👁️ Немного личного
Мне нравится подсматривать за умными людьми. А ещё больше греет, когда есть возможность не просто подсматривать, а общаться с ними и учиться напрямую.
Вот так и с моей коллегой Ольгой. Она не просто пишет про маркетинг - она делает это в изящном повествовании, где за красивой историей всегда прячется практическая польза. Как в её недавнем посте про пекинский отель. Простое наблюдение, а внутри готовый ориентир для работы с клиентским путём.
Загляните к ней в канал, добавьте немного перчинки в свою ленту.
Мне нравится подсматривать за умными людьми. А ещё больше греет, когда есть возможность не просто подсматривать, а общаться с ними и учиться напрямую.
Вот так и с моей коллегой Ольгой. Она не просто пишет про маркетинг - она делает это в изящном повествовании, где за красивой историей всегда прячется практическая польза. Как в её недавнем посте про пекинский отель. Простое наблюдение, а внутри готовый ориентир для работы с клиентским путём.
Загляните к ней в канал, добавьте немного перчинки в свою ленту.
Telegram
Щепотка перца | Жеребятьева о девелопменте
Иногда лучшие уроки по маркетингу получаешь там, где совсем этого не ожидаешь.
В пекинском The Gate - пространстве для путешественников в отеле Mumian Beijing Daxing International Airport - незаметно прошло больше часа.
The Gate сложно назвать просто лобби.…
В пекинском The Gate - пространстве для путешественников в отеле Mumian Beijing Daxing International Airport - незаметно прошло больше часа.
The Gate сложно назвать просто лобби.…
❤4🔥4👏3
⭐ Зазвездился
Был обычный, старательный сотрудник. А потом что-то щёлкнуло - и человек начал вести себя так, будто он тут главный, а остальные просто мешают его гениальности проявляться. Разберём, откуда это берётся, как это выглядит на практике и что с этим делать руководителю.
Как это проявляется
Звёздная болезнь редко начинается резко - она прогрессирует у сотрудника постепенно, и проявляется следующими симптомами:
🔖 Игнорирует правила «для всех», считая себя исключением. Опаздывает, не соблюдает дедлайны, не отчитывается - потому что «я и так даю результат».
🔖 Обесценивает вклад других. «Это я закрыл сделку», «Это я привёл клиента» - даже если в процессе участвовала вся команда: маркетинг, поддержка, коллеги.
🔖 Требует особых условий. Просит больше денег, гибкий график, отдельные привилегии, как будто это должно быть само собой разумеющееся.
🔖 Плохо реагирует на обратную связь. Любая критика воспринимается как несправедливость или личная обида, а не как рабочий момент.
🔖 Начинает диктовать условия компании, а не договариваться. Ультиматумы вместо предложений: «Либо так, либо я уйду».
🔖 Теряет включённость в командные процессы. Не помогает новичкам, не делится опытом, дистанцируется от коллектива - «у меня нет на это времени».
❌ Что становится причиной
Тут важно понимать: звёздная болезнь - это почти всегда не проблема сотрудника, а следствие управленческих просчётов. Вот основные причины:
1. Публичное признание без границ. Хвалили на всех собраниях, ставили в пример, но не давали при этом обратной связи по зонам роста. Человек получил только один сигнал: «ты лучший», и поверил в него абсолютно.
2. Отсутствие системы, где результат = вклад команды. Если вся мотивация и премии построены вокруг личных KPI одного человека, он логично начинает считать успех исключительно своей заслугой.
3.Незаменимость без страховки. Сотрудник действительно держит на себе ключевой процесс или клиента, и руководитель боится ему возразить - тем самым фактически развязывая руки для любого поведения.
4. Долгое отсутствие конкуренции. Если человек долго был лучшим без реальной альтернативы рядом, планка внутреннего сравнения теряется - он сравнивает себя не с рынком, а с более слабыми коллегами вокруг.
5. Руководитель боится конфликта. Проще закрыть глаза на дерзкое поведение сильного сотрудника, чем провести неприятный разговор. Но это работает как подкрепление - чем дольше молчим, тем крепче убеждённость сотрудника в собственной непогрешимости.
✅ Как это лечить
Хорошая новость - звёздная болезнь лечится, и без драматичных увольнений в большинстве случаев можно обойтись. Несколько конкретных шагов:
1. Возвращаем результат в командный контекст. Публично и последовательно показываем, что сделка - это не только заслуга продажника, а результат работы маркетинга, поддержки, логистики. Меняем формулировки: не «ты сделал», а «команда сделала, и твой вклад в этом ключевой».
2. Прямой честный разговор без обвинений. Не «ты много о себе думаешь», а конкретные факты: «Ты дважды нарушил договорённость по срокам отчёта. Как будем это менять?» Разговор строится вокруг фактов и договорённостей, а не оценки личности.
3. Убираем незаменимость. Если один человек держит на себе критичный процесс или клиента - это управленческий риск, а не повод для привилегий. Задача руководителя - подготовить второго человека, который может закрыть тот же функционал. Это снижает давление незаменимости и возвращает баланс сил в переговорах.
4. Создаём здоровую конкурентную среду. Растим рядом ещё одного сильного специалиста. Когда рядом появляется равный по силе коллега - звёздная болезнь лечится сама, потому что появляется объективная планка для сравнения.
5. Хвалим за конкретные действия, а не абстрактную «звёздность». Не «ты молодец», а «отличная работа с возражением клиента на встрече» - это удерживает фокус на поведении, которое можно повторить, а не на статусе, который хочется защищать.
✍️ Звёздная болезнь - это не приговор и не повод сразу расставаться с сильным сотрудником. Это сигнал, что в системе управления не хватает баланса: между признанием и обратной связью, между личным результатом и командным вкладом, между незаменимостью и здоровой конкуренцией. Выстроите этот баланс - и даже самая яркая звезда останется частью команды, а не начнёт диктовать условия компании.
Смыслы. Практика. Результат.
📱канал в МАХ
Был обычный, старательный сотрудник. А потом что-то щёлкнуло - и человек начал вести себя так, будто он тут главный, а остальные просто мешают его гениальности проявляться. Разберём, откуда это берётся, как это выглядит на практике и что с этим делать руководителю.
Как это проявляется
Звёздная болезнь редко начинается резко - она прогрессирует у сотрудника постепенно, и проявляется следующими симптомами:
Тут важно понимать: звёздная болезнь - это почти всегда не проблема сотрудника, а следствие управленческих просчётов. Вот основные причины:
1. Публичное признание без границ. Хвалили на всех собраниях, ставили в пример, но не давали при этом обратной связи по зонам роста. Человек получил только один сигнал: «ты лучший», и поверил в него абсолютно.
2. Отсутствие системы, где результат = вклад команды. Если вся мотивация и премии построены вокруг личных KPI одного человека, он логично начинает считать успех исключительно своей заслугой.
3.Незаменимость без страховки. Сотрудник действительно держит на себе ключевой процесс или клиента, и руководитель боится ему возразить - тем самым фактически развязывая руки для любого поведения.
4. Долгое отсутствие конкуренции. Если человек долго был лучшим без реальной альтернативы рядом, планка внутреннего сравнения теряется - он сравнивает себя не с рынком, а с более слабыми коллегами вокруг.
5. Руководитель боится конфликта. Проще закрыть глаза на дерзкое поведение сильного сотрудника, чем провести неприятный разговор. Но это работает как подкрепление - чем дольше молчим, тем крепче убеждённость сотрудника в собственной непогрешимости.
Хорошая новость - звёздная болезнь лечится, и без драматичных увольнений в большинстве случаев можно обойтись. Несколько конкретных шагов:
Смыслы. Практика. Результат.
📱канал в МАХ
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5👍2🔥2
📝 Заметки на полях
"Я люблю свиней. Собаки смотрят на нас снизу вверх. Кошки смотрят на нас сверху вниз. Лишь свиньи смотрят на нас, как на равных"
— Уинстон Черчилль
Похоже свиньи знают что такое равенство, не по наслышке
Смыслы. Практика. Результат.
"Я люблю свиней. Собаки смотрят на нас снизу вверх. Кошки смотрят на нас сверху вниз. Лишь свиньи смотрят на нас, как на равных"
— Уинстон Черчилль
Похоже свиньи знают что такое равенство, не по наслышке
Смыслы. Практика. Результат.
😁2
🦸♀️ Герои блокбастера
А что, если взглянуть на компанию не через процессы и структуру, а через характеры и роли.
🎬 Продажи - Капитан Джек Воробей
Обаятельный, харизматичный, никогда не сдаётся даже в самой безнадёжной ситуации. Умудряется договориться буквально с кем угодно - от скептичного клиента до собственного руководителя, который просил не давать скидку.
🎬 Маркетинг - Тони Старк
Гений, шоумен и немного нарцисс, он собирает из отдельных деталей нечто такое, что заставляет всех вокруг ахнуть. Работает на грани безумия и вдохновения - и почти всегда это происходит при недостатке бюджета.
🎬 Финансы - Дядя Скрудж Макдак
Крепко держит бюджет, будто это сундук с золотыми монетами, и искренне вздрагивает при слове «скидка» без предварительного согласования. Знает точную стоимость каждой копейки в компании, и хотя выглядит суровым, именно благодаря ему бизнес держится на плаву, а не идёт ко дну.
🎬 HR - Мэри Поппинс
Появляется именно в тот момент, когда назревает хаос - и наводит порядок с невозмутимым спокойствием, будто у неё в сумке есть решение на любой конфликт. Находит общий язык с абсолютно всеми: от испуганного новичка до недовольного топ-менеджера.
🎬 Руководитель – Гэндальф
Мудрый, спокойный снаружи, ведёт команду через шторм с видом человека, который точно знает, куда идти (даже если внутри секунду назад сомневался сам). Появляется именно тогда, когда нужен - иногда чуть позже, чем хотелось бы команде, но всегда с решением.
🎬 IT - Нео из «Матрицы»
Незаметный на фоне до тех пор, пока не сломается вся система. А затем внезапно оказывается, что именно этот тихий человек видит код, который не видит никто другой - и спасает всех буквально в последний момент.
В такой компании любой рабочий день превращается в блокбастер. Остается только в конце проката собрать и распределить рекордные кассовые сборы.
Смыслы. Практика. Результат.
А что, если взглянуть на компанию не через процессы и структуру, а через характеры и роли.
🎬 Продажи - Капитан Джек Воробей
Обаятельный, харизматичный, никогда не сдаётся даже в самой безнадёжной ситуации. Умудряется договориться буквально с кем угодно - от скептичного клиента до собственного руководителя, который просил не давать скидку.
🎬 Маркетинг - Тони Старк
Гений, шоумен и немного нарцисс, он собирает из отдельных деталей нечто такое, что заставляет всех вокруг ахнуть. Работает на грани безумия и вдохновения - и почти всегда это происходит при недостатке бюджета.
🎬 Финансы - Дядя Скрудж Макдак
Крепко держит бюджет, будто это сундук с золотыми монетами, и искренне вздрагивает при слове «скидка» без предварительного согласования. Знает точную стоимость каждой копейки в компании, и хотя выглядит суровым, именно благодаря ему бизнес держится на плаву, а не идёт ко дну.
🎬 HR - Мэри Поппинс
Появляется именно в тот момент, когда назревает хаос - и наводит порядок с невозмутимым спокойствием, будто у неё в сумке есть решение на любой конфликт. Находит общий язык с абсолютно всеми: от испуганного новичка до недовольного топ-менеджера.
🎬 Руководитель – Гэндальф
Мудрый, спокойный снаружи, ведёт команду через шторм с видом человека, который точно знает, куда идти (даже если внутри секунду назад сомневался сам). Появляется именно тогда, когда нужен - иногда чуть позже, чем хотелось бы команде, но всегда с решением.
🎬 IT - Нео из «Матрицы»
Незаметный на фоне до тех пор, пока не сломается вся система. А затем внезапно оказывается, что именно этот тихий человек видит код, который не видит никто другой - и спасает всех буквально в последний момент.
В такой компании любой рабочий день превращается в блокбастер. Остается только в конце проката собрать и распределить рекордные кассовые сборы.
Смыслы. Практика. Результат.
👍3😁2🔥1
Один на один
Многие руководители не находят времени для встреч с членами свой команды в формата 1:1, а зря. Такая встреча - это прекрасная возможность для синхронизации, собственно пост и навеян такой встречей.
Встреча 1 на 1 - это не контрольная и не отчет о проделанной работе. Это пространство для честного разговора: о задачах, результатах, сложностях, развитии, мотивации и отношениях внутри команды. И если проводить такие встречи регулярно и правильно, пользу получают обе стороны.
Зачем 1:1 руководителю?
Руководитель не может видеть всё, что происходит в команде, через задачи и отчеты.
1:1 можно понять:
- что действительно происходит у сотрудника;
- где он сталкивается с препятствиями;
- что его мотивирует или, наоборот, демотивирует;
- насколько ему понятны цели и приоритеты;
- какие проблемы могут скоро стать серьезными;
- чего сотрудник хочет в плане развития;
- что руководитель сам может делать лучше.
По сути, 1:1 дает руководителю возможность не только управлять результатом, но и понимать человека, который этот результат создает.
А зачем 1:1 сотруднику?
Это возможность не просто рассказать «что сделал за прошедший период», а обсудить то, для чего обычно не хватает времени в рабочем потоке.
Например:
💬 «Я не понимаю, почему эта задача для нас сейчас приоритет №1».
💬 «Мне кажется, я застрял в развитии и хочу понять, что делать дальше».
💬 «Мне не хватает обратной связи - я не понимаю, насколько хорошо справляюсь».
💬 «У меня есть идея, как улучшить процесс».
💬 «Мне сложно работать с этой задачей/коллегой, и я хочу обсудить, как с этим быть».
💬 «Я хочу попробовать взять на себя больше ответственности».
Хорошая встреча 1:1 помогает сотруднику получить ясность, поддержку, обратную связь и понимание следующих шагов. Да и в целом синхронизировать свое видение, с видением руководителя. Может быть, именно такая встреча покажет обоим что треки движения компании и сотрудника начинают расходиться. А может быть и наоборот, укрепиться в мысли, что все идет так, как и должно идти.
Что можно обсуждать на такой встрече?
Не обязательно каждый раз идти по одному и тому же сценарию. Но полезно держать несколько фокусов:
1. Результаты и задачи
Что получилось? Что не получилось? Где нужна помощь?
2. Препятствия
Что мешает двигаться быстрее? Какие решения зависят от руководителя?
3. Обратная связь
Что сотруднику стоит продолжать делать? Что изменить? Какую обратную связь хочет получить руководитель?
4. Мотивация и состояние
Что сейчас заряжает? Что забирает энергию? Всё ли устраивает в текущем формате работы?
5. Развитие
Какие навыки хочется развивать? Какие задачи попробовать? К чему сотрудник хочет прийти через 3–6–12 месяцев?
6. Команда и взаимодействие
Что работает хорошо? Где есть напряжение? Что можно улучшить в коммуникации?
7. Идеи и предложения
Что можно изменить в процессах, продукте или подходах?
И иногда самый важный вопрос звучит очень просто: «Что я как руководитель могу сделать, чтобы тебе было проще и эффективнее работать?»
Как сделать встречу 1:1 действительно продуктивной?
Не превращать встречу в отчет. Если 30 минут уходят на перечисление выполненных задач - то встреча уже потеряла ценность.
Готовиться должны оба. Сотрудник может заранее принести вопросы и темы. Руководитель - вспомнить, какую обратную связь важно дать и какие вопросы обсудить.
Говорить честно. Если на встрече можно говорить только о хорошем, ее ценность быстро исчезает.
Не пытаться решить всё сразу. Лучше выбрать 1–2 действительно важных вопроса и договориться о конкретных действиях.
Фиксировать договоренности. Кто, что и к какому сроку делает. Иначе хороший разговор легко останется просто хорошим разговором.
Ну а главный залог успеха таких встреч – это доверие.
Сотрудник должен понимать: если он рассказывает о проблеме, сомнении или ошибке, это не станет автоматически поводом для наказания. А руководитель должен быть готов не только слушать, но и что-то менять в ответ на услышанное.
Руководитель создает безопасное пространство и задает рамку. Сотрудник приносит в это пространство реальные вопросы, наблюдения и инициативу.
В результате 1:1 становится не формальной встречей в календаре, а инструментом, который помогает лучше работать, быстрее решать проблемы, развиваться и строить нормальные рабочие отношения.
Смыслы. Практика. Результат.
Многие руководители не находят времени для встреч с членами свой команды в формата 1:1, а зря. Такая встреча - это прекрасная возможность для синхронизации, собственно пост и навеян такой встречей.
Встреча 1 на 1 - это не контрольная и не отчет о проделанной работе. Это пространство для честного разговора: о задачах, результатах, сложностях, развитии, мотивации и отношениях внутри команды. И если проводить такие встречи регулярно и правильно, пользу получают обе стороны.
Зачем 1:1 руководителю?
Руководитель не может видеть всё, что происходит в команде, через задачи и отчеты.
1:1 можно понять:
- что действительно происходит у сотрудника;
- где он сталкивается с препятствиями;
- что его мотивирует или, наоборот, демотивирует;
- насколько ему понятны цели и приоритеты;
- какие проблемы могут скоро стать серьезными;
- чего сотрудник хочет в плане развития;
- что руководитель сам может делать лучше.
По сути, 1:1 дает руководителю возможность не только управлять результатом, но и понимать человека, который этот результат создает.
А зачем 1:1 сотруднику?
Это возможность не просто рассказать «что сделал за прошедший период», а обсудить то, для чего обычно не хватает времени в рабочем потоке.
Например:
💬 «Я не понимаю, почему эта задача для нас сейчас приоритет №1».
💬 «Мне кажется, я застрял в развитии и хочу понять, что делать дальше».
💬 «Мне не хватает обратной связи - я не понимаю, насколько хорошо справляюсь».
💬 «У меня есть идея, как улучшить процесс».
💬 «Мне сложно работать с этой задачей/коллегой, и я хочу обсудить, как с этим быть».
💬 «Я хочу попробовать взять на себя больше ответственности».
Хорошая встреча 1:1 помогает сотруднику получить ясность, поддержку, обратную связь и понимание следующих шагов. Да и в целом синхронизировать свое видение, с видением руководителя. Может быть, именно такая встреча покажет обоим что треки движения компании и сотрудника начинают расходиться. А может быть и наоборот, укрепиться в мысли, что все идет так, как и должно идти.
Что можно обсуждать на такой встрече?
Не обязательно каждый раз идти по одному и тому же сценарию. Но полезно держать несколько фокусов:
1. Результаты и задачи
Что получилось? Что не получилось? Где нужна помощь?
2. Препятствия
Что мешает двигаться быстрее? Какие решения зависят от руководителя?
3. Обратная связь
Что сотруднику стоит продолжать делать? Что изменить? Какую обратную связь хочет получить руководитель?
4. Мотивация и состояние
Что сейчас заряжает? Что забирает энергию? Всё ли устраивает в текущем формате работы?
5. Развитие
Какие навыки хочется развивать? Какие задачи попробовать? К чему сотрудник хочет прийти через 3–6–12 месяцев?
6. Команда и взаимодействие
Что работает хорошо? Где есть напряжение? Что можно улучшить в коммуникации?
7. Идеи и предложения
Что можно изменить в процессах, продукте или подходах?
И иногда самый важный вопрос звучит очень просто: «Что я как руководитель могу сделать, чтобы тебе было проще и эффективнее работать?»
Как сделать встречу 1:1 действительно продуктивной?
Не превращать встречу в отчет. Если 30 минут уходят на перечисление выполненных задач - то встреча уже потеряла ценность.
Готовиться должны оба. Сотрудник может заранее принести вопросы и темы. Руководитель - вспомнить, какую обратную связь важно дать и какие вопросы обсудить.
Говорить честно. Если на встрече можно говорить только о хорошем, ее ценность быстро исчезает.
Не пытаться решить всё сразу. Лучше выбрать 1–2 действительно важных вопроса и договориться о конкретных действиях.
Фиксировать договоренности. Кто, что и к какому сроку делает. Иначе хороший разговор легко останется просто хорошим разговором.
Ну а главный залог успеха таких встреч – это доверие.
Сотрудник должен понимать: если он рассказывает о проблеме, сомнении или ошибке, это не станет автоматически поводом для наказания. А руководитель должен быть готов не только слушать, но и что-то менять в ответ на услышанное.
Руководитель создает безопасное пространство и задает рамку. Сотрудник приносит в это пространство реальные вопросы, наблюдения и инициативу.
В результате 1:1 становится не формальной встречей в календаре, а инструментом, который помогает лучше работать, быстрее решать проблемы, развиваться и строить нормальные рабочие отношения.
Смыслы. Практика. Результат.
👍4❤1🔥1
Тонкие материи
Не всё поддаётся изменениям. Всегда есть что-то, что не имеет формы и привычных для бизнеса KPI. Что-то, что незримо витает в воздухе и помогает командам достигать большего.
Я говорю о духе самой команды.
Вчера я провёл для нашего клиента из Астрахани тренинг по командообразованию.
Как для тренера, мне было крайне важно создать такую атмосферу, в которой участники смогли бы раскрыться, проявить себя, получить новый опыт взаимодействия, посмотреть на себя и коллег под другим углом, почувствовать поддержку команды и прожить этот день с осознанием: вокруг не случайные люди, а те, с кем хочется двигаться дальше и достигать общего результата.
Особенно ценно, когда такой опыт получают люди из разных функциональных команд.
В этот раз вместе собрались продажи, маркетинг, строительный блок, бухгалтерия и финансы.
И вот когда все оказываются в одном месте, начинается волшебство.
Проявляется всё: то, что было на поверхности, и то, что долго оставалось скрытым. То, что тормозит команду, и то, что, наоборот, делает её сильнее.
Для тренера это настоящее испытание. Динамика группы может стать неуправляемой, а скрытые эмоции — накрыть всех участников с головой.
Но в моём случае мне повезло 😊
Я получил настоящее удовольствие от работы и, по-хорошему, кайфанул.
Несмотря на мои провокации и разные тренерские ухищрения, команда проявила себя как нельзя лучше. Продемонстрировала настоящий командный дух, стойкость и такой уровень доверия друг к другу, что это невозможно было не почувствовать.
И даже не знаю, как точнее это описать.
Сильные люди.
Сильная команда.
Сильная Аура.
Спасибо вам за этот день. 🤝
Не всё поддаётся изменениям. Всегда есть что-то, что не имеет формы и привычных для бизнеса KPI. Что-то, что незримо витает в воздухе и помогает командам достигать большего.
Я говорю о духе самой команды.
Вчера я провёл для нашего клиента из Астрахани тренинг по командообразованию.
Как для тренера, мне было крайне важно создать такую атмосферу, в которой участники смогли бы раскрыться, проявить себя, получить новый опыт взаимодействия, посмотреть на себя и коллег под другим углом, почувствовать поддержку команды и прожить этот день с осознанием: вокруг не случайные люди, а те, с кем хочется двигаться дальше и достигать общего результата.
Особенно ценно, когда такой опыт получают люди из разных функциональных команд.
В этот раз вместе собрались продажи, маркетинг, строительный блок, бухгалтерия и финансы.
И вот когда все оказываются в одном месте, начинается волшебство.
Проявляется всё: то, что было на поверхности, и то, что долго оставалось скрытым. То, что тормозит команду, и то, что, наоборот, делает её сильнее.
Для тренера это настоящее испытание. Динамика группы может стать неуправляемой, а скрытые эмоции — накрыть всех участников с головой.
Но в моём случае мне повезло 😊
Я получил настоящее удовольствие от работы и, по-хорошему, кайфанул.
Несмотря на мои провокации и разные тренерские ухищрения, команда проявила себя как нельзя лучше. Продемонстрировала настоящий командный дух, стойкость и такой уровень доверия друг к другу, что это невозможно было не почувствовать.
И даже не знаю, как точнее это описать.
Сильные люди.
Сильная команда.
Сильная Аура.
Спасибо вам за этот день. 🤝
❤5🔥2👏1
📝 Заметки на полях
Мы родом из детства, мы детской закваски,
Мы родом из детства, а значит из сказки.
Лишь сказка лежит меж ребенком и взрослым,
А сказочный мир - это очень серьёзно.
Мы все в нём учились добру и отваге,
Со злом и насильем скрестив свои шпаги.
Но время бежит - безнадёжно взрослея,
Мы руки трясем подлецам и злодеям.
На взрослых дорогах, далеких от детства,
Мы все растеряли былое наследство.
И вот бессознательно тянемся к детям -
Они отпускают грехи на планете.
Улыбкой с улыбкою соприкасаясь,
Добрее и чище становимся сами.
Мы родом из детства, мы детской закваски,
Мы родом из детства, а значит из сказки.
Антуан де Сент-Экзюпери
Я считаю, что каждому взрослому иногда полезно мысленно вернуться в детство. Вспомнить о чем он мечтал, и что ему по настоящему дарило чувство счастья. Почувствовать связь с прошлым и собой настоящим.
Мы родом из детства, мы детской закваски,
Мы родом из детства, а значит из сказки.
Лишь сказка лежит меж ребенком и взрослым,
А сказочный мир - это очень серьёзно.
Мы все в нём учились добру и отваге,
Со злом и насильем скрестив свои шпаги.
Но время бежит - безнадёжно взрослея,
Мы руки трясем подлецам и злодеям.
На взрослых дорогах, далеких от детства,
Мы все растеряли былое наследство.
И вот бессознательно тянемся к детям -
Они отпускают грехи на планете.
Улыбкой с улыбкою соприкасаясь,
Добрее и чище становимся сами.
Мы родом из детства, мы детской закваски,
Мы родом из детства, а значит из сказки.
Антуан де Сент-Экзюпери
Я считаю, что каждому взрослому иногда полезно мысленно вернуться в детство. Вспомнить о чем он мечтал, и что ему по настоящему дарило чувство счастья. Почувствовать связь с прошлым и собой настоящим.
❤5🔥3💯1
Forwarded from Диалектика. Сила партнёрства.
Темы, которые действительно меняют результат
Сегодня все говорят об ИИ, автоматизации и цифровых инструментах. И это важно. Но я хочу о другом.
Мы часто учим либо «жёстким скриптам», либо «свободной импровизации». Но работает третье: умение двигаться по этапам продажи, адаптируя каждый шаг под конкретного клиента.
Этапы — это каркас, а гибкость — это то, как вы его наполняете. Учиться нужно не тому, «что говорить», а «когда и как говорить».
Клиент больше не хочет, чтобы его «диагностировали» и раскладывали по полочкам. Он приходит со своим запросом, часто неочевидным. Задача — помочь ему увидеть то, чего он сам пока не заметил. Через формат жизни, через образы, через вопросы «как вы видите своё утро в этой квартире?», а иногда даже «как вы будете оплачивать эту квартиру? (не дав совершить ошибку). Это не про технику, это про мышление.
Мы всё ещё часто начинаем разговор с ипотеки, бюджета, ставки. Это ошибка. Сначала — квартира. Сначала — эмоция. Сначала — «я хочу здесь жить». А потом — «как это оплатить».
Клиент говорит «дорого» — и мы сразу ищем способы снизить. Но «дорого» — это не всегда про деньги. Это про непонимание ценности, про страх, про сравнение. Как показывать ценность до того, как клиент спросил цену? Как отвечать на «дорого», не предлагая скидку? Это навык, который требует практики и осознанности.
Большинство клиентов теряется именно здесь. Менеджеры боятся предложить бронь, потому что боятся отказа, быть назойливыми. Или делают это так, что клиент чувствует давление. Как предлагать бронь как услугу, как способ «зафиксировать выбор», а не как «последний шанс»? Это требует отдельной проработки.
Клиент пишет чаще, чем звонит. И те, кто не умеет вести диалог в мессенджерах, теряют до 40% контактов. Как возвращать «молчунов», как задавать вопросы в чате, как не превращать переписку в монолог? Это отдельная компетенция, которая требует обучения.
Клиент устал, встревожен, недоверчив. Важно уметь считывать его состояние, не поддаваться на манипуляции, сохранять спокойствие и помогать клиенту принимать решение без давления. Это не про «быть добреньким». Это про устойчивость и профессионализм.
Работа с агентами — это не про «дать комиссию и ждать». Это про системные отношения, регулярное общение, обучение и поддержку. Как выстраивать партнёрский канал, чтобы агенты выбирали вас не только из‑за комиссии?
В 2026–2027 актуальны не модные темы, а те, которые помогают оставаться живым, гибким и эффективным в любой ситуации.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥3
Расстаться через 22 года
Согласитесь, прервать отношения через 22 года – это серьёзный шаг, не правда ли? За это время вы со своим партнёром прошли через многое, многое пережили, и все эти годы находили причины оставаться вместе.
Тут нужно оговориться, я по-прежнему пребываю в счастливом браке 😊, и речь сегодня пойдёт о расставании с услугами бизнеса, которыми мы с вами пользуемся.
Наверняка у каждого из вас есть любимое кафе, куда вы заходите за чашечкой кофе по утрам перед работой, ваш персональный парикмахер, интернет-провайдер или сервис облачного хранилища. Ваши отношения длятся годами, вы как потребитель довольны качеством оказываемых услуг, ну а компания рада, что вы каждый месяц пополняете её бюджет.
Отринем сантименты и посмотрим на эти отношения через призму бизнес-логики. Вы как потребитель товаров и услуг когда-то для компании стоили немалых денег, я говорю о вашем привлечении и закреплении. И чем дольше и крепче ваши взаимоотношения с компанией, тем выше ваш LTV (Lifetime Value, или пожизненная ценность клиента) — это общая сумма денег или прибыли, которую один клиент приносит компании за всё время сотрудничества с ней.
С годами ваша ценность💸 только растёт, ведь вы становитесь настоящей золотой жилой, затраты на ваше привлечение давно оправдали себя, теперь вы генерируете поток постоянной прибыли. И самая главная задача компании — вас удержать.
В ход идут различные ухищрения и подкаты:👑 VIP - статус, поздравления на день рождения, начисление бонусных рублей и миль, презенты и многое другое. Компания вам по-настоящему благодарна, ведь вы особенный.
Но как говорится: «Ничто не вечно под луной». Годы идут, рынок меняется, ваши требования растут, и цены тоже. И в какой-то момент вы понимаете, что дальнейшее сотрудничество вам как клиенту не выгодно. Начинается этап охлаждения отношений. И тут бы компании спросить: как у тебя дела, всё ли нормально в наших отношениях, что я ещё могу для тебя сделать… Но этого, к сожалению, не происходит. А ведь никто не отменял замеры NPS и CSI.
И вот ты уже стоишь и подписываешь заявление 📄, в котором расторгаешь договор, или проходишь мимо кофейни, меняешь парикмахера, а вместе с ним открываешь новую главу новых отношений.
Это я к чему? Берегите своих клиентов, разговаривайте с ними чаще, спрашивайте, как им с вами, всё ли устраивает, и что ещё вы для них можете сделать. Начинайте считать LTV и делайте выводы.
P.S. Спустя 22 года моя жена поменяла оператора. Теперь она счастлива с другим. Этот переход и натолкнул меня на написание этого поста.
Смыслы. Практика. Результат.
Согласитесь, прервать отношения через 22 года – это серьёзный шаг, не правда ли? За это время вы со своим партнёром прошли через многое, многое пережили, и все эти годы находили причины оставаться вместе.
Тут нужно оговориться, я по-прежнему пребываю в счастливом браке 😊, и речь сегодня пойдёт о расставании с услугами бизнеса, которыми мы с вами пользуемся.
Наверняка у каждого из вас есть любимое кафе, куда вы заходите за чашечкой кофе по утрам перед работой, ваш персональный парикмахер, интернет-провайдер или сервис облачного хранилища. Ваши отношения длятся годами, вы как потребитель довольны качеством оказываемых услуг, ну а компания рада, что вы каждый месяц пополняете её бюджет.
Отринем сантименты и посмотрим на эти отношения через призму бизнес-логики. Вы как потребитель товаров и услуг когда-то для компании стоили немалых денег, я говорю о вашем привлечении и закреплении. И чем дольше и крепче ваши взаимоотношения с компанией, тем выше ваш LTV (Lifetime Value, или пожизненная ценность клиента) — это общая сумма денег или прибыли, которую один клиент приносит компании за всё время сотрудничества с ней.
С годами ваша ценность
В ход идут различные ухищрения и подкаты:
Но как говорится: «Ничто не вечно под луной». Годы идут, рынок меняется, ваши требования растут, и цены тоже. И в какой-то момент вы понимаете, что дальнейшее сотрудничество вам как клиенту не выгодно. Начинается этап охлаждения отношений. И тут бы компании спросить: как у тебя дела, всё ли нормально в наших отношениях, что я ещё могу для тебя сделать… Но этого, к сожалению, не происходит. А ведь никто не отменял замеры NPS и CSI.
И вот ты уже стоишь и подписываешь заявление 📄, в котором расторгаешь договор, или проходишь мимо кофейни, меняешь парикмахера, а вместе с ним открываешь новую главу новых отношений.
Это я к чему? Берегите своих клиентов, разговаривайте с ними чаще, спрашивайте, как им с вами, всё ли устраивает, и что ещё вы для них можете сделать. Начинайте считать LTV и делайте выводы.
P.S. Спустя 22 года моя жена поменяла оператора. Теперь она счастлива с другим. Этот переход и натолкнул меня на написание этого поста.
Смыслы. Практика. Результат.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍7🔥1💯1
Forwarded from Евгений Колотилов, 1000 инсайтов по продажам
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
6. Заменяют ли книги по продажам обучение в живую?
Консалтинг - это концентрат знаний и реального прикладного опыта. Именно это и делает сотрудничество с консалтинговыми компаниями столь ценным. Вы экономите время, деньги, и не набиваете собственных шишек там, где этого можно избежать.
А что делать если вы еще не созрели для такого партнёрства, а реальные бизнес задачи не ждут, и их нужно решать уже сейчас? Уже сейчас нужды те самые знания и прикладной опыт, которые помогут не накосячить. К кому идти за советом?
Ответ - идти за ними к нам в Этажи Девелопмент. Мы запускаем обучение сразу по нескольким направлениям: аналитика, маркетинг и система продаж в девелопменте.
Курс ведут мои коллеги с многолетним реальным опытом работы. Те кто каждый день создают ценность, и помогают девелоперами по всей стране добиваться лучших результатов.
Все программы и подробности тут:
Присоединяйтесь к нам в походе за знаниями 🤝
А что делать если вы еще не созрели для такого партнёрства, а реальные бизнес задачи не ждут, и их нужно решать уже сейчас? Уже сейчас нужды те самые знания и прикладной опыт, которые помогут не накосячить. К кому идти за советом?
Ответ - идти за ними к нам в Этажи Девелопмент. Мы запускаем обучение сразу по нескольким направлениям: аналитика, маркетинг и система продаж в девелопменте.
Курс ведут мои коллеги с многолетним реальным опытом работы. Те кто каждый день создают ценность, и помогают девелоперами по всей стране добиваться лучших результатов.
Все программы и подробности тут:
Присоединяйтесь к нам в походе за знаниями 🤝
Telegram
ЭТАЖИ ДЕВЕЛОПМЕНТ
Открываем набор на новые потоки курсов по маркетингу, аналитике и продажам в девелопменте!
Все три программы ориентированы на реальную практику:
📍решение конкретных задач и достижение результатов с учётом ситуации на рынке;
📍преподаватели-практики с опытом…
Все три программы ориентированы на реальную практику:
📍решение конкретных задач и достижение результатов с учётом ситуации на рынке;
📍преподаватели-практики с опытом…
❤5🔥4👍3🤝1
🚀«Наука побеждать. Менеджмент по-Суворовски»
Урок 65. Смело и решительно докладывайте перспективу будущих событий вашим подчиненным
Руководитель отвечает не только за сегодняшний день. Он отвечает за понимание будущего команды.
Александр Васильевич Суворов требовал от своих командиров:
«Смело и решительно докладывайте перспективу будущих событий вашим подчиненным».
Почему он уделял этому такое внимание?
Потому что неопределённость часто опаснее самой трудности.
👉Когда люди не понимают:
— что происходит;
— какие изменения впереди;
— какие риски возможны;
— как будет развиваться ситуация -
они начинают действовать вслепую.
Появляются лишние перестраховки, беспокойство, хаотичные действия и потеря сил.
Суворов понимал: настоящий командир должен не просто передавать приказ.
Он должен объяснять замысел.
В бизнесе происходит то же самое.
Компания начинает новый проект, выходит на новый рынок, меняет процессы или проходит через сложный период.
Но если руководитель не объясняет команде, куда движется организация, люди начинают сами создавать картину будущего.
А там, где нет ясности, появляются:
❌ слухи;
❌ тревога;
❌ сопротивление изменениям;
❌ снижение ответственности.
Задача руководителя - смело говорить о будущем:
• что мы видим сейчас;
• какие варианты развития событий возможны;
• какие риски нас ждут;
• почему мы принимаем именно такое решение;
• какие действия нужны от команды.
При этом сильный руководитель понимает: предвидение — это не гадание.
Ситуация может измениться.
И тогда важно не цепляться за старое решение, а честно сказать:
«Обстоятельства изменились. Мы получили новые данные. Поэтому корректируем наши действия».
Это признак зрелого управления.
Слабый руководитель скрывает неопределённость.
Сильный — превращает её в понятный план действий.
Суворов говорил:
«Правде и смерти надо честно смотреть в глаза».
Для руководителя это означает:
не создавать ложных ожиданий, не скрывать сложностей, не оставлять людей в неизвестности.
Потому что команда должна понимать не только что делать, но и зачем это делать.
По-Суворовски: сначала командир формирует ясность в своей голове, потом передаёт её людям, и только после этого появляется уверенное движение к победе.
Практический вывод для руководителя:
Перед важным изменением ответьте команде:
Куда мы идём?
Почему это важно?
Какие трудности могут возникнуть?
Какие решения мы принимаем?
Как каждый человек влияет на общий результат?
Команда без понимания будущего просто выполняет задачи. Команда с пониманием будущего способна побеждать.
«100 уроков лидерства А.В. Суворова для бизнеса» Вячеслав Летуновский⤵️ litres.ru/40146794
Урок 65. Смело и решительно докладывайте перспективу будущих событий вашим подчиненным
Руководитель отвечает не только за сегодняшний день. Он отвечает за понимание будущего команды.
Александр Васильевич Суворов требовал от своих командиров:
«Смело и решительно докладывайте перспективу будущих событий вашим подчиненным».
Почему он уделял этому такое внимание?
Потому что неопределённость часто опаснее самой трудности.
👉Когда люди не понимают:
— что происходит;
— какие изменения впереди;
— какие риски возможны;
— как будет развиваться ситуация -
они начинают действовать вслепую.
Появляются лишние перестраховки, беспокойство, хаотичные действия и потеря сил.
Суворов понимал: настоящий командир должен не просто передавать приказ.
Он должен объяснять замысел.
В бизнесе происходит то же самое.
Компания начинает новый проект, выходит на новый рынок, меняет процессы или проходит через сложный период.
Но если руководитель не объясняет команде, куда движется организация, люди начинают сами создавать картину будущего.
А там, где нет ясности, появляются:
❌ слухи;
❌ тревога;
❌ сопротивление изменениям;
❌ снижение ответственности.
Задача руководителя - смело говорить о будущем:
• что мы видим сейчас;
• какие варианты развития событий возможны;
• какие риски нас ждут;
• почему мы принимаем именно такое решение;
• какие действия нужны от команды.
При этом сильный руководитель понимает: предвидение — это не гадание.
Ситуация может измениться.
И тогда важно не цепляться за старое решение, а честно сказать:
«Обстоятельства изменились. Мы получили новые данные. Поэтому корректируем наши действия».
Это признак зрелого управления.
Слабый руководитель скрывает неопределённость.
Сильный — превращает её в понятный план действий.
Суворов говорил:
«Правде и смерти надо честно смотреть в глаза».
Для руководителя это означает:
не создавать ложных ожиданий, не скрывать сложностей, не оставлять людей в неизвестности.
Потому что команда должна понимать не только что делать, но и зачем это делать.
По-Суворовски: сначала командир формирует ясность в своей голове, потом передаёт её людям, и только после этого появляется уверенное движение к победе.
Практический вывод для руководителя:
Перед важным изменением ответьте команде:
Куда мы идём?
Почему это важно?
Какие трудности могут возникнуть?
Какие решения мы принимаем?
Как каждый человек влияет на общий результат?
Команда без понимания будущего просто выполняет задачи. Команда с пониманием будущего способна побеждать.
«100 уроков лидерства А.В. Суворова для бизнеса» Вячеслав Летуновский⤵️ litres.ru/40146794
❤1🔥1