Інсайти від KA Group
145 subscribers
327 photos
10 videos
103 links
Канал організатора premium business events. Мы будемо ділитися з вами цікавою та цінною бізнес-інформацією - особливо з галузей people-менеджменту та клієнтського досвіду, інновацій та стратегій.

📍http://kagroup.ua/

З усіх питань @puellakaty
Download Telegram
to view and join the conversation
Що таке есенціалізм? Чому про нього у 2021 році говорять всі бізнес-лідери, які управляють змінами у компанії? Тому, що есенціалізм - бізнес-інструмент, який слід взяти із собою у Післязавтра.
⚡️ Есенціалізм - це система, яка вчить, як системно наводити лад, обираючи пріоритети у своїх справах. Бізнесових та особистих.

⚡️ Як встигати робити головне, уникаючи стереотипні патерни, "парадокси успіху", фаворитизм та багато інших безглуздих речей, які «поглинають» наші ресурси та виснажують людей у команді.

Ми запросили Грега МакКеона, автора теорії та книги «Есенціалізм. Шлях до простоти», пройти разом з нами шлях есенціаліста на Global Inspiring Forum'2021.

⚡️ Більше того, ми пройдемо разом з Грегом МакКеоном Effortless-маршрут, щоб дізнатися, як усвідомлено полегшити те, що ми дійсно маємо реалізувати.
.
🗓 9 грудня 2021
🇺🇦 Київ | Offline | Online
📝 Програма та реєстрація: https://kagroup.ua/gif2021

Global Inspiring Forum'2021: світовий інтелект на одній сцені - обов'язковий для відвідування тим, хто шукає проривні ідеї та комплексні рішення для управління змінами.
Як ми будемо жити і працювати у найближчі 2-3 роки, адже ставлення людей до роботи та управління змінилися?

20 жовтня 2021, у Києві, в рамках бізнес-конференції PEOPLE MANAGEMENT: Атланти для талантів, відбудеться експертна панельна дискусія на тему: Робочий простір майбутнього. Як ми будемо жити і працювати у найближчі 2-3 роки?

Ключові питання, які розглянуть експерти та учасники бізнес-події:
◾️ Віддалений формат роботи колись завершиться чи він вже назавжди? Чи потрібно повертати команди в офіси? Що не можна зробити якісно у remote-форматі?
◾️ Як змінилося ставлення людей до роботи й до управління за ці 1,5 роки? Які нові критерії у формуванні EVP?
◾️ Як трансформувалася роль HR? Коли є сенс використовувати метод HR-zero?

У дискусії візьмуть участь експерти:
🔸 Рената Дельпорте, старший віце-президент і Global HR BP SoftServe
🔸 Катерина Бандуровська, HRD COMFY
🔸 Ангела Піддубна, експерт з people-менеджементу, HR-маркетолог, партнер Amrop Ukraine
🔸 Тіморіна Наталія, Chief People Officer McDonald's
🔸 Євген Бондаренко, HRD Медіа Група Україна
🔸 Модератор дискусії - Дмитро Козлов, виконавчий директор, співзасновник громадського об'єднання Ассоциация HRFORUM

Приєднатися до конференції та залучити свою команду ви можете просто зараз за посиланням 🔜 https://kagroup.ua/pm2021
КУЛЬТУРА "РОЗБИРАЙСЯ З ЦИМ САМ" та інші вбивці ефективності

☑️ Культура «розбирайся з цим сам»
Чи можуть співробітники (включаючи вище керівництво) відкрито висловлювати свої думки - навіть якщо вони у чомусь мають сумнів? Якщо все йде не за планом, як до цього ставляться люди - як до втрати або як до можливості для зростання?

☑️ Лідери припускають, що змінами можна «керувати», контролюючи їх неначе у вакуумі
У сучасному мінливому світі одного менеджменту недостатньо: починати потрібно з мислення.

☑️ Недовіра
Коли настає час змін, найголовніший ресурс - довіра. Подумайте: до кого ви йдете, якщо не знаєте, що робити? До тих, кому найбільше довіряєте.
Але чи довіряєте ви співробітникам своєї компанії? Чи вірите ви, що вони діють у кращих інтересах організації та розділяють її цінності, як на роботі, так і в житті?

☑️ Вигорання і / або тривожність
Коли у вас немає сил, оцінити зміни складніше. У стані втоми у нас часто виникають тунельний зір й тривожність, які вимикають усвідомленість та helicopter view.

☑️ Недолік метрик
Здатність справлятися зі змінами - це не тільки про гроші. Наприклад, скільки «коштують» втома або довіра?
Включити їх до бюджету не можна, але значення їх важко переоцінити. Як і де ви враховуєте такі речі? В умовах постійних змін вам потрібна безліч метрик, а не тільки показники короткострокової продуктивності й квартальні звіти.

☑️ Настрій породжує стратегію, а не навпаки
Багато лідерів віддають пріоритет саме стратегії. Проте Лідери відіграють ключову роль в тому, щоб показати, що настрій важливий.
Настрій - це пальне мотивації. Ставлення людей до змін виникає всередині та лише потім виявляється назовні.

Що ж, сьогодні оптимально для керівників - отримати комплексну експертизу й про управління змінами, стратегії, найновіші тренди й футурологічний гайд на 2022-2023 роки.

Ми зібрали для вас найкращу експертизу европейських та американських екпертів на GLOBAL INSPIRING FORUM'2021: світовий інтелект на одній сцені у Києві, 9 грудня.

Бронюйте участь й реєструйтесь на сайті форуму: https://kagroup.ua/gif2021
Чому хтось працює краще за інших? Чому вираз вашого обличчя та тон голосу говорять людям у команді гучніше за вашу промову?
Чому страх впевненіше керує людьми, а позитив швидко "вивітрюється"?
І хто ким керує під час прийняття рішень - ви мозком, чи мозок вами?

Під час дводенного форуму від Academy DTEK ми зібрали близько 100 інсайтів від спікерів, експертів-науковців з нейроменеджменту, які у більшій мірі перетинаються з темою нашого EQ Business Forum - емоційний інтелект у бізнесі.

◾️ Ми живемо у новому світі. Не в тому, у якому мільйонами років еволюціонував наш мозок.

◾️ Якщо ми сьогодні знаємо, З ЧОГО складається мозок, це зовсім не означає, що ми знаємо, ЯК мозок працює. Якщо ви знаєте, з яких частин складається піаніно, це не означає, що ви зможете зіграти Моцарта.

◾️ Мозок живе своїм життям. Він виконує безліч дій, приймає величезну кількість рішень, які ми не усвідомлюємо (травлення, дихання, сон і т.д.). Мозок робить всі ці дії сам для того, щоб:
1) ми вижили у складних умовах;
2) наша свідомість була вільна для рішень.

◾️ Так вийшло, що у процесі еволюції мислення виявилося НЕ найважливішою функцією для виживання.

◾️ Розуміння реакцій мозку повинно викликати у лідерів відповідальність за власні реакції та розуміння інших людей. Краще розуміння - краща побудова взаємовідносин - краще лідерство.

◾️ Місія мозку - зберегти нашу життєдіяльність. Мозку здебільшого все одно, хто ви у соціальній площині. Мозок готував себе до існування протягом мільйонів років. Він не здатний швидко змінюватися.

◾️ Ми не любимо зміни, виявляємо супротив не тому, що ми опозиціонери, а через те, що зміни - вкрай незручний, енергоємний режим роботи для мозку.

◾️ Якщо вам необхідні інноваційні рішення у команді і у вас є час, вмикайте в людях дофамін, інвестуйте в нагороди - у «пряники».

◾️ Кортизол діє довго, а рівень дофаміну дуже швидко падає і «вивітрюється». Рівень задоволеності від підвищенням заробітної плати зберігається лише 1,5 місяці.

◾️Не можна нейтралізувати страх людини про майбутнє закликами до «дорослої» поведінки. Коли людина перебуває у стресі, у неї в крові багато гормону кортизолу - людині у цей час потрібна дружня м'яка підтримка.

◾️ Чим більше ми боїмося, тим менше ми інноваційні та готові управляти змінами.

◾️ Ентузіазм заразливий. Потрібно виявляти інтерес і знаходити ентузіастів, щоб «заражати» інших людей в компанії.

◾️ Люди ростуть і розвиваються, коли вони НЕ впевнені в собі і сумніваються у своїх навичках. Впевнені тільки ідіоти. У них слабка здатність і мотивація до розвитку, і найчастіше - величезне бажання вчити інших.

◾️ Лідери - це люди, які знають, коли вести за собою і коли йти за іншими.

◾️ Ми зі своєю свідомістю - тільки невелика «субчастина» великого мозку. Не ми контролюємо мозок, а мозок контролює нас.

◾️ Performance = Motivation (мотивація) * Ability (здатність)
Виконання - це мотивація, помножена на здатності людини

◾️ Вмійте розпізнавати синдром Даннінга-Крюгера, коли у людини виявляється позитивне ставлення до своїх навичок за відсутності цих навичок. Людина з таким синдромом не може зрозуміти, що вона дилетант, тому що вона - дилетант.

◾️ Якщо у людини немає можливості, вона не зможе якісно виконати роботу, скільки б ви її не мотивували.

◾️ Інтуїція - це професійні знання, які у вас є в пам'яті і на яких будуються ваші рішення по нових завданнях.

◾️ У кризові моменти не орієнтуйтеся на сильних, орієнтуйтеся на найслабших. Дізнайтеся, чи є у них умови, знання, інструменти для повноцінної роботи.

◾️ Якщо ви не озвучите правила роботи, люди створять свої. Це вимоги для виживання групи.

◾️ Компанії і команди створені з людей, а люди - це не тільки навички та компетенції, це і ще й історія дитинства, травми, зміни протягом часу, переконання.

◾️ Головне завдання лідера - створити із вибраних людей правильну команду. Цьому допомагає SWAT-аналіз. Є люди, які шукають новизну, зміни, і є люди - які шукають слабкі сторони і сталість, бо їх фокус на безпеці. Вам у команді потрібні і ті, й інші люди. Якщо у них є аналогічні цінності.
◾️ Прості методи менеджменту у НАДТО складному світі не працюють.

◾️ Мета бізнесу сьогодні - швидше і якісніше навчитися новому через переоцінку вже зробленого. Те, що ви зробили вчора, це ваше вчора. На «вчора» не заробляють. Думайте про завтра.

Наш EQ Business Forum відбудеться 15 липня 2022, а завтра чекайте від нас 15 головних тез с нейромаркетингу. Не перемикайтесь!
📌 Думає лише про досягнення цілей
Повністю зосереджений на завданнях, ігнорує будь-які проблеми, пов'язані з співробітниками, їх задоволеністю або розумінням роботи. Іронія в тому, що співробітники можуть навіть не підозрювати, які цілі є пріоритетними для керівника

📌 Встановлює нереалістичні дедлайни
Як правило, такий керівник працював із бізнес-консультантами, відвідував «семінари з лідерства» або спілкувався з наставниками, які вселяли йому, що тільки дія має значення.

В результаті - терміни для виконання завдань встановлюються так, як ніби інших справ не існує. Такий керівник не враховує конкуруючі пріоритети і безліч інших речей.

📌Потрібні не ідеї, а виконання завдань
Це досить поширений тип керівника. Це схоже на те, як дорослий говорить про дітей: «Їх має бути видно, а не чути». Відповідно, начальник цього типу дотримується наступних переконань:
• гарні ідеї - загроза;
• проривні ідеї, які допоможуть збільшити виручку, можуть йти тільки від вищих рівнів;
• підлеглі здатні тільки виконувати лише доручення

📌 Винаходить непотрібні завдання
Такий менеджер не має жодного уявлення про те, як компанія заробляє гроші (що за іронією долі є метою більшості компаній) і лише створює для підлеглих безглузді завдання, наприклад, оновити презентацію - просто для того, щоб чимось зайняти людини.

Такі керівники постійно розповідають, як завантажені, і вимагають збільшити штат. Але насправді їм не потрібні нові підлеглі, адже для них теж доведеться винаходити роботу.

📌 Сам вигадує проблеми, щоб їх вирішувати
До цієї категорії належать менеджери середньої ланки, які намагаються довести свою значимість не тільки керівникам, а й підлеглим. Вони вважають, що найкращий спосіб проявити себе - вирішити проблему, а для цього її потрібно спочатку створити. Це, зрозуміло, руйнує будь-яку подібність стратегії, згуртованості і спілкування в команді.

📌 Надає перевагу обговоренням
Такі керівники не розуміють, що нарада - це не робота, а розмова про неї. Більшість менеджерів скликають збори з приводу, а потім виривають з нього кожну краплю контексту, щоб воно не мало ніякої цінності для команд, людей або організації. Через це підлеглим доводиться виконувати свої фактичні обов'язки після закінчення робочого дня або зображувати зайнятість.

📌 Не спілкується з колегами
Багато керівників вважають, що дружні стосунки з підлеглими шкодять виробничому процесу. У цьому є частка справедливості. Однак досить часто «дружбу» плутають з проявом поваги і простим людським інтересом.

Такі менеджери зазвичай ховаються у своїх кабінетах і вважають за краще прочитати застарілий огляд з ефективності, ніж поспілкуватися зі співробітником і отримати інформацію в режимі реального часу.

📌 Вважає себе незамінним
Такий менеджер ставить себе в центр усього. Він щиро вірить, що варто йому виїхати на два тижні, вся робота зупиниться. В результаті ця людина ніколи не їде, за винятком рідкісних свят, коли на канікулах вся компанія.

📌 Вірить, що він завжди правий
Часто такі керівники походять з генерації бебі-бумерів. Вони важають, що якщо досягли керівної посади в компанії, то знають все. З урахуванням швидкості розвитку технологій така позиція вкрай сумнівна. Однак, оскільки їм соромно визнати свою некомпетентність і вчитися чомусь новому, то вони схильні насміхатися над ідеями з боку молодших співробітників.

📌Точно знає, як краще
В основному така лінія поведінки характерна для тих, хто схильний до мікроменеджменту. Замість того, щоб поставити мету, вони розповідають, як це повинно бути зроблено і як це відбувається зазвичай. Таким чином, у підлеглих повністю виключаються можливості навчатися, рости, розвиватися або навіть виявляти зацікавленість.

📌 Закритий для нових ідей
Це втомлена людина, єдине бажання якої - протриматися до вихідних / пенсії / звільнення. Керівник не вивчає нові речі, не занурюється у нові концепції або не шукає нові джерела доходу. По суті, вами можна було б керувати за допомогою стільця, і це було б більш емоційно приємно, адже, принаймні, стілець не буде лаяти вас за оригінальні думки.
📌 Не дає фідбек
Зворотній зв'язок - важлива конкурентна перевага бізнесу, яку часто ігнорують. Але більшості менеджерів набагато простіше сховатися за щорічними оглядами, повністю виключаючи шанси обговорити ситуацію, почути чиїсь ідеї і скоригувати стратегію.

Через те, що фідбек не оцінюється як актив, компанія втрачає справжні реальні активи у вигляді ефективних співробітників й втраченої вигоди.

Бажаєте отримати експертні ідеї щодо того, хто управляє людьми у компанії - HRD чи СЕО, як змінилося ставлення людей до роботи та чому знизилась якість здобувачів, ✍️ 20 жовтня приєднуйтесь до кола прогресивних people-менеджерів на конференції People Management: Атланти для талантів у Києві.

Реєстрація на сайті: https://kagroup.ua/pm2021
Серед зростаючих компаній поширені розфокусування та зниження ефективності.

Основна причина проста – нерозуміння своєї ДНК, постійна зміна пріоритетів

На ДНК КОМПАНІЇ ми зробимо два важливих кроки:

1. Проведемо стрес-тест на конкурентоздатність. Це інструмент який покаже, що треба підсилити.

2. Визначимо ДНК компанії. Або правила та принципи, за якими фокусується бізнес-модель та зростає ефективність.

В результаті перед Вами відкриється дорожня карта стійкого зростання. Рішення стануть системними, ризик масштабування хаосу мінімальним.

Програма насичена практикою та реалізмом.

Автор – Ігор Гут, бізнесмен та системний дослідник конкуренції.
Співзасновник шведського проекту DYB в Україні.

Впродовж 15 років входить у борди компаній з різних галузей та допомагає підсилити їх конкурентоздатність.

21 жовтня
Київ, Radisson Blu
Для архітекторів успішних компаній


Детальніше https://bit.ly/3uMLnUR
ШІСТЬ СКЛАДОВИХ EVP:
Компанія = бренд роботодавця
Лідерські позиції на ринку, авторитетне становище в галузі, використання в роботі сучасних технологій, етичність, висока якість і суспільна значимість продукту і т.д.
Робота
Масштаб проектів, можливість самостійно приймати рішення, працювати з клієнтами світового рівня та інше.
Люди
Людський капітал компанії, - наявність професіоналів у рядах лінійних співробітників і серед керівництва, спрацьованість колективу, розвинену культуру зворотного зв'язку і т.д.
Винагорода
Рівень заробітної плати та її зростання, логіка бонусів, рівень компенсації, пільги та інше.
Можливості
Імовірність кар'єрного росту в компанії і професійне навчання. Згідно з дослідженнями, висококваліфіковані фахівці при виборі місця роботи особливу увагу приділяють вигодам саме цієї групи.
Умови праці
Формат робочого процесу, гнучкий графік, зручна гібридна модель роботи, фізичне розташування офісу, комфорт робочого місця і т.д.