#Внутренний #подряд. Делаем говнище задорого!
Внутренний подряд — это адское болото, в котором может утонуть любой проработанный и перспективный проект. К счастью, большинство маркетологов b2b-сектора даже не слышали об этом безобразии. Но коллеги из ИТ-отрасли вынуждены покупать внутренние ресурсы компании постоянно.
Внутренний подряд — это отсутствие конкуренции, а значит завышенная стоимость, низкое качество и коммуникации, осложненные взаимными претензиями и бесконечной беготней к руководству. И это, пожалуй, тот единственный случай, когда перекладывание проблем на плечи ТОП-менеджмента оправдано, ведь запрет на исполнителей со стороны — это всегда инициатива «сверху». Это им пришла в голову мысль сделать корпоративный сайт силами разработчиков софта, макет стенда отдать дизайнерам интерфейсов, а обзвон поручить секретариату. Вполне справедливо, что разруливать конфликты будет тот, кто все это придумал.
С моей позиции маркетолога-заказчика внутренний подряд — это всегда потенциальный провал, который потребует сил и времени раза в три больше, чем в работе со сторонним исполнителем.
Еще один аспект внутреннего подряда – покупка времени экспертов за маркетинговый бюджет. Если вдруг у кого-то не защемило сердце на этих словах — поясню. Вам надо написать текст, допустим сравнительный анализ продукта для брошюры. Без эксперта не обойтись, а он вываливает: «час моего времени стоит столько-то! На ваш запрос я потрачу 12 часов рабочего времени. Как вы мне его оплатите?» И начинается. Почему 12, а не 2, давайте найдем эксперта попроще. А человек может и рад бы просто помочь, но у него, допустим, стоит софт для контроля временных затрат, и нельзя списать несколько часов просто так.
Это тот случай, когда альтернативного эксперта со стороны привлечь невозможно и приходится решать вопрос с покупкой времени за маркетинговые деньги, которые еще выкроить из бюджета нужно. И если вы думаете, что в каждой компании этот вопрос давно и эффективно решен, то ошибаетесь. Не более четверти структур имеют рабочий и устраивающий всех механизм взаимодействия маркетинга и технарей. Остальные справляются по ситуации.
И если прямо завтра озаботиться этим вопросом, прорисовать схему и утвердить ее, то осенью подготовка к очередной выставке пройдет намного приятнее. Универсальных рецептов нет, поскольку все зависит от организационной структуры и системы мотивации участников. В идеале стоит потратить остаток лета на то, чтобы вырваться из замкнутого круга внутреннего подряда и отвоевать себе право привлекать внутреннюю экспертизу компании тогда и только тогда, когда альтернативных знаний на рынке просто нет. Во всех остальных случаях пусть компания сконцентрируется на клиентах, а нужды маркетинга обслуживают исполнители, которые умеют не только технически пилить сайты/пользоваться графическими редакторами/звонить по телефону, но и понимают конечный результат.
Делите внутренний подряд на безальтернативный и все остальные. Первый налаживается с помощью регламента, второй срочно «найти и обезвредить».
Внутренний подряд — это адское болото, в котором может утонуть любой проработанный и перспективный проект. К счастью, большинство маркетологов b2b-сектора даже не слышали об этом безобразии. Но коллеги из ИТ-отрасли вынуждены покупать внутренние ресурсы компании постоянно.
Внутренний подряд — это отсутствие конкуренции, а значит завышенная стоимость, низкое качество и коммуникации, осложненные взаимными претензиями и бесконечной беготней к руководству. И это, пожалуй, тот единственный случай, когда перекладывание проблем на плечи ТОП-менеджмента оправдано, ведь запрет на исполнителей со стороны — это всегда инициатива «сверху». Это им пришла в голову мысль сделать корпоративный сайт силами разработчиков софта, макет стенда отдать дизайнерам интерфейсов, а обзвон поручить секретариату. Вполне справедливо, что разруливать конфликты будет тот, кто все это придумал.
С моей позиции маркетолога-заказчика внутренний подряд — это всегда потенциальный провал, который потребует сил и времени раза в три больше, чем в работе со сторонним исполнителем.
Еще один аспект внутреннего подряда – покупка времени экспертов за маркетинговый бюджет. Если вдруг у кого-то не защемило сердце на этих словах — поясню. Вам надо написать текст, допустим сравнительный анализ продукта для брошюры. Без эксперта не обойтись, а он вываливает: «час моего времени стоит столько-то! На ваш запрос я потрачу 12 часов рабочего времени. Как вы мне его оплатите?» И начинается. Почему 12, а не 2, давайте найдем эксперта попроще. А человек может и рад бы просто помочь, но у него, допустим, стоит софт для контроля временных затрат, и нельзя списать несколько часов просто так.
Это тот случай, когда альтернативного эксперта со стороны привлечь невозможно и приходится решать вопрос с покупкой времени за маркетинговые деньги, которые еще выкроить из бюджета нужно. И если вы думаете, что в каждой компании этот вопрос давно и эффективно решен, то ошибаетесь. Не более четверти структур имеют рабочий и устраивающий всех механизм взаимодействия маркетинга и технарей. Остальные справляются по ситуации.
И если прямо завтра озаботиться этим вопросом, прорисовать схему и утвердить ее, то осенью подготовка к очередной выставке пройдет намного приятнее. Универсальных рецептов нет, поскольку все зависит от организационной структуры и системы мотивации участников. В идеале стоит потратить остаток лета на то, чтобы вырваться из замкнутого круга внутреннего подряда и отвоевать себе право привлекать внутреннюю экспертизу компании тогда и только тогда, когда альтернативных знаний на рынке просто нет. Во всех остальных случаях пусть компания сконцентрируется на клиентах, а нужды маркетинга обслуживают исполнители, которые умеют не только технически пилить сайты/пользоваться графическими редакторами/звонить по телефону, но и понимают конечный результат.
Делите внутренний подряд на безальтернативный и все остальные. Первый налаживается с помощью регламента, второй срочно «найти и обезвредить».
#Аудит удовлетворенности клиентов
Главным носителем знаний о клиентах в b2b-компаниях приходятся признать продавца/аккаунта. Все планы и пожелания заказчика сливаются в одну светлую голову, ну а дальше как повезет: либо реализация, либо похороны. Чтобы последнего не произошло, есть сильно недооцененный инструмент – аудит удовлетворенности клиентов. Что там накипело, что обещали и не сделали, чего хочется от отношений с исполнителем в перспективе – выяснить все это можно напрямую у клиента силами маркетинга. Тогда картина получится с минимальными искажениями и полностью отстраненная от чьих-либо личных финансовых интересов.
Формат аудита и инструменты определяются исключительно особенностями бизнеса. «Цифровизация» и «диджитализация» уместны там, где большие объемы и продвинутые контактные лица, когда стоит задача получить широкий срез данных. Если количество клиентов не превышает пары сотен, а к исследованию удовлетворенности не добавили еще десяток параметров, можно прекрасно обойтись традиционным обзвоном или личными встречами, когда у вас 20-30 основных заказчиков. С ними можно и в бизнес-завтрак, и в досуг-ужин.
Завтра поговорим о главных плюшках, которые дает аудит бизнесу!
Главным носителем знаний о клиентах в b2b-компаниях приходятся признать продавца/аккаунта. Все планы и пожелания заказчика сливаются в одну светлую голову, ну а дальше как повезет: либо реализация, либо похороны. Чтобы последнего не произошло, есть сильно недооцененный инструмент – аудит удовлетворенности клиентов. Что там накипело, что обещали и не сделали, чего хочется от отношений с исполнителем в перспективе – выяснить все это можно напрямую у клиента силами маркетинга. Тогда картина получится с минимальными искажениями и полностью отстраненная от чьих-либо личных финансовых интересов.
Формат аудита и инструменты определяются исключительно особенностями бизнеса. «Цифровизация» и «диджитализация» уместны там, где большие объемы и продвинутые контактные лица, когда стоит задача получить широкий срез данных. Если количество клиентов не превышает пары сотен, а к исследованию удовлетворенности не добавили еще десяток параметров, можно прекрасно обойтись традиционным обзвоном или личными встречами, когда у вас 20-30 основных заказчиков. С ними можно и в бизнес-завтрак, и в досуг-ужин.
Завтра поговорим о главных плюшках, которые дает аудит бизнесу!
#Аудит удовлетворенности клиентов. Плюшки
📌Оценка сотрудников. Субъективная, но от этого не менее важная. Из первых рук можно узнать кому из сотрудников исполнителя заказчик особенно доверяет, кто может выстроить теплые отношения, подогреваемые клиентским бюджетом. Продавцы — это зайки, которых все любят. А вот те, кто приходит на реализацию проекта – отдельный разговор. Они могут и хамить, и называть вещи своими именами и, как это ни ужасно, говорить правду. А клиент, который предупрежден, считай отвалился :)
📌Обманутые ожидания. Продавали одно, а на выходе получилось совсем другое. Размытые потребности, помноженные на фантазию продавца, формируют поле завышенных и порой неадекватных ожиданий. Потом приходят исполнители и начинается тернистый путь обратно в реальность. Иногда он заканчивается системой, которой никто не пользуется, или аутсорсингом функции дороже содержания собственного департамента. Аудит вскроет боль, а это уже половина дела.
📌Качество отработки. Продавец уверяет, что ЛПР уже второй месяц на серфинге в Австралии? Техподдержка отмечает, что инцидент закрыт? А на штрафных санкциях клиент настаивает исключительно в силу своей неадекватности? Звучит глупо, но встречается часто, при этом каждое звено на стороне исполнителя искренне уверено в том, что делает все возможное. В бизнесе, в отличие от жизни, вмешательство третьей стороны поможет снизить накал страстей и не допустить разрыва.
📌Упущенные возможности. Клиент платит много? Но возможно конкуренты получают еще бОльший кусок, возможно поле для развития внутри намного шире, а внутренняя система мотивации не дает развернуться: очень часто продавцы запрограммированы на новые, хоть и копеечные продажи, а аккаунты на стабильный доход с обслуживания. И допродажа, декларируемая в стратегии, по сути оказывается никому не нужной головной болью.
Аудит удовлетворенности — это битубишный маркер ожидание-реальность. После него сразу становится понятно, как обстоят реальные дела и в продажах, и в обслуживании, и в маркетинге. Может поэтому его так редко проводят. Лишние стрессы никому не нужны.
📌Оценка сотрудников. Субъективная, но от этого не менее важная. Из первых рук можно узнать кому из сотрудников исполнителя заказчик особенно доверяет, кто может выстроить теплые отношения, подогреваемые клиентским бюджетом. Продавцы — это зайки, которых все любят. А вот те, кто приходит на реализацию проекта – отдельный разговор. Они могут и хамить, и называть вещи своими именами и, как это ни ужасно, говорить правду. А клиент, который предупрежден, считай отвалился :)
📌Обманутые ожидания. Продавали одно, а на выходе получилось совсем другое. Размытые потребности, помноженные на фантазию продавца, формируют поле завышенных и порой неадекватных ожиданий. Потом приходят исполнители и начинается тернистый путь обратно в реальность. Иногда он заканчивается системой, которой никто не пользуется, или аутсорсингом функции дороже содержания собственного департамента. Аудит вскроет боль, а это уже половина дела.
📌Качество отработки. Продавец уверяет, что ЛПР уже второй месяц на серфинге в Австралии? Техподдержка отмечает, что инцидент закрыт? А на штрафных санкциях клиент настаивает исключительно в силу своей неадекватности? Звучит глупо, но встречается часто, при этом каждое звено на стороне исполнителя искренне уверено в том, что делает все возможное. В бизнесе, в отличие от жизни, вмешательство третьей стороны поможет снизить накал страстей и не допустить разрыва.
📌Упущенные возможности. Клиент платит много? Но возможно конкуренты получают еще бОльший кусок, возможно поле для развития внутри намного шире, а внутренняя система мотивации не дает развернуться: очень часто продавцы запрограммированы на новые, хоть и копеечные продажи, а аккаунты на стабильный доход с обслуживания. И допродажа, декларируемая в стратегии, по сути оказывается никому не нужной головной болью.
Аудит удовлетворенности — это битубишный маркер ожидание-реальность. После него сразу становится понятно, как обстоят реальные дела и в продажах, и в обслуживании, и в маркетинге. Может поэтому его так редко проводят. Лишние стрессы никому не нужны.
#тем_временем на виртуальных страницах
1. «Аэроэкспресс» внедрила SAP S/4HANA и встала на особенный, уникальный путь. Настолько, что подробностей вы все равно не поймете: «Система автоматизации бизнес—процессов позволит нашей компании создать уникальную инфраструктуру обмена данными между ключевыми подразделениями и поставщиками», — комментирует ген дир «Аэроэкспресса» Алексей Криворучко со страницы Ict-online , будто процитировал заезженную маркетинговую брошюру. Сообщество опустило руки и не ждет подробностей, зная, что с таким описанием проекты бывают только самые скучные. http://bit.ly/2tUaojs
2. Помните мы говорили про плохие инфоповоды? Снова они! Следите за ключевыми словами: Корпорация «Галактика» !приступила! к созданию !прототипа! автоматизированной системы управления кооперационным производством…
В общем это даже еще не проект, а проба пера. Да и то только чернила успели в баночку налить, а новость уже готова! Рисковый пиар. ПрофДеф будет следить за проектом http://bit.ly/2uyBElg
3. Хозяйке на заметку: немного позитива к выходным. Россия вошла в десятку стран мира с наиболее надежными системами обеспечения кибербезопасности. http://bit.ly/2tUao34 Правда, нас опередила и Эстония, и Грузия.
1. «Аэроэкспресс» внедрила SAP S/4HANA и встала на особенный, уникальный путь. Настолько, что подробностей вы все равно не поймете: «Система автоматизации бизнес—процессов позволит нашей компании создать уникальную инфраструктуру обмена данными между ключевыми подразделениями и поставщиками», — комментирует ген дир «Аэроэкспресса» Алексей Криворучко со страницы Ict-online , будто процитировал заезженную маркетинговую брошюру. Сообщество опустило руки и не ждет подробностей, зная, что с таким описанием проекты бывают только самые скучные. http://bit.ly/2tUaojs
2. Помните мы говорили про плохие инфоповоды? Снова они! Следите за ключевыми словами: Корпорация «Галактика» !приступила! к созданию !прототипа! автоматизированной системы управления кооперационным производством…
В общем это даже еще не проект, а проба пера. Да и то только чернила успели в баночку налить, а новость уже готова! Рисковый пиар. ПрофДеф будет следить за проектом http://bit.ly/2uyBElg
3. Хозяйке на заметку: немного позитива к выходным. Россия вошла в десятку стран мира с наиболее надежными системами обеспечения кибербезопасности. http://bit.ly/2tUao34 Правда, нас опередила и Эстония, и Грузия.
Маркетинг стучится в двери #клиенты
B2b-компаниям необходим прямой #контакт между #маркетингом и клиентом. Часто коллеги из смежных подразделений думают, что мы влезаем в процессы продаж и аккаунтинга от безделья, любопытства или ради самоутверждения. Однако трудно найти маркетолога, который с радостью поскачет к клиенту и будет вести задушевные разговоры. Такие сразу уходят в продажи, где им самое место. Типичному маркетологу хочется забиться в угол с кофе, считать деньги конкурентов и размышлять как бы оттяпать кусок побольше. И даже пиарщики, открытые для коммуникаций, неохотно вылезают из привычной тематики и тусовки.
По моим наблюдениям, не более 50% компаний эпизодически реализуют проекты с вовлечением маркетинга в полноценный диалог с клиентом. И только 20% делают это на регулярной основе. А зря. Допуск маркетинга к «телу» выбивает из зоны комфорта сразу несколько функциональных блоков. И дальше начинается все самое интересное и полезное для бизнеса.
1. Контроль качества работы продавцов и аккаунтов. Как будто есть хоть один человек, способный признаться, что наобещал невыполнимых вещей и не справился с управлением командой. Все концы в воду, а потом бац! – и клиент отвалился. В большинстве случаев, если подключиться вовремя, то все можно исправить.
2. Страховка на случай попытки менеджера увести клиента с собой. Распространенная история и очень грустная: готовят заказчика к проекту силами одной компании, а делает его уже другая. Надо признать, что с повсеместным внедрением конкурсных процедур стало больше порядка. Зато теперь сплошь и рядом продавцам стало не хватать педантичности. Так вот знать лично всех важных персоналий, и вести аналитику по конкурсам с причинами провалов – задача для маркетинга.
3. Повышение качества работы маркетинга. Будучи ближе к полю боя, маркетологи начинают смотреть на свои задачи с более практичной точки зрения и меньше витают в имиджевых облаках. Плюс сам факт вмешательства в чужие процессы требует безупречной отладки своих.
4. Сбор, фиксация и анализ актуальной информации и обратной связи. Продавцы может и имеют все эти данные, но систематизировать и делать обобщенные выводы им просто некогда. На помощь придут Чип и Дейл. И пиарщица Гаечка.
Как мне однажды сказал директор по продажам: «Давайте каждый будет сидеть на своей поляне и спокойно работать, тогда нам всем будет хорошо». Спорить трудно. Нам будет действительно хорошо, настолько, что профессиональная деменция уже стучится в двери. Проблема только в том, что зарплату и бонусы платят не за то, чтобы «нам» было хорошо, а за результаты. И они эти тем выше, чем дальше находятся от зоны личного комфорта.
B2b-компаниям необходим прямой #контакт между #маркетингом и клиентом. Часто коллеги из смежных подразделений думают, что мы влезаем в процессы продаж и аккаунтинга от безделья, любопытства или ради самоутверждения. Однако трудно найти маркетолога, который с радостью поскачет к клиенту и будет вести задушевные разговоры. Такие сразу уходят в продажи, где им самое место. Типичному маркетологу хочется забиться в угол с кофе, считать деньги конкурентов и размышлять как бы оттяпать кусок побольше. И даже пиарщики, открытые для коммуникаций, неохотно вылезают из привычной тематики и тусовки.
По моим наблюдениям, не более 50% компаний эпизодически реализуют проекты с вовлечением маркетинга в полноценный диалог с клиентом. И только 20% делают это на регулярной основе. А зря. Допуск маркетинга к «телу» выбивает из зоны комфорта сразу несколько функциональных блоков. И дальше начинается все самое интересное и полезное для бизнеса.
1. Контроль качества работы продавцов и аккаунтов. Как будто есть хоть один человек, способный признаться, что наобещал невыполнимых вещей и не справился с управлением командой. Все концы в воду, а потом бац! – и клиент отвалился. В большинстве случаев, если подключиться вовремя, то все можно исправить.
2. Страховка на случай попытки менеджера увести клиента с собой. Распространенная история и очень грустная: готовят заказчика к проекту силами одной компании, а делает его уже другая. Надо признать, что с повсеместным внедрением конкурсных процедур стало больше порядка. Зато теперь сплошь и рядом продавцам стало не хватать педантичности. Так вот знать лично всех важных персоналий, и вести аналитику по конкурсам с причинами провалов – задача для маркетинга.
3. Повышение качества работы маркетинга. Будучи ближе к полю боя, маркетологи начинают смотреть на свои задачи с более практичной точки зрения и меньше витают в имиджевых облаках. Плюс сам факт вмешательства в чужие процессы требует безупречной отладки своих.
4. Сбор, фиксация и анализ актуальной информации и обратной связи. Продавцы может и имеют все эти данные, но систематизировать и делать обобщенные выводы им просто некогда. На помощь придут Чип и Дейл. И пиарщица Гаечка.
Как мне однажды сказал директор по продажам: «Давайте каждый будет сидеть на своей поляне и спокойно работать, тогда нам всем будет хорошо». Спорить трудно. Нам будет действительно хорошо, настолько, что профессиональная деменция уже стучится в двери. Проблема только в том, что зарплату и бонусы платят не за то, чтобы «нам» было хорошо, а за результаты. И они эти тем выше, чем дальше находятся от зоны личного комфорта.
Система распознавания свой/чужой
#Потенциальные и существующие #клиенты — это две разные базы, которые развиваются по своим законам. Но разве это может помешать «талантливому» маркетологу слить их в один список? Приглашение на мероприятие/вебинар, рассылка информационная или опросник, специальное предложение с последующим обзвоном — любое из этих сообщений формируется в маркетинге, оформляется и уходит по объединенной базе. Вуаля! Лажа состоялась, продавцам разгребать.
Поскольку потенциальных клиентов всегда больше, и они представляют собой некую усредненную массу, то и сообщение получается безликим и обобщённым. Понятно, коммуникация только начинается, прощупываются точки соприкосновения и уровень персонализации минимален. Попадая к существующему клиенту, такое обезличенное сообщение, трансформируется в острый раздражитель. Излишнее маркетинговое усердие запросто может взбесить заказчика и довести до неприятного разговора с аккаунтом.
1. Недостаточный уровень персонализации бесит. За время сотрудничества копится огромное количество знаний о клиенте: его потребности и предпочтения, финансовые возможности и схемы принятия решений. Все это обсуждается, фиксируется и дальше клиент ждет от исполнителя осмысленных действий. Так маркетинговое агентство, которое делало крепкие мероприятия, с маниакальным упорством слало письма с предложениями вести блог, писать статьи и что-то еще. Аккаунт прекрасно знал, что контент я ему не отдам даже под пытками. Четыре итерации потребовалось, чтобы прекратить эти дурацкие рассылки.
2. Клиент получает сообщение по одному из маркетинговых каналов, игнорирует предложенную схему для обратной связи и дает ее через аккаунта. Это значит, что менеджер, во-первых, должен знать, чего там его клиенту предлагают, а во-вторых, понимать куда и в каком виде эту обратную связь нести. Часто компании впадают в другую крайность и замыкают общение на одного аккаунта/продавца, что приводит к изоляции клиента со всеми вытекающими отсюда неприятными сюрпризами.
Какова бы ни была активность, если предполагается коммуникация с существующими и потенциальными клиентами, то имеет смысл готовить несколько вариантов контента, вплоть до персональных сообщений. Каналы доставки и схемы сбора обратной связи для действующих клиентов тоже требуют отдельной проработки.
Но если уж совсем честно, то не должно быть активностей одинаковых для тех, кто уже заказчик и тех, кого еще только предстоит окучить. Это разные целевые группы, с уникальными задачами, поэтому «мальчики – направо». На практике, конечно, все мы часто идем по пути наименьшего сопротивления и экономии ресурсов. И вот если уж принято решение нацелить одну маркетинговую историю на разных слушателей, то уж давайте потрудимся сформулировать и зачитать каждому по потребностям.
#Потенциальные и существующие #клиенты — это две разные базы, которые развиваются по своим законам. Но разве это может помешать «талантливому» маркетологу слить их в один список? Приглашение на мероприятие/вебинар, рассылка информационная или опросник, специальное предложение с последующим обзвоном — любое из этих сообщений формируется в маркетинге, оформляется и уходит по объединенной базе. Вуаля! Лажа состоялась, продавцам разгребать.
Поскольку потенциальных клиентов всегда больше, и они представляют собой некую усредненную массу, то и сообщение получается безликим и обобщённым. Понятно, коммуникация только начинается, прощупываются точки соприкосновения и уровень персонализации минимален. Попадая к существующему клиенту, такое обезличенное сообщение, трансформируется в острый раздражитель. Излишнее маркетинговое усердие запросто может взбесить заказчика и довести до неприятного разговора с аккаунтом.
1. Недостаточный уровень персонализации бесит. За время сотрудничества копится огромное количество знаний о клиенте: его потребности и предпочтения, финансовые возможности и схемы принятия решений. Все это обсуждается, фиксируется и дальше клиент ждет от исполнителя осмысленных действий. Так маркетинговое агентство, которое делало крепкие мероприятия, с маниакальным упорством слало письма с предложениями вести блог, писать статьи и что-то еще. Аккаунт прекрасно знал, что контент я ему не отдам даже под пытками. Четыре итерации потребовалось, чтобы прекратить эти дурацкие рассылки.
2. Клиент получает сообщение по одному из маркетинговых каналов, игнорирует предложенную схему для обратной связи и дает ее через аккаунта. Это значит, что менеджер, во-первых, должен знать, чего там его клиенту предлагают, а во-вторых, понимать куда и в каком виде эту обратную связь нести. Часто компании впадают в другую крайность и замыкают общение на одного аккаунта/продавца, что приводит к изоляции клиента со всеми вытекающими отсюда неприятными сюрпризами.
Какова бы ни была активность, если предполагается коммуникация с существующими и потенциальными клиентами, то имеет смысл готовить несколько вариантов контента, вплоть до персональных сообщений. Каналы доставки и схемы сбора обратной связи для действующих клиентов тоже требуют отдельной проработки.
Но если уж совсем честно, то не должно быть активностей одинаковых для тех, кто уже заказчик и тех, кого еще только предстоит окучить. Это разные целевые группы, с уникальными задачами, поэтому «мальчики – направо». На практике, конечно, все мы часто идем по пути наименьшего сопротивления и экономии ресурсов. И вот если уж принято решение нацелить одну маркетинговую историю на разных слушателей, то уж давайте потрудимся сформулировать и зачитать каждому по потребностям.
#Менеджер по продажам в B2B – уникальный источник знаний. В его голове много полезной информации. Если ее вытащить, систематизировать и поставить на службу всей компании, результаты вас удивят. Только не надейтесь: сам он эти знания никуда не принесет, так и будут киснуть. Предлагаю возглавить процесс: собрать, сохранить, приготовить к употреблению и накормить всех заинтересованных. Ценность данных возрастает в геометрической прогрессии к количеству опрошенных продавцов, появится поле для #анализа и выводов.
Итак, #пытошная. Что собирать непременно:
1. Точный потрет ЛПР. Пол, возраст, доход, потребительские предпочтения. Какие СМИ уважает, что из подарков ценит, где и как любит проводить время. Есть у меня в анамнезе клиент, где маркетинг долго и упорно ориентировали на мужчин 30-45, игнорируя, что решения принимают женщины 45+.
2. Деньги. Сколько зарабатывает ваша компания на этом клиенте, сколько можно будет взять в следующем году, сколько съедают конкуренты, как распределяется функциональный бюджет по направлениям и всем подрядчикам. Некоторые компании владеют срезами отраслевой аналитики покруче всяких там крутых исследователей. Но берегут, не показывают.
3. Процедуры. Закупки, согласования, какие модели используются в организационном управлении, как принимаются решения о покупке, старте и закрытии проекта. Эти знания помогут быстро адаптировать новых людей, подготовить команду исполнителей. Также зная внутреннюю кухню можно правильно оценивать масштаб возникающих проблем и выбирать нужные алгоритмы разруливания.
4. Тренды и потребности. О чем клиент спрашивает, задумывается, чем интересуется. Какие задачи на острие, какие отложены в дальний ящик. Чьи кейсы на рынке считает успешными, а кто погряз в бесполезных телодвижениях. В каких услугах/продуктах нуждается компания, где часто лажают подрядчики. Эти данные помогут сбалансировать собственный портфель и вовремя делать апгрейд.
5. Ценовая политика конкурентов. Как рассчитывают проекты, почем продают людей, какую держат маржинальность, сколько платят сотрудникам. Да-да, все это тоже знают ваши продавцы. Поделятся ли – вопрос открытый. Женские штучки вроде утюга и плойки в помощь.
Это только самые общие моменты, которые надо выяснять обязательно. Дальше вопрос в специфике бизнеса и вашей личной фантазии.
Итак, #пытошная. Что собирать непременно:
1. Точный потрет ЛПР. Пол, возраст, доход, потребительские предпочтения. Какие СМИ уважает, что из подарков ценит, где и как любит проводить время. Есть у меня в анамнезе клиент, где маркетинг долго и упорно ориентировали на мужчин 30-45, игнорируя, что решения принимают женщины 45+.
2. Деньги. Сколько зарабатывает ваша компания на этом клиенте, сколько можно будет взять в следующем году, сколько съедают конкуренты, как распределяется функциональный бюджет по направлениям и всем подрядчикам. Некоторые компании владеют срезами отраслевой аналитики покруче всяких там крутых исследователей. Но берегут, не показывают.
3. Процедуры. Закупки, согласования, какие модели используются в организационном управлении, как принимаются решения о покупке, старте и закрытии проекта. Эти знания помогут быстро адаптировать новых людей, подготовить команду исполнителей. Также зная внутреннюю кухню можно правильно оценивать масштаб возникающих проблем и выбирать нужные алгоритмы разруливания.
4. Тренды и потребности. О чем клиент спрашивает, задумывается, чем интересуется. Какие задачи на острие, какие отложены в дальний ящик. Чьи кейсы на рынке считает успешными, а кто погряз в бесполезных телодвижениях. В каких услугах/продуктах нуждается компания, где часто лажают подрядчики. Эти данные помогут сбалансировать собственный портфель и вовремя делать апгрейд.
5. Ценовая политика конкурентов. Как рассчитывают проекты, почем продают людей, какую держат маржинальность, сколько платят сотрудникам. Да-да, все это тоже знают ваши продавцы. Поделятся ли – вопрос открытый. Женские штучки вроде утюга и плойки в помощь.
Это только самые общие моменты, которые надо выяснять обязательно. Дальше вопрос в специфике бизнеса и вашей личной фантазии.
И снова пятница, снова #тем_временем. Лето — жуткая тоска в информационном плане, но есть кое-что вкусненькое.
1. О наркотиках
Oracle, несмотря на отсутствие солнца в столичном регионе, немножко перегрелся. «В Oracle уверены, что те компании, которые будут трансформироваться и смотреть в будущее, концентрируясь лишь на текущих задачах, проиграют в конкурентной борьбе. Это напоминает велосипед, который едет, только пока крутишь педали: если же перестать это делать, то велосипед неминуемо остановится и упадет». …. Чо? А.. это про облака. http://mskit.ru/news/n201722/
2. О быстротечности времени
Александр Назаров, директор по продажам СЭД ТЕЗИС компании Haulmont, в опросе Tadviser отмечает, что «Во многом благодаря созданию реестра российского ПО, мы уже не первый год наблюдаем активный рост спроса именно на современные российские системы электронного документооборота». Напомним, что реестр заработал с 1 января 2016, а ТЕЗИС попал туда 2 апреля. Прошло-то всего 1 год и 3 месяца. Но не будем винить Александра. Мне тоже кажется, что реестру уже сто лет. Да и дети слишком быстро растут. http://tadviser.ru/a/364963
3. О разочаровании
За громким названием «Группа компаний «Ланит» – в лидерах рынка инженерной и ИТ-инфраструктуры по версии CNews Analytics» скрывается второе место ☹️ и -21% выручки http://www.cnews.ru/news/line/2017-07-11_gruppa_kompanij_lanit_v_liderah_rynka_inzhenernoj
1. О наркотиках
Oracle, несмотря на отсутствие солнца в столичном регионе, немножко перегрелся. «В Oracle уверены, что те компании, которые будут трансформироваться и смотреть в будущее, концентрируясь лишь на текущих задачах, проиграют в конкурентной борьбе. Это напоминает велосипед, который едет, только пока крутишь педали: если же перестать это делать, то велосипед неминуемо остановится и упадет». …. Чо? А.. это про облака. http://mskit.ru/news/n201722/
2. О быстротечности времени
Александр Назаров, директор по продажам СЭД ТЕЗИС компании Haulmont, в опросе Tadviser отмечает, что «Во многом благодаря созданию реестра российского ПО, мы уже не первый год наблюдаем активный рост спроса именно на современные российские системы электронного документооборота». Напомним, что реестр заработал с 1 января 2016, а ТЕЗИС попал туда 2 апреля. Прошло-то всего 1 год и 3 месяца. Но не будем винить Александра. Мне тоже кажется, что реестру уже сто лет. Да и дети слишком быстро растут. http://tadviser.ru/a/364963
3. О разочаровании
За громким названием «Группа компаний «Ланит» – в лидерах рынка инженерной и ИТ-инфраструктуры по версии CNews Analytics» скрывается второе место ☹️ и -21% выручки http://www.cnews.ru/news/line/2017-07-11_gruppa_kompanij_lanit_v_liderah_rynka_inzhenernoj
Сколько лидов я получу от этой статьи? #pr #клиенты #лидогенерация
Вопрос настолько прочно засел в головах у держателей бюджета, что некоторые СМИ даже научились строить прогнозные модели, ведь продавать-то надо. Я не СМИ, поэтому могу себе позволить озвучить горькую правду: количество лидов от публикаций предсказать невозможно, да и не нужно. Бессмысленно ждать наплыва клиентов из PR-каналов.
Никто не спорит с тем, что они могут быть. Можно делать такие публикации, после которых клиенты в штабеля укладываются. Прогнозировать же конкретные количественные показатели входящего потока и по ним пытаться оценивать эффективность пиара — смысла нет.
1. Не существует инструмента прямого подсчета лидов с публикации. Более-менее «предсказуемый формат» — нативка, но ее нельзя считать публикацией в чистом виде. Кроме того, после текста обычно присутствует прокладка в виде лендинга, регистрационной формы и т.д. Эти промежуточные слои имеют свою конверсию, влияют на которую контент, дизайн, удобство, скорость работы, расположение планет и роза ветров. И внимание! Публикации рассовываются в разные СМИ, с учетом формата и предпочтений ЦА, а заводятся читатели в лучшем случае на лендинг сомнительной эффективности. Ну а в худшем — есть масса шикарных вариантов:
• страница основного сайта с описанием продукта, которую даже автор никогда не читал полностью
• раздел контакты – ну типа ждем лиды прямо у лифта
• регистрационная форма на вебинар, чья тема никак не перекликается со статьей и т.д
2. Если промежуточного звена нет, то невозможно отследить происхождение лида. Кто звонит и говорит: «Я вот тут в коммерсанте прочитал че вы умеете...»? Никто не знает, когда сойдутся в одной точке: потребность в услуге, готовность обратиться и информация о вас. Завтра или через год. Или даже через 2 года клиент будет искать информацию по нужному вопросу, наткнется на эту публикацию и обратиться. Буквально вчера я звонила в контору по аренде офисных помещений и на вопрос оператора «откуда вы о нас узнали», ответила ну читала где-то, не помню. Честно не помню. Но ведь читала же.
3. Задача лидогенерации не стоит перед публикацией в принципе. Пиар — это про другое. Ну нам же не приходит в голову ждать, что таксист заберет тело из-за стола и повяжет шарф. Это не его задача. Такси везет. Публикация тоже везет – информацию в голову потребителя. Генерация лидов — это отдельная история со своими инструментами и законами жанра. Разного рода тексты в СМИ могут быть в составе комплексной программы как обрамление, но никак не в качестве самостоятельной активности.
4. Лидов после выхода публикации может не быть совсем. И это не значит, что она не эффективна. Это вообще ничего не значит. Кроме того, что у пиарщика/маркетолога каша в голове.
СМИ, которые дают прогнозы по лидам – нагло врут, выбирая профессиональный компромисс ради продажи. Следующий круг – прогиб под платный контент в ущерб редакционному. Грешат этим часто нишевые и отраслевые товарищи, что делает и без того сложные темы еще более унылыми. Но, кстати, это не оправдывает маркетологов, которые не читают свои отраслевые издания «от корки до корки».
Вопрос настолько прочно засел в головах у держателей бюджета, что некоторые СМИ даже научились строить прогнозные модели, ведь продавать-то надо. Я не СМИ, поэтому могу себе позволить озвучить горькую правду: количество лидов от публикаций предсказать невозможно, да и не нужно. Бессмысленно ждать наплыва клиентов из PR-каналов.
Никто не спорит с тем, что они могут быть. Можно делать такие публикации, после которых клиенты в штабеля укладываются. Прогнозировать же конкретные количественные показатели входящего потока и по ним пытаться оценивать эффективность пиара — смысла нет.
1. Не существует инструмента прямого подсчета лидов с публикации. Более-менее «предсказуемый формат» — нативка, но ее нельзя считать публикацией в чистом виде. Кроме того, после текста обычно присутствует прокладка в виде лендинга, регистрационной формы и т.д. Эти промежуточные слои имеют свою конверсию, влияют на которую контент, дизайн, удобство, скорость работы, расположение планет и роза ветров. И внимание! Публикации рассовываются в разные СМИ, с учетом формата и предпочтений ЦА, а заводятся читатели в лучшем случае на лендинг сомнительной эффективности. Ну а в худшем — есть масса шикарных вариантов:
• страница основного сайта с описанием продукта, которую даже автор никогда не читал полностью
• раздел контакты – ну типа ждем лиды прямо у лифта
• регистрационная форма на вебинар, чья тема никак не перекликается со статьей и т.д
2. Если промежуточного звена нет, то невозможно отследить происхождение лида. Кто звонит и говорит: «Я вот тут в коммерсанте прочитал че вы умеете...»? Никто не знает, когда сойдутся в одной точке: потребность в услуге, готовность обратиться и информация о вас. Завтра или через год. Или даже через 2 года клиент будет искать информацию по нужному вопросу, наткнется на эту публикацию и обратиться. Буквально вчера я звонила в контору по аренде офисных помещений и на вопрос оператора «откуда вы о нас узнали», ответила ну читала где-то, не помню. Честно не помню. Но ведь читала же.
3. Задача лидогенерации не стоит перед публикацией в принципе. Пиар — это про другое. Ну нам же не приходит в голову ждать, что таксист заберет тело из-за стола и повяжет шарф. Это не его задача. Такси везет. Публикация тоже везет – информацию в голову потребителя. Генерация лидов — это отдельная история со своими инструментами и законами жанра. Разного рода тексты в СМИ могут быть в составе комплексной программы как обрамление, но никак не в качестве самостоятельной активности.
4. Лидов после выхода публикации может не быть совсем. И это не значит, что она не эффективна. Это вообще ничего не значит. Кроме того, что у пиарщика/маркетолога каша в голове.
СМИ, которые дают прогнозы по лидам – нагло врут, выбирая профессиональный компромисс ради продажи. Следующий круг – прогиб под платный контент в ущерб редакционному. Грешат этим часто нишевые и отраслевые товарищи, что делает и без того сложные темы еще более унылыми. Но, кстати, это не оправдывает маркетологов, которые не читают свои отраслевые издания «от корки до корки».
👻 Разборчивый почерк лица #профессиональная_этика
Ничто не удивляет меня в работе больше, чем неспособность коллег справляться со своими эмоциями. Первое место в рейтинге «недопустимости» - молча выражать протест на лице. Почему-то многие люди считают это возможным и даже необходимым в рабочем процессе: скривиться на задачу недостойную высокопрофессиональной длани, скорбно поджать губы, когда надо переделать за коллегой. Когда шеф ставит задачу размыто, без достаточного количества вводных, можно полдня старательно изображать недоумение. Памятник надо поставить терпению и такту начальников, которые находят в себе силы не реагировать на скрытое хамство и аккуратно смещать акцент на конструктив.
Когда приходит время обзавестись своей командой, управление эмоциональным фоном людей становится одной из ключевых задач. Удивительное дело, но некоторые реально использую свои моськи для манипулирования коллективом. И начальство лишний раз не подгружает, и коллеги побаиваются.
Моя позиция относительно недовольных физиономий довольно жесткая – это прямой признак недостатка ума, сопоставимый разве только с отсутствием чувства юмора. Демонстрировать свое недовольство лицом — это:
• Трусость. Молча изображать мировую скорбь куда безопаснее, чем заявить прямо. Высказываются такие индивидуумы обычно втихаря по кулуарам, сливая припасенный ушат в нужные уши.
• Слабость. Держать эмоции под контролем трудно, это прекрасно всем известно, и чем больше демонстраций, тем слабее человек.
• Глупость. До чужих эмоций никому нет дела. Мы же на работе, а не в детском саду. И наглая демонстрация недовольства ничего хорошего не принесет.
• Неуважение к руководителю. Пусть он знает, как неэффективно управляет гениальным сотрудником, навешал тут фигни какой-то. И вообще головой думает, прежде чем задачи ставить. Все это написал сотрудник на своем личике. И что? И ничего.
• Неуважение к коллегам. Все видят, что я не такая, что со мной нужен особенный подход. Это вам не серая масса, а человек с личным мнением, молча начертанном на лбу. Вообще-то всем плевать. Но осадочек остается и копится.
Понимать и прощать кривые физиономии можно строго до 25 лет. Если после прохождения этой точки человек не научился себя вести в корпоративном пространстве, то делать ему там нечего. По крайней мере, в эмоционально здоровой, мотивированной и работоспособной команде. Уволить, не взирая ни на какие профессиональные заслуги, и весь коллектив вздохнет с облегчением.
Ничто не удивляет меня в работе больше, чем неспособность коллег справляться со своими эмоциями. Первое место в рейтинге «недопустимости» - молча выражать протест на лице. Почему-то многие люди считают это возможным и даже необходимым в рабочем процессе: скривиться на задачу недостойную высокопрофессиональной длани, скорбно поджать губы, когда надо переделать за коллегой. Когда шеф ставит задачу размыто, без достаточного количества вводных, можно полдня старательно изображать недоумение. Памятник надо поставить терпению и такту начальников, которые находят в себе силы не реагировать на скрытое хамство и аккуратно смещать акцент на конструктив.
Когда приходит время обзавестись своей командой, управление эмоциональным фоном людей становится одной из ключевых задач. Удивительное дело, но некоторые реально использую свои моськи для манипулирования коллективом. И начальство лишний раз не подгружает, и коллеги побаиваются.
Моя позиция относительно недовольных физиономий довольно жесткая – это прямой признак недостатка ума, сопоставимый разве только с отсутствием чувства юмора. Демонстрировать свое недовольство лицом — это:
• Трусость. Молча изображать мировую скорбь куда безопаснее, чем заявить прямо. Высказываются такие индивидуумы обычно втихаря по кулуарам, сливая припасенный ушат в нужные уши.
• Слабость. Держать эмоции под контролем трудно, это прекрасно всем известно, и чем больше демонстраций, тем слабее человек.
• Глупость. До чужих эмоций никому нет дела. Мы же на работе, а не в детском саду. И наглая демонстрация недовольства ничего хорошего не принесет.
• Неуважение к руководителю. Пусть он знает, как неэффективно управляет гениальным сотрудником, навешал тут фигни какой-то. И вообще головой думает, прежде чем задачи ставить. Все это написал сотрудник на своем личике. И что? И ничего.
• Неуважение к коллегам. Все видят, что я не такая, что со мной нужен особенный подход. Это вам не серая масса, а человек с личным мнением, молча начертанном на лбу. Вообще-то всем плевать. Но осадочек остается и копится.
Понимать и прощать кривые физиономии можно строго до 25 лет. Если после прохождения этой точки человек не научился себя вести в корпоративном пространстве, то делать ему там нечего. По крайней мере, в эмоционально здоровой, мотивированной и работоспособной команде. Уволить, не взирая ни на какие профессиональные заслуги, и весь коллектив вздохнет с облегчением.