Как мотивировать команду без денег, и чтобы это реально работало?
Нам хотелось собрать истории о мотивации, которая рождается из внимания к людям и нестандартных решений, попадающих в точку.
Если развивать нематериалую мотивацию системно и осознанно, то она будет влиять на результат работы и вовлечённость не меньше, чем материальная мотивация. Исследование McKinsey, проведенное на 1000 респондентах по всему миру показало, что для половины из них материальная и нематериальная мотивация одинаково важны.
Ответов получилось много, свои варианты предложили эксперты из Skypro, Сколково, Magnetto.pro и других компаний. Мы выбрали самые интересные и необычные, чтобы поделиться с вами.
В конце прошлого месяца мы постучались в наше BAU-сообщество и задали экспертам из разных сфер один вопрос: «Какой самый нетривиальный способ мотивации команды вы пробовали?»
Нам хотелось собрать истории о мотивации, которая рождается из внимания к людям и нестандартных решений, попадающих в точку.
Если развивать нематериалую мотивацию системно и осознанно, то она будет влиять на результат работы и вовлечённость не меньше, чем материальная мотивация. Исследование McKinsey, проведенное на 1000 респондентах по всему миру показало, что для половины из них материальная и нематериальная мотивация одинаково важны.
Ответов получилось много, свои варианты предложили эксперты из Skypro, Сколково, Magnetto.pro и других компаний. Мы выбрали самые интересные и необычные, чтобы поделиться с вами.
Если вы сейчас пересобираете подход к мотивации в команде, приглашаем вас присоединиться в наше сообщество BAU People.
Здесь участники обсуждают рабочие решения и кейсы из практики, дают быстрый фидбек людям с похожим контекстом, и проводят еженедельные онлайн-встречи с экспертами на актуальные темы рынка.
Чтобы вступить в сообщество, оставьте заявку здесь – наш комьюнити-менеджер свяжется с вами в ближайшее время!
❤4🔥3
Команда саботирует изменения. Как реагировать и не уйти в давление?
Когда вы запускаете новое правило, процесс или инструмент, то рассчитываете на движение вперёд и поддержку команды. Но вместо этого получаете задержки, ошибки и недоверие в глазах людей. Знакомо?
Рассказали в карточках о трех типах сопротивления, которые встречаются чаще всего.
А если тема вам знакома и актуальна — забирайте наш чек-лист. Он поможет быстро и рационально разобраться в ситуации: кто сопротивляется, какие аргументы звучат, в какой момент растёт напряжение, что именно люди защищают.
Когда вы запускаете новое правило, процесс или инструмент, то рассчитываете на движение вперёд и поддержку команды. Но вместо этого получаете задержки, ошибки и недоверие в глазах людей. Знакомо?
Сопротивление нововведениям почти всегда говорит о том, что команда потеряла ощущение контроля и безопасности в новой реальности.
Ваша задача – вернуть людям ощущение безопасности. Если читать сопротивление как сигнал, вы перестаёте бороться с людьми и начинаете работать с причиной.
Рассказали в карточках о трех типах сопротивления, которые встречаются чаще всего.
А если тема вам знакома и актуальна — забирайте наш чек-лист. Он поможет быстро и рационально разобраться в ситуации: кто сопротивляется, какие аргументы звучат, в какой момент растёт напряжение, что именно люди защищают.
Ставьте «+» в комментариях,наш модератор пришлет вам его в личные сообщения.
❤10🔥4
«Марсианские хроники» как пособие по управлению изменениями. Книжный клуб Invisible Force
Фантастику редко читают как бизнес-литературу. Обычно её воспринимают как историю про будущее и далекие миры. Но иногда такие книги описывают управленческие проблемы точнее, чем учебники и литература по бизнесу.
В этот раз, в нашей книжной рубрике, хотим обсудить «Марсианские хроники» Рэя Брэдбери — книгу, которая неожиданно хорошо объясняет, что происходит с компаниями во время трансформаций.
В бизнесе то же самое. Компания внедряет ИИ и новые технологии, но решения принимаются так же, как десять лет назад. Люди цепляются за знакомые процессы и старые статусы.
Брэдбери напоминает простую вещь: технологии сами по себе ничего не меняют, если у руля человек со старым мышлением. Он всё равно привезёт старый мир на любую новую планету. Настоящие изменения начинаются только тогда, когда меняется человек.
Мы в Invisible Force как раз работаем с этим уровнем — проектируем не только процессы, но и опыт людей внутри трансформации. А как это устроено, описали в нашей методологии Change Experience Design —скачать можно бесплатно по этой ссылке
Фантастику редко читают как бизнес-литературу. Обычно её воспринимают как историю про будущее и далекие миры. Но иногда такие книги описывают управленческие проблемы точнее, чем учебники и литература по бизнесу.
В этот раз, в нашей книжной рубрике, хотим обсудить «Марсианские хроники» Рэя Брэдбери — книгу, которая неожиданно хорошо объясняет, что происходит с компаниями во время трансформаций.
В романе Брэдбери люди прилетают на Марс с уверенностью, что смогут освоить новую планету благодаря земным технологиям и знаниям. Но Марс их не принимает. Люди привозят с собой всё то же, что было на Земле: страх перед неизвестным, привычку контролировать и желание объяснить новое через старые правила. Марс — не пустая территория. Это мир со своей логикой. А земляне пытаются перестроить его под знакомый порядок, потому что так легче сохранить ощущение контроля.
В бизнесе то же самое. Компания внедряет ИИ и новые технологии, но решения принимаются так же, как десять лет назад. Люди цепляются за знакомые процессы и старые статусы.
Брэдбери напоминает простую вещь: технологии сами по себе ничего не меняют, если у руля человек со старым мышлением. Он всё равно привезёт старый мир на любую новую планету. Настоящие изменения начинаются только тогда, когда меняется человек.
Мы в Invisible Force как раз работаем с этим уровнем — проектируем не только процессы, но и опыт людей внутри трансформации. А как это устроено, описали в нашей методологии Change Experience Design —
❤8🔥1
70% руководителей считают важным, чтобы лидеры владели более широким набором управленческих моделей поведения.
Но одно дело сказать, другое дело понять механику работы стратегического мышления и применить на практике. Именно поэтому мы решили вернуть давно забытый формат тематической недели, и углубиться в стратегическое мышление и его развитие.
В серии будет 4 поста,советуем включить уведомления на канале, чтобы не пропустить!
Стратегическое мышление лидеров перестало быть связано только с планированием. Лидерство становится умением выбирать когда и как применять разные подходы, вместо того, чтобы выбрать один работающий тип поведения.
Но одно дело сказать, другое дело понять механику работы стратегического мышления и применить на практике. Именно поэтому мы решили вернуть давно забытый формат тематической недели, и углубиться в стратегическое мышление и его развитие.
В серии будет 4 поста,
🔥4
Продолжаем стратегическую неделю. В первом посте мы разобрали, как подступиться к стратегическому мышлению — что это за навык и почему он не сводится к одному только планированию.
Во второй части серии разберём метафорический интеллект.
Мышление метафорами структурирует абстрактные понятия через телесный и жизненный опыт. С помощью метафорического интеллекта мы можем осознанно выбирать, через какой образ или сравнение смотреть на сложную ситуацию.
То, как мы её назовём (например, «тупик» или «развилка»), определяет, какие действия выберем. Поэтому человек, который контролирует свои метафоры — контролирует и качество своих решений.
Ставьте 🔥 и следите за продолжением серии. Впереди ещё два материала о стратегическом мышлении.
Во второй части серии разберём метафорический интеллект.
Метафоры — это базовый механизм мышления, а не только украшение речи. Мы буквально думаем метафорами, и это подтверждается в академическом труде «Метафоры, которыми мы живём», американского лингвиста, профессора когнитивной лингвистики Джорджа Лакоффа и профессора Марка Джонсона.
Мышление метафорами структурирует абстрактные понятия через телесный и жизненный опыт. С помощью метафорического интеллекта мы можем осознанно выбирать, через какой образ или сравнение смотреть на сложную ситуацию.
То, как мы её назовём (например, «тупик» или «развилка»), определяет, какие действия выберем. Поэтому человек, который контролирует свои метафоры — контролирует и качество своих решений.
Ставьте 🔥 и следите за продолжением серии. Впереди ещё два материала о стратегическом мышлении.
🔥11