10 000 шагов: как маркетинг создаёт ценность там, где её ещё вчера не было
Если вы носите фитнес-браслет, скорее всего у вас стоит цель — 10 000 шагов в день. Прежде чем читать дальше, попробуйте ответить на вопрос, почему именно 10 000 шагов?
Лично я долгое время считал, что это некая медицинская норма. На деле — одна из самых показательных историй о том, как маркетинг создаёт ценность продукта буквально из воздуха.
Как все начиналось
1964 год, Токио готовится к Олимпиаде. Японская компания Yamasa решает выпустить устройство для подсчёта шагов — первый в мире массовый шагомер. Название придумали простое и запоминающееся — «Манпо-кей», что в переводе означало «измеритель 10 000 шагов»
Цифру взяли не из фундаментального медицинского исследования, а из грубой оценки: активный японец в среднем проходит около 10 000 шагов в день, если ходит на работу и по делам. Число оказалось круглым, легко произносимым и хорошо ложилось на слух в рекламе.
А теперь про волшебство маркетинга
У Yamasa был обычный физический продукт — механическое устройство, которое считает щелчки при ходьбе. Технически ничего особенного. Но вместо того, чтобы продавать «шагомер», компания продвала цель. Не прибор, а стандарт, к которому нужно стремиться. Не товар, а смысл.
И именно это превратило рядовое устройство в маст-хэв. Люди не покупали шагомер — они покупали доступ к личной норме, к игре с самим собой, к цифре, которая стала синонимом «активного образа жизни». Ценность продукта выросла не потому, что изменилась его физическая суть, а потому что маркетинг дал ему контекст и смысл.
Именно так работает хороший маркетинг
Продукт сам по себе редко продаёт себя. Продаёт история вокруг него, обоснование, почему это важно и почему стоит своих денег. Один и тот же товар без контекста может стоять на полке годами, а с правильно выстроенным смыслом — стать культурным феноменом.
Это работает с премиальными продуктами, с обучающими программами, с консалтингом, с любой услугой, где ценность неочевидна на первый взгляд. Люди редко платят за характеристики. Они платят за то, что эти характеристики значат для них — за результат, статус, уверенность, простоту решения.
Ну а что же с нормой шагов?
Современные исследования (например, крупное наблюдение в JAMA Internal Medicine) говорят, что заметное снижение рисков для здоровья начинается уже с 4 000–7 500 шагов. То есть даже спустя 60 лет цифра 10 000 работает не потому, что она научно точна, а потому что она уже глубоко укоренилась как культурный стандарт. Маркетинг оказался сильнее фактов — и это не единичный случай, в истории.
Вывод простой
Большие продажи почти никогда не связаны только с качеством или функциональностью продукта. Они про то, насколько хорошо маркетологи потрудились, и объяснили рынку и покупателю почему конкретно этот продукт хорош. История с 10 000 шагами — наглядное тому подтверждение: цифра родилась как рекламный ход, но живёт уже 60 лет, потому что маркетинг сделал её частью нашего мышления о здоровье.
Если ваш продукт хорош, но не продаётся — возможно, дело не в продукте и не в менеджерах по продажам. Может быть дело в том, что рынку пока не объяснили, зачем он ему нужен и почему столько стоит
Пробуйте, ошибайтесь, растите!
📱канал в МАХ
Если вы носите фитнес-браслет, скорее всего у вас стоит цель — 10 000 шагов в день. Прежде чем читать дальше, попробуйте ответить на вопрос, почему именно 10 000 шагов?
Лично я долгое время считал, что это некая медицинская норма. На деле — одна из самых показательных историй о том, как маркетинг создаёт ценность продукта буквально из воздуха.
Как все начиналось
1964 год, Токио готовится к Олимпиаде. Японская компания Yamasa решает выпустить устройство для подсчёта шагов — первый в мире массовый шагомер. Название придумали простое и запоминающееся — «Манпо-кей», что в переводе означало «измеритель 10 000 шагов»
Цифру взяли не из фундаментального медицинского исследования, а из грубой оценки: активный японец в среднем проходит около 10 000 шагов в день, если ходит на работу и по делам. Число оказалось круглым, легко произносимым и хорошо ложилось на слух в рекламе.
А теперь про волшебство маркетинга
У Yamasa был обычный физический продукт — механическое устройство, которое считает щелчки при ходьбе. Технически ничего особенного. Но вместо того, чтобы продавать «шагомер», компания продвала цель. Не прибор, а стандарт, к которому нужно стремиться. Не товар, а смысл.
И именно это превратило рядовое устройство в маст-хэв. Люди не покупали шагомер — они покупали доступ к личной норме, к игре с самим собой, к цифре, которая стала синонимом «активного образа жизни». Ценность продукта выросла не потому, что изменилась его физическая суть, а потому что маркетинг дал ему контекст и смысл.
Именно так работает хороший маркетинг
Продукт сам по себе редко продаёт себя. Продаёт история вокруг него, обоснование, почему это важно и почему стоит своих денег. Один и тот же товар без контекста может стоять на полке годами, а с правильно выстроенным смыслом — стать культурным феноменом.
Это работает с премиальными продуктами, с обучающими программами, с консалтингом, с любой услугой, где ценность неочевидна на первый взгляд. Люди редко платят за характеристики. Они платят за то, что эти характеристики значат для них — за результат, статус, уверенность, простоту решения.
Ну а что же с нормой шагов?
Современные исследования (например, крупное наблюдение в JAMA Internal Medicine) говорят, что заметное снижение рисков для здоровья начинается уже с 4 000–7 500 шагов. То есть даже спустя 60 лет цифра 10 000 работает не потому, что она научно точна, а потому что она уже глубоко укоренилась как культурный стандарт. Маркетинг оказался сильнее фактов — и это не единичный случай, в истории.
Вывод простой
Большие продажи почти никогда не связаны только с качеством или функциональностью продукта. Они про то, насколько хорошо маркетологи потрудились, и объяснили рынку и покупателю почему конкретно этот продукт хорош. История с 10 000 шагами — наглядное тому подтверждение: цифра родилась как рекламный ход, но живёт уже 60 лет, потому что маркетинг сделал её частью нашего мышления о здоровье.
Если ваш продукт хорош, но не продаётся — возможно, дело не в продукте и не в менеджерах по продажам. Может быть дело в том, что рынку пока не объяснили, зачем он ему нужен и почему столько стоит
Пробуйте, ошибайтесь, растите!
📱канал в МАХ
❤1🔥1👏1
Forwarded from Рустам Хажин
Эффективная многозадачность
Наверное, каждый слышал фразу:
«Многозадачность убивает продуктивность»
И каждый раз, когда я это слышу, задаю себе один вопрос.
А как тогда работают руководители компаний, предприниматели, коммерческие директора или консультанты, которые одновременно ведут несколько проектов?
Лично у меня сейчас несколько девелоперских проектов. У каждого — своя команда, собственники, экономика проекта, планы продаж и задачи. Бывает, что в первой половине дня обсуждаешь продукт в одном городе, после обеда анализируешь финансовую модель другого проекта, а вечером разбираешься с коммерческой стратегией третьего. И самое главное, что каждый проект считает себя самым приоритетным
Если бы многозадачность действительно не работала, заниматься всем этим одновременно было бы невозможно.
Но, как мне кажется, проблема вовсе не в многозадачности.
Проблема — в хаотичном переключении внимания
Когда каждые пять минут открываешь телегу/макс, проверяешь почтовый ящик, переходишь в финансовую модель, затем уходишь на звонок, а после пытаешься вспомнить, что вообще собирался делать, — это не многозадачность.
Это потеря концентрации.
Для меня эффективная многозадачность выглядит совсем иначе.
Это способность одновременно управлять несколькими проектами, при этом:
▪️ понимать, какой проект сейчас действительно требует твоего внимания
▪️ быстро возвращаться в контекст без получасового «разгона» и скролинга чатов с клиентом
▪️ принимать качественные решения, а не просто быстро реагировать
▪️ соблюдать контрольные точки и дедлайны
▪️ держать под контролем детали, даже когда проектов становится больше, фиксируем все!)
По сути, ты управляешь не несколькими задачами одновременно. Ты управляешь несколькими процессами.
За последние годы я выработал для себя несколько простых правил.
1️⃣ Не смешивать глубокую работу и коммуникации
Если анализирую финансовую модель или считаю экономику проекта — значит, занимаюсь только этим. Любое сообщение в мессенджере может стоить нескольких минут потерянной концентрации. Когда работаешь с цифрами, вероятность ошибки высока
2️⃣ Работать большими блоками
Лучше час-полтора полностью посвятить одному проекту, чем за это время десять раз переключиться между пятью. Срочные вопросы будут всегда. Но именно глубокое погружение обычно дает лучший результат
3️⃣ Всегда знать следующий шаг
По каждому проекту у меня должно быть понимание: что делать дальше. Тогда переключение занимает минуты, а не полчаса на восстановление контекста
4️⃣ Полагаться на систему, а не на память
Когда проектов становится много, память перестает быть надежным инструментом. Хорошая система управления задачами — это уже не вопрос удобства, а конкурентное преимущество
В какой-то момент я понял одну простую вещь. Ценность специалиста определяется не количеством задач, которые он способен выполнять одновременно
Она определяется количеством сложных процессов, которыми он способен управлять без потери качества
Возможно, проблема никогда не была в многозадачности. Проблема всегда была в отсутствии системы
PS пост напуствие и себе самому 😎
Наверное, каждый слышал фразу:
«Многозадачность убивает продуктивность»
И каждый раз, когда я это слышу, задаю себе один вопрос.
А как тогда работают руководители компаний, предприниматели, коммерческие директора или консультанты, которые одновременно ведут несколько проектов?
Лично у меня сейчас несколько девелоперских проектов. У каждого — своя команда, собственники, экономика проекта, планы продаж и задачи. Бывает, что в первой половине дня обсуждаешь продукт в одном городе, после обеда анализируешь финансовую модель другого проекта, а вечером разбираешься с коммерческой стратегией третьего. И самое главное, что каждый проект считает себя самым приоритетным
Если бы многозадачность действительно не работала, заниматься всем этим одновременно было бы невозможно.
Но, как мне кажется, проблема вовсе не в многозадачности.
Проблема — в хаотичном переключении внимания
Когда каждые пять минут открываешь телегу/макс, проверяешь почтовый ящик, переходишь в финансовую модель, затем уходишь на звонок, а после пытаешься вспомнить, что вообще собирался делать, — это не многозадачность.
Это потеря концентрации.
Для меня эффективная многозадачность выглядит совсем иначе.
Это способность одновременно управлять несколькими проектами, при этом:
По сути, ты управляешь не несколькими задачами одновременно. Ты управляешь несколькими процессами.
За последние годы я выработал для себя несколько простых правил.
Если анализирую финансовую модель или считаю экономику проекта — значит, занимаюсь только этим. Любое сообщение в мессенджере может стоить нескольких минут потерянной концентрации. Когда работаешь с цифрами, вероятность ошибки высока
Лучше час-полтора полностью посвятить одному проекту, чем за это время десять раз переключиться между пятью. Срочные вопросы будут всегда. Но именно глубокое погружение обычно дает лучший результат
По каждому проекту у меня должно быть понимание: что делать дальше. Тогда переключение занимает минуты, а не полчаса на восстановление контекста
Когда проектов становится много, память перестает быть надежным инструментом. Хорошая система управления задачами — это уже не вопрос удобства, а конкурентное преимущество
В какой-то момент я понял одну простую вещь. Ценность специалиста определяется не количеством задач, которые он способен выполнять одновременно
Она определяется количеством сложных процессов, которыми он способен управлять без потери качества
Возможно, проблема никогда не была в многозадачности. Проблема всегда была в отсутствии системы
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5❤3🔥1
💰 Высокий доход менеджера как раздражитель внутри системы
В отделе продаж зарплаты выше, чем в среднем по компании. И довольно быстро находятся недовольные таким неравенством в доходе. «Почему они получают в два раза больше меня?» Разберём, почему высокий доход в отделе продаж - это справедливо, и что скрыто от тех, кто смотрит на цифры со стороны.
Деньги - это кровь системы
Менеджеры по продажам - это тот самый орган, который качает эту кровь. Без выполненного плана продаж не будет зарплаты ни у бухгалтера, ни у маркетолога, ни у производства. Вся компания в буквальном смысле питается тем, что приносят продажи. Логично, что тот, кто добывает ресурс, получает большую долю от результата.
Обсуждая доходы менеджеров, сторонний наблюдатель упускает из виду:
Работа в выходные и переработки. Клиент написал в субботу - менеджер отвечает в субботу. Сделка горит в воскресенье - он на созвоне в воскресенье. Это не подвиг, это норма профессии, но она никогда не оплачивается отдельно и почти никогда не видна коллегам.
Фиксированная часть у них обычно ниже чем у остальных.
Это ключевой момент, который редко замечают. У большинства сотрудников компании оклад - это гарантированная и весомая часть зарплаты. У менеджера по продажам оклад часто минимальный, а всё остальное - это бонусы, привязанные к результату. Не сделал план - не заработал. Точка. Никакой подстраховки в виде «стабильно высокого оклада».
Их доход - это риск, а не гарантия.
У большинства ролей в компании зарплата предсказуема из месяца в месяц. У менеджера она может колебаться в разы - в зависимости от сезона, рынка, личной профессиональной формы. Высокий доход в удачный месяц - это компенсация за месяцы, когда было тяжело и результат был скромным.
Иными словами: высокая зарплата менеджера - это не подарок, а плата за нестабильность, риск и объём вложенных усилий, которые остальным сотрудникам просто не приходится нести.
Как не допустить раздрая в коллективе
Чтобы разница в доходах не превращалась в токсичные кривотолки, руководителю стоит сделать несколько вещей:
1. Ротация и стажировка
Раз в квартал сотрудник любого другого отдела проводит один – два дня с менеджером по продажам: сидит рядом на звонках, видит живые отказы и возражения клиентов, участвует в разборах и генерации идей, которые позволят выполнить план. Проживут реальный опыт, чтобы понять, как не просто порой закрывать сделки.
2. Поощрение смежных отделов при достижении результата
Когда компания выполняет план или показывает сильный результат - это происходит не только благодаря продажам. Логично, чтобы при выполнении общего плана небольшая премия или бонус доставались не только отделу продаж, но и тем, кто тоже участвовал в этом результате. Материальное признание вклада всей команды в результат снижает недопонимание между отделами. Когда компания растёт, растут доходы не только менеджеров, но и всех, кто помог этому росту.
3. «Изнанка продаж» — короткая регулярная рубрика
Раз в месяц можно делится в общем чате компании тем какой ценой достаётся выполнение плана продаж. Про то, какой объём труда был вложен в финальные цифры плана: сколько обращений было в компанию, сколько отказов пришлось получить, были ли форс-мажорные ситуации, реальные кейсы сделок и живые эмоции менеджеров.
Высокая зарплата отдела продаж - это не привилегия, а компенсация за риск, нестабильность и объём труда, который редко виден другим подразделениям.
Задача руководителя - не уравнивать доходы искусственно, а показывать какой ценой достаются эти деньги, создать конкретные механизмы, которые связывают успех продаж с доходом остальных отделов. Тогда высокие цифры в ОП будут восприниматься не как несправедливость, а как результат, который выгоден всем.
Смыслы. Практика. Результат.
В отделе продаж зарплаты выше, чем в среднем по компании. И довольно быстро находятся недовольные таким неравенством в доходе. «Почему они получают в два раза больше меня?» Разберём, почему высокий доход в отделе продаж - это справедливо, и что скрыто от тех, кто смотрит на цифры со стороны.
Деньги - это кровь системы
Менеджеры по продажам - это тот самый орган, который качает эту кровь. Без выполненного плана продаж не будет зарплаты ни у бухгалтера, ни у маркетолога, ни у производства. Вся компания в буквальном смысле питается тем, что приносят продажи. Логично, что тот, кто добывает ресурс, получает большую долю от результата.
Обсуждая доходы менеджеров, сторонний наблюдатель упускает из виду:
Работа в выходные и переработки. Клиент написал в субботу - менеджер отвечает в субботу. Сделка горит в воскресенье - он на созвоне в воскресенье. Это не подвиг, это норма профессии, но она никогда не оплачивается отдельно и почти никогда не видна коллегам.
Фиксированная часть у них обычно ниже чем у остальных.
Это ключевой момент, который редко замечают. У большинства сотрудников компании оклад - это гарантированная и весомая часть зарплаты. У менеджера по продажам оклад часто минимальный, а всё остальное - это бонусы, привязанные к результату. Не сделал план - не заработал. Точка. Никакой подстраховки в виде «стабильно высокого оклада».
Их доход - это риск, а не гарантия.
У большинства ролей в компании зарплата предсказуема из месяца в месяц. У менеджера она может колебаться в разы - в зависимости от сезона, рынка, личной профессиональной формы. Высокий доход в удачный месяц - это компенсация за месяцы, когда было тяжело и результат был скромным.
Иными словами: высокая зарплата менеджера - это не подарок, а плата за нестабильность, риск и объём вложенных усилий, которые остальным сотрудникам просто не приходится нести.
Как не допустить раздрая в коллективе
Чтобы разница в доходах не превращалась в токсичные кривотолки, руководителю стоит сделать несколько вещей:
1. Ротация и стажировка
Раз в квартал сотрудник любого другого отдела проводит один – два дня с менеджером по продажам: сидит рядом на звонках, видит живые отказы и возражения клиентов, участвует в разборах и генерации идей, которые позволят выполнить план. Проживут реальный опыт, чтобы понять, как не просто порой закрывать сделки.
2. Поощрение смежных отделов при достижении результата
Когда компания выполняет план или показывает сильный результат - это происходит не только благодаря продажам. Логично, чтобы при выполнении общего плана небольшая премия или бонус доставались не только отделу продаж, но и тем, кто тоже участвовал в этом результате. Материальное признание вклада всей команды в результат снижает недопонимание между отделами. Когда компания растёт, растут доходы не только менеджеров, но и всех, кто помог этому росту.
3. «Изнанка продаж» — короткая регулярная рубрика
Раз в месяц можно делится в общем чате компании тем какой ценой достаётся выполнение плана продаж. Про то, какой объём труда был вложен в финальные цифры плана: сколько обращений было в компанию, сколько отказов пришлось получить, были ли форс-мажорные ситуации, реальные кейсы сделок и живые эмоции менеджеров.
Высокая зарплата отдела продаж - это не привилегия, а компенсация за риск, нестабильность и объём труда, который редко виден другим подразделениям.
Задача руководителя - не уравнивать доходы искусственно, а показывать какой ценой достаются эти деньги, создать конкретные механизмы, которые связывают успех продаж с доходом остальных отделов. Тогда высокие цифры в ОП будут восприниматься не как несправедливость, а как результат, который выгоден всем.
Смыслы. Практика. Результат.
❤9💯5🔥2🥴2
📝 Заметки на полях
Чем отличается живое от неживого? Только живое способно плыть против течения.
— Николай Бернштейн
Услышал эту мысль в интервью с умным человеком - и она осталась со мной на весь день.
Смыслы. Практика. Результат.
Чем отличается живое от неживого? Только живое способно плыть против течения.
— Николай Бернштейн
Услышал эту мысль в интервью с умным человеком - и она осталась со мной на весь день.
Смыслы. Практика. Результат.
❤4🔥3👏1
Кривая перехода
Недавно коллега готовила презентацию, в которой рассказывала про этапы становления руководителей. Про их роли и признаки незрелого управления. Уверен многим будет полезно взглянуть на себя / своих руководителей через призму предлагаемой модели.
Немного контекста
Модель называется «Кривая перехода» (Change Curve), её сформулировали в 1976 году британские психологи Джон Адамс, Джон Хейс и Барри Хопсон.
Корни модели уходят ещё глубже - к знаменитым пяти стадиям горя Элизабет Кюблер-Росс (1969): отрицание → гнев → торг → депрессия → принятие. Адамс, Хейс и Хопсон адаптировали эту логику не под утрату, а под любой значимый личный переход - смену работы, роли, жизненных обстоятельств.
Эта модель отлично описывает переход «специалист → руководитель»
Путь от исполнителя к руководителю - это не должность, а трансформация
Вчера человек был отличным специалистом. Сегодня его назначили руководителем. И с этого момента начинается путь через несколько предсказуемых психологических стадий.
1. Иммобилизация - «Я не понимаю, что происходит»
Свежеиспечённый руководитель управляет, как умеет - то есть смешивает управленческие и исполнительские функции. Растерянность, страх принимать решения, надежда, что проблема решится сама. Откладывает сложные разговоры, избегает конфликтов, часто бегает за разрешением к вышестоящему руководителю.
Цель этой стадии - просто осознать, что проблема есть.
2. Минимизация - «Да нет никакой проблемы»
Показатели уже проседают, дисциплина падает, сильные сотрудники начинают уходить - но руководитель находит причину в чём угодно, кроме себя. «Рынок не тот». «Люди сейчас просто не хотят работать». «У других ещё хуже». Любая критика воспринимается как нападение, обратная связь игнорируется.
Цель - дожить до вопроса: «А что в моём подходе к управлению требует изменений?»
3. Депрессия - «Наверное, проблема во мне»
Самая тяжёлая стадия. Потеря уверенности, чувство вины, эмоциональное выгорание, поиск виновных, недовольство коллектива, иногда - перенос проблем в семью. «Я плохой руководитель». «Наверное, мне это не дано».
Именно здесь руководитель либо рождается, либо сдувается окончательно.
4. Признание - «Окей, проблема есть, нужно что-то менять»
Начинается точка роста. Появляется запрос на обратную связь, признаются ошибки, исчезает потребность быть правым всегда и во всём. Вопросы меняются: «Что именно я делаю не так? Как это выглядит со стороны?»
5. Проверка - «Пробую действовать иначе»
Экспериментирование с новыми управленческими инструментами: делегирование, новые форматы общения, наблюдение за результатом. Ошибки не заканчиваются никогда - но появляется опыт.
6. Поиск значимости - выработка своего стиля
Фокус смещается: с контроля - на влияние, со статуса - на ценность, с власти - на служение команде. Появляются вопросы совсем другого уровня: «Какие ценности я транслирую? Что останется после меня?»
А что конкретно мешает пройти этот путь?
Приземлённые признаки, по которым видно, что человек застрял в роли специалиста и не перешёл в роль руководителя. Проверьте, не про вас (или не про вашего управленца) ли это:
❗Ведёт себя как эксперт в предметной области, а не как руководитель
❗Не может обосновать своё решение перед вышестоящим руководством
❗Не принимает решения, даже те, на которые есть все полномочия
❗Не ставит задачи сотрудникам - просто делает всё сам
❗Не берёт на себя управленческую ответственность
❗Подменяет управленческую роль другой - отеческой, дружеской, гендерной
❗Постоянно советуется с руководством по любому поводу
❗Теряется при большом собрании (страх публичных выступлений перед командой)
❗Считает себя просто передаточным звеном для спущенных сверху задач
❗Теряет управленческую дистанцию, начинает конкурировать с сотрудниками
❗Тотально опекает и контролирует - вместо того чтобы делегировать
Зачем это знать
Если вы руководитель - эта модель отличный повод честно спросить на себя: на каком этапе я сейчас? А если вы владелец бизнеса или HR - это рабочий диагностический инструмент, чтобы понять, почему конкретный руководитель не даёт результата.
Смыслы. Практика. Результат
Недавно коллега готовила презентацию, в которой рассказывала про этапы становления руководителей. Про их роли и признаки незрелого управления. Уверен многим будет полезно взглянуть на себя / своих руководителей через призму предлагаемой модели.
Немного контекста
Модель называется «Кривая перехода» (Change Curve), её сформулировали в 1976 году британские психологи Джон Адамс, Джон Хейс и Барри Хопсон.
Корни модели уходят ещё глубже - к знаменитым пяти стадиям горя Элизабет Кюблер-Росс (1969): отрицание → гнев → торг → депрессия → принятие. Адамс, Хейс и Хопсон адаптировали эту логику не под утрату, а под любой значимый личный переход - смену работы, роли, жизненных обстоятельств.
Эта модель отлично описывает переход «специалист → руководитель»
Путь от исполнителя к руководителю - это не должность, а трансформация
Вчера человек был отличным специалистом. Сегодня его назначили руководителем. И с этого момента начинается путь через несколько предсказуемых психологических стадий.
1. Иммобилизация - «Я не понимаю, что происходит»
Свежеиспечённый руководитель управляет, как умеет - то есть смешивает управленческие и исполнительские функции. Растерянность, страх принимать решения, надежда, что проблема решится сама. Откладывает сложные разговоры, избегает конфликтов, часто бегает за разрешением к вышестоящему руководителю.
Цель этой стадии - просто осознать, что проблема есть.
2. Минимизация - «Да нет никакой проблемы»
Показатели уже проседают, дисциплина падает, сильные сотрудники начинают уходить - но руководитель находит причину в чём угодно, кроме себя. «Рынок не тот». «Люди сейчас просто не хотят работать». «У других ещё хуже». Любая критика воспринимается как нападение, обратная связь игнорируется.
Цель - дожить до вопроса: «А что в моём подходе к управлению требует изменений?»
3. Депрессия - «Наверное, проблема во мне»
Самая тяжёлая стадия. Потеря уверенности, чувство вины, эмоциональное выгорание, поиск виновных, недовольство коллектива, иногда - перенос проблем в семью. «Я плохой руководитель». «Наверное, мне это не дано».
Именно здесь руководитель либо рождается, либо сдувается окончательно.
4. Признание - «Окей, проблема есть, нужно что-то менять»
Начинается точка роста. Появляется запрос на обратную связь, признаются ошибки, исчезает потребность быть правым всегда и во всём. Вопросы меняются: «Что именно я делаю не так? Как это выглядит со стороны?»
5. Проверка - «Пробую действовать иначе»
Экспериментирование с новыми управленческими инструментами: делегирование, новые форматы общения, наблюдение за результатом. Ошибки не заканчиваются никогда - но появляется опыт.
6. Поиск значимости - выработка своего стиля
Фокус смещается: с контроля - на влияние, со статуса - на ценность, с власти - на служение команде. Появляются вопросы совсем другого уровня: «Какие ценности я транслирую? Что останется после меня?»
А что конкретно мешает пройти этот путь?
Приземлённые признаки, по которым видно, что человек застрял в роли специалиста и не перешёл в роль руководителя. Проверьте, не про вас (или не про вашего управленца) ли это:
❗Ведёт себя как эксперт в предметной области, а не как руководитель
❗Не может обосновать своё решение перед вышестоящим руководством
❗Не принимает решения, даже те, на которые есть все полномочия
❗Не ставит задачи сотрудникам - просто делает всё сам
❗Не берёт на себя управленческую ответственность
❗Подменяет управленческую роль другой - отеческой, дружеской, гендерной
❗Постоянно советуется с руководством по любому поводу
❗Теряется при большом собрании (страх публичных выступлений перед командой)
❗Считает себя просто передаточным звеном для спущенных сверху задач
❗Теряет управленческую дистанцию, начинает конкурировать с сотрудниками
❗Тотально опекает и контролирует - вместо того чтобы делегировать
Зачем это знать
Если вы руководитель - эта модель отличный повод честно спросить на себя: на каком этапе я сейчас? А если вы владелец бизнеса или HR - это рабочий диагностический инструмент, чтобы понять, почему конкретный руководитель не даёт результата.
Смыслы. Практика. Результат
👏3👍2🔥1
👁️ Немного личного
Мне нравится подсматривать за умными людьми. А ещё больше греет, когда есть возможность не просто подсматривать, а общаться с ними и учиться напрямую.
Вот так и с моей коллегой Ольгой. Она не просто пишет про маркетинг - она делает это в изящном повествовании, где за красивой историей всегда прячется практическая польза. Как в её недавнем посте про пекинский отель. Простое наблюдение, а внутри готовый ориентир для работы с клиентским путём.
Загляните к ней в канал, добавьте немного перчинки в свою ленту.
Мне нравится подсматривать за умными людьми. А ещё больше греет, когда есть возможность не просто подсматривать, а общаться с ними и учиться напрямую.
Вот так и с моей коллегой Ольгой. Она не просто пишет про маркетинг - она делает это в изящном повествовании, где за красивой историей всегда прячется практическая польза. Как в её недавнем посте про пекинский отель. Простое наблюдение, а внутри готовый ориентир для работы с клиентским путём.
Загляните к ней в канал, добавьте немного перчинки в свою ленту.
Telegram
Щепотка перца | Жеребятьева о девелопменте
Иногда лучшие уроки по маркетингу получаешь там, где совсем этого не ожидаешь.
В пекинском The Gate - пространстве для путешественников в отеле Mumian Beijing Daxing International Airport - незаметно прошло больше часа.
The Gate сложно назвать просто лобби.…
В пекинском The Gate - пространстве для путешественников в отеле Mumian Beijing Daxing International Airport - незаметно прошло больше часа.
The Gate сложно назвать просто лобби.…
❤4🔥4👏3
⭐ Зазвездился
Был обычный, старательный сотрудник. А потом что-то щёлкнуло - и человек начал вести себя так, будто он тут главный, а остальные просто мешают его гениальности проявляться. Разберём, откуда это берётся, как это выглядит на практике и что с этим делать руководителю.
Как это проявляется
Звёздная болезнь редко начинается резко - она прогрессирует у сотрудника постепенно, и проявляется следующими симптомами:
🔖 Игнорирует правила «для всех», считая себя исключением. Опаздывает, не соблюдает дедлайны, не отчитывается - потому что «я и так даю результат».
🔖 Обесценивает вклад других. «Это я закрыл сделку», «Это я привёл клиента» - даже если в процессе участвовала вся команда: маркетинг, поддержка, коллеги.
🔖 Требует особых условий. Просит больше денег, гибкий график, отдельные привилегии, как будто это должно быть само собой разумеющееся.
🔖 Плохо реагирует на обратную связь. Любая критика воспринимается как несправедливость или личная обида, а не как рабочий момент.
🔖 Начинает диктовать условия компании, а не договариваться. Ультиматумы вместо предложений: «Либо так, либо я уйду».
🔖 Теряет включённость в командные процессы. Не помогает новичкам, не делится опытом, дистанцируется от коллектива - «у меня нет на это времени».
❌ Что становится причиной
Тут важно понимать: звёздная болезнь - это почти всегда не проблема сотрудника, а следствие управленческих просчётов. Вот основные причины:
1. Публичное признание без границ. Хвалили на всех собраниях, ставили в пример, но не давали при этом обратной связи по зонам роста. Человек получил только один сигнал: «ты лучший», и поверил в него абсолютно.
2. Отсутствие системы, где результат = вклад команды. Если вся мотивация и премии построены вокруг личных KPI одного человека, он логично начинает считать успех исключительно своей заслугой.
3.Незаменимость без страховки. Сотрудник действительно держит на себе ключевой процесс или клиента, и руководитель боится ему возразить - тем самым фактически развязывая руки для любого поведения.
4. Долгое отсутствие конкуренции. Если человек долго был лучшим без реальной альтернативы рядом, планка внутреннего сравнения теряется - он сравнивает себя не с рынком, а с более слабыми коллегами вокруг.
5. Руководитель боится конфликта. Проще закрыть глаза на дерзкое поведение сильного сотрудника, чем провести неприятный разговор. Но это работает как подкрепление - чем дольше молчим, тем крепче убеждённость сотрудника в собственной непогрешимости.
✅ Как это лечить
Хорошая новость - звёздная болезнь лечится, и без драматичных увольнений в большинстве случаев можно обойтись. Несколько конкретных шагов:
1. Возвращаем результат в командный контекст. Публично и последовательно показываем, что сделка - это не только заслуга продажника, а результат работы маркетинга, поддержки, логистики. Меняем формулировки: не «ты сделал», а «команда сделала, и твой вклад в этом ключевой».
2. Прямой честный разговор без обвинений. Не «ты много о себе думаешь», а конкретные факты: «Ты дважды нарушил договорённость по срокам отчёта. Как будем это менять?» Разговор строится вокруг фактов и договорённостей, а не оценки личности.
3. Убираем незаменимость. Если один человек держит на себе критичный процесс или клиента - это управленческий риск, а не повод для привилегий. Задача руководителя - подготовить второго человека, который может закрыть тот же функционал. Это снижает давление незаменимости и возвращает баланс сил в переговорах.
4. Создаём здоровую конкурентную среду. Растим рядом ещё одного сильного специалиста. Когда рядом появляется равный по силе коллега - звёздная болезнь лечится сама, потому что появляется объективная планка для сравнения.
5. Хвалим за конкретные действия, а не абстрактную «звёздность». Не «ты молодец», а «отличная работа с возражением клиента на встрече» - это удерживает фокус на поведении, которое можно повторить, а не на статусе, который хочется защищать.
✍️ Звёздная болезнь - это не приговор и не повод сразу расставаться с сильным сотрудником. Это сигнал, что в системе управления не хватает баланса: между признанием и обратной связью, между личным результатом и командным вкладом, между незаменимостью и здоровой конкуренцией. Выстроите этот баланс - и даже самая яркая звезда останется частью команды, а не начнёт диктовать условия компании.
Смыслы. Практика. Результат.
📱канал в МАХ
Был обычный, старательный сотрудник. А потом что-то щёлкнуло - и человек начал вести себя так, будто он тут главный, а остальные просто мешают его гениальности проявляться. Разберём, откуда это берётся, как это выглядит на практике и что с этим делать руководителю.
Как это проявляется
Звёздная болезнь редко начинается резко - она прогрессирует у сотрудника постепенно, и проявляется следующими симптомами:
Тут важно понимать: звёздная болезнь - это почти всегда не проблема сотрудника, а следствие управленческих просчётов. Вот основные причины:
1. Публичное признание без границ. Хвалили на всех собраниях, ставили в пример, но не давали при этом обратной связи по зонам роста. Человек получил только один сигнал: «ты лучший», и поверил в него абсолютно.
2. Отсутствие системы, где результат = вклад команды. Если вся мотивация и премии построены вокруг личных KPI одного человека, он логично начинает считать успех исключительно своей заслугой.
3.Незаменимость без страховки. Сотрудник действительно держит на себе ключевой процесс или клиента, и руководитель боится ему возразить - тем самым фактически развязывая руки для любого поведения.
4. Долгое отсутствие конкуренции. Если человек долго был лучшим без реальной альтернативы рядом, планка внутреннего сравнения теряется - он сравнивает себя не с рынком, а с более слабыми коллегами вокруг.
5. Руководитель боится конфликта. Проще закрыть глаза на дерзкое поведение сильного сотрудника, чем провести неприятный разговор. Но это работает как подкрепление - чем дольше молчим, тем крепче убеждённость сотрудника в собственной непогрешимости.
Хорошая новость - звёздная болезнь лечится, и без драматичных увольнений в большинстве случаев можно обойтись. Несколько конкретных шагов:
Смыслы. Практика. Результат.
📱канал в МАХ
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5👍2🔥2
📝 Заметки на полях
"Я люблю свиней. Собаки смотрят на нас снизу вверх. Кошки смотрят на нас сверху вниз. Лишь свиньи смотрят на нас, как на равных"
— Уинстон Черчилль
Похоже свиньи знают что такое равенство, не по наслышке
Смыслы. Практика. Результат.
"Я люблю свиней. Собаки смотрят на нас снизу вверх. Кошки смотрят на нас сверху вниз. Лишь свиньи смотрят на нас, как на равных"
— Уинстон Черчилль
Похоже свиньи знают что такое равенство, не по наслышке
Смыслы. Практика. Результат.
😁2
🦸♀️ Герои блокбастера
А что, если взглянуть на компанию не через процессы и структуру, а через характеры и роли.
🎬 Продажи - Капитан Джек Воробей
Обаятельный, харизматичный, никогда не сдаётся даже в самой безнадёжной ситуации. Умудряется договориться буквально с кем угодно - от скептичного клиента до собственного руководителя, который просил не давать скидку.
🎬 Маркетинг - Тони Старк
Гений, шоумен и немного нарцисс, он собирает из отдельных деталей нечто такое, что заставляет всех вокруг ахнуть. Работает на грани безумия и вдохновения - и почти всегда это происходит при недостатке бюджета.
🎬 Финансы - Дядя Скрудж Макдак
Крепко держит бюджет, будто это сундук с золотыми монетами, и искренне вздрагивает при слове «скидка» без предварительного согласования. Знает точную стоимость каждой копейки в компании, и хотя выглядит суровым, именно благодаря ему бизнес держится на плаву, а не идёт ко дну.
🎬 HR - Мэри Поппинс
Появляется именно в тот момент, когда назревает хаос - и наводит порядок с невозмутимым спокойствием, будто у неё в сумке есть решение на любой конфликт. Находит общий язык с абсолютно всеми: от испуганного новичка до недовольного топ-менеджера.
🎬 Руководитель – Гэндальф
Мудрый, спокойный снаружи, ведёт команду через шторм с видом человека, который точно знает, куда идти (даже если внутри секунду назад сомневался сам). Появляется именно тогда, когда нужен - иногда чуть позже, чем хотелось бы команде, но всегда с решением.
🎬 IT - Нео из «Матрицы»
Незаметный на фоне до тех пор, пока не сломается вся система. А затем внезапно оказывается, что именно этот тихий человек видит код, который не видит никто другой - и спасает всех буквально в последний момент.
В такой компании любой рабочий день превращается в блокбастер. Остается только в конце проката собрать и распределить рекордные кассовые сборы.
Смыслы. Практика. Результат.
А что, если взглянуть на компанию не через процессы и структуру, а через характеры и роли.
🎬 Продажи - Капитан Джек Воробей
Обаятельный, харизматичный, никогда не сдаётся даже в самой безнадёжной ситуации. Умудряется договориться буквально с кем угодно - от скептичного клиента до собственного руководителя, который просил не давать скидку.
🎬 Маркетинг - Тони Старк
Гений, шоумен и немного нарцисс, он собирает из отдельных деталей нечто такое, что заставляет всех вокруг ахнуть. Работает на грани безумия и вдохновения - и почти всегда это происходит при недостатке бюджета.
🎬 Финансы - Дядя Скрудж Макдак
Крепко держит бюджет, будто это сундук с золотыми монетами, и искренне вздрагивает при слове «скидка» без предварительного согласования. Знает точную стоимость каждой копейки в компании, и хотя выглядит суровым, именно благодаря ему бизнес держится на плаву, а не идёт ко дну.
🎬 HR - Мэри Поппинс
Появляется именно в тот момент, когда назревает хаос - и наводит порядок с невозмутимым спокойствием, будто у неё в сумке есть решение на любой конфликт. Находит общий язык с абсолютно всеми: от испуганного новичка до недовольного топ-менеджера.
🎬 Руководитель – Гэндальф
Мудрый, спокойный снаружи, ведёт команду через шторм с видом человека, который точно знает, куда идти (даже если внутри секунду назад сомневался сам). Появляется именно тогда, когда нужен - иногда чуть позже, чем хотелось бы команде, но всегда с решением.
🎬 IT - Нео из «Матрицы»
Незаметный на фоне до тех пор, пока не сломается вся система. А затем внезапно оказывается, что именно этот тихий человек видит код, который не видит никто другой - и спасает всех буквально в последний момент.
В такой компании любой рабочий день превращается в блокбастер. Остается только в конце проката собрать и распределить рекордные кассовые сборы.
Смыслы. Практика. Результат.
👍3😁2🔥1
Один на один
Многие руководители не находят времени для встреч с членами свой команды в формата 1:1, а зря. Такая встреча - это прекрасная возможность для синхронизации, собственно пост и навеян такой встречей.
Встреча 1 на 1 - это не контрольная и не отчет о проделанной работе. Это пространство для честного разговора: о задачах, результатах, сложностях, развитии, мотивации и отношениях внутри команды. И если проводить такие встречи регулярно и правильно, пользу получают обе стороны.
Зачем 1:1 руководителю?
Руководитель не может видеть всё, что происходит в команде, через задачи и отчеты.
1:1 можно понять:
- что действительно происходит у сотрудника;
- где он сталкивается с препятствиями;
- что его мотивирует или, наоборот, демотивирует;
- насколько ему понятны цели и приоритеты;
- какие проблемы могут скоро стать серьезными;
- чего сотрудник хочет в плане развития;
- что руководитель сам может делать лучше.
По сути, 1:1 дает руководителю возможность не только управлять результатом, но и понимать человека, который этот результат создает.
А зачем 1:1 сотруднику?
Это возможность не просто рассказать «что сделал за прошедший период», а обсудить то, для чего обычно не хватает времени в рабочем потоке.
Например:
💬 «Я не понимаю, почему эта задача для нас сейчас приоритет №1».
💬 «Мне кажется, я застрял в развитии и хочу понять, что делать дальше».
💬 «Мне не хватает обратной связи - я не понимаю, насколько хорошо справляюсь».
💬 «У меня есть идея, как улучшить процесс».
💬 «Мне сложно работать с этой задачей/коллегой, и я хочу обсудить, как с этим быть».
💬 «Я хочу попробовать взять на себя больше ответственности».
Хорошая встреча 1:1 помогает сотруднику получить ясность, поддержку, обратную связь и понимание следующих шагов. Да и в целом синхронизировать свое видение, с видением руководителя. Может быть, именно такая встреча покажет обоим что треки движения компании и сотрудника начинают расходиться. А может быть и наоборот, укрепиться в мысли, что все идет так, как и должно идти.
Что можно обсуждать на такой встрече?
Не обязательно каждый раз идти по одному и тому же сценарию. Но полезно держать несколько фокусов:
1. Результаты и задачи
Что получилось? Что не получилось? Где нужна помощь?
2. Препятствия
Что мешает двигаться быстрее? Какие решения зависят от руководителя?
3. Обратная связь
Что сотруднику стоит продолжать делать? Что изменить? Какую обратную связь хочет получить руководитель?
4. Мотивация и состояние
Что сейчас заряжает? Что забирает энергию? Всё ли устраивает в текущем формате работы?
5. Развитие
Какие навыки хочется развивать? Какие задачи попробовать? К чему сотрудник хочет прийти через 3–6–12 месяцев?
6. Команда и взаимодействие
Что работает хорошо? Где есть напряжение? Что можно улучшить в коммуникации?
7. Идеи и предложения
Что можно изменить в процессах, продукте или подходах?
И иногда самый важный вопрос звучит очень просто: «Что я как руководитель могу сделать, чтобы тебе было проще и эффективнее работать?»
Как сделать встречу 1:1 действительно продуктивной?
Не превращать встречу в отчет. Если 30 минут уходят на перечисление выполненных задач - то встреча уже потеряла ценность.
Готовиться должны оба. Сотрудник может заранее принести вопросы и темы. Руководитель - вспомнить, какую обратную связь важно дать и какие вопросы обсудить.
Говорить честно. Если на встрече можно говорить только о хорошем, ее ценность быстро исчезает.
Не пытаться решить всё сразу. Лучше выбрать 1–2 действительно важных вопроса и договориться о конкретных действиях.
Фиксировать договоренности. Кто, что и к какому сроку делает. Иначе хороший разговор легко останется просто хорошим разговором.
Ну а главный залог успеха таких встреч – это доверие.
Сотрудник должен понимать: если он рассказывает о проблеме, сомнении или ошибке, это не станет автоматически поводом для наказания. А руководитель должен быть готов не только слушать, но и что-то менять в ответ на услышанное.
Руководитель создает безопасное пространство и задает рамку. Сотрудник приносит в это пространство реальные вопросы, наблюдения и инициативу.
В результате 1:1 становится не формальной встречей в календаре, а инструментом, который помогает лучше работать, быстрее решать проблемы, развиваться и строить нормальные рабочие отношения.
Смыслы. Практика. Результат.
Многие руководители не находят времени для встреч с членами свой команды в формата 1:1, а зря. Такая встреча - это прекрасная возможность для синхронизации, собственно пост и навеян такой встречей.
Встреча 1 на 1 - это не контрольная и не отчет о проделанной работе. Это пространство для честного разговора: о задачах, результатах, сложностях, развитии, мотивации и отношениях внутри команды. И если проводить такие встречи регулярно и правильно, пользу получают обе стороны.
Зачем 1:1 руководителю?
Руководитель не может видеть всё, что происходит в команде, через задачи и отчеты.
1:1 можно понять:
- что действительно происходит у сотрудника;
- где он сталкивается с препятствиями;
- что его мотивирует или, наоборот, демотивирует;
- насколько ему понятны цели и приоритеты;
- какие проблемы могут скоро стать серьезными;
- чего сотрудник хочет в плане развития;
- что руководитель сам может делать лучше.
По сути, 1:1 дает руководителю возможность не только управлять результатом, но и понимать человека, который этот результат создает.
А зачем 1:1 сотруднику?
Это возможность не просто рассказать «что сделал за прошедший период», а обсудить то, для чего обычно не хватает времени в рабочем потоке.
Например:
💬 «Я не понимаю, почему эта задача для нас сейчас приоритет №1».
💬 «Мне кажется, я застрял в развитии и хочу понять, что делать дальше».
💬 «Мне не хватает обратной связи - я не понимаю, насколько хорошо справляюсь».
💬 «У меня есть идея, как улучшить процесс».
💬 «Мне сложно работать с этой задачей/коллегой, и я хочу обсудить, как с этим быть».
💬 «Я хочу попробовать взять на себя больше ответственности».
Хорошая встреча 1:1 помогает сотруднику получить ясность, поддержку, обратную связь и понимание следующих шагов. Да и в целом синхронизировать свое видение, с видением руководителя. Может быть, именно такая встреча покажет обоим что треки движения компании и сотрудника начинают расходиться. А может быть и наоборот, укрепиться в мысли, что все идет так, как и должно идти.
Что можно обсуждать на такой встрече?
Не обязательно каждый раз идти по одному и тому же сценарию. Но полезно держать несколько фокусов:
1. Результаты и задачи
Что получилось? Что не получилось? Где нужна помощь?
2. Препятствия
Что мешает двигаться быстрее? Какие решения зависят от руководителя?
3. Обратная связь
Что сотруднику стоит продолжать делать? Что изменить? Какую обратную связь хочет получить руководитель?
4. Мотивация и состояние
Что сейчас заряжает? Что забирает энергию? Всё ли устраивает в текущем формате работы?
5. Развитие
Какие навыки хочется развивать? Какие задачи попробовать? К чему сотрудник хочет прийти через 3–6–12 месяцев?
6. Команда и взаимодействие
Что работает хорошо? Где есть напряжение? Что можно улучшить в коммуникации?
7. Идеи и предложения
Что можно изменить в процессах, продукте или подходах?
И иногда самый важный вопрос звучит очень просто: «Что я как руководитель могу сделать, чтобы тебе было проще и эффективнее работать?»
Как сделать встречу 1:1 действительно продуктивной?
Не превращать встречу в отчет. Если 30 минут уходят на перечисление выполненных задач - то встреча уже потеряла ценность.
Готовиться должны оба. Сотрудник может заранее принести вопросы и темы. Руководитель - вспомнить, какую обратную связь важно дать и какие вопросы обсудить.
Говорить честно. Если на встрече можно говорить только о хорошем, ее ценность быстро исчезает.
Не пытаться решить всё сразу. Лучше выбрать 1–2 действительно важных вопроса и договориться о конкретных действиях.
Фиксировать договоренности. Кто, что и к какому сроку делает. Иначе хороший разговор легко останется просто хорошим разговором.
Ну а главный залог успеха таких встреч – это доверие.
Сотрудник должен понимать: если он рассказывает о проблеме, сомнении или ошибке, это не станет автоматически поводом для наказания. А руководитель должен быть готов не только слушать, но и что-то менять в ответ на услышанное.
Руководитель создает безопасное пространство и задает рамку. Сотрудник приносит в это пространство реальные вопросы, наблюдения и инициативу.
В результате 1:1 становится не формальной встречей в календаре, а инструментом, который помогает лучше работать, быстрее решать проблемы, развиваться и строить нормальные рабочие отношения.
Смыслы. Практика. Результат.
👍4❤1🔥1
Тонкие материи
Не всё поддаётся изменениям. Всегда есть что-то, что не имеет формы и привычных для бизнеса KPI. Что-то, что незримо витает в воздухе и помогает командам достигать большего.
Я говорю о духе самой команды.
Вчера я провёл для нашего клиента из Астрахани тренинг по командообразованию.
Как для тренера, мне было крайне важно создать такую атмосферу, в которой участники смогли бы раскрыться, проявить себя, получить новый опыт взаимодействия, посмотреть на себя и коллег под другим углом, почувствовать поддержку команды и прожить этот день с осознанием: вокруг не случайные люди, а те, с кем хочется двигаться дальше и достигать общего результата.
Особенно ценно, когда такой опыт получают люди из разных функциональных команд.
В этот раз вместе собрались продажи, маркетинг, строительный блок, бухгалтерия и финансы.
И вот когда все оказываются в одном месте, начинается волшебство.
Проявляется всё: то, что было на поверхности, и то, что долго оставалось скрытым. То, что тормозит команду, и то, что, наоборот, делает её сильнее.
Для тренера это настоящее испытание. Динамика группы может стать неуправляемой, а скрытые эмоции — накрыть всех участников с головой.
Но в моём случае мне повезло 😊
Я получил настоящее удовольствие от работы и, по-хорошему, кайфанул.
Несмотря на мои провокации и разные тренерские ухищрения, команда проявила себя как нельзя лучше. Продемонстрировала настоящий командный дух, стойкость и такой уровень доверия друг к другу, что это невозможно было не почувствовать.
И даже не знаю, как точнее это описать.
Сильные люди.
Сильная команда.
Сильная Аура.
Спасибо вам за этот день. 🤝
Не всё поддаётся изменениям. Всегда есть что-то, что не имеет формы и привычных для бизнеса KPI. Что-то, что незримо витает в воздухе и помогает командам достигать большего.
Я говорю о духе самой команды.
Вчера я провёл для нашего клиента из Астрахани тренинг по командообразованию.
Как для тренера, мне было крайне важно создать такую атмосферу, в которой участники смогли бы раскрыться, проявить себя, получить новый опыт взаимодействия, посмотреть на себя и коллег под другим углом, почувствовать поддержку команды и прожить этот день с осознанием: вокруг не случайные люди, а те, с кем хочется двигаться дальше и достигать общего результата.
Особенно ценно, когда такой опыт получают люди из разных функциональных команд.
В этот раз вместе собрались продажи, маркетинг, строительный блок, бухгалтерия и финансы.
И вот когда все оказываются в одном месте, начинается волшебство.
Проявляется всё: то, что было на поверхности, и то, что долго оставалось скрытым. То, что тормозит команду, и то, что, наоборот, делает её сильнее.
Для тренера это настоящее испытание. Динамика группы может стать неуправляемой, а скрытые эмоции — накрыть всех участников с головой.
Но в моём случае мне повезло 😊
Я получил настоящее удовольствие от работы и, по-хорошему, кайфанул.
Несмотря на мои провокации и разные тренерские ухищрения, команда проявила себя как нельзя лучше. Продемонстрировала настоящий командный дух, стойкость и такой уровень доверия друг к другу, что это невозможно было не почувствовать.
И даже не знаю, как точнее это описать.
Сильные люди.
Сильная команда.
Сильная Аура.
Спасибо вам за этот день. 🤝
❤5🔥2👏1
📝 Заметки на полях
Мы родом из детства, мы детской закваски,
Мы родом из детства, а значит из сказки.
Лишь сказка лежит меж ребенком и взрослым,
А сказочный мир - это очень серьёзно.
Мы все в нём учились добру и отваге,
Со злом и насильем скрестив свои шпаги.
Но время бежит - безнадёжно взрослея,
Мы руки трясем подлецам и злодеям.
На взрослых дорогах, далеких от детства,
Мы все растеряли былое наследство.
И вот бессознательно тянемся к детям -
Они отпускают грехи на планете.
Улыбкой с улыбкою соприкасаясь,
Добрее и чище становимся сами.
Мы родом из детства, мы детской закваски,
Мы родом из детства, а значит из сказки.
Антуан де Сент-Экзюпери
Я считаю, что каждому взрослому иногда полезно мысленно вернуться в детство. Вспомнить о чем он мечтал, и что ему по настоящему дарило чувство счастья. Почувствовать связь с прошлым и собой настоящим.
Мы родом из детства, мы детской закваски,
Мы родом из детства, а значит из сказки.
Лишь сказка лежит меж ребенком и взрослым,
А сказочный мир - это очень серьёзно.
Мы все в нём учились добру и отваге,
Со злом и насильем скрестив свои шпаги.
Но время бежит - безнадёжно взрослея,
Мы руки трясем подлецам и злодеям.
На взрослых дорогах, далеких от детства,
Мы все растеряли былое наследство.
И вот бессознательно тянемся к детям -
Они отпускают грехи на планете.
Улыбкой с улыбкою соприкасаясь,
Добрее и чище становимся сами.
Мы родом из детства, мы детской закваски,
Мы родом из детства, а значит из сказки.
Антуан де Сент-Экзюпери
Я считаю, что каждому взрослому иногда полезно мысленно вернуться в детство. Вспомнить о чем он мечтал, и что ему по настоящему дарило чувство счастья. Почувствовать связь с прошлым и собой настоящим.
❤5🔥3💯1
Forwarded from Диалектика. Сила партнёрства.
Темы, которые действительно меняют результат
Сегодня все говорят об ИИ, автоматизации и цифровых инструментах. И это важно. Но я хочу о другом.
Мы часто учим либо «жёстким скриптам», либо «свободной импровизации». Но работает третье: умение двигаться по этапам продажи, адаптируя каждый шаг под конкретного клиента.
Этапы — это каркас, а гибкость — это то, как вы его наполняете. Учиться нужно не тому, «что говорить», а «когда и как говорить».
Клиент больше не хочет, чтобы его «диагностировали» и раскладывали по полочкам. Он приходит со своим запросом, часто неочевидным. Задача — помочь ему увидеть то, чего он сам пока не заметил. Через формат жизни, через образы, через вопросы «как вы видите своё утро в этой квартире?», а иногда даже «как вы будете оплачивать эту квартиру? (не дав совершить ошибку). Это не про технику, это про мышление.
Мы всё ещё часто начинаем разговор с ипотеки, бюджета, ставки. Это ошибка. Сначала — квартира. Сначала — эмоция. Сначала — «я хочу здесь жить». А потом — «как это оплатить».
Клиент говорит «дорого» — и мы сразу ищем способы снизить. Но «дорого» — это не всегда про деньги. Это про непонимание ценности, про страх, про сравнение. Как показывать ценность до того, как клиент спросил цену? Как отвечать на «дорого», не предлагая скидку? Это навык, который требует практики и осознанности.
Большинство клиентов теряется именно здесь. Менеджеры боятся предложить бронь, потому что боятся отказа, быть назойливыми. Или делают это так, что клиент чувствует давление. Как предлагать бронь как услугу, как способ «зафиксировать выбор», а не как «последний шанс»? Это требует отдельной проработки.
Клиент пишет чаще, чем звонит. И те, кто не умеет вести диалог в мессенджерах, теряют до 40% контактов. Как возвращать «молчунов», как задавать вопросы в чате, как не превращать переписку в монолог? Это отдельная компетенция, которая требует обучения.
Клиент устал, встревожен, недоверчив. Важно уметь считывать его состояние, не поддаваться на манипуляции, сохранять спокойствие и помогать клиенту принимать решение без давления. Это не про «быть добреньким». Это про устойчивость и профессионализм.
Работа с агентами — это не про «дать комиссию и ждать». Это про системные отношения, регулярное общение, обучение и поддержку. Как выстраивать партнёрский канал, чтобы агенты выбирали вас не только из‑за комиссии?
В 2026–2027 актуальны не модные темы, а те, которые помогают оставаться живым, гибким и эффективным в любой ситуации.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥3