تفکر سیستمی-مدل های ذهنی خود را حقیقت می پنداریم
🔻
انسانها معمولا به دنبال اطلاعاتی می روند که تایید کننده آن چیزی است که تصور می کنند درست است و معمولا اطلاعات ابطال کننده را دنبال نمی کنند! شاید دلیل محکومیت گالیله همین نکته بود که اعضای کلیسا حاضر نبودند حقیقت چرخش زمین را بپذیرند و صرفا بر مدل ذهنی ثابت بودن زمین پافشاری می کردند! تصور کنید شخصی دنبال شغلی است و بعد از گذشت مدتی شغلی به وی پیشنهاد می شود که اطلاعات کمی در آن زمینه دارد. این شخص برای مشاوره به چند نفر از دوستان خود مراجعه می کند. بدلیل شور و شعف ناشی از یافتن شغل مدل ذهنی در این شخص بوجود می آید که مانع درک درست واقعیتها می شود. اغلب مشاهده می شود که همین شخص در زمان مشاوره بیشتر سخنگو بوده تا شنونده ، چرا که سعی می کند مشاوران را به این نتیجه برساند که شغل مذکور عالی ست!! ما اغلب فراموش می کنیم که مدل های ذهنی ، فقط ادراک ما از واقعیت هستند و نه لزوما خود واقعیت.
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔻
انسانها معمولا به دنبال اطلاعاتی می روند که تایید کننده آن چیزی است که تصور می کنند درست است و معمولا اطلاعات ابطال کننده را دنبال نمی کنند! شاید دلیل محکومیت گالیله همین نکته بود که اعضای کلیسا حاضر نبودند حقیقت چرخش زمین را بپذیرند و صرفا بر مدل ذهنی ثابت بودن زمین پافشاری می کردند! تصور کنید شخصی دنبال شغلی است و بعد از گذشت مدتی شغلی به وی پیشنهاد می شود که اطلاعات کمی در آن زمینه دارد. این شخص برای مشاوره به چند نفر از دوستان خود مراجعه می کند. بدلیل شور و شعف ناشی از یافتن شغل مدل ذهنی در این شخص بوجود می آید که مانع درک درست واقعیتها می شود. اغلب مشاهده می شود که همین شخص در زمان مشاوره بیشتر سخنگو بوده تا شنونده ، چرا که سعی می کند مشاوران را به این نتیجه برساند که شغل مذکور عالی ست!! ما اغلب فراموش می کنیم که مدل های ذهنی ، فقط ادراک ما از واقعیت هستند و نه لزوما خود واقعیت.
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔹 محدود شدن دیدگاهها به دلیل چارچوب های ذهنی
🔻
یک شب ملانصرالدین داشت در لابه لای خاک های بیرون خانه اش ، کنار تیر چراغ ، دنبال چیزی می گشت. همسایه اش نزد او آمد و پرسید ：ملا نصرالدین چیزی گم کرده ای ؟ پاسخ داد ： کلیدهایم را گم کرده ام. همسایه نیز خم شد و شروع به گشتن کرد. پس از مدتی ، همسایه پرسید ： تو مطمئنی که کلیدهایت را داخل کوچه گم کرده ای ؟ ملا نصرالدین پاسخ داد： نه! آنها را داخل حیاط خانه گم کرده ام. همسایه پرسید：پس چرا اینجا توکوچه به دنبال آنها می گردی؟ جواب داد ：اینجا نور بیشتر است!
انسانها برای حل مسایل اغلب جایی را جستجو می کنند که "نور بیشتر است ". وقتی مسله ای داریم ، به دنبال ریشه های آنها در داده هایی می گردیم که آسانتر در دسترس ما قرار می گیرند. به زبان تفکر سیستمی ، افراد به دنبال علت های مستقیم می گردند؛ یعنی علت هایی که از نظر زمانی و مکانی به علایم مسله نزدیکترند. اما علل رفتارهای پیچیده ، نوعا در جایی خیلی دور از محل (فیزیکی ) که رفتار را مشاهده کرده ایم و در گذشته ( دور ) ، قرار دارند.
ماها برای حل مسایل و مشکلات اغلب تحت فشاریم. وقتی تحت فشار قرار داریم ؛ انتخاب چارچوب برای یک مسله را اغلب به صورت ناخودآگاه انجام می دهیم. بنابراین دشوار است که آن را تغییر دهیم. تمایل بیشتری به تمرکز بر آنچه از درون این چارچوب ذهنی می بینیم ، داریم و توجه کمتری به خود قاب می کنیم.
اگر می خواهیم وضع نامساعد خود را درک کنیم و راه حل های بهتری بیابیم ، اغلب لازم است آگاهانه چارچوب جدیدی برای مسایل خود انتخاب کنیم ؛ مرز آنها را از نو تعریف کنیم.
البته همیشه این کار ساده ای نیست! هر چه رفتار سیستم ها پیچیده تر باشد ، انتخاب آگاهانه چارچوب سخت تر است.
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔻
یک شب ملانصرالدین داشت در لابه لای خاک های بیرون خانه اش ، کنار تیر چراغ ، دنبال چیزی می گشت. همسایه اش نزد او آمد و پرسید ：ملا نصرالدین چیزی گم کرده ای ؟ پاسخ داد ： کلیدهایم را گم کرده ام. همسایه نیز خم شد و شروع به گشتن کرد. پس از مدتی ، همسایه پرسید ： تو مطمئنی که کلیدهایت را داخل کوچه گم کرده ای ؟ ملا نصرالدین پاسخ داد： نه! آنها را داخل حیاط خانه گم کرده ام. همسایه پرسید：پس چرا اینجا توکوچه به دنبال آنها می گردی؟ جواب داد ：اینجا نور بیشتر است!
انسانها برای حل مسایل اغلب جایی را جستجو می کنند که "نور بیشتر است ". وقتی مسله ای داریم ، به دنبال ریشه های آنها در داده هایی می گردیم که آسانتر در دسترس ما قرار می گیرند. به زبان تفکر سیستمی ، افراد به دنبال علت های مستقیم می گردند؛ یعنی علت هایی که از نظر زمانی و مکانی به علایم مسله نزدیکترند. اما علل رفتارهای پیچیده ، نوعا در جایی خیلی دور از محل (فیزیکی ) که رفتار را مشاهده کرده ایم و در گذشته ( دور ) ، قرار دارند.
ماها برای حل مسایل و مشکلات اغلب تحت فشاریم. وقتی تحت فشار قرار داریم ؛ انتخاب چارچوب برای یک مسله را اغلب به صورت ناخودآگاه انجام می دهیم. بنابراین دشوار است که آن را تغییر دهیم. تمایل بیشتری به تمرکز بر آنچه از درون این چارچوب ذهنی می بینیم ، داریم و توجه کمتری به خود قاب می کنیم.
اگر می خواهیم وضع نامساعد خود را درک کنیم و راه حل های بهتری بیابیم ، اغلب لازم است آگاهانه چارچوب جدیدی برای مسایل خود انتخاب کنیم ؛ مرز آنها را از نو تعریف کنیم.
البته همیشه این کار ساده ای نیست! هر چه رفتار سیستم ها پیچیده تر باشد ، انتخاب آگاهانه چارچوب سخت تر است.
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
حجم و رتبه اقتصادهای مطرح جهان از گذشته تا اینده ۱۹۵۰-۲۰۵۰
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
بیسوادان در قرن ۲۱ آنهایی نیستند که نمی توانند بخوانند و بنویسند ؛ بلکه آنهایی هستند که نمی توانند یاد بگیرند ، از یاد ببرند و دوباره بیاموزند.
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔸عقب تر بایستید!
🔻
یکی از خطاهای ما در بررسی مسایل ، نگاه به موضوع از فاصله خیلی نزدیک است. از نظر مکانی یک محدوده کوچک و از نظر زمانی ، مقطعی کوتاه را در نظر می گیریم. از نظر زمانی ، به مقطع زمانی نزدیک به زمان حال و از نظر مکانی متمرکز بر محدوده ای هستیم که علایم و نشانه های مشکل در آنجا مشاهده شده اند. باید بتوانیم به اندازه کافی از هر دوجنبه زمانی و مکانی عقب بایستیم تا درک مناسبی از موضوع بدست آوریم و راه حل های موثر طراحی کنیم. به قول چارلی چاپلین "زندگی از نمای نزدیک ، تراژدی و از نمای دور، کمدی است".
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔻
یکی از خطاهای ما در بررسی مسایل ، نگاه به موضوع از فاصله خیلی نزدیک است. از نظر مکانی یک محدوده کوچک و از نظر زمانی ، مقطعی کوتاه را در نظر می گیریم. از نظر زمانی ، به مقطع زمانی نزدیک به زمان حال و از نظر مکانی متمرکز بر محدوده ای هستیم که علایم و نشانه های مشکل در آنجا مشاهده شده اند. باید بتوانیم به اندازه کافی از هر دوجنبه زمانی و مکانی عقب بایستیم تا درک مناسبی از موضوع بدست آوریم و راه حل های موثر طراحی کنیم. به قول چارلی چاپلین "زندگی از نمای نزدیک ، تراژدی و از نمای دور، کمدی است".
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔸سازماندهی واحدهای سازمان با رویکرد تفکر سیستمی
🔻
پیتر سینگه در کتاب پنج فرمان مثال جالبی دارد ：اخیرا مدیران یک کارخانه خودروسازی در دیترویت آمریکا برای من نقل می کردند که یک اتومبیل وارداتی از ژاپن را باز کرده اند تا بفهمند ژاپنی ها چگونه به دقت و پایایی فوق العاده ، همراه باقیمت پایین تر دست یافته اند. یکی از موضوعات قابل توجه ، استفاده از یک پیچ استاندارد در سه جای بدنه موتور بوده است. در خودروی آمریکایی ، برای همین مجموعه مونتاژی ، سه پیچ متفاوت مورد نیاز است که سه آچار متفاوت و سه موجودی جداگانه نیاز دارند و در نتیجه ، کاهش سرعت و افزایش هزینه های مونتاژ را به دنبال دارد.
اما چرا آمریکایی ها از سه پیچ متفاوت استفاده می کنند ؟ چون سازمان طراحی مستقر در دیترویت ، سه گروه مهندس دارد که هر یک مسول بخشی از موتور هستند. ژاپنی ها یک گروه طراح دارند که مسول کل موتور و حتی بیشتر هستند. نکته جالب آنست که هر یک از سه گروه مهندسین آمریکایی ، کار خود را موفق به حساب می آوردند، چون پیچ و مجموعه مربوط به گروه آنها به خوبی کار می کرد.
برگرفته از کتاب تفکر سیستمی - دکتر قاسم مختاری
🔺
تعیین مرز زمانی و مکانی جهت بررسی و تحلیل مسایل و مشکلات جزء اصول پایه در تفکر سیستمی است.
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔻
پیتر سینگه در کتاب پنج فرمان مثال جالبی دارد ：اخیرا مدیران یک کارخانه خودروسازی در دیترویت آمریکا برای من نقل می کردند که یک اتومبیل وارداتی از ژاپن را باز کرده اند تا بفهمند ژاپنی ها چگونه به دقت و پایایی فوق العاده ، همراه باقیمت پایین تر دست یافته اند. یکی از موضوعات قابل توجه ، استفاده از یک پیچ استاندارد در سه جای بدنه موتور بوده است. در خودروی آمریکایی ، برای همین مجموعه مونتاژی ، سه پیچ متفاوت مورد نیاز است که سه آچار متفاوت و سه موجودی جداگانه نیاز دارند و در نتیجه ، کاهش سرعت و افزایش هزینه های مونتاژ را به دنبال دارد.
اما چرا آمریکایی ها از سه پیچ متفاوت استفاده می کنند ؟ چون سازمان طراحی مستقر در دیترویت ، سه گروه مهندس دارد که هر یک مسول بخشی از موتور هستند. ژاپنی ها یک گروه طراح دارند که مسول کل موتور و حتی بیشتر هستند. نکته جالب آنست که هر یک از سه گروه مهندسین آمریکایی ، کار خود را موفق به حساب می آوردند، چون پیچ و مجموعه مربوط به گروه آنها به خوبی کار می کرد.
برگرفته از کتاب تفکر سیستمی - دکتر قاسم مختاری
🔺
تعیین مرز زمانی و مکانی جهت بررسی و تحلیل مسایل و مشکلات جزء اصول پایه در تفکر سیستمی است.
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
تفکر سیستمی-مراقب بهینه سازی بخشی و واحدی باشیم!
🔸زمان مطالعه：۳دقیقه
🔻
یک مثال در کتاب مهندسی دوباره شرکتها ذکر شده است که خواندن آن به فهم بهتر بهینه سازی بخشی یا محلی (Local Optimization ) کمک می کند.
یک فروند هواپیما متعلق به یکی از خطوط مهم هواپیمایی، هنگام پرواز در یک بعد از ظهر به دلیل نقص فنی به تعمیر نیاز پیدا کرده و در فرودگاه الف به زمین می نشیند. نزدیکترین مکانیکی که توانایی رفع این نقص را داشته در فرودگاه ب در شهر دیگری و در فاصله دورتری قرار دارد. مدیر فرودگاه ب به این دلیل که مکانیکش پس از انجام کار ناچار است شب را در هتل خوابیده و هزینه اش به سازمان او منظور می شود ، از اعزام مکانیک خودداری می کند. وی را فردا صبح به ماموریت می فرستد تا بتواند کارش را انجام داده و همان روز به خانه برگردد. در نتیجه یک هواپیمای چندین میلیون دلاری زمان زیادی بیکار مانده و شرکت از این بابت صدها هزاردلار زیان دید و مجبور شد غرامت زیادی به مسافران بپردازد ؛ این در حالیست که مدیر فرودگاه ب از هزینه صد دلار صورتحساب هتل مصون ماند!
🔺
نمونه های این نوع تصمیم گیری به وفور در شرکتها و کارخانجات ما اتفاق می افتد و قسمتها به خیال آنکه دارند کاهش هزینه انجام می دهند ، باعث ضرر و زیان زیادی در کل سازمان می شوند!
نمونه آن：
تا اتفاق کوچکی در سطح اقتصاد کلان ما می افتد ، بسیاری از واحدهای شرکتها نسبت به کاهش پاداش و اضافه کاری و... اقدام می کنند و به خیال خود هزینه های دستمزد را کاهش داده اند. این در حالیست که هزینه هایی که بعلت بی انگیزگی ناشی از کاهش دستمزد به کل سازمان تحمیل می شود ، چندین و چند برابر مبلغ کاسته شده است!
قبل از هر تصمیمی افق تفکر و تحلیل خود را از لحاظ زمانی و مکانی گسترش دهید و عمیقتر فکر کنید. هر تصمیمی زنجیره ای از اتفاقات را رقم می زند که محدوده های زمانی و مکانی را در هم می شکند و بدون در نظر گرفتن این زنجیره نمی توان اثرات ناشی از یک تصمیم را تحلیل کرد.
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔸زمان مطالعه：۳دقیقه
🔻
یک مثال در کتاب مهندسی دوباره شرکتها ذکر شده است که خواندن آن به فهم بهتر بهینه سازی بخشی یا محلی (Local Optimization ) کمک می کند.
یک فروند هواپیما متعلق به یکی از خطوط مهم هواپیمایی، هنگام پرواز در یک بعد از ظهر به دلیل نقص فنی به تعمیر نیاز پیدا کرده و در فرودگاه الف به زمین می نشیند. نزدیکترین مکانیکی که توانایی رفع این نقص را داشته در فرودگاه ب در شهر دیگری و در فاصله دورتری قرار دارد. مدیر فرودگاه ب به این دلیل که مکانیکش پس از انجام کار ناچار است شب را در هتل خوابیده و هزینه اش به سازمان او منظور می شود ، از اعزام مکانیک خودداری می کند. وی را فردا صبح به ماموریت می فرستد تا بتواند کارش را انجام داده و همان روز به خانه برگردد. در نتیجه یک هواپیمای چندین میلیون دلاری زمان زیادی بیکار مانده و شرکت از این بابت صدها هزاردلار زیان دید و مجبور شد غرامت زیادی به مسافران بپردازد ؛ این در حالیست که مدیر فرودگاه ب از هزینه صد دلار صورتحساب هتل مصون ماند!
🔺
نمونه های این نوع تصمیم گیری به وفور در شرکتها و کارخانجات ما اتفاق می افتد و قسمتها به خیال آنکه دارند کاهش هزینه انجام می دهند ، باعث ضرر و زیان زیادی در کل سازمان می شوند!
نمونه آن：
تا اتفاق کوچکی در سطح اقتصاد کلان ما می افتد ، بسیاری از واحدهای شرکتها نسبت به کاهش پاداش و اضافه کاری و... اقدام می کنند و به خیال خود هزینه های دستمزد را کاهش داده اند. این در حالیست که هزینه هایی که بعلت بی انگیزگی ناشی از کاهش دستمزد به کل سازمان تحمیل می شود ، چندین و چند برابر مبلغ کاسته شده است!
قبل از هر تصمیمی افق تفکر و تحلیل خود را از لحاظ زمانی و مکانی گسترش دهید و عمیقتر فکر کنید. هر تصمیمی زنجیره ای از اتفاقات را رقم می زند که محدوده های زمانی و مکانی را در هم می شکند و بدون در نظر گرفتن این زنجیره نمی توان اثرات ناشی از یک تصمیم را تحلیل کرد.
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
Forwarded from MIS
استراتژی تمرکز：در یک زمینه خاص تمرکز و تلاش کنید تا به موفقیت برسید.
🔺
سیستمهای اطلاعات مدیریت
@MIS_MAD
مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔺
سیستمهای اطلاعات مدیریت
@MIS_MAD
مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
ابزارها،تکنیک ها و چارچوبهای مدیریتی
👈زمان مطالعه：۵ دقیقه
🔻
یکی از مشکلاتی که در زمینه مدیریت سازمانها و کسب و کارها وجود دارد ؛ تعداد زیاد ابزارها ، تکنیک ها و چارچوب های مدیریتی است که در بسیاری از موارد باعث سردرگمی مدیران گشته است. اکثر سازمانها و شرکت ها از غالب ابزارها و تکنیک ها استفاده می کنند ، لیکن اثربخشی آن را به صورت محسوس در نتایج مشاهده و لمس نمی کنند!
ما اکثرا ایزو داریم ،EFQM داریم، BSC داریم ، APQC داریم، INQA داریم ،استخوان ماهی ، 5M ،Scamper ،5W2H ووو...
لکن متاسفانه آنگونه که باید ، کارایی و اثربخشی نداریم.
متاسفانه بسیاری از ابزارهای نامبرده فوق جنبه فرمالیته و فرمایشی نیز پیدا کرده اند و گاها دیده می شود شرکتها با ارایه گواهینامه های مرتبط به اصطلاح "پز"می دهند و افتخار نیز می کنند!
یادم میاد چند سال پیش مدیر فنی یکی از شرکتهای سوییسی جهت نصب و راه اندازی یک ماشین پرس دقیق به شرکتی که قبلا آنجا کار می کردم اومده بود. وقتی لپ تاپش را روشن کرد ، همه همکارانی که آنجا بودند تعجب کردند! چون سیستم عامل لپ تاپش ویندوز 98 بود و تنها نرم افزار روی کامپیوترش اتوکد ورژن های قدیمی بود! وقتی علت را جویا شدیم ، گفت ： تمام وقت بنده صرف طراحی و اجرا می شود و همین اتوکد کار من رو راه میندازه! بقیه کارم نامه نگاری و کارهای اداری است که از طریق اوت لوک انجام میدم. برای بقیه نرم افزارها پول کافی نداریم!
نکته جالب انجاییست که هنوز نوبت تعجب ایشان نرسیده بود! به محض آنکه چشماش به صفحه دسکتاپ کامپیوتر همکاران واحد فنی ما افتاد ؛چشماش از تعجب داشت از حدقه در می اومد! چرا ؟چون جدیدترین ورژن نرم افزارهای افیس ، سالید ورک ، کتیا، اتوکد و... بر روی کامپیوتر نصب شده بود و سیستم عامل کامپیوتر هم ویندوز اکس پی بود. (آن موقع هنوز مایکروسافت ویندوز سون رو بیرون نداده بود!! ) خلاصه اون بنده خدا فکر می کرد که ما چه نابغه ای هستیم! خود ایشان که در حسرت نرم افزار کتیا بود می گفت که فقط همین نرم افزار کتیا قیمتش حدود ده هزار دلاره! اونوقت ما سی دی اورجینالش رو هزار تومان خریده بودیم!
🔺
🔸دنیا(ی مدیریت) پر از ابزار است ، باید قبل از انتخاب ابزار نیازهایتان را بدرستی بشناسید و گرنه تمام وقت خود و سازمانتان را صرف پریدن از این شاخه به آن شاخه می کنید بدون آنکه مشکلی را حل کرده باشید.
🔸 برای ابزاری که برایتان ارزش دارد خرج کردن پول سرمایه گذاری است نه هزینه. اکثر مدیران مالی مخالف هزینه کردن در این زمینه ها هستند و اکثرا "غر "می زنند ، چون نتایج آنها را در سازمان احساس نکردند!
🔸بر روی حداکثر دو یا سه ابزار که بیشترین آورده برای سازمانتان دارد تمرکز کنید.
🔸از کاربردهای هر ابزار به صورت کامل اطمینان حاصل کنید. مزایا و معایب هر کدام را به خوبی بشناسید و بعد تصمیم بگیرید.
🔸در دام مشاوره های پولی نیافتید. متاسفانه یکی از آفت های امروز سازمانهای ما عدم وجود رویکردی جامع نسبت به موضوع مشاوره است.
🔸قدر ابزارهایتان را بدانید! تعداد زیاد ابزار بیانگر میزان به کارگیری و مزیت نیست. به قول شاعر ：قدر زر، زرگر شناسد؛قدر گوهر ،گوهری.
مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
👈زمان مطالعه：۵ دقیقه
🔻
یکی از مشکلاتی که در زمینه مدیریت سازمانها و کسب و کارها وجود دارد ؛ تعداد زیاد ابزارها ، تکنیک ها و چارچوب های مدیریتی است که در بسیاری از موارد باعث سردرگمی مدیران گشته است. اکثر سازمانها و شرکت ها از غالب ابزارها و تکنیک ها استفاده می کنند ، لیکن اثربخشی آن را به صورت محسوس در نتایج مشاهده و لمس نمی کنند!
ما اکثرا ایزو داریم ،EFQM داریم، BSC داریم ، APQC داریم، INQA داریم ،استخوان ماهی ، 5M ،Scamper ،5W2H ووو...
لکن متاسفانه آنگونه که باید ، کارایی و اثربخشی نداریم.
متاسفانه بسیاری از ابزارهای نامبرده فوق جنبه فرمالیته و فرمایشی نیز پیدا کرده اند و گاها دیده می شود شرکتها با ارایه گواهینامه های مرتبط به اصطلاح "پز"می دهند و افتخار نیز می کنند!
یادم میاد چند سال پیش مدیر فنی یکی از شرکتهای سوییسی جهت نصب و راه اندازی یک ماشین پرس دقیق به شرکتی که قبلا آنجا کار می کردم اومده بود. وقتی لپ تاپش را روشن کرد ، همه همکارانی که آنجا بودند تعجب کردند! چون سیستم عامل لپ تاپش ویندوز 98 بود و تنها نرم افزار روی کامپیوترش اتوکد ورژن های قدیمی بود! وقتی علت را جویا شدیم ، گفت ： تمام وقت بنده صرف طراحی و اجرا می شود و همین اتوکد کار من رو راه میندازه! بقیه کارم نامه نگاری و کارهای اداری است که از طریق اوت لوک انجام میدم. برای بقیه نرم افزارها پول کافی نداریم!
نکته جالب انجاییست که هنوز نوبت تعجب ایشان نرسیده بود! به محض آنکه چشماش به صفحه دسکتاپ کامپیوتر همکاران واحد فنی ما افتاد ؛چشماش از تعجب داشت از حدقه در می اومد! چرا ؟چون جدیدترین ورژن نرم افزارهای افیس ، سالید ورک ، کتیا، اتوکد و... بر روی کامپیوتر نصب شده بود و سیستم عامل کامپیوتر هم ویندوز اکس پی بود. (آن موقع هنوز مایکروسافت ویندوز سون رو بیرون نداده بود!! ) خلاصه اون بنده خدا فکر می کرد که ما چه نابغه ای هستیم! خود ایشان که در حسرت نرم افزار کتیا بود می گفت که فقط همین نرم افزار کتیا قیمتش حدود ده هزار دلاره! اونوقت ما سی دی اورجینالش رو هزار تومان خریده بودیم!
🔺
🔸دنیا(ی مدیریت) پر از ابزار است ، باید قبل از انتخاب ابزار نیازهایتان را بدرستی بشناسید و گرنه تمام وقت خود و سازمانتان را صرف پریدن از این شاخه به آن شاخه می کنید بدون آنکه مشکلی را حل کرده باشید.
🔸 برای ابزاری که برایتان ارزش دارد خرج کردن پول سرمایه گذاری است نه هزینه. اکثر مدیران مالی مخالف هزینه کردن در این زمینه ها هستند و اکثرا "غر "می زنند ، چون نتایج آنها را در سازمان احساس نکردند!
🔸بر روی حداکثر دو یا سه ابزار که بیشترین آورده برای سازمانتان دارد تمرکز کنید.
🔸از کاربردهای هر ابزار به صورت کامل اطمینان حاصل کنید. مزایا و معایب هر کدام را به خوبی بشناسید و بعد تصمیم بگیرید.
🔸در دام مشاوره های پولی نیافتید. متاسفانه یکی از آفت های امروز سازمانهای ما عدم وجود رویکردی جامع نسبت به موضوع مشاوره است.
🔸قدر ابزارهایتان را بدانید! تعداد زیاد ابزار بیانگر میزان به کارگیری و مزیت نیست. به قول شاعر ：قدر زر، زرگر شناسد؛قدر گوهر ،گوهری.
مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
اصل تضاد در تفکر سیستمی
👈 زمان مطالعه : 3 دقیقه
🔻
اگر هر جزء سيستم را بطور جداگانه به گونه اي بسازيم که به کاراترين حد ممکن (Efficient) عمل کند ، سيستم بعنوان يک کل ، به اثربخش ترین حد ممکن (Effective) عمل نخواهد کرد . به عبارت ديگر ، اجزاء سيستم را بايد بگونه اي طراحي کرد که با يکديگر Fit شوند و هماهنگ با هم بطور موثر و کارا عمل کنند .
به عنوان مثال اگر از بين خودروهاي سواري موجود ( انواع مدلها و مارک ها ) براي هر يک از اجزاء مورد نياز ماشين، بهترين آن جزء در بين کل ماشين ها را انتخاب و سپس اين بهترين ها را مونتاژ کنيم ، آيا ماشيني که بدست مي آيد ، بهترين ماشين ممکن است ؟ البته خير ! حتي به يک اتومبيل که بتواند حرکت کند ، هم نمي رسيم . زيرا اجزاء انتخابي با هم Fit نمي شوند و حتي اگر فيت شوند ، با هم خوب کار نمي کنند . عملکرد يک سيستم بيشتر بستگي به چگونگي تعامل بين اجزاء آن دارد تا به چگونگي عملکرد مستقل آنها ( از يکديگر ) .
مثالی دیگر : در فوتبال ، رسم بر اين است که از بين تيم هاي موجود ، براي هر پست بازي ، ستاره ها را انتخاب و يک تيم فوتبال که همة اعضاي آن ستاره هستند ، تشکيل و به آن تيم منتخب مي گويند . اينگونه تيم ها به ندرت ، بهترين تيم موجود مي شوند (زيرا اعضاي تيم با يکديگر هماهنگ نيستند . به عبارت ديگر ، تعامل بين اجزاء سيستم بدرستي انجام نمي گيرد) . البته ممکن است کسي بگويد اگر اعضاي اين تيمها مدتي ( مثلا يک سال) با هم تمرين و بازي کنند ، بهترين تيم موجود خواهند شد . اين درست است ! اما اگر آنها بهترين تيم شوند ، خيلي غير محتمل است که همة اعضاي آن جزو تيم جديد ستاره ها باشند .
🔺
مديران اکثراً طبق تفکر تحليلي و مکانيستي عمل مي کنند. يک مسئله را به چند بخش قابل حل و قابل مديريت تجزيه نموده سپس براي هريک بهترين حل را پيدا نموده و نتايج را با هم مونتاژ مي کنند. اما مي دانيم که مجموع بهترين جواب براي اجزاء ، بهترين جواب براي سيستم نخواهد بود. مهم ، ایجاد بیشترین هماهنگی و تعامل بین اجزاء ست، نه وجود بهترین اجزاء به صورت مستقل.
مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
سیستمهای اطلاعات مدیریت
👈 زمان مطالعه : 3 دقیقه
🔻
اگر هر جزء سيستم را بطور جداگانه به گونه اي بسازيم که به کاراترين حد ممکن (Efficient) عمل کند ، سيستم بعنوان يک کل ، به اثربخش ترین حد ممکن (Effective) عمل نخواهد کرد . به عبارت ديگر ، اجزاء سيستم را بايد بگونه اي طراحي کرد که با يکديگر Fit شوند و هماهنگ با هم بطور موثر و کارا عمل کنند .
به عنوان مثال اگر از بين خودروهاي سواري موجود ( انواع مدلها و مارک ها ) براي هر يک از اجزاء مورد نياز ماشين، بهترين آن جزء در بين کل ماشين ها را انتخاب و سپس اين بهترين ها را مونتاژ کنيم ، آيا ماشيني که بدست مي آيد ، بهترين ماشين ممکن است ؟ البته خير ! حتي به يک اتومبيل که بتواند حرکت کند ، هم نمي رسيم . زيرا اجزاء انتخابي با هم Fit نمي شوند و حتي اگر فيت شوند ، با هم خوب کار نمي کنند . عملکرد يک سيستم بيشتر بستگي به چگونگي تعامل بين اجزاء آن دارد تا به چگونگي عملکرد مستقل آنها ( از يکديگر ) .
مثالی دیگر : در فوتبال ، رسم بر اين است که از بين تيم هاي موجود ، براي هر پست بازي ، ستاره ها را انتخاب و يک تيم فوتبال که همة اعضاي آن ستاره هستند ، تشکيل و به آن تيم منتخب مي گويند . اينگونه تيم ها به ندرت ، بهترين تيم موجود مي شوند (زيرا اعضاي تيم با يکديگر هماهنگ نيستند . به عبارت ديگر ، تعامل بين اجزاء سيستم بدرستي انجام نمي گيرد) . البته ممکن است کسي بگويد اگر اعضاي اين تيمها مدتي ( مثلا يک سال) با هم تمرين و بازي کنند ، بهترين تيم موجود خواهند شد . اين درست است ! اما اگر آنها بهترين تيم شوند ، خيلي غير محتمل است که همة اعضاي آن جزو تيم جديد ستاره ها باشند .
🔺
مديران اکثراً طبق تفکر تحليلي و مکانيستي عمل مي کنند. يک مسئله را به چند بخش قابل حل و قابل مديريت تجزيه نموده سپس براي هريک بهترين حل را پيدا نموده و نتايج را با هم مونتاژ مي کنند. اما مي دانيم که مجموع بهترين جواب براي اجزاء ، بهترين جواب براي سيستم نخواهد بود. مهم ، ایجاد بیشترین هماهنگی و تعامل بین اجزاء ست، نه وجود بهترین اجزاء به صورت مستقل.
مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
سیستمهای اطلاعات مدیریت
یک مدل کاربردی در زندگی اجتماعی
زمان مطالعه : 6 دقیقه
🔻
احتمالا تاکنون در مورد مدل کانو شنیده باشید ، خلاصه مدل این دانشمند ژاپنی بدین صورت است که جهت کسب رضایت مشتریان می بایست سه دسته از الزامات مشتریان برآورده شود . این سه دسته عبارتند از :
🔸 دسته اول ویژگیهای محصول، الزامات اساسی (اصلی) را تشکیل میدهد. در صورتی که الزامات اساسی بطور کامل در تولید محصول رعایت شود، فقط از نارضایتی مشتری جلوگیری میکند و رضایت و خشنودی را در مشتری فراهم نمی آورد.همانند ترمز در خودرو.
🔸دسته دوم ویژگیهای محصول، الزامات عملکردی محصول است که عدم برآورده ساختن آنها موجب نارضایتی مشتریان می شود و در مقابل، برآورده شدن کامل و مناسب آنها رضایت و خشنودی مشتری را به دنبال خواهد داشت. معمولا قیمت محصول،میزان گارانتی،عمر مفید و.. جز مشخصه های عملکردی محسوب میشوند ، برای مثال یک مشتری حاضر است برای خرید یک خودرو با مصرف سوخت پایین تر بهای بیشتری را پرداخت کند ، بدین ترتیب در صورت افزایش مصرف سوخت نارضایتی و در صورت کاهش مصرف سوخت رضایت مشتری ایجاد خواهد شد.
🔸در نهایت دسته سوم خصوصیات محصول، الزامات انگیزشی هستند. الزامات انگیزشی در زمان کاربرد محصول به عنوان یک نیاز و الزام از دید مشتری تلقی نمی گردند و در نتیجه عدم برآورد ساختن این گروه از الزامات کیفی، موجب عدم رضایت مشتری نمی شود، ولی ارائه آنها در محصول، هیجان و رضایت بالایی را در مشتری پدید می آورد.همانند ترمز EBD یا نمایشگر مسافت قابل پیمایش با سوخت باقیمانده در خودرو .
حال اجازه بدهید این مدل را تعمیم بدهیم .
ما انسانها در طول روز با چند ده یا صد نفر از قشرهای مختلف جامعه ارتباط برقرار می کنیم، با اعضای خانواده ، با راننده تاکسی ، با مدیر ، با همکار با بازاری و ... این ارتباطات ممکن است در قالب یک داد و ستد اتفاق بیافتد ، ممکن است در قالب یک گفتگو ،در قالب جلسه،در قالب خرید و ... در همه این ارتباط ها چیزی که مشترک است بحث انتظارات است . بدین معنی که شما از اعضای خانواده ،از راننده تاکسی ،از همکار و از مدیرتان در زمان برقرای ارتباط انتظاراتی دارید و بالعکس آنها نیز از شما انتظاراتی دارند .
به نظر نگارنده هر جا بحث انتظارات هست مدل کانو می تواند راهگشای تعیین نوع انتظارات باشد .
به عنوان مثال شما مدیر هستید.انتظارات شما از کارمندتان بر اساس مدل کانو به سه دسته تقسیم می شود . دسته اول انتظارات اساسی است که اگر کارمند شما آنها را انجام دهد باعث رضایت شما نمی شود ، لیکن اگر آنها را انجام ندهد نارضایتی شما را به دنبال خواهد داشت . همانند حضور به موقع در محل کار .دسته دوم انتظاراتی است که عملکردی هستند ،بدین معنی که شما از کارمندتان انتظار دارید آنها را انجام دهد و اگر انجام ندهد باعث نارضایتی شما می شود همانند انجام وظایف محوله .دسته سوم انتظارات انگیزشی هستند که اگر کارمند شما آنها را برآورده کند ،با اینکه شما انتظار نداشتید ،باعث خوشحالی و هیجان شما می شود . همانند ارائه یک نوع خلاقیت که باعث کاهش هزینه ها در حد قابل توجهی شده باشد.
با همین توصیف کارمند شما نیز از شما سه دسته انتظار دارد . اعضای خانواده از شما و شما از آنها سه دسته انتظار دارید .از راننده تاکسی سه دسته انتظار می رود ، راننده تاکسی از شما سه دسته انتظار دارد و به همین ترتیب هر کسی که با شما ارتباط برقرار می کند،در او و شما سه دسته انتظار بوجود می آید .
خوشبختانه یا متاسفانه با گذشت زمان انتظارات انگیزشی به عملکردی و عملکردی به اساسی تبدیل می شوند و انتظارات انگیزشی جدیدی بوجود می آیند . مثلا یک زمانی از رانندگان تاکسی انتظار نمی رفت که کولر را روشن کنند چون اکثر خودروهای تاکسی ، پیکان بودند (انگیزشی) ، لیکن به مرور زمان انتظار روشن کردن کولر تبدیل به یک انتظار عملکردی شده است ( هر چند همین الان هم برای خیلی ها یک انتظار انگیزشی است!)
🔺
اگر نمی توانیم همه انتظارات معقول طرف مقابلمان را برآورده کنیم ،در برآورده کردن انتظارات اساسی و عملکردی کوتاهی نکنیم.
مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
سیستمهای اطلاعات مدیریت
@MIS_MAD
زمان مطالعه : 6 دقیقه
🔻
احتمالا تاکنون در مورد مدل کانو شنیده باشید ، خلاصه مدل این دانشمند ژاپنی بدین صورت است که جهت کسب رضایت مشتریان می بایست سه دسته از الزامات مشتریان برآورده شود . این سه دسته عبارتند از :
🔸 دسته اول ویژگیهای محصول، الزامات اساسی (اصلی) را تشکیل میدهد. در صورتی که الزامات اساسی بطور کامل در تولید محصول رعایت شود، فقط از نارضایتی مشتری جلوگیری میکند و رضایت و خشنودی را در مشتری فراهم نمی آورد.همانند ترمز در خودرو.
🔸دسته دوم ویژگیهای محصول، الزامات عملکردی محصول است که عدم برآورده ساختن آنها موجب نارضایتی مشتریان می شود و در مقابل، برآورده شدن کامل و مناسب آنها رضایت و خشنودی مشتری را به دنبال خواهد داشت. معمولا قیمت محصول،میزان گارانتی،عمر مفید و.. جز مشخصه های عملکردی محسوب میشوند ، برای مثال یک مشتری حاضر است برای خرید یک خودرو با مصرف سوخت پایین تر بهای بیشتری را پرداخت کند ، بدین ترتیب در صورت افزایش مصرف سوخت نارضایتی و در صورت کاهش مصرف سوخت رضایت مشتری ایجاد خواهد شد.
🔸در نهایت دسته سوم خصوصیات محصول، الزامات انگیزشی هستند. الزامات انگیزشی در زمان کاربرد محصول به عنوان یک نیاز و الزام از دید مشتری تلقی نمی گردند و در نتیجه عدم برآورد ساختن این گروه از الزامات کیفی، موجب عدم رضایت مشتری نمی شود، ولی ارائه آنها در محصول، هیجان و رضایت بالایی را در مشتری پدید می آورد.همانند ترمز EBD یا نمایشگر مسافت قابل پیمایش با سوخت باقیمانده در خودرو .
حال اجازه بدهید این مدل را تعمیم بدهیم .
ما انسانها در طول روز با چند ده یا صد نفر از قشرهای مختلف جامعه ارتباط برقرار می کنیم، با اعضای خانواده ، با راننده تاکسی ، با مدیر ، با همکار با بازاری و ... این ارتباطات ممکن است در قالب یک داد و ستد اتفاق بیافتد ، ممکن است در قالب یک گفتگو ،در قالب جلسه،در قالب خرید و ... در همه این ارتباط ها چیزی که مشترک است بحث انتظارات است . بدین معنی که شما از اعضای خانواده ،از راننده تاکسی ،از همکار و از مدیرتان در زمان برقرای ارتباط انتظاراتی دارید و بالعکس آنها نیز از شما انتظاراتی دارند .
به نظر نگارنده هر جا بحث انتظارات هست مدل کانو می تواند راهگشای تعیین نوع انتظارات باشد .
به عنوان مثال شما مدیر هستید.انتظارات شما از کارمندتان بر اساس مدل کانو به سه دسته تقسیم می شود . دسته اول انتظارات اساسی است که اگر کارمند شما آنها را انجام دهد باعث رضایت شما نمی شود ، لیکن اگر آنها را انجام ندهد نارضایتی شما را به دنبال خواهد داشت . همانند حضور به موقع در محل کار .دسته دوم انتظاراتی است که عملکردی هستند ،بدین معنی که شما از کارمندتان انتظار دارید آنها را انجام دهد و اگر انجام ندهد باعث نارضایتی شما می شود همانند انجام وظایف محوله .دسته سوم انتظارات انگیزشی هستند که اگر کارمند شما آنها را برآورده کند ،با اینکه شما انتظار نداشتید ،باعث خوشحالی و هیجان شما می شود . همانند ارائه یک نوع خلاقیت که باعث کاهش هزینه ها در حد قابل توجهی شده باشد.
با همین توصیف کارمند شما نیز از شما سه دسته انتظار دارد . اعضای خانواده از شما و شما از آنها سه دسته انتظار دارید .از راننده تاکسی سه دسته انتظار می رود ، راننده تاکسی از شما سه دسته انتظار دارد و به همین ترتیب هر کسی که با شما ارتباط برقرار می کند،در او و شما سه دسته انتظار بوجود می آید .
خوشبختانه یا متاسفانه با گذشت زمان انتظارات انگیزشی به عملکردی و عملکردی به اساسی تبدیل می شوند و انتظارات انگیزشی جدیدی بوجود می آیند . مثلا یک زمانی از رانندگان تاکسی انتظار نمی رفت که کولر را روشن کنند چون اکثر خودروهای تاکسی ، پیکان بودند (انگیزشی) ، لیکن به مرور زمان انتظار روشن کردن کولر تبدیل به یک انتظار عملکردی شده است ( هر چند همین الان هم برای خیلی ها یک انتظار انگیزشی است!)
🔺
اگر نمی توانیم همه انتظارات معقول طرف مقابلمان را برآورده کنیم ،در برآورده کردن انتظارات اساسی و عملکردی کوتاهی نکنیم.
مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
سیستمهای اطلاعات مدیریت
@MIS_MAD
در خیلی مواقع مردم نمی دانند چه چیزی می خواهند تا زمانی که شما آنها را متوجه نیاز و خواسته شان نمایید و محصولی که لازم دارند را به نمایش در بیاورید.
مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
تفکر سیستمی : دریافتن الگوی تغییرات به جای تمرکز بر روی وقایع
🔻
ابتدا به بیان یک مثال می پردازیم :
اگر يک قورباغه را در آب داغ بياندازيد، فورا عکس العمل نشان داده و خود را از داخل آب داغ به بيرون پرتاب و نجات مي دهد . ولي اگر او را در آب خنک انداخته و به تدريج گرم و داغ نماييد، قورباغه در آب مي ماند و همچنان که آب گرم تر مي شود، بدن قورباغه نيز شل تر مي شود و در نهايت نيز در آب داغ خواهد مرد . چون ساختار درونی قورباغه به نحوی است که خطر را تنها در مواردی که اتفاقی ناگهانی در محیط اطرافش رخ می دهد، تشخیص می دهد و نه در مواردی که خطر به صورتی آرام و تدریجی گسترش می یابد.
🔺
تمرکز بر وقایع، یکی دیگر از موانع یادگیری و تفکر سیستمی است . ما زندگی را به صورت مجموعه ای از اتفاقات می دانیم و برای هر اتفاق نیز یک دلیل روشن و واضح ارائه می نماییم. معمولا عادت داريم فقط تغييرات ناگهاني محيط و سيستم را درک نماييم و از درک تغييرات تدريجي عاجزيم .
نکته مهم این است که امروزه اصلی ترین تهدیدها که متوجه بقاء سازمانها و جوامع هستند، نتیجه فرایندهای آرام و تدریجی هستند و نه وقایع ناگهانی.
مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
سیستمهای اطلاعات مدیریت
@MIS_MAD
🔻
ابتدا به بیان یک مثال می پردازیم :
اگر يک قورباغه را در آب داغ بياندازيد، فورا عکس العمل نشان داده و خود را از داخل آب داغ به بيرون پرتاب و نجات مي دهد . ولي اگر او را در آب خنک انداخته و به تدريج گرم و داغ نماييد، قورباغه در آب مي ماند و همچنان که آب گرم تر مي شود، بدن قورباغه نيز شل تر مي شود و در نهايت نيز در آب داغ خواهد مرد . چون ساختار درونی قورباغه به نحوی است که خطر را تنها در مواردی که اتفاقی ناگهانی در محیط اطرافش رخ می دهد، تشخیص می دهد و نه در مواردی که خطر به صورتی آرام و تدریجی گسترش می یابد.
🔺
تمرکز بر وقایع، یکی دیگر از موانع یادگیری و تفکر سیستمی است . ما زندگی را به صورت مجموعه ای از اتفاقات می دانیم و برای هر اتفاق نیز یک دلیل روشن و واضح ارائه می نماییم. معمولا عادت داريم فقط تغييرات ناگهاني محيط و سيستم را درک نماييم و از درک تغييرات تدريجي عاجزيم .
نکته مهم این است که امروزه اصلی ترین تهدیدها که متوجه بقاء سازمانها و جوامع هستند، نتیجه فرایندهای آرام و تدریجی هستند و نه وقایع ناگهانی.
مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
سیستمهای اطلاعات مدیریت
@MIS_MAD
آسایش و آرامش ، مولفه های توسعه
زمان مطالعه : 6 دقیقه
🔻
🔸آسايش یا رفاه به حالتي مي گويند که انسان از لحاظ امکانات مادی در يک رفاه نسبي باشد به گونه اي که بتواند امکانات زندگي را در حد مطلوبی خريداري و کسب نماید. آثار آسایش در زندگي روزمره قابل روءیت مي باشد. تهيه وخريد هر نوع وسيله مانند ماشين، خانه، یخچال و…. را در بر مي گيرد.
🔸آرامش يک حالت روحي- رواني و يک حالت دروني است مانند وجدان که خودش قابل رِؤيت نيست ولي آثار آن در گفتگو ها و برخوردهاي فردي و اجتماعي ، راه رفتن و از اين قبيل کارها قابل رؤيت مي باشد.
در علم اقتصاد تابعی به نام تابع کاب داگلاس وجود دارد که به صورت خلاصه میگه : رشد و توسعه اقتصادی به صورت مستقیم به میزان نیروی کار ،سرمایه و بهره وری ارتباط دارد و هر چه این سه مولفه بیشتر باشند ، رشد و توسعه اقتصادی بیشتر است .
بگذارید کمی در مورد مولفه بهره وری صحبت کنیم : بهره وری مجموع کارائی و اثربخشی است . کارائی یعنی استفاده بهینه از منابع به صورت بهتر،سریعتر ،ارزانتر و بیشتر و اثربخشی یعنی کسب نتیجه مطلوب .
اگر در سطح کلان به قضیه نگاه کنیم بهره وری در یک کشور به عوامل مختلفی بستگی دارد که مهمترین آنها تکنولوژی، قواعد و قوانین ، نهادها ، زیرساختها و ... . به عبارتی هر چه تکنولوژی پیشرفته تر باشد ، زیر ساختها بیشتر مهیا باشد ، قواعد و قوانین دقیق تر و فعالیت نهادهای اجتماعی،اقتصادی و ... قانون مدارتر باشد بهره وری بیشتر است .
خوب ارتباط این بحث با موضوع آسایش و آرامش چیست ؟ اگر دقت کنید در همه مولفه های تابع کاب داگلاس ، نیروی انسانی نقش بسیار کلیدی و مهم را دارد . در واقع به اعتقاد نگارنده جهت رسیدن به بهره وری و در نهایت به آسایش (رشد و توسعه اقتصادی) یکی از کلیدی ترین مسائل آرامش نیروی انسانی است که باعث افزایش بهره وری در حد زیای خواهد شد .به عبارتی آرامش یکی از مولفه های مهم بهره وری است. چیزی که متاسفانه در شرکتها و سازمانهای ما کم رنگ شده است و به نظر میرسد می بایست آسیب شناسی این موضوع در دستورکار قرار گیرد .
به عنوان مثال در شرکتهای ما معمولاً مدیرفروش مدیر تولید را قبول ندارد ، مدیر تولید مدیر برنامه ریزی را ، مدیر برنامه ریزی مدیر عامل را و ... همین قبول نداشتن ها در اکثر سطوح سازمانی دیده می شود و در واقع باعث سلب آرامش شده است به گونه ایکه کمتر رضایت شغلی داریم . متاسفانه این موضوع در سطح جامعه نیز دیده می شود . اغلب، افراد در جایگاههای شغلی خود بقیه را قبول ندارند ! (البته ماها اکثر در تلگرام و شبکه های اجتماعی مجازی همدیگر را در بیشترین حد خود قبول داریم و روزانه صدها لایک روانه و دریافت می کنیم!)
🔺
🔸ما زمانی به آرامش خواهیم رسید که منافع سازمان،شهر ،کشور خود را بر منافع شخصی ترجیح دهیم ، اینگونه همه اعضا سیستم منتفع خواهند شد.
🔸ما زمانی به آرامش خواهیم رسید که قدرت انتقاد پذیری را در خود افزایش دهیم . شنونده باشیم تا گوینده .
🔸ما زمانی به آرامش خواهیم رسید که دیگران را همانگونه که هستند قبول کنیم .
🔸ما زمانی به آرامش خواهیم رسید که مالیخولیای غرور را زیر پا له کنیم .
🔸ما زمانی به آرامش خواهیم رسید که صبور باشیم و از قضاوتهای عجولانه بپرهیزیم .
🔸ما زمانی به آرامش خواهیم رسید که ...
و آنگاه توسعه خواهیم یافت . به امید آنروز
مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
زمان مطالعه : 6 دقیقه
🔻
🔸آسايش یا رفاه به حالتي مي گويند که انسان از لحاظ امکانات مادی در يک رفاه نسبي باشد به گونه اي که بتواند امکانات زندگي را در حد مطلوبی خريداري و کسب نماید. آثار آسایش در زندگي روزمره قابل روءیت مي باشد. تهيه وخريد هر نوع وسيله مانند ماشين، خانه، یخچال و…. را در بر مي گيرد.
🔸آرامش يک حالت روحي- رواني و يک حالت دروني است مانند وجدان که خودش قابل رِؤيت نيست ولي آثار آن در گفتگو ها و برخوردهاي فردي و اجتماعي ، راه رفتن و از اين قبيل کارها قابل رؤيت مي باشد.
در علم اقتصاد تابعی به نام تابع کاب داگلاس وجود دارد که به صورت خلاصه میگه : رشد و توسعه اقتصادی به صورت مستقیم به میزان نیروی کار ،سرمایه و بهره وری ارتباط دارد و هر چه این سه مولفه بیشتر باشند ، رشد و توسعه اقتصادی بیشتر است .
بگذارید کمی در مورد مولفه بهره وری صحبت کنیم : بهره وری مجموع کارائی و اثربخشی است . کارائی یعنی استفاده بهینه از منابع به صورت بهتر،سریعتر ،ارزانتر و بیشتر و اثربخشی یعنی کسب نتیجه مطلوب .
اگر در سطح کلان به قضیه نگاه کنیم بهره وری در یک کشور به عوامل مختلفی بستگی دارد که مهمترین آنها تکنولوژی، قواعد و قوانین ، نهادها ، زیرساختها و ... . به عبارتی هر چه تکنولوژی پیشرفته تر باشد ، زیر ساختها بیشتر مهیا باشد ، قواعد و قوانین دقیق تر و فعالیت نهادهای اجتماعی،اقتصادی و ... قانون مدارتر باشد بهره وری بیشتر است .
خوب ارتباط این بحث با موضوع آسایش و آرامش چیست ؟ اگر دقت کنید در همه مولفه های تابع کاب داگلاس ، نیروی انسانی نقش بسیار کلیدی و مهم را دارد . در واقع به اعتقاد نگارنده جهت رسیدن به بهره وری و در نهایت به آسایش (رشد و توسعه اقتصادی) یکی از کلیدی ترین مسائل آرامش نیروی انسانی است که باعث افزایش بهره وری در حد زیای خواهد شد .به عبارتی آرامش یکی از مولفه های مهم بهره وری است. چیزی که متاسفانه در شرکتها و سازمانهای ما کم رنگ شده است و به نظر میرسد می بایست آسیب شناسی این موضوع در دستورکار قرار گیرد .
به عنوان مثال در شرکتهای ما معمولاً مدیرفروش مدیر تولید را قبول ندارد ، مدیر تولید مدیر برنامه ریزی را ، مدیر برنامه ریزی مدیر عامل را و ... همین قبول نداشتن ها در اکثر سطوح سازمانی دیده می شود و در واقع باعث سلب آرامش شده است به گونه ایکه کمتر رضایت شغلی داریم . متاسفانه این موضوع در سطح جامعه نیز دیده می شود . اغلب، افراد در جایگاههای شغلی خود بقیه را قبول ندارند ! (البته ماها اکثر در تلگرام و شبکه های اجتماعی مجازی همدیگر را در بیشترین حد خود قبول داریم و روزانه صدها لایک روانه و دریافت می کنیم!)
🔺
🔸ما زمانی به آرامش خواهیم رسید که منافع سازمان،شهر ،کشور خود را بر منافع شخصی ترجیح دهیم ، اینگونه همه اعضا سیستم منتفع خواهند شد.
🔸ما زمانی به آرامش خواهیم رسید که قدرت انتقاد پذیری را در خود افزایش دهیم . شنونده باشیم تا گوینده .
🔸ما زمانی به آرامش خواهیم رسید که دیگران را همانگونه که هستند قبول کنیم .
🔸ما زمانی به آرامش خواهیم رسید که مالیخولیای غرور را زیر پا له کنیم .
🔸ما زمانی به آرامش خواهیم رسید که صبور باشیم و از قضاوتهای عجولانه بپرهیزیم .
🔸ما زمانی به آرامش خواهیم رسید که ...
و آنگاه توسعه خواهیم یافت . به امید آنروز
مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
تفکر سیستمی : دریافتن الگوی تغییرات به جای تمرکز بر روی وقایع - قسمت دوم
زمان مطالعه : 3دقیقه
🔻
تمرکز بر وقایع فقط در مورد وقایع منفی نیست و وقایع مثبت را نیز شامل می گردد. به عنوان مثال گاهی در مورد دگرگونی سازمانها چنان صحبت می شود که گویی دستاوردهای سازمانها حاصل یک عمل تنها، یک نوآوری بی نظیر، یک خوش شانسی یا یک انقلاب مجرد است. در حالی که دستاوردهای بزرگ، حاصل فرایندی گام به گام، پله به پله، تصمیم بعد تصمیم و کار پشت کار هستند.
در کتاب بهتر از خوب مثالی دارد: تخم مرغی در گوشه ای قرار دارد . کسی به آن اعتنا نمی کند تا یک روز که پوست آن می ترکد و جوجه ای از آن سر در می آورد. همه روزنامه ها و مجله های معتبر واقعه را چنین تفسیر می کنند : تحول حیرت آور در تخم مرغ! تبدیل تخم مرغ به جوجه! انقلاب چشمگیر تخم مرغ! تو گویی تخم مرغ بیچاره یک شبه متحول شده و خود را به جوجه تبدیل کرده است . اما از دید جوجه داستان از چه قرار است؟ ماجرا به کلی متفاوت است . در حالی که جهان بیرون، وجود این تخم مرغ آرام را نادیده گرفته بود، جوجه درون آن در حال تکامل، رشد و پرورش بود. از دید جوجه ترکاندن پوست تخم مرغ تنها یک مرحله از یک رشته مراحلی است که به آن لحظه موعود ختم می شود. برخی شرکتها با جنجال و هیاهو، دنبال یک عمل سرنوشت ساز و یک لحظه جادویی هستند و نتیجه ای جز ناامیدی و سرخوردگی به دست نمی آورند و بنابراین مرتبا جهت عوض می کنند و دچار دور باطل می گردند.
🔺
⚪️ تمرکز بر روی وقایع منجر به توضیح واقعه می شود. مثلا وقتی می شنویم که امروز ارزش سهام کارخانه ها در معاملات کاهش یافته است، آن را به علت بالا بودن نرخ بهره اعلام شده از سوی بانک مرکزی می دانیم. ممکن است این تفاسیر به خودی خود نیز نادرست نباشند، اما ما را از دریافتن الگوی تغییرات درازمدت که در پشت اتفاق مزبور نهفته است، محروم می سازد و طبیعتاً قادر به فهم علت تغییرات بلندمدت نخواهیم بود. ما قادر نخواهیم بود که از سرنوشت قورباغه داستان بالا، اجتناب کنیم، مگر اینکه یاد بگیریم که آهسته تر حرکت کنیم و فرایندهای بطئی که بوجود آورنده بزرگترین مخاطرات هستند را دریابیم.
برگرفته از کتاب تفکر سیستمی-قاسم مختاری
مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
زمان مطالعه : 3دقیقه
🔻
تمرکز بر وقایع فقط در مورد وقایع منفی نیست و وقایع مثبت را نیز شامل می گردد. به عنوان مثال گاهی در مورد دگرگونی سازمانها چنان صحبت می شود که گویی دستاوردهای سازمانها حاصل یک عمل تنها، یک نوآوری بی نظیر، یک خوش شانسی یا یک انقلاب مجرد است. در حالی که دستاوردهای بزرگ، حاصل فرایندی گام به گام، پله به پله، تصمیم بعد تصمیم و کار پشت کار هستند.
در کتاب بهتر از خوب مثالی دارد: تخم مرغی در گوشه ای قرار دارد . کسی به آن اعتنا نمی کند تا یک روز که پوست آن می ترکد و جوجه ای از آن سر در می آورد. همه روزنامه ها و مجله های معتبر واقعه را چنین تفسیر می کنند : تحول حیرت آور در تخم مرغ! تبدیل تخم مرغ به جوجه! انقلاب چشمگیر تخم مرغ! تو گویی تخم مرغ بیچاره یک شبه متحول شده و خود را به جوجه تبدیل کرده است . اما از دید جوجه داستان از چه قرار است؟ ماجرا به کلی متفاوت است . در حالی که جهان بیرون، وجود این تخم مرغ آرام را نادیده گرفته بود، جوجه درون آن در حال تکامل، رشد و پرورش بود. از دید جوجه ترکاندن پوست تخم مرغ تنها یک مرحله از یک رشته مراحلی است که به آن لحظه موعود ختم می شود. برخی شرکتها با جنجال و هیاهو، دنبال یک عمل سرنوشت ساز و یک لحظه جادویی هستند و نتیجه ای جز ناامیدی و سرخوردگی به دست نمی آورند و بنابراین مرتبا جهت عوض می کنند و دچار دور باطل می گردند.
🔺
⚪️ تمرکز بر روی وقایع منجر به توضیح واقعه می شود. مثلا وقتی می شنویم که امروز ارزش سهام کارخانه ها در معاملات کاهش یافته است، آن را به علت بالا بودن نرخ بهره اعلام شده از سوی بانک مرکزی می دانیم. ممکن است این تفاسیر به خودی خود نیز نادرست نباشند، اما ما را از دریافتن الگوی تغییرات درازمدت که در پشت اتفاق مزبور نهفته است، محروم می سازد و طبیعتاً قادر به فهم علت تغییرات بلندمدت نخواهیم بود. ما قادر نخواهیم بود که از سرنوشت قورباغه داستان بالا، اجتناب کنیم، مگر اینکه یاد بگیریم که آهسته تر حرکت کنیم و فرایندهای بطئی که بوجود آورنده بزرگترین مخاطرات هستند را دریابیم.
برگرفته از کتاب تفکر سیستمی-قاسم مختاری
مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
نکاتی در باب نقد و انتقاد :
زمان مطالعه : 4 دقیقه
🔻
احتمالا داستان زیر را شنیده اید: .
فردی به مدت چندین سال شاگرد نقاش بزرگی می شود و تمامی فنون و هنر نقاشی را فراگرفت .روزی استاد به او گفت :
دیگر شما استاد شده ای و من چیزی ندارم که به تو بیاموزم .
شاگرد با تشکر از استاد خداحافظی کرد ورفت . روز بعد فکری به سرش رسید . سه روز تمام وقت صرف کرد و یک نقاشی فوق العاده کشید و آن را در شلوغ ترین میدان شهر قرار داد و مقداری رنگ و قلمی در کنار آن قرار داد و از رهگذران خواهش کرد اگر هرجایی ایرادی می بینند یک علامت × بزنند .
غروب که برگشت، دید که تمامی تابلو علامت خورده است . بسیار ناراحت و افسرده به استاد خود مراجعه کرد و از وی گله مند شد . استاد شرح ماجرا را پرسید و او دقیقا بازگو کرد .
استاد به او گفت :
آیا می توانی عین همان نقاشی را برایم بکشی؟
شاگرد نیز چنان کرد . استاد آن نقاشی را در همان میدان شلوغ شهر قرار داد، ولی این بار رنگ و قلم را در کنار آن تابلو قرار داد، اما متنی که در کنار آن نوشت، این بود: از رهگذران خواهش می کنیم اگر جایی از نقاشی اشکال و ایرادی دارد، با این رنگ و قلم اصلاح بفرمایید.
غروب برگشتند و دیدند تابلو دست نخورده است. استاد به شاگرد گفت: حالا فهمیدی که من همه چیز را به تو آموزش داده ام، اما نکته مهم تر از همه این که تمام مردم می توانند انتقاد کنند، ولی کسی پیدا نمی شود که اصلاح کند!
چند مورد انتقاد درباره این داستان قابل ذکر است :
🔸قرار نیست شخصی که انتقاد می کند ، خودش هم اصلاح کند. به عنوان مثال اکثریت مردم بلافاصله متوجه عدم وجود یک تابلوی راهنمائی رانندگی در یک محله یا خیابان می شوند و می توانند انتقاد کرده و پیشنهاد اصلاح بدهند ، لیکن لازم نیست آنها به جای شهرداری تابلو نصب کنند!
🔸همه چیز را همگان دانند . قطعاً یک نفر هرچند متخصص هم باشد نمی تواند همه زوایای یک موضوع را به صورت کامل ببیند . در صورتی که با نقد دیگران راحتتر می تواند کل جوانب موضوع را درک کند .
🔸انتقاد زمان و امکانات زیادی لازم ندارد ، لیکن اصلاح نیاز به زمان گاها طولانی و امکانات دارد . چنانکه در داستان بالا نیز درج علامت ضربدر به عنوان نماد انتقاد ، زیاد زمان نمی برد ولی اصلاح یک تابلوی نقاشی هم زمان بر است و هم به ابزار مخصوص نیاز دارد.
🔸داشتن تخصص در همه موارد شرط لازم برای انتقاد نیست ،لیکن در همه موارد، اصلاح ، نیاز به تخصص دارد و شرط لازم است .(اگرچه در مواردی وجود تخصص شرط لازم برای انتقاد است ) . امروزه عصر ارتباطات است. انسانها به حجم زیادی از اطلاعات دسترسی دارند که همین موضوع باعث شده قدرت تحلیلشان بیشتر شده است .
🔺
⚪️ منصفانه انتقاد کنیم و از تخریب به بهانه انتقاد بپرهیزیم. هدف از نقد اصلاح امور جهت راحتی بیشتر ماست نه اثبات علم ما و ...
⚪️ موقع نقد ، موضوع را نقد کنیم نه اشخاص را .
⚪️اینکه چه کسی انتقاد می کند مهم نیست، مهم اینست که چه نقدی وارد می کند. گوش دادن به نقد هیچ هزینه ای ندارد . اگر نقد درست است که موضوع مورد نقد شایسته اصلاح است .اگر هم نقد وارد نیست که فبهالمراد .
⚪️بارها شنیده ایم که کمبود ، نیاز و ... مادر همه پیشرفت هاست! لیکن به نظر می آید می توان انتقاد را نیز به آن اضافه کرد ! جمله معروفی هست که میگه هرگز از کسی که همیشه با من موافق بود ، چیزی یاد نگرفتم !
مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
زمان مطالعه : 4 دقیقه
🔻
احتمالا داستان زیر را شنیده اید: .
فردی به مدت چندین سال شاگرد نقاش بزرگی می شود و تمامی فنون و هنر نقاشی را فراگرفت .روزی استاد به او گفت :
دیگر شما استاد شده ای و من چیزی ندارم که به تو بیاموزم .
شاگرد با تشکر از استاد خداحافظی کرد ورفت . روز بعد فکری به سرش رسید . سه روز تمام وقت صرف کرد و یک نقاشی فوق العاده کشید و آن را در شلوغ ترین میدان شهر قرار داد و مقداری رنگ و قلمی در کنار آن قرار داد و از رهگذران خواهش کرد اگر هرجایی ایرادی می بینند یک علامت × بزنند .
غروب که برگشت، دید که تمامی تابلو علامت خورده است . بسیار ناراحت و افسرده به استاد خود مراجعه کرد و از وی گله مند شد . استاد شرح ماجرا را پرسید و او دقیقا بازگو کرد .
استاد به او گفت :
آیا می توانی عین همان نقاشی را برایم بکشی؟
شاگرد نیز چنان کرد . استاد آن نقاشی را در همان میدان شلوغ شهر قرار داد، ولی این بار رنگ و قلم را در کنار آن تابلو قرار داد، اما متنی که در کنار آن نوشت، این بود: از رهگذران خواهش می کنیم اگر جایی از نقاشی اشکال و ایرادی دارد، با این رنگ و قلم اصلاح بفرمایید.
غروب برگشتند و دیدند تابلو دست نخورده است. استاد به شاگرد گفت: حالا فهمیدی که من همه چیز را به تو آموزش داده ام، اما نکته مهم تر از همه این که تمام مردم می توانند انتقاد کنند، ولی کسی پیدا نمی شود که اصلاح کند!
چند مورد انتقاد درباره این داستان قابل ذکر است :
🔸قرار نیست شخصی که انتقاد می کند ، خودش هم اصلاح کند. به عنوان مثال اکثریت مردم بلافاصله متوجه عدم وجود یک تابلوی راهنمائی رانندگی در یک محله یا خیابان می شوند و می توانند انتقاد کرده و پیشنهاد اصلاح بدهند ، لیکن لازم نیست آنها به جای شهرداری تابلو نصب کنند!
🔸همه چیز را همگان دانند . قطعاً یک نفر هرچند متخصص هم باشد نمی تواند همه زوایای یک موضوع را به صورت کامل ببیند . در صورتی که با نقد دیگران راحتتر می تواند کل جوانب موضوع را درک کند .
🔸انتقاد زمان و امکانات زیادی لازم ندارد ، لیکن اصلاح نیاز به زمان گاها طولانی و امکانات دارد . چنانکه در داستان بالا نیز درج علامت ضربدر به عنوان نماد انتقاد ، زیاد زمان نمی برد ولی اصلاح یک تابلوی نقاشی هم زمان بر است و هم به ابزار مخصوص نیاز دارد.
🔸داشتن تخصص در همه موارد شرط لازم برای انتقاد نیست ،لیکن در همه موارد، اصلاح ، نیاز به تخصص دارد و شرط لازم است .(اگرچه در مواردی وجود تخصص شرط لازم برای انتقاد است ) . امروزه عصر ارتباطات است. انسانها به حجم زیادی از اطلاعات دسترسی دارند که همین موضوع باعث شده قدرت تحلیلشان بیشتر شده است .
🔺
⚪️ منصفانه انتقاد کنیم و از تخریب به بهانه انتقاد بپرهیزیم. هدف از نقد اصلاح امور جهت راحتی بیشتر ماست نه اثبات علم ما و ...
⚪️ موقع نقد ، موضوع را نقد کنیم نه اشخاص را .
⚪️اینکه چه کسی انتقاد می کند مهم نیست، مهم اینست که چه نقدی وارد می کند. گوش دادن به نقد هیچ هزینه ای ندارد . اگر نقد درست است که موضوع مورد نقد شایسته اصلاح است .اگر هم نقد وارد نیست که فبهالمراد .
⚪️بارها شنیده ایم که کمبود ، نیاز و ... مادر همه پیشرفت هاست! لیکن به نظر می آید می توان انتقاد را نیز به آن اضافه کرد ! جمله معروفی هست که میگه هرگز از کسی که همیشه با من موافق بود ، چیزی یاد نگرفتم !
مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
تفکر سیستمی-تفکر براساس رابطه علت و معلولي به جاي رابطه همبستگي
🔻
يکي ديگر از موانع تفکر سيستمي، تفکر براساس همبستگي بين عوامل به جاي تفکر بر اساس رابطه علت و معلولي بين آنهاست .
ایکاف در این باره مثال جالبی دارد: او نقل مي کند که در يک مجله پزشکي، مقاله اي درباره رابطه بين سيگار کشيدن و سرطان چاپ مي شود . در اين مقاله همبستگي بين مصرف سرانه توتون در بيست و يک کشور با سرانه شيوع سرطان ريه مقايسه مي گردد . داده ها نشان مي دهند که بين اين دو همبستگي بالايي وجود دارد و چنين نتيجه گيري شده که سيگار علت سرطان ريه است . ايکاف مي گويد من همان اطلاعات مصرف سيگار در بيست و يک کشور فوق را مورد استفاده قرار داده و همبستگي آنرا با سرانه شيوع وبا بدست آوردم . ميزان اين همبستگي بيشتر از همبستگي بين سيگار و سرطان، اما در جهت عکس بود و چنين نتيجه گيري شد که مصرف سيگار، سرانه شيوع وبا را کاهش مي دهد . ايکاف اين بررسي و نتايج آنرا براي مجله پزشکي فوق ارسال و در خواست چاپ آنرا مي نمايد . اما آنها مي گويند که کار تو مسخره است! ايکاف مي گويد " بله مسخره است . ولي در آن صورت روش مورد استفاده در مقاله مربوط به سيگار و سرطان ريه نيز مسخره خواهد بود ."
🔺
⚪️دو متغير زماني با يکديگر همبستگی دارند که با يکديگر ميل به کاهش يا افزايش داشته باشند (همبستگي مثبت ) و يا اينکه اگر يکي از آنها افزايش يافت، ديگري کاهش بابد ( همبستگي منفي ).
متغيرهايي که با هم مرتبط هستند، لزوماً داراي ارتباط علت و معلولي نيستند .
استرمن (sterman) در اين مورد مثالي دارد : ميزان فروش بستني و نرخ جنايتها داراي همبستگي مثبت اند !! (حجم فروش بستني و نرخ جنايتها در تابستان افزايش و در زمستان کاهش مي يابد . اشتباهي که ممکن است رخ دهد اين است که فروش بستني را علت جنايتها بدانيم و به عنوان يک راه براي کاهش جنايتها، فروش بستني را ممنوع نماييم !! ) ولي واقعيت اين است که افزايش دماي هوا به عنوان علت براي دو عامل فوق مطرح است .
بنابراين اشتباه بين همبستگی و روابط علًي ممکن است به قضاوتها و سياستهاي اشتباه منجر شود .
مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔻
يکي ديگر از موانع تفکر سيستمي، تفکر براساس همبستگي بين عوامل به جاي تفکر بر اساس رابطه علت و معلولي بين آنهاست .
ایکاف در این باره مثال جالبی دارد: او نقل مي کند که در يک مجله پزشکي، مقاله اي درباره رابطه بين سيگار کشيدن و سرطان چاپ مي شود . در اين مقاله همبستگي بين مصرف سرانه توتون در بيست و يک کشور با سرانه شيوع سرطان ريه مقايسه مي گردد . داده ها نشان مي دهند که بين اين دو همبستگي بالايي وجود دارد و چنين نتيجه گيري شده که سيگار علت سرطان ريه است . ايکاف مي گويد من همان اطلاعات مصرف سيگار در بيست و يک کشور فوق را مورد استفاده قرار داده و همبستگي آنرا با سرانه شيوع وبا بدست آوردم . ميزان اين همبستگي بيشتر از همبستگي بين سيگار و سرطان، اما در جهت عکس بود و چنين نتيجه گيري شد که مصرف سيگار، سرانه شيوع وبا را کاهش مي دهد . ايکاف اين بررسي و نتايج آنرا براي مجله پزشکي فوق ارسال و در خواست چاپ آنرا مي نمايد . اما آنها مي گويند که کار تو مسخره است! ايکاف مي گويد " بله مسخره است . ولي در آن صورت روش مورد استفاده در مقاله مربوط به سيگار و سرطان ريه نيز مسخره خواهد بود ."
🔺
⚪️دو متغير زماني با يکديگر همبستگی دارند که با يکديگر ميل به کاهش يا افزايش داشته باشند (همبستگي مثبت ) و يا اينکه اگر يکي از آنها افزايش يافت، ديگري کاهش بابد ( همبستگي منفي ).
متغيرهايي که با هم مرتبط هستند، لزوماً داراي ارتباط علت و معلولي نيستند .
استرمن (sterman) در اين مورد مثالي دارد : ميزان فروش بستني و نرخ جنايتها داراي همبستگي مثبت اند !! (حجم فروش بستني و نرخ جنايتها در تابستان افزايش و در زمستان کاهش مي يابد . اشتباهي که ممکن است رخ دهد اين است که فروش بستني را علت جنايتها بدانيم و به عنوان يک راه براي کاهش جنايتها، فروش بستني را ممنوع نماييم !! ) ولي واقعيت اين است که افزايش دماي هوا به عنوان علت براي دو عامل فوق مطرح است .
بنابراين اشتباه بين همبستگی و روابط علًي ممکن است به قضاوتها و سياستهاي اشتباه منجر شود .
مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement