Меньше рутины — меньше выгорания?
Компании внедряют ИИ, чтобы снять с людей нагрузку по операционке. Но, по по данным McKinsey, чем меньше у человека рутинных дел, тем выше когнитивная нагрузка.
Например, менеджер по продажам, который раньше распределял день между сборкой счетов, работой с базами данных и звонками, теперь проводит его в непрерывных переговорах. Оператор поддержки не видит простых обращений — только сложные задачи и случаи с высокой вероятностью эскалации. В такой ситуации кажется, что повышается эффективность работы, но это не так.
Вторая проблема, о которой часто говорят и которая уже доказана — у активных пользователей ИИ снижается способность рассуждать самостоятельно.
McKinsey не предлагает сокращать использование ИИ, а предлагает перепроектировать нагрузку и приводит 5 принципов компаний, где мозговая деятельность сотрудников — стратегический актив (brain-powered компании).
Подробнее в карточках🔝 🔝 🔝
Компании внедряют ИИ, чтобы снять с людей нагрузку по операционке. Но, по по данным McKinsey, чем меньше у человека рутинных дел, тем выше когнитивная нагрузка.
Автоматизация забирает простые задачи и оставляет те, что требуют принятия решений. В рабочее время мозг не имеет возможности переключаться между мозговой активностью и механическими действиями, где все понятно и предсказуемо.
Например, менеджер по продажам, который раньше распределял день между сборкой счетов, работой с базами данных и звонками, теперь проводит его в непрерывных переговорах. Оператор поддержки не видит простых обращений — только сложные задачи и случаи с высокой вероятностью эскалации. В такой ситуации кажется, что повышается эффективность работы, но это не так.
Вторая проблема, о которой часто говорят и которая уже доказана — у активных пользователей ИИ снижается способность рассуждать самостоятельно.
McKinsey не предлагает сокращать использование ИИ, а предлагает перепроектировать нагрузку и приводит 5 принципов компаний, где мозговая деятельность сотрудников — стратегический актив (brain-powered компании).
Подробнее в карточках
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5🔥3
Шесть сигналов, которые говорят: компании пора исследовать корпоративную культуру
Тезис «у нас нет корпоративной культуры» всегда ошибочен. Культура есть в любой компании, вопрос только в том, управляема ли она, работает на цели бизнеса или против них.
Каждый из этих сигналов говорит о том, что культуру пора менять. Но менять вслепую — то же самое, что менять стратегию, не понимая, что происходит в компании сейчас. Сначала нужно провести исследование, чтобы управлять процессом и получить нужный результат.
Собрали шесть ситуаций, по которым можно быстро понять, стоит ли компании сейчас заниматься исследованием культуры в чек-лист.
🔝 Если заметили у себя два и более сигнала — отправляйте коллегам, чтобы обсудить дальнейшие шаги.
Тезис «у нас нет корпоративной культуры» всегда ошибочен. Культура есть в любой компании, вопрос только в том, управляема ли она, работает на цели бизнеса или против них.
Чаще всего к исследованию корпоративной культуры приходят через симптомы: буксуют решения, падает вовлечённость, затягивается онбординг, стратегия меняется, а поведение — нет. Компании формулируют это как проблему с исполнением или мотивацией, а не как вопрос к культуре.
Каждый из этих сигналов говорит о том, что культуру пора менять. Но менять вслепую — то же самое, что менять стратегию, не понимая, что происходит в компании сейчас. Сначала нужно провести исследование, чтобы управлять процессом и получить нужный результат.
Собрали шесть ситуаций, по которым можно быстро понять, стоит ли компании сейчас заниматься исследованием культуры в чек-лист.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3🔥3
Кто придёт после CEO?
Как HRD выстраивает процесс преемственности до того, как он понадобится.
Российский бизнес входит в период массовой преемственности. Компании, основанные в 1990-х — начале 2000-х, подходят к моменту, когда основатели выходят из операционного управления. При этом больше 70% частных компаний в России не имеют формализованного плана передачи власти.
Передача власти на уровне первого лица — только часть задачи. Вторая часть — устройство кадровой системы. Зрелые компании перестают относиться к кадровому резерву как к списку фамилий на случай форс-мажора и превращают его в постоянно обновляемый актив, который снижает зависимость от внешнего найма и повышает управленческую устойчивость.
Мы взяли два исследования Ward Howell «Переосмысляя преемственность» и Центра устойчивого развития СКОЛКОВО «Reluctance to Lead» и собрали основные рекомендации и конкретные инструменты для подготовки преемников. В карточках о том, что делает совет директоров функцией снижения риска, как диагностировать готовность компании к переходу, как номинировать и оценивать резервистов, какими метриками измерять зрелость системы.
Как HRD выстраивает процесс преемственности до того, как он понадобится.
Российский бизнес входит в период массовой преемственности. Компании, основанные в 1990-х — начале 2000-х, подходят к моменту, когда основатели выходят из операционного управления. При этом больше 70% частных компаний в России не имеют формализованного плана передачи власти.
Передача власти на уровне первого лица — только часть задачи. Вторая часть — устройство кадровой системы. Зрелые компании перестают относиться к кадровому резерву как к списку фамилий на случай форс-мажора и превращают его в постоянно обновляемый актив, который снижает зависимость от внешнего найма и повышает управленческую устойчивость.
Мы взяли два исследования Ward Howell «Переосмысляя преемственность» и Центра устойчивого развития СКОЛКОВО «Reluctance to Lead» и собрали основные рекомендации и конкретные инструменты для подготовки преемников. В карточках о том, что делает совет директоров функцией снижения риска, как диагностировать готовность компании к переходу, как номинировать и оценивать резервистов, какими метриками измерять зрелость системы.
❤2
Скоро сезон стратегических сессий 🚀
А точнее, сезон основных стратсессий, когда компания планирует следующий календарный год. Сколько стратегических сессий в год нужно компаниям?
Одной сессии в год давно уже недостаточно – скорость изменений задает высокий ритм управленческих решений.
Например, в Invisible Force используется «Квантовая стратегия» — подход с тремя точками сверки в год. Старт с постановкой целей и две сессии, где команда сверяет результат и при необходимости пересобирает приоритеты.
Этот подход можно встретить и в мировой практике:
➖ McKinsey отмечает, что для крупных корпораций типичен формат трёх встреч: ежегодный пересмотр стратегии, финансовый план на 3–7 лет и годовой бюджет. При этом могут быть ежемесячные встречи для решений по перераспределению ресурсов.
➖ Компания Unilever проводит встречу по годовому плану и сессии с квартальными обзорами бизнеса, поскольку годового планирования недостаточно для контроля исполнения и изменения приоритетов. Руководители встречаются 4 раза в год, чтобы поделиться отчетами о ходе работы, извлеченными уроками и краткосрочными приоритетами.
➖ GitLab поддерживает квартальный ритм. Три встречи проходят очно — в марте, июне и сентябре; январская встреча проводится дистанционно. В общей системе GitLab используется логика трёхлетняя стратегия → годовые цели → квартальные OKR.
Отдельные вопросы — состав участников, этапы стратегической сессии и необходимость фасилитатора. Рассказали об этом подробнее в статье на нашем сайте. А если хочется провести сессию нестандартно, вам поможет другой наш материал про форматы стратсессий.
А точнее, сезон основных стратсессий, когда компания планирует следующий календарный год. Сколько стратегических сессий в год нужно компаниям?
Одной сессии в год давно уже недостаточно – скорость изменений задает высокий ритм управленческих решений.
Например, в Invisible Force используется «Квантовая стратегия» — подход с тремя точками сверки в год. Старт с постановкой целей и две сессии, где команда сверяет результат и при необходимости пересобирает приоритеты.
Этот подход можно встретить и в мировой практике:
Базовый минимум для большинства компаний — две сессии в год. На первой закладывается стратегия, на второй в середине периода проверяется, что ещё актуально.
Отдельные вопросы — состав участников, этапы стратегической сессии и необходимость фасилитатора. Рассказали об этом подробнее в статье на нашем сайте. А если хочется провести сессию нестандартно, вам поможет другой наш материал про форматы стратсессий.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤2🔥1