Гибкое лидерство против формальной оргструктуры

Всё чаще лидерство в командах перестаёт быть формальной функцией. Роли типа тимлида, продакта или менеджера выполняются, но при этом влияние распределяется шире. Сегодня один человек ведёт команду в стратегии, завтра другой берёт на себя архитектурный выбор, а послезавтра третий вывозит под давлением клиента.

Это создаёт картину, в которой «лидер» — не тот, у кого титул, а тот, кто берёт на себя ответственность в нужный момент. В командах с высокой плотностью доверия и зрелости это работает как сменяемое лидерство по ситуации aka ситуативное лидерство. Такие команды действуют быстрее и устойчивее — особенно в условиях неопределённости.

Для формальной структуры это создаёт вызов. Система не понимает, как учитывать такие роли: у кого финальное слово? Кто отвечает? Как наказывать за ошибку и поощрять за результат? В компаниях с жёсткой иерархией это вызывает сопротивление — особенно у тех, чьи формальные полномочия начинают размываться.

Кроме того, такая логика требует высокого уровня эмоциональной и организационной зрелости от всех участников. Без неё «гибкость» легко превращается в конфликт интересов, неясность ответственности и перегрузку самых активных участников.

Рассматривать гибкое лидерство как универсальный ответ пока рано. Оно работает в средах, где есть доверие, совместная цель и навык обратной связи. В остальных случаях — скорее как временная иллюзия свободы, которая заканчивается на первом же крупном сбое.

_______

InBetween — между стратегией и тактикой.
Конференция про оперативное искусство в менеджменте

OODA-петля как управленческая оптика

На смену спринтам, квартальным планам и стадийным диаграммам всё чаще приходит другая логика: наблюдение — интерпретация — решение — действие. Это не столько процесс, сколько управленческая оптика, позволяющая быстро адаптироваться к изменению ситуации. В военной теории она известна как OODA-loop.

Вместо того чтобы следовать заранее заданному плану, команды всё чаще живут в режиме «вчера увидели — сегодня поменяли приоритет — завтра откатили». Это не хаос, а форма управления через рефлекс. Постоянное наблюдение за метриками, пользовательским поведением, реакциями рынка превращается в главный инструмент принятия решений.

Собственно цикл OODA — Observe, Orient, Decide, Act — даёт язык для описания современного темпа работы. Его сложно формализовать в JIRA или KPI, но он ощущается в разговоре с любой командой, которая «живёт на земле» и быстро адаптирует свою работу. Это ближе к операторскому мышлению, чем к классическому менеджменту.

Однако такая модель не масштабируется автоматически. На уровне нескольких команд — да, она позволяет работать на опережение. Но в больших организациях быстро возникает перегрузка от количества наблюдений и решений. Поток сигналов превышает пропускную способность управленцев. Начинается фрагментация и реактивность.

Кроме того, работа по OODA требует высокого доверия к данным и умения не только быстро реагировать, но и останавливаться — чтобы скорректировать ориентацию, а не просто бежать по кругу. Без этого петля превращается в спираль: команда всё быстрее меняет приоритеты, но не приближается к цели.

_______

InBetween — между стратегией и тактикой.
Конференция про оперативное искусство в менеджменте

У всех есть план, пока они не получат по лицу

Привет сегодня от мистера Тайсона. Он знал толк в быстрой реакции на внешние события.

Но к чему это я сегодня? Вчера в канале InBetween вспомнили OODA loop, и слово за слово — в общем, разбираемся, зачем нам это нужно и каким боком это к менеджменту. Все в один пост не поместилось, возможно будет продолжение. По обстоятельствам.

Итак, концепция была описана John R. Boyd в 1987 году в работе “An Organic Design for Command and Control.” Сначала она использовалась для пилотов-истребителей, а потом распространилась на общую военную доктрину США. Основное её применение - для сложных, изменчивых ситуаций с высокой неопределённостью. Бокс хороший пример, или стартап в AI. Везде, где мало понятно, что делать, данных не хватает, и кто-то так и норовит сделать что-то, что прилетит тебе по голове (ну, может быть, не лично тебе, но и тебя заденет).

То есть, если у вас спокойная, высокорегулированная среда, куда конкуренты заходят почти никогда, и можно двигаться со скоростью черепахи - пролистывайте. Хотя в последний год я боюсь, таких мест осталось мало.

Мне про концепцию рассказал как раз один Marine Veteran в Amazon. В целом в менеджменте я редко встречал, чтобы её знали и ещё реже использовали. Но так как Amazon много взял из различных военных стратегий и активно нанимал бывших военных, там это было нормально.

“The way to win in a battle according to military science is to know the rhythms of the specific opponents, and use rhythms that your opponents do not expect.”
—Miyamoto Musashi

Обычно концепцию рассказывают цепочкой «наблюдение - интерпретация - решение - действие», и любая статья про OODA loop будет содержать картинку такого цикла. Ключевая мысль: нужно проходить цикл быстрее, чем оппоненты, действуя быстрее, чем они могут адаптироваться. Да, но не совсем. Скорость это только один из компонентов.

Один из ключевых этапов, который обычно понимают хуже всего, это orient / интерпретация. Вот с него и начнём.

Если посмотреть на схему из оригинальной работы (будет следующим постом), orient — самый сложный этап. Он включает точку зрения, знания о текущем состоянии всей системы, предыдущий опыт и межкультурные особенности. По сути, две разные компании или даже команды внутри одной компании на одни и те же данные будут смотреть по-разному.

Одни могут воспринять данные как сигнал к чему-то новому, другие — как угрозу.

Почему это важно?

Всё просто: текущих данных недостаточно для принятия решений, времени недостаточно, чтобы собрать всё, либо это в целом не возможно. Поэтому необходимо достраивать картинку из предыдущих знаний.

Качество этого достраивания - то, что отличает мартышку, которая реагирует просто на входящий сигнал, от пилота. В Amazon похожая концепция называлась *dealing with ambiguity* и было обязательным скиллом для менеджеров и руководителей проектов.

И именно на этой фазе многие делают кучу ошибок:
1. Застревают на сборе: «ой, нам тут не до конца понятно, нужно больше данных».

2. Игнорируют контекст или не могут выбрать позицию.
Все же видели компании, где куча разных дашбордов и метрик, но неясно, зачем они и что с ними делать? Решение принимается «на основе данных», но без контекста и чёткой интерпретации. По сути, выбирается наиболее удобная метрика или решение принимается наугад.

3. Используют устаревший контекст: «компания всегда так делала» или «конкуренты ничего нового не придумают». Kodak одной из первых обратила внимание на цифровые камеры. Но их позиция, сформированная десятилетиями успеха плёночных камер, привела к тому, что они практически игнорировали цифру. Камеры не были так хороши, как плёнка, зато приносили удобство. Kodak это проигнорировал. Теперь Kodak это история.

4. Игнорируют культурный контекст или общий контект компании. Типичная ошибка — запуск нового продукта в другой стране без учёта местных особенностей. Не менее типичная, это попытка запустить какую то активность, которая будет идти в разрез с общими идеями основателей компании. Или сделать что-то, что в данный момент не приемлемо в индустрии. В общем вы поняли.

Продолжение ...

Остальные части цикла, также важны для качественных итераций. Бытовые патологии:

1. Отсутствие данных наблюдений. Либо данные появляются позже, чем нужно для принятия решения. Плюс в наблюдениях всегда не учитывается среда - мы же ведь одни в вакууме играем.
В Amazon это решали ежедневными отчётами по ключевым метрикам. Каждый день приходили на email. Плюс была команда benchmarking, которая приносила данные по конкурентам и рынку.

2. Менеджерская неспособность принять решение. Встречается слишком часто. Основной симптом — раздувание “площади“ решения.
С этим всегда боролись просто — уменьшением. Прямой вопрос: “что критично именно сейчас?“. Лучше принять одно небольшое и взвешенное решение сразу, чем запускать большую и красивую инициативу потом.

3. И моё любимое — отсутствие обратной связи. Сделали, не посмотрели критически на результаты и ничего не изменили: “и так сойдёт”.
Обращаем внимание: на схеме обратная связь возвращается в наблюдения со всех этапов, а не только после действий.

В общем, OODA loop это не фреймворк и не инструмент, который можно внедрить один раз и иногда тюнить. Это скорее набор ценностей и подходов к работе, которые позволяют повышать качество решений на высокой скорости и в условиях нехватки данных. Стиль жизни такой.

Доверие как операционная характеристика

Многие обсуждаемые практики — от гибкого лидерства до управления через намерение — предполагают высокий уровень доверия внутри команд и между уровнями управления. Не как ценность, а как техническое условие: без доверия система становится слишком медленной и тяжёлой для быстрой реакции.

Доверие снижает издержки на контроль, ускоряет принятие решений, позволяет делегировать не только задачи, но и цели. Там, где оно есть, команды могут действовать автономно, не боясь наказания за эксперимент. Там, где его нет — даже самые продвинутые процессы оборачиваются микроменеджментом и бюрократией.

На уровне организации это доверие проявляется в прозрачности — метрик, причин, решений, ограничений. В чётких ожиданиях и договорённостях. В осознанном распределении рисков. Но всё это требует зрелости, которую нельзя задать через процедуру или должностную инструкцию.

В российских реалиях доверие часто подменяется личной лояльностью или связями, что делает его нестабильным и плохо воспроизводимым. Сложно построить устойчивую операционку, если доверие каждый раз нужно восстанавливать «вручную» — через личные отношения, переговоры, страховые механизмы.

Пока не сформированы институции внутреннего доверия, многие современные подходы будут буксовать. Именно поэтому формальные внедрения часто не дают ожидаемого эффекта: инструменты импортированы, но ткань управления — другая.
_______

InBetween — между стратегией и тактикой.
Конференция про оперативное искусство в менеджменте

Сергей Худовеков, Paper Planes, старший партнер — Как соотнести корпоративную культуру с общей стратегией компании

Корпоративная культура — не абстрактная идея, а важный фактор успеха бизнеса. Сергей Худовеков расскажет, как культура компании влияет на достижение стратегических целей и как ее можно сознательно развивать.

Из доклада вы узнаете об инструментах для оценки текущей культуры, выявления потенциала сотрудников и выстраивания среды, которая поддерживает рост эффективности и конкурентоспособности компании на рынке.

О спикере
Сергей Худовеков — старший партнер агентства Paper Planes. Эксперт в области HR-маркетинга, HR-стратегии, повышения кадровой эффективности, внешних и внутренних коммуникаций, управления путешествием потребителя, сотрудника и кандидата.

Подробнее о докладе

Все выступления

Управление как настройка среды, не контроль процессов

Один из сдвигов, который становится заметным в зрелых командах — отказ от идеи полного контроля. Менеджеры всё чаще действуют как проектировщики среды: они настраивают ограничения, обеспечивают ресурсы, создают интерфейсы между командами и ролями.

Вместо «раздачи задач» — создание потока, в котором понятно, что, зачем и кому важно. Вместо жёстких регламентов — простые и воспроизводимые правила, на которых можно строить действия. Это больше похоже на организационное инженерство, чем на классический менеджмент.

Такой подход требует другой перспективы: вместо того чтобы фокусироваться на результате, менеджер работает с возможностью этого результата возникнуть. Это приводит к росту интереса к системному мышлению, организационному дизайну, поведенческим паттернам.

Но и здесь есть ограничения. Не все менеджеры готовы отказаться от контроля. Не все команды могут работать автономно. В условиях низкой прозрачности и высокой текучести попытки «делегировать всё» могут привести к распаду общего контекста. Кроме того, настройка среды — долгий и плохо измеримый процесс.

В итоге управление через среду остаётся элитарной практикой: она возможна там, где достаточно компетенций, стабильности и доверия. Для большинства компаний проще сохранять командно-административную модель — даже если она менее эффективна.

_______

InBetween — между стратегией и тактикой.
Конференция про оперативное искусство в менеджменте

Алексей Кирпичников, Контур, руководитель управления разработки — 80 продуктов, 1 стандарт, 0 полномочий

Как внедрять технические стандарты в экосистему из десятков независимых продуктовых команд без прямого административного ресурса? Алексей Кирпичников поделится своим опытом выстраивания стандартов в реальности, где продукты живут своей жизнью.

В докладе — практические советы о том, как переходить от стратегических мечтаний к реальным изменениям, когда в компании одновременно развиваются продукты возрастом от 25 дней до 25 лет.

О спикере
Алексей Кирпичников — руководитель управления разработки в Контуре. До 2021 года делал инфраструктуру как сервис для продуктовых разработчиков этой компании. До Контура был тимлидом команды разработки Яндекс Такси и довел инфраструктуру бэкендов этого сервиса от основания до миллионного заказа.

Подробнее о докладе

Все выступления

Локальные инициативы против корпоративных процессов

Во многих организациях сегодня сосуществуют две управленческие реальности. Первая — это «фронт» команд, живущих в изменении, продуктовых циклах и непрерывной корректировке. Вторая — это централизованные функции, привыкшие к процессной стабильности, годовым планам и метрикам по исполнению, а не по эффекту.

Локальные команды запускают инициативы, строят MVP, проверяют гипотезы, меняют формат взаимодействия с пользователями. Но при этом всё равно завязаны на медленные процессы найма, закупок, бюджетирования и отчётности. Они вынуждены договариваться с системами, которые живут в другом темпе.

Это порождает внутренний конфликт: скорость сдерживается стабильностью, адаптивность — структурой. Часто команды вынуждены «хакать» систему: работать неофициально, договариваться не по процессу, развивать параллельную инфраструктуру. Формально всё работает, но реально — на износе.

Попытка навести порядок централизованно почти всегда приводит к снижению гибкости. Попытка отпустить — к распаду общего понимания. Организации оказываются в ситуации, где каждая попытка решения порождает новый уровень сложности. Нужна не просто гибкость, а способность работать с несколькими логиками управления одновременно.

_______

InBetween — между стратегией и тактикой.
Конференция про оперативное искусство в менеджменте

Андрей Зарубин, Райффайзен Банк, руководитель направления — Перегруппировка команд на оперативном уровне

Когда задачи бизнеса меняются, важно быстро и грамотно перегруппировать команды. Андрей Зарубин поделится паттернами успешной перегруппировки и расскажет, как избежать ловушек, которые могут навредить компании.

В докладе будут разобраны практические сценарии изменения состава команд, критерии оценки эффективности перестроек и рекомендации для руководителей, которые хотят сохранить скорость и качество работы в условиях изменений.

О спикере
Андрей Зарубин — руководитель направления в Райффайзен Банке. 20 лет в IT. В разные годы создавал банковское ПО, высоконагруженные трейдинговые платформы и геоинформационные системы. Писал код, руководил командами, проектами и департаментами.

Подробнее о докладе

Все выступления

Почему «модель мини-CEO» буксует

Одним из трендов 2010-х стало внедрение модели «mini-CEO» — когда продакт или руководитель направления получает максимум ответственности: за команду, бюджет, P&L, стратегию. Формально это выглядело как усиление автономии. Фактически — как попытка упростить управление через перенос центров принятия решений вниз.

Поначалу идея давала результат: меньше каскадов, быстрее разворот, выше вовлечённость. Но с масштабированием стало понятно, что далеко не каждый продакт или лидер направления может — и хочет — брать на себя настоящую предпринимательскую функцию. Многие просто оказываются перегружены: и бизнесом, и процессами, и командой, и отчётностью.

Кроме того, эта модель требует от верхнего уровня отказа от микроменеджмента и доверия к горизонтальному управлению. Но если при этом сохраняется культура жёсткого контроля и традиционной иерархии, модель вырождается: mini-CEO по факту остаётся middle-manager’ом с завышенными ожиданиями и недооснащёнными полномочиями.

В итоге «мини-CEO» чаще оказывается в ситуации ответственности без власти. Он должен отвечать за результат, но не может выбирать людей, формировать бюджет или отказаться от неэффективного направления. Модель работает лишь там, где формальные полномочия действительно подкреплены структурной автономией.

_______

InBetween — между стратегией и тактикой.
Конференция про оперативное искусство в менеджменте

Александра Клименко, Soft Skills Lab, CEO & founder — Как управлять через коммуникацию, когда под вами менеджеры, а над вами неопределенность

Большая часть работы middle-менеджера — это постоянные переговоры и сложные разговоры. У вас нет прямого контроля над исполнителями и полной картины происходящего, но именно от вас ждут результата. Средний уровень менеджмента оказывается «между молотом и наковальней»:
— подчиненные скрывают реальные проблемы и демонстрируют мнимый контроль;
— коллеги на том же уровне мешают процессу, не входя в вашу зону влияния;
— топы и стейкхолдеры используют пассивную агрессию или смещают ответственность на вас.

На примере реальных кейсов разберем, что делать, когда логика и рациональные аргументы не работают. Вы узнаете, как сохранять личные границы в переговорах, выстраивать стратегию взаимодействия с «трудными» оппонентами и минимизировать политические риски для своей карьеры.

О спикере
Александра Клименко — CEO и основатель школы управленческих и коммуникационных навыков Soft Skills Lab. Более 15 лет работала в IT как консультант, аналитик и продакт-менеджер, свыше 12 лет строит и масштабирует команды от стартапов до международных корпораций. Преподает переговоры и управление конфликтами в НИУ ВШЭ, Центральном университете и бизнес-школе «Сколково». Одна из авторов книги «Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией».

Подробнее о докладе

Все выступления

Несводимые реальности внутри одной компании

В управлении всё чаще проявляется эффект параллельных реальностей: разные уровни и функции в одной и той же организации живут в разных логиках. Топ-менеджмент мыслит целями, ресурсами и стратегией. Команды — задачами, спринтами и инцидентами. Бэкофис — процедурами и стабильностью. Продуктовые роли — ценностью и рынком.

Каждая из этих логик в отдельности обоснована. Но при попытке синхронизировать их возникают сбои: нестыковка ожиданий, разные горизонты планирования, несовпадение ритмов. Это не конфликт, а расфокусировка. Люди говорят на разных языках и оперируют разными картинами мира, не осознавая этого.

В результате возникает организационный шум. Менеджеры видят «слабую инициативность» снизу, исполнители — «отсутствие связи с реальностью» сверху. Сложность не в сопротивлении, а в отсутствии общей рамки: что мы считаем эффективностью, успехом, нормой взаимодействия?

Попытка унифицировать мышление часто приводит к поверхностной стандартизации: одинаковые OKR, одинаковые созвоны, одинаковые брифы. Но они не сближают контексты, а просто маскируют различия. Реальная задача — не в унификации, а в синхронизации. И это требует куда больше усилий, чем кажется.

_______

InBetween — между стратегией и тактикой.
Конференция про оперативное искусство в менеджменте

Илья Балахнин, Paper Planes, управляющий партнер — Что делать, когда стратегические сессии не приносят эффекта?

Стратегические сессии часто превращаются в бессмысленные обсуждения и красивые рисунки без практических последствий. Илья Балахнин объяснит, почему это происходит, и как сделать так, чтобы стратсессия действительно работала на развитие бизнеса.

Вы узнаете, как собрать правильные данные для подготовки, выбрать участников, сформулировать ключевые вопросы и выстроить дискуссию так, чтобы она приводила к конкретным решениям. Получите инструменты, которые помогут внедрить результаты в реальную деятельность компании.

О спикере
Илья Балахнин — управляющий партнер Paper Planes. Эксперт в области маркетинга, основанного на данных, и трансформации бизнеса. Реализовал более 800 проектов, связанных с разработкой и применением маркетинговых, Digital- и HR-стратегий.

Подробнее о докладе

Все выступления

Почему метрики не спасают

Одна из популярных идей последних лет — управлять через метрики. Звучит рационально: задаём цель, измеряем прогресс, корректируем курс. Эта логика лежит в основе продуктового подхода, OKR, аналитических систем и многих управленческих решений.

Но на практике возникает другая картина. Метрики есть, но они не всегда влияют на поведение. Команды учатся «жить рядом» с целевыми показателями, не связывая их с конкретными действиями. Или — наоборот — начинают играть в числа, игнорируя смысл.

Парадокс: чем больше мы автоматизируем и визуализируем метрики, тем больше иллюзия контроля. Цифры есть, но интерпретация размыта. Метрика становится экраном между управлением и реальностью: она что-то показывает, но не обязательно то, что нужно.

Кроме того, многие важные вещи просто не поддаются количественному измерению. Как оценить доверие в команде, качество пользовательского опыта, эффект от долгосрочной инфраструктурной работы? В погоне за измеримостью мы часто теряем то, что важнее результата — способность к пониманию.

Метрики полезны как часть системы, но не как её ядро. Управление через метрики работает там, где они встроены в живую культуру обратной связи и смыслов. Без этого — это просто красивый интерфейс к непредсказуемой системе.

_______

InBetween — между стратегией и тактикой.
Конференция про оперативное искусство в менеджменте

Сергей Орлов-Горский, TSQ Consulting, Старший консультант — Как задать параметры эффективности человеческих ресурсов на старте

Компании часто путают эффективность бизнес-процессов и эффективность людей. Можно блестяще прописать процессы, но если параметры успеха для сотрудников заданы некорректно — система начинает буксовать. Правила игры для команды часто формируются на ходу, а значит, измерять результат и управлять развитием становится невозможно.

Разберем следующие темы:
— Почему оптимизация бизнес-процессов не означает эффективность персонала.
— Как оценить эффективность человеческих ресурсов.
— С помощью чего задать параметры эффективности на старте.

О спикере
Сергей Орлов-Горский — корпоративный антрополог. Консультант по работе корпоративной культурой, вовлеченностью и моделями компетенций. Бизнес-тренер, специалист по оценке персонала. 14 лет в управлении проектами и процессами. 7 лет управленческого стажа. 6 лет в развитии персонала.

Подробнее о докладе

Все выступления