq (Qeyd 1) 2018 və 2019 ci illərdəki artımı müşahidə etmək olacaqdır. Bununla bərabər fiziki və hüquqi şəxslər üçün nağd xərcləmə limitləri gətirildiyi üçün burada artıq əmək haqqılarında olan rəsmiləşdirilmə,şəffaflaşdırma hallarındakı artım müşahidə olunmuşdur.
- Nağd qaydada həyata keçirilməsinin qarşısı alınan hesablaşmalar hansılardır və bundan irəli gələrək, Nağdsız Hesablaşmalar Haqqında Qanun pozulması hallarına görə hansı cəza tədbirlərinin tətbiqi nəzərdə tutulub?
Nağdsız hesablaşma dedikdə, aşağıdakılar nəzərdə tutulur:
Bir şəxsin bank hesabından digər şəxsin bank hesabına köçürülməklə o cümlədən ödəniş alətləri (ödəniş kartları, ödəniş tapşırığı və s.) və ödəniş vasitələri (mobil telefon aparatları, kompüter və digər avadanlıq) ilə həyata keçirilən hesablaşmalar; ödəniş terminalları ilə həyata keçirilən hesablaşmalar; birbaşa nağd qaydada satıcının bank hesabına köçürülməklə həyata keçirilən hesablaşmalar nəzərdə tutulur. Qeyd edim ki, qüvvədə olan nağdsız hesablaşmalar haqqında qanunun tələbinin pozulmasına görə Vergi Məcəlləsində maliyyə sanksiyaları nəzərdə tutulub. 58.7-1. “Nağdsız hesablaşmalar haqqında” Qanunun tələblərinin pozulmasına görə aşağıdakı vergi ödəyicilərinə Qanun pozulmaqla aparılan əməliyyatın ümumi məbləğinin təqvim ili ərzində belə hala birinci dəfə yol verdikdə 10 faizi, ikinci dəfə yol verdikdə 20 faizi, üç və daha çox dəfə yol verdikdə 40 faizi miqdarında maliyyə sanksiyası tətbiq edilir.