Forwarded from شبکه توسعه
⭕️پدیده اعتیاد به اطلاعات⭕️
یکی از پدیده هایی که این روزها با آن روبرو هستیم، مساله تلنبار شدن (انباشت اطلاعات) است. مطالعه کتاب جدید، یک CD جدید یا رفتن به یک سمینار جدید، آسان است. اطلاعات آسان به دست می آیند، اما تغییر در رفتار و عملکرد، خیر. به عبارت دیگر، خیلی لذت بخش تر است که مطلب جدیدی بیاموزیم تا اینکه بکوشیم آنچه را می دانیم به کار بندیم. به همین خاطر است که ما امروزه معتاد اطلاعات شده ایم. کسب اطلاعات، مفرّح تر از به کار بستن آن است.
مشکل وقتی ایجاد می شود که خود را یکسره در معرض اطلاعات قرار می دهیم بدون اینکه کوچکترین درنگی برای تلفیق دانش و مهارت های خود و به مرحله عمل رساندنشان بکنیم.
بسیاری از مردم به همین شکل در دریای اطلاعات غرق می شوند. پس راه حل چیست؟ آیا تابه حال به یک ماهی درون آکواریوم نگاه کرده اید؟ چرا یک ماهی که دائماً در محیط غرق کننده ای شنا می کند هیچگاه غرق نمی شود؟! ماهی یک سیستم هشداردهنده درونی دارد که به او حکم می کند از داخل آب، تنها چیزهایی را بردارد که به آن نیاز دارد و نه بیشتر. ما انسانها نیز با هجوم دنیای اطلاعاتی امروز می توانیم از این روش استفاده کنیم.
این پدیده را زمانی بیشتر دریافتم که وقتی مشاوران و یا سخنرانان خارجی به ایران می آیند از حجم دانسته های ایرانیان تعجب می کنند ما هم کارت امتیازی متوازن را بلدیم هم مدل تعالی را هم اقیانوس آبی را. تمام ابزارهای مدیریت کیفیت را بلدیم: از استخوان ماهی گرفته تا روش های تحلیل خطا! ولی آن ها را به کار نمی گیریم.
📌نکته راهبردی:
ارایه اطلاعات به سازمان ممکن است اثر تخدیری داشته باشد. یعنی لذت ورود اطلاعات آموزشی به سازمان ممکن است مانند تزریق مرفین، آرامش بخش و تخدیر کننده باشد. افراد اطلاعات را دریافت می کنند، لذت می برند و آرامش می یابند و آنچه هدف نهایی است یعنی عمل کردن فراموش می شود. راهکار آنست که:
🔘 با وسواس زیاد محتوای آموزش و اطلاعات انتخاب شود.
🔘 حجم اطلاعات کم شود. در عوض به طرق مختلف تکرار شود. تا این آموزه تعمیق شود.
🔘 از هر فرصتی استفاده شود که آموزه های قبلی در عرصه عمل به کار گرفته شوند و اصلا شرط ارایه آموزش و اطلاعات جدید، به کار بستن دانش و اطلاعات قبلی باشد.
کانال استراتژیست
@Lashkarbolouki
یکی از پدیده هایی که این روزها با آن روبرو هستیم، مساله تلنبار شدن (انباشت اطلاعات) است. مطالعه کتاب جدید، یک CD جدید یا رفتن به یک سمینار جدید، آسان است. اطلاعات آسان به دست می آیند، اما تغییر در رفتار و عملکرد، خیر. به عبارت دیگر، خیلی لذت بخش تر است که مطلب جدیدی بیاموزیم تا اینکه بکوشیم آنچه را می دانیم به کار بندیم. به همین خاطر است که ما امروزه معتاد اطلاعات شده ایم. کسب اطلاعات، مفرّح تر از به کار بستن آن است.
مشکل وقتی ایجاد می شود که خود را یکسره در معرض اطلاعات قرار می دهیم بدون اینکه کوچکترین درنگی برای تلفیق دانش و مهارت های خود و به مرحله عمل رساندنشان بکنیم.
بسیاری از مردم به همین شکل در دریای اطلاعات غرق می شوند. پس راه حل چیست؟ آیا تابه حال به یک ماهی درون آکواریوم نگاه کرده اید؟ چرا یک ماهی که دائماً در محیط غرق کننده ای شنا می کند هیچگاه غرق نمی شود؟! ماهی یک سیستم هشداردهنده درونی دارد که به او حکم می کند از داخل آب، تنها چیزهایی را بردارد که به آن نیاز دارد و نه بیشتر. ما انسانها نیز با هجوم دنیای اطلاعاتی امروز می توانیم از این روش استفاده کنیم.
این پدیده را زمانی بیشتر دریافتم که وقتی مشاوران و یا سخنرانان خارجی به ایران می آیند از حجم دانسته های ایرانیان تعجب می کنند ما هم کارت امتیازی متوازن را بلدیم هم مدل تعالی را هم اقیانوس آبی را. تمام ابزارهای مدیریت کیفیت را بلدیم: از استخوان ماهی گرفته تا روش های تحلیل خطا! ولی آن ها را به کار نمی گیریم.
📌نکته راهبردی:
ارایه اطلاعات به سازمان ممکن است اثر تخدیری داشته باشد. یعنی لذت ورود اطلاعات آموزشی به سازمان ممکن است مانند تزریق مرفین، آرامش بخش و تخدیر کننده باشد. افراد اطلاعات را دریافت می کنند، لذت می برند و آرامش می یابند و آنچه هدف نهایی است یعنی عمل کردن فراموش می شود. راهکار آنست که:
🔘 با وسواس زیاد محتوای آموزش و اطلاعات انتخاب شود.
🔘 حجم اطلاعات کم شود. در عوض به طرق مختلف تکرار شود. تا این آموزه تعمیق شود.
🔘 از هر فرصتی استفاده شود که آموزه های قبلی در عرصه عمل به کار گرفته شوند و اصلا شرط ارایه آموزش و اطلاعات جدید، به کار بستن دانش و اطلاعات قبلی باشد.
کانال استراتژیست
@Lashkarbolouki
نشانه های شرکت های دارای فرهنگ سازمانی معیوب - برگرفته از کانال استراتژیست
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
مثالی دیگر از تفکر سیستمی：
🔻
سیستم ترافیک：
اغلب تصور می شود که برای حل مشکل ترافیک بایستی خیابان ها را توسعه داد یا با حذف بلوارها یا کوچکتر کردن آنها، خیابان ها را پهن تر کرد. بعد از اتمام پروژه های توسعه خیابان ها تا مدتی وضعیت ترافیک بهبود پیدا می کند ، لیکن دوباره وضعیت به روال قبل بر می گردد. دلیل آن چیست؟
با توسعه خیابان ها ، زمان سفر (جابجایی) کاهش می یابد که همین کاهش زمان باعث افزایش جذابیت رانندگی شخصی می شود. افراد اشتیاق بیشتری برای استفاده از خودروی شخصی خواهند داشت. افزایش جذابیت رانندگی شخصی موجب افزایش تعداد جابجایی ها و تعداد خودرو ها در طول روز خواهد شد. افزایش تعداد خودروها باعث ایجاد ترافیک می شود . بنابراین توسعه راهها و خیابان ها باعث افزایش تمایل به استفاده و خرید خودروهای شخصی گردید و عملا نه تنها مشکل حل نشد ، بلکه منابع نیز هدر رفت! اگر دقت کرده باشید وقتی در یک ناحیه خلوت از شهر راه و خیابان جدید ایجاد می شود ، بعد از گذشت مدتی از زمان همان ناحیه خلوت به منطقه ای شلوغ تبدیل می شود. به همین روال این موضوع باعث افزایش جمعیت شهری و فعالیتهای اقتصادی می گردد و دوباره مشکل ترافیک بوجود می آید. 🔺
تفکر سیستمی به ما می آموزد که نباید به مسایل به صورت خطی نگاه کرد ،بلکه تمام مسایل جهان اطراف ما به صورت حلقه های علت و معلول در قالب سیستم های مختلف بهم تنیده شده است.
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔻
سیستم ترافیک：
اغلب تصور می شود که برای حل مشکل ترافیک بایستی خیابان ها را توسعه داد یا با حذف بلوارها یا کوچکتر کردن آنها، خیابان ها را پهن تر کرد. بعد از اتمام پروژه های توسعه خیابان ها تا مدتی وضعیت ترافیک بهبود پیدا می کند ، لیکن دوباره وضعیت به روال قبل بر می گردد. دلیل آن چیست؟
با توسعه خیابان ها ، زمان سفر (جابجایی) کاهش می یابد که همین کاهش زمان باعث افزایش جذابیت رانندگی شخصی می شود. افراد اشتیاق بیشتری برای استفاده از خودروی شخصی خواهند داشت. افزایش جذابیت رانندگی شخصی موجب افزایش تعداد جابجایی ها و تعداد خودرو ها در طول روز خواهد شد. افزایش تعداد خودروها باعث ایجاد ترافیک می شود . بنابراین توسعه راهها و خیابان ها باعث افزایش تمایل به استفاده و خرید خودروهای شخصی گردید و عملا نه تنها مشکل حل نشد ، بلکه منابع نیز هدر رفت! اگر دقت کرده باشید وقتی در یک ناحیه خلوت از شهر راه و خیابان جدید ایجاد می شود ، بعد از گذشت مدتی از زمان همان ناحیه خلوت به منطقه ای شلوغ تبدیل می شود. به همین روال این موضوع باعث افزایش جمعیت شهری و فعالیتهای اقتصادی می گردد و دوباره مشکل ترافیک بوجود می آید. 🔺
تفکر سیستمی به ما می آموزد که نباید به مسایل به صورت خطی نگاه کرد ،بلکه تمام مسایل جهان اطراف ما به صورت حلقه های علت و معلول در قالب سیستم های مختلف بهم تنیده شده است.
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
تفکر سیستمی-مدل های ذهنی آنچه می بینیم و می شنویم را فیلتر می کنند.
🔻
مدل های ذهنی همچون یک عینک آفتابی برای ذهن ما عمل می کنند. آنچه می بینیم و میشنویم را فیلتر یا تیره می کنند. اگر دقت کرده باشید وقتی از شاهدان ماجرای یک حادثه مثلا حادثه تصادف شرح اتفاق را سوال می پرسیم ، شرح آنها در مورد ماجرا تفاوت قابل ملاحظه ای با بقیه داشته است! یا در مثالی دیگر اگر پسر یا دختری علاقه مند به طرف مقابل باشد ، بدلیل آنکه مدل های ذهنی وی مانع درک درست واقعیت می شوند ، نمی گذارند ضعف های طرف مقابل را ببینند! و جالب اینکه در بسیاری از موارد به نصیحت و توصیه دیگران توجه نمی کنند و بعضا آن را از روی حسادت می دانند!
انسان بدلیل آنکه نمی تواند همه اطلاعاتی که لحظه به لحظه در دسترس است را جمع آوری و تجزیه و تحلیل کند ، مقداری از اطلاعات را به صورت ناخودآگاه فیلتر می کند. وقتی برای تهیه شیر یا تخم مرغ به بقالی مراجعه می کنید ، احتمالا به دیگر کالاهای موجود در بقالی توجه نمی کنید!
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔻
مدل های ذهنی همچون یک عینک آفتابی برای ذهن ما عمل می کنند. آنچه می بینیم و میشنویم را فیلتر یا تیره می کنند. اگر دقت کرده باشید وقتی از شاهدان ماجرای یک حادثه مثلا حادثه تصادف شرح اتفاق را سوال می پرسیم ، شرح آنها در مورد ماجرا تفاوت قابل ملاحظه ای با بقیه داشته است! یا در مثالی دیگر اگر پسر یا دختری علاقه مند به طرف مقابل باشد ، بدلیل آنکه مدل های ذهنی وی مانع درک درست واقعیت می شوند ، نمی گذارند ضعف های طرف مقابل را ببینند! و جالب اینکه در بسیاری از موارد به نصیحت و توصیه دیگران توجه نمی کنند و بعضا آن را از روی حسادت می دانند!
انسان بدلیل آنکه نمی تواند همه اطلاعاتی که لحظه به لحظه در دسترس است را جمع آوری و تجزیه و تحلیل کند ، مقداری از اطلاعات را به صورت ناخودآگاه فیلتر می کند. وقتی برای تهیه شیر یا تخم مرغ به بقالی مراجعه می کنید ، احتمالا به دیگر کالاهای موجود در بقالی توجه نمی کنید!
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
عدم وجود تفکر سیستمی باعث می شود همه ذینفعان یک مجموعه متضرر شوند.
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
تفکر سیستمی-مدل های ذهنی آنچه می بینیم و می شنویم را تفسیر می کند!
🔻
اگر نسبت به کسی نظر خوبی نداشته باشیم ، حتی حرکت دوستانه اش نیز برای ما مشکوک و فریبکارانه به نظر می رسد! اصولا انسان از آنچه اتفاق می افتد ناراحت نمی شود ، بلکه از عقایدش در مورد آنچه اتفاق می افتد ناراحت می شود. اکثر جوامع ، چارچوبهای عمومی دارند که مردم از درون آنها حقایق را می بینند. به عنوان مثال در جامعه ما تصور عمومی بدین شکل است که افزایش نرخ ارز باعث افزایش تورم می شود و خود این مساله به عنوان یک چارچوب تصمیم گیری برای مردم در مورد سرمایه گذاری پذیرفته شده است. این در حالیست که علم اقتصاد عکس این موضوع را ثابت می کند و تورم را علت گرانی نرخ ارز می داند.
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔻
اگر نسبت به کسی نظر خوبی نداشته باشیم ، حتی حرکت دوستانه اش نیز برای ما مشکوک و فریبکارانه به نظر می رسد! اصولا انسان از آنچه اتفاق می افتد ناراحت نمی شود ، بلکه از عقایدش در مورد آنچه اتفاق می افتد ناراحت می شود. اکثر جوامع ، چارچوبهای عمومی دارند که مردم از درون آنها حقایق را می بینند. به عنوان مثال در جامعه ما تصور عمومی بدین شکل است که افزایش نرخ ارز باعث افزایش تورم می شود و خود این مساله به عنوان یک چارچوب تصمیم گیری برای مردم در مورد سرمایه گذاری پذیرفته شده است. این در حالیست که علم اقتصاد عکس این موضوع را ثابت می کند و تورم را علت گرانی نرخ ارز می داند.
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
تفکر سیستمی-مدل های ذهنی خود را حقیقت می پنداریم
🔻
انسانها معمولا به دنبال اطلاعاتی می روند که تایید کننده آن چیزی است که تصور می کنند درست است و معمولا اطلاعات ابطال کننده را دنبال نمی کنند! شاید دلیل محکومیت گالیله همین نکته بود که اعضای کلیسا حاضر نبودند حقیقت چرخش زمین را بپذیرند و صرفا بر مدل ذهنی ثابت بودن زمین پافشاری می کردند! تصور کنید شخصی دنبال شغلی است و بعد از گذشت مدتی شغلی به وی پیشنهاد می شود که اطلاعات کمی در آن زمینه دارد. این شخص برای مشاوره به چند نفر از دوستان خود مراجعه می کند. بدلیل شور و شعف ناشی از یافتن شغل مدل ذهنی در این شخص بوجود می آید که مانع درک درست واقعیتها می شود. اغلب مشاهده می شود که همین شخص در زمان مشاوره بیشتر سخنگو بوده تا شنونده ، چرا که سعی می کند مشاوران را به این نتیجه برساند که شغل مذکور عالی ست!! ما اغلب فراموش می کنیم که مدل های ذهنی ، فقط ادراک ما از واقعیت هستند و نه لزوما خود واقعیت.
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔻
انسانها معمولا به دنبال اطلاعاتی می روند که تایید کننده آن چیزی است که تصور می کنند درست است و معمولا اطلاعات ابطال کننده را دنبال نمی کنند! شاید دلیل محکومیت گالیله همین نکته بود که اعضای کلیسا حاضر نبودند حقیقت چرخش زمین را بپذیرند و صرفا بر مدل ذهنی ثابت بودن زمین پافشاری می کردند! تصور کنید شخصی دنبال شغلی است و بعد از گذشت مدتی شغلی به وی پیشنهاد می شود که اطلاعات کمی در آن زمینه دارد. این شخص برای مشاوره به چند نفر از دوستان خود مراجعه می کند. بدلیل شور و شعف ناشی از یافتن شغل مدل ذهنی در این شخص بوجود می آید که مانع درک درست واقعیتها می شود. اغلب مشاهده می شود که همین شخص در زمان مشاوره بیشتر سخنگو بوده تا شنونده ، چرا که سعی می کند مشاوران را به این نتیجه برساند که شغل مذکور عالی ست!! ما اغلب فراموش می کنیم که مدل های ذهنی ، فقط ادراک ما از واقعیت هستند و نه لزوما خود واقعیت.
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔹 محدود شدن دیدگاهها به دلیل چارچوب های ذهنی
🔻
یک شب ملانصرالدین داشت در لابه لای خاک های بیرون خانه اش ، کنار تیر چراغ ، دنبال چیزی می گشت. همسایه اش نزد او آمد و پرسید ：ملا نصرالدین چیزی گم کرده ای ؟ پاسخ داد ： کلیدهایم را گم کرده ام. همسایه نیز خم شد و شروع به گشتن کرد. پس از مدتی ، همسایه پرسید ： تو مطمئنی که کلیدهایت را داخل کوچه گم کرده ای ؟ ملا نصرالدین پاسخ داد： نه! آنها را داخل حیاط خانه گم کرده ام. همسایه پرسید：پس چرا اینجا توکوچه به دنبال آنها می گردی؟ جواب داد ：اینجا نور بیشتر است!
انسانها برای حل مسایل اغلب جایی را جستجو می کنند که "نور بیشتر است ". وقتی مسله ای داریم ، به دنبال ریشه های آنها در داده هایی می گردیم که آسانتر در دسترس ما قرار می گیرند. به زبان تفکر سیستمی ، افراد به دنبال علت های مستقیم می گردند؛ یعنی علت هایی که از نظر زمانی و مکانی به علایم مسله نزدیکترند. اما علل رفتارهای پیچیده ، نوعا در جایی خیلی دور از محل (فیزیکی ) که رفتار را مشاهده کرده ایم و در گذشته ( دور ) ، قرار دارند.
ماها برای حل مسایل و مشکلات اغلب تحت فشاریم. وقتی تحت فشار قرار داریم ؛ انتخاب چارچوب برای یک مسله را اغلب به صورت ناخودآگاه انجام می دهیم. بنابراین دشوار است که آن را تغییر دهیم. تمایل بیشتری به تمرکز بر آنچه از درون این چارچوب ذهنی می بینیم ، داریم و توجه کمتری به خود قاب می کنیم.
اگر می خواهیم وضع نامساعد خود را درک کنیم و راه حل های بهتری بیابیم ، اغلب لازم است آگاهانه چارچوب جدیدی برای مسایل خود انتخاب کنیم ؛ مرز آنها را از نو تعریف کنیم.
البته همیشه این کار ساده ای نیست! هر چه رفتار سیستم ها پیچیده تر باشد ، انتخاب آگاهانه چارچوب سخت تر است.
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔻
یک شب ملانصرالدین داشت در لابه لای خاک های بیرون خانه اش ، کنار تیر چراغ ، دنبال چیزی می گشت. همسایه اش نزد او آمد و پرسید ：ملا نصرالدین چیزی گم کرده ای ؟ پاسخ داد ： کلیدهایم را گم کرده ام. همسایه نیز خم شد و شروع به گشتن کرد. پس از مدتی ، همسایه پرسید ： تو مطمئنی که کلیدهایت را داخل کوچه گم کرده ای ؟ ملا نصرالدین پاسخ داد： نه! آنها را داخل حیاط خانه گم کرده ام. همسایه پرسید：پس چرا اینجا توکوچه به دنبال آنها می گردی؟ جواب داد ：اینجا نور بیشتر است!
انسانها برای حل مسایل اغلب جایی را جستجو می کنند که "نور بیشتر است ". وقتی مسله ای داریم ، به دنبال ریشه های آنها در داده هایی می گردیم که آسانتر در دسترس ما قرار می گیرند. به زبان تفکر سیستمی ، افراد به دنبال علت های مستقیم می گردند؛ یعنی علت هایی که از نظر زمانی و مکانی به علایم مسله نزدیکترند. اما علل رفتارهای پیچیده ، نوعا در جایی خیلی دور از محل (فیزیکی ) که رفتار را مشاهده کرده ایم و در گذشته ( دور ) ، قرار دارند.
ماها برای حل مسایل و مشکلات اغلب تحت فشاریم. وقتی تحت فشار قرار داریم ؛ انتخاب چارچوب برای یک مسله را اغلب به صورت ناخودآگاه انجام می دهیم. بنابراین دشوار است که آن را تغییر دهیم. تمایل بیشتری به تمرکز بر آنچه از درون این چارچوب ذهنی می بینیم ، داریم و توجه کمتری به خود قاب می کنیم.
اگر می خواهیم وضع نامساعد خود را درک کنیم و راه حل های بهتری بیابیم ، اغلب لازم است آگاهانه چارچوب جدیدی برای مسایل خود انتخاب کنیم ؛ مرز آنها را از نو تعریف کنیم.
البته همیشه این کار ساده ای نیست! هر چه رفتار سیستم ها پیچیده تر باشد ، انتخاب آگاهانه چارچوب سخت تر است.
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
حجم و رتبه اقتصادهای مطرح جهان از گذشته تا اینده ۱۹۵۰-۲۰۵۰
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
بیسوادان در قرن ۲۱ آنهایی نیستند که نمی توانند بخوانند و بنویسند ؛ بلکه آنهایی هستند که نمی توانند یاد بگیرند ، از یاد ببرند و دوباره بیاموزند.
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔸عقب تر بایستید!
🔻
یکی از خطاهای ما در بررسی مسایل ، نگاه به موضوع از فاصله خیلی نزدیک است. از نظر مکانی یک محدوده کوچک و از نظر زمانی ، مقطعی کوتاه را در نظر می گیریم. از نظر زمانی ، به مقطع زمانی نزدیک به زمان حال و از نظر مکانی متمرکز بر محدوده ای هستیم که علایم و نشانه های مشکل در آنجا مشاهده شده اند. باید بتوانیم به اندازه کافی از هر دوجنبه زمانی و مکانی عقب بایستیم تا درک مناسبی از موضوع بدست آوریم و راه حل های موثر طراحی کنیم. به قول چارلی چاپلین "زندگی از نمای نزدیک ، تراژدی و از نمای دور، کمدی است".
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔻
یکی از خطاهای ما در بررسی مسایل ، نگاه به موضوع از فاصله خیلی نزدیک است. از نظر مکانی یک محدوده کوچک و از نظر زمانی ، مقطعی کوتاه را در نظر می گیریم. از نظر زمانی ، به مقطع زمانی نزدیک به زمان حال و از نظر مکانی متمرکز بر محدوده ای هستیم که علایم و نشانه های مشکل در آنجا مشاهده شده اند. باید بتوانیم به اندازه کافی از هر دوجنبه زمانی و مکانی عقب بایستیم تا درک مناسبی از موضوع بدست آوریم و راه حل های موثر طراحی کنیم. به قول چارلی چاپلین "زندگی از نمای نزدیک ، تراژدی و از نمای دور، کمدی است".
🔺
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔸سازماندهی واحدهای سازمان با رویکرد تفکر سیستمی
🔻
پیتر سینگه در کتاب پنج فرمان مثال جالبی دارد ：اخیرا مدیران یک کارخانه خودروسازی در دیترویت آمریکا برای من نقل می کردند که یک اتومبیل وارداتی از ژاپن را باز کرده اند تا بفهمند ژاپنی ها چگونه به دقت و پایایی فوق العاده ، همراه باقیمت پایین تر دست یافته اند. یکی از موضوعات قابل توجه ، استفاده از یک پیچ استاندارد در سه جای بدنه موتور بوده است. در خودروی آمریکایی ، برای همین مجموعه مونتاژی ، سه پیچ متفاوت مورد نیاز است که سه آچار متفاوت و سه موجودی جداگانه نیاز دارند و در نتیجه ، کاهش سرعت و افزایش هزینه های مونتاژ را به دنبال دارد.
اما چرا آمریکایی ها از سه پیچ متفاوت استفاده می کنند ؟ چون سازمان طراحی مستقر در دیترویت ، سه گروه مهندس دارد که هر یک مسول بخشی از موتور هستند. ژاپنی ها یک گروه طراح دارند که مسول کل موتور و حتی بیشتر هستند. نکته جالب آنست که هر یک از سه گروه مهندسین آمریکایی ، کار خود را موفق به حساب می آوردند، چون پیچ و مجموعه مربوط به گروه آنها به خوبی کار می کرد.
برگرفته از کتاب تفکر سیستمی - دکتر قاسم مختاری
🔺
تعیین مرز زمانی و مکانی جهت بررسی و تحلیل مسایل و مشکلات جزء اصول پایه در تفکر سیستمی است.
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔻
پیتر سینگه در کتاب پنج فرمان مثال جالبی دارد ：اخیرا مدیران یک کارخانه خودروسازی در دیترویت آمریکا برای من نقل می کردند که یک اتومبیل وارداتی از ژاپن را باز کرده اند تا بفهمند ژاپنی ها چگونه به دقت و پایایی فوق العاده ، همراه باقیمت پایین تر دست یافته اند. یکی از موضوعات قابل توجه ، استفاده از یک پیچ استاندارد در سه جای بدنه موتور بوده است. در خودروی آمریکایی ، برای همین مجموعه مونتاژی ، سه پیچ متفاوت مورد نیاز است که سه آچار متفاوت و سه موجودی جداگانه نیاز دارند و در نتیجه ، کاهش سرعت و افزایش هزینه های مونتاژ را به دنبال دارد.
اما چرا آمریکایی ها از سه پیچ متفاوت استفاده می کنند ؟ چون سازمان طراحی مستقر در دیترویت ، سه گروه مهندس دارد که هر یک مسول بخشی از موتور هستند. ژاپنی ها یک گروه طراح دارند که مسول کل موتور و حتی بیشتر هستند. نکته جالب آنست که هر یک از سه گروه مهندسین آمریکایی ، کار خود را موفق به حساب می آوردند، چون پیچ و مجموعه مربوط به گروه آنها به خوبی کار می کرد.
برگرفته از کتاب تفکر سیستمی - دکتر قاسم مختاری
🔺
تعیین مرز زمانی و مکانی جهت بررسی و تحلیل مسایل و مشکلات جزء اصول پایه در تفکر سیستمی است.
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
تفکر سیستمی-مراقب بهینه سازی بخشی و واحدی باشیم!
🔸زمان مطالعه：۳دقیقه
🔻
یک مثال در کتاب مهندسی دوباره شرکتها ذکر شده است که خواندن آن به فهم بهتر بهینه سازی بخشی یا محلی (Local Optimization ) کمک می کند.
یک فروند هواپیما متعلق به یکی از خطوط مهم هواپیمایی، هنگام پرواز در یک بعد از ظهر به دلیل نقص فنی به تعمیر نیاز پیدا کرده و در فرودگاه الف به زمین می نشیند. نزدیکترین مکانیکی که توانایی رفع این نقص را داشته در فرودگاه ب در شهر دیگری و در فاصله دورتری قرار دارد. مدیر فرودگاه ب به این دلیل که مکانیکش پس از انجام کار ناچار است شب را در هتل خوابیده و هزینه اش به سازمان او منظور می شود ، از اعزام مکانیک خودداری می کند. وی را فردا صبح به ماموریت می فرستد تا بتواند کارش را انجام داده و همان روز به خانه برگردد. در نتیجه یک هواپیمای چندین میلیون دلاری زمان زیادی بیکار مانده و شرکت از این بابت صدها هزاردلار زیان دید و مجبور شد غرامت زیادی به مسافران بپردازد ؛ این در حالیست که مدیر فرودگاه ب از هزینه صد دلار صورتحساب هتل مصون ماند!
🔺
نمونه های این نوع تصمیم گیری به وفور در شرکتها و کارخانجات ما اتفاق می افتد و قسمتها به خیال آنکه دارند کاهش هزینه انجام می دهند ، باعث ضرر و زیان زیادی در کل سازمان می شوند!
نمونه آن：
تا اتفاق کوچکی در سطح اقتصاد کلان ما می افتد ، بسیاری از واحدهای شرکتها نسبت به کاهش پاداش و اضافه کاری و... اقدام می کنند و به خیال خود هزینه های دستمزد را کاهش داده اند. این در حالیست که هزینه هایی که بعلت بی انگیزگی ناشی از کاهش دستمزد به کل سازمان تحمیل می شود ، چندین و چند برابر مبلغ کاسته شده است!
قبل از هر تصمیمی افق تفکر و تحلیل خود را از لحاظ زمانی و مکانی گسترش دهید و عمیقتر فکر کنید. هر تصمیمی زنجیره ای از اتفاقات را رقم می زند که محدوده های زمانی و مکانی را در هم می شکند و بدون در نظر گرفتن این زنجیره نمی توان اثرات ناشی از یک تصمیم را تحلیل کرد.
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔸زمان مطالعه：۳دقیقه
🔻
یک مثال در کتاب مهندسی دوباره شرکتها ذکر شده است که خواندن آن به فهم بهتر بهینه سازی بخشی یا محلی (Local Optimization ) کمک می کند.
یک فروند هواپیما متعلق به یکی از خطوط مهم هواپیمایی، هنگام پرواز در یک بعد از ظهر به دلیل نقص فنی به تعمیر نیاز پیدا کرده و در فرودگاه الف به زمین می نشیند. نزدیکترین مکانیکی که توانایی رفع این نقص را داشته در فرودگاه ب در شهر دیگری و در فاصله دورتری قرار دارد. مدیر فرودگاه ب به این دلیل که مکانیکش پس از انجام کار ناچار است شب را در هتل خوابیده و هزینه اش به سازمان او منظور می شود ، از اعزام مکانیک خودداری می کند. وی را فردا صبح به ماموریت می فرستد تا بتواند کارش را انجام داده و همان روز به خانه برگردد. در نتیجه یک هواپیمای چندین میلیون دلاری زمان زیادی بیکار مانده و شرکت از این بابت صدها هزاردلار زیان دید و مجبور شد غرامت زیادی به مسافران بپردازد ؛ این در حالیست که مدیر فرودگاه ب از هزینه صد دلار صورتحساب هتل مصون ماند!
🔺
نمونه های این نوع تصمیم گیری به وفور در شرکتها و کارخانجات ما اتفاق می افتد و قسمتها به خیال آنکه دارند کاهش هزینه انجام می دهند ، باعث ضرر و زیان زیادی در کل سازمان می شوند!
نمونه آن：
تا اتفاق کوچکی در سطح اقتصاد کلان ما می افتد ، بسیاری از واحدهای شرکتها نسبت به کاهش پاداش و اضافه کاری و... اقدام می کنند و به خیال خود هزینه های دستمزد را کاهش داده اند. این در حالیست که هزینه هایی که بعلت بی انگیزگی ناشی از کاهش دستمزد به کل سازمان تحمیل می شود ، چندین و چند برابر مبلغ کاسته شده است!
قبل از هر تصمیمی افق تفکر و تحلیل خود را از لحاظ زمانی و مکانی گسترش دهید و عمیقتر فکر کنید. هر تصمیمی زنجیره ای از اتفاقات را رقم می زند که محدوده های زمانی و مکانی را در هم می شکند و بدون در نظر گرفتن این زنجیره نمی توان اثرات ناشی از یک تصمیم را تحلیل کرد.
کانال مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
Forwarded from MIS
استراتژی تمرکز：در یک زمینه خاص تمرکز و تلاش کنید تا به موفقیت برسید.
🔺
سیستمهای اطلاعات مدیریت
@MIS_MAD
مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
🔺
سیستمهای اطلاعات مدیریت
@MIS_MAD
مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
ابزارها،تکنیک ها و چارچوبهای مدیریتی
👈زمان مطالعه：۵ دقیقه
🔻
یکی از مشکلاتی که در زمینه مدیریت سازمانها و کسب و کارها وجود دارد ؛ تعداد زیاد ابزارها ، تکنیک ها و چارچوب های مدیریتی است که در بسیاری از موارد باعث سردرگمی مدیران گشته است. اکثر سازمانها و شرکت ها از غالب ابزارها و تکنیک ها استفاده می کنند ، لیکن اثربخشی آن را به صورت محسوس در نتایج مشاهده و لمس نمی کنند!
ما اکثرا ایزو داریم ،EFQM داریم، BSC داریم ، APQC داریم، INQA داریم ،استخوان ماهی ، 5M ،Scamper ،5W2H ووو...
لکن متاسفانه آنگونه که باید ، کارایی و اثربخشی نداریم.
متاسفانه بسیاری از ابزارهای نامبرده فوق جنبه فرمالیته و فرمایشی نیز پیدا کرده اند و گاها دیده می شود شرکتها با ارایه گواهینامه های مرتبط به اصطلاح "پز"می دهند و افتخار نیز می کنند!
یادم میاد چند سال پیش مدیر فنی یکی از شرکتهای سوییسی جهت نصب و راه اندازی یک ماشین پرس دقیق به شرکتی که قبلا آنجا کار می کردم اومده بود. وقتی لپ تاپش را روشن کرد ، همه همکارانی که آنجا بودند تعجب کردند! چون سیستم عامل لپ تاپش ویندوز 98 بود و تنها نرم افزار روی کامپیوترش اتوکد ورژن های قدیمی بود! وقتی علت را جویا شدیم ، گفت ： تمام وقت بنده صرف طراحی و اجرا می شود و همین اتوکد کار من رو راه میندازه! بقیه کارم نامه نگاری و کارهای اداری است که از طریق اوت لوک انجام میدم. برای بقیه نرم افزارها پول کافی نداریم!
نکته جالب انجاییست که هنوز نوبت تعجب ایشان نرسیده بود! به محض آنکه چشماش به صفحه دسکتاپ کامپیوتر همکاران واحد فنی ما افتاد ؛چشماش از تعجب داشت از حدقه در می اومد! چرا ؟چون جدیدترین ورژن نرم افزارهای افیس ، سالید ورک ، کتیا، اتوکد و... بر روی کامپیوتر نصب شده بود و سیستم عامل کامپیوتر هم ویندوز اکس پی بود. (آن موقع هنوز مایکروسافت ویندوز سون رو بیرون نداده بود!! ) خلاصه اون بنده خدا فکر می کرد که ما چه نابغه ای هستیم! خود ایشان که در حسرت نرم افزار کتیا بود می گفت که فقط همین نرم افزار کتیا قیمتش حدود ده هزار دلاره! اونوقت ما سی دی اورجینالش رو هزار تومان خریده بودیم!
🔺
🔸دنیا(ی مدیریت) پر از ابزار است ، باید قبل از انتخاب ابزار نیازهایتان را بدرستی بشناسید و گرنه تمام وقت خود و سازمانتان را صرف پریدن از این شاخه به آن شاخه می کنید بدون آنکه مشکلی را حل کرده باشید.
🔸 برای ابزاری که برایتان ارزش دارد خرج کردن پول سرمایه گذاری است نه هزینه. اکثر مدیران مالی مخالف هزینه کردن در این زمینه ها هستند و اکثرا "غر "می زنند ، چون نتایج آنها را در سازمان احساس نکردند!
🔸بر روی حداکثر دو یا سه ابزار که بیشترین آورده برای سازمانتان دارد تمرکز کنید.
🔸از کاربردهای هر ابزار به صورت کامل اطمینان حاصل کنید. مزایا و معایب هر کدام را به خوبی بشناسید و بعد تصمیم بگیرید.
🔸در دام مشاوره های پولی نیافتید. متاسفانه یکی از آفت های امروز سازمانهای ما عدم وجود رویکردی جامع نسبت به موضوع مشاوره است.
🔸قدر ابزارهایتان را بدانید! تعداد زیاد ابزار بیانگر میزان به کارگیری و مزیت نیست. به قول شاعر ：قدر زر، زرگر شناسد؛قدر گوهر ،گوهری.
مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
👈زمان مطالعه：۵ دقیقه
🔻
یکی از مشکلاتی که در زمینه مدیریت سازمانها و کسب و کارها وجود دارد ؛ تعداد زیاد ابزارها ، تکنیک ها و چارچوب های مدیریتی است که در بسیاری از موارد باعث سردرگمی مدیران گشته است. اکثر سازمانها و شرکت ها از غالب ابزارها و تکنیک ها استفاده می کنند ، لیکن اثربخشی آن را به صورت محسوس در نتایج مشاهده و لمس نمی کنند!
ما اکثرا ایزو داریم ،EFQM داریم، BSC داریم ، APQC داریم، INQA داریم ،استخوان ماهی ، 5M ،Scamper ،5W2H ووو...
لکن متاسفانه آنگونه که باید ، کارایی و اثربخشی نداریم.
متاسفانه بسیاری از ابزارهای نامبرده فوق جنبه فرمالیته و فرمایشی نیز پیدا کرده اند و گاها دیده می شود شرکتها با ارایه گواهینامه های مرتبط به اصطلاح "پز"می دهند و افتخار نیز می کنند!
یادم میاد چند سال پیش مدیر فنی یکی از شرکتهای سوییسی جهت نصب و راه اندازی یک ماشین پرس دقیق به شرکتی که قبلا آنجا کار می کردم اومده بود. وقتی لپ تاپش را روشن کرد ، همه همکارانی که آنجا بودند تعجب کردند! چون سیستم عامل لپ تاپش ویندوز 98 بود و تنها نرم افزار روی کامپیوترش اتوکد ورژن های قدیمی بود! وقتی علت را جویا شدیم ، گفت ： تمام وقت بنده صرف طراحی و اجرا می شود و همین اتوکد کار من رو راه میندازه! بقیه کارم نامه نگاری و کارهای اداری است که از طریق اوت لوک انجام میدم. برای بقیه نرم افزارها پول کافی نداریم!
نکته جالب انجاییست که هنوز نوبت تعجب ایشان نرسیده بود! به محض آنکه چشماش به صفحه دسکتاپ کامپیوتر همکاران واحد فنی ما افتاد ؛چشماش از تعجب داشت از حدقه در می اومد! چرا ؟چون جدیدترین ورژن نرم افزارهای افیس ، سالید ورک ، کتیا، اتوکد و... بر روی کامپیوتر نصب شده بود و سیستم عامل کامپیوتر هم ویندوز اکس پی بود. (آن موقع هنوز مایکروسافت ویندوز سون رو بیرون نداده بود!! ) خلاصه اون بنده خدا فکر می کرد که ما چه نابغه ای هستیم! خود ایشان که در حسرت نرم افزار کتیا بود می گفت که فقط همین نرم افزار کتیا قیمتش حدود ده هزار دلاره! اونوقت ما سی دی اورجینالش رو هزار تومان خریده بودیم!
🔺
🔸دنیا(ی مدیریت) پر از ابزار است ، باید قبل از انتخاب ابزار نیازهایتان را بدرستی بشناسید و گرنه تمام وقت خود و سازمانتان را صرف پریدن از این شاخه به آن شاخه می کنید بدون آنکه مشکلی را حل کرده باشید.
🔸 برای ابزاری که برایتان ارزش دارد خرج کردن پول سرمایه گذاری است نه هزینه. اکثر مدیران مالی مخالف هزینه کردن در این زمینه ها هستند و اکثرا "غر "می زنند ، چون نتایج آنها را در سازمان احساس نکردند!
🔸بر روی حداکثر دو یا سه ابزار که بیشترین آورده برای سازمانتان دارد تمرکز کنید.
🔸از کاربردهای هر ابزار به صورت کامل اطمینان حاصل کنید. مزایا و معایب هر کدام را به خوبی بشناسید و بعد تصمیم بگیرید.
🔸در دام مشاوره های پولی نیافتید. متاسفانه یکی از آفت های امروز سازمانهای ما عدم وجود رویکردی جامع نسبت به موضوع مشاوره است.
🔸قدر ابزارهایتان را بدانید! تعداد زیاد ابزار بیانگر میزان به کارگیری و مزیت نیست. به قول شاعر ：قدر زر، زرگر شناسد؛قدر گوهر ،گوهری.
مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
اصل تضاد در تفکر سیستمی
👈 زمان مطالعه : 3 دقیقه
🔻
اگر هر جزء سيستم را بطور جداگانه به گونه اي بسازيم که به کاراترين حد ممکن (Efficient) عمل کند ، سيستم بعنوان يک کل ، به اثربخش ترین حد ممکن (Effective) عمل نخواهد کرد . به عبارت ديگر ، اجزاء سيستم را بايد بگونه اي طراحي کرد که با يکديگر Fit شوند و هماهنگ با هم بطور موثر و کارا عمل کنند .
به عنوان مثال اگر از بين خودروهاي سواري موجود ( انواع مدلها و مارک ها ) براي هر يک از اجزاء مورد نياز ماشين، بهترين آن جزء در بين کل ماشين ها را انتخاب و سپس اين بهترين ها را مونتاژ کنيم ، آيا ماشيني که بدست مي آيد ، بهترين ماشين ممکن است ؟ البته خير ! حتي به يک اتومبيل که بتواند حرکت کند ، هم نمي رسيم . زيرا اجزاء انتخابي با هم Fit نمي شوند و حتي اگر فيت شوند ، با هم خوب کار نمي کنند . عملکرد يک سيستم بيشتر بستگي به چگونگي تعامل بين اجزاء آن دارد تا به چگونگي عملکرد مستقل آنها ( از يکديگر ) .
مثالی دیگر : در فوتبال ، رسم بر اين است که از بين تيم هاي موجود ، براي هر پست بازي ، ستاره ها را انتخاب و يک تيم فوتبال که همة اعضاي آن ستاره هستند ، تشکيل و به آن تيم منتخب مي گويند . اينگونه تيم ها به ندرت ، بهترين تيم موجود مي شوند (زيرا اعضاي تيم با يکديگر هماهنگ نيستند . به عبارت ديگر ، تعامل بين اجزاء سيستم بدرستي انجام نمي گيرد) . البته ممکن است کسي بگويد اگر اعضاي اين تيمها مدتي ( مثلا يک سال) با هم تمرين و بازي کنند ، بهترين تيم موجود خواهند شد . اين درست است ! اما اگر آنها بهترين تيم شوند ، خيلي غير محتمل است که همة اعضاي آن جزو تيم جديد ستاره ها باشند .
🔺
مديران اکثراً طبق تفکر تحليلي و مکانيستي عمل مي کنند. يک مسئله را به چند بخش قابل حل و قابل مديريت تجزيه نموده سپس براي هريک بهترين حل را پيدا نموده و نتايج را با هم مونتاژ مي کنند. اما مي دانيم که مجموع بهترين جواب براي اجزاء ، بهترين جواب براي سيستم نخواهد بود. مهم ، ایجاد بیشترین هماهنگی و تعامل بین اجزاء ست، نه وجود بهترین اجزاء به صورت مستقل.
مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
سیستمهای اطلاعات مدیریت
👈 زمان مطالعه : 3 دقیقه
🔻
اگر هر جزء سيستم را بطور جداگانه به گونه اي بسازيم که به کاراترين حد ممکن (Efficient) عمل کند ، سيستم بعنوان يک کل ، به اثربخش ترین حد ممکن (Effective) عمل نخواهد کرد . به عبارت ديگر ، اجزاء سيستم را بايد بگونه اي طراحي کرد که با يکديگر Fit شوند و هماهنگ با هم بطور موثر و کارا عمل کنند .
به عنوان مثال اگر از بين خودروهاي سواري موجود ( انواع مدلها و مارک ها ) براي هر يک از اجزاء مورد نياز ماشين، بهترين آن جزء در بين کل ماشين ها را انتخاب و سپس اين بهترين ها را مونتاژ کنيم ، آيا ماشيني که بدست مي آيد ، بهترين ماشين ممکن است ؟ البته خير ! حتي به يک اتومبيل که بتواند حرکت کند ، هم نمي رسيم . زيرا اجزاء انتخابي با هم Fit نمي شوند و حتي اگر فيت شوند ، با هم خوب کار نمي کنند . عملکرد يک سيستم بيشتر بستگي به چگونگي تعامل بين اجزاء آن دارد تا به چگونگي عملکرد مستقل آنها ( از يکديگر ) .
مثالی دیگر : در فوتبال ، رسم بر اين است که از بين تيم هاي موجود ، براي هر پست بازي ، ستاره ها را انتخاب و يک تيم فوتبال که همة اعضاي آن ستاره هستند ، تشکيل و به آن تيم منتخب مي گويند . اينگونه تيم ها به ندرت ، بهترين تيم موجود مي شوند (زيرا اعضاي تيم با يکديگر هماهنگ نيستند . به عبارت ديگر ، تعامل بين اجزاء سيستم بدرستي انجام نمي گيرد) . البته ممکن است کسي بگويد اگر اعضاي اين تيمها مدتي ( مثلا يک سال) با هم تمرين و بازي کنند ، بهترين تيم موجود خواهند شد . اين درست است ! اما اگر آنها بهترين تيم شوند ، خيلي غير محتمل است که همة اعضاي آن جزو تيم جديد ستاره ها باشند .
🔺
مديران اکثراً طبق تفکر تحليلي و مکانيستي عمل مي کنند. يک مسئله را به چند بخش قابل حل و قابل مديريت تجزيه نموده سپس براي هريک بهترين حل را پيدا نموده و نتايج را با هم مونتاژ مي کنند. اما مي دانيم که مجموع بهترين جواب براي اجزاء ، بهترين جواب براي سيستم نخواهد بود. مهم ، ایجاد بیشترین هماهنگی و تعامل بین اجزاء ست، نه وجود بهترین اجزاء به صورت مستقل.
مهندسی صنایع و مدیریت
@IEandManagement
سیستمهای اطلاعات مدیریت