animation.gif
205.1 KB
ریشه های اتلاف منابع در سازمانها：
۱-تولید/خدمات بیش از حد
۲-موجودی ها
۳-انتظار
۴-جابجایی های غیرضروری
۵-حمل و نقل
۶-دوباره کاری
۷-پردازش بیش از نیاز مشتری
@IEandManagement
۱-تولید/خدمات بیش از حد
۲-موجودی ها
۳-انتظار
۴-جابجایی های غیرضروری
۵-حمل و نقل
۶-دوباره کاری
۷-پردازش بیش از نیاز مشتری
@IEandManagement
تفکر سیستمی：
دنیا از دایره ها ساخته شده و ما همچنان به صورت خطی فکر می کنیم!
پیتر سینگه
@IEandManagement
دنیا از دایره ها ساخته شده و ما همچنان به صورت خطی فکر می کنیم!
پیتر سینگه
@IEandManagement
مصادیق تفکر سیستمی در فرهنگ ما：
👈 هرچه کنی به خود کنی.
👈تو نیکی می کن در دجله انداز، که ایزد در بیابانت دهد باز.
👈دنیا دار مکافات است.
👈یک بار جستی ملخک ، دوبار جستی ملخک ، آخر به دستی ملخک!
👈چاه مکن بهر کسی ، اول خودت بعدا کسی.
👈 بار کج به منزل نمی رسد.
👈آدم بی گناه تا پای چوبه دار میره ، ولی بالای آن نمیره.
👈خشت اول گرنهد معمار کج، تا ثریا می رود دیوار کج.
@IEandManagement
👈 هرچه کنی به خود کنی.
👈تو نیکی می کن در دجله انداز، که ایزد در بیابانت دهد باز.
👈دنیا دار مکافات است.
👈یک بار جستی ملخک ، دوبار جستی ملخک ، آخر به دستی ملخک!
👈چاه مکن بهر کسی ، اول خودت بعدا کسی.
👈 بار کج به منزل نمی رسد.
👈آدم بی گناه تا پای چوبه دار میره ، ولی بالای آن نمیره.
👈خشت اول گرنهد معمار کج، تا ثریا می رود دیوار کج.
@IEandManagement
مدیران پاک دست یا ساختارهای سیستمی؟
🔻
یکی از معیارهای مهم انتخاب مدیران در سازمانها برخورداری از ویژگی پاک دستی است که خوب البته به خاطر میزان مسولیت و منابع در اختیارمدیران این نوع نگرش نیکو و پسندیده است.
به باور نگارنده یکی از مولفه های خیلی مهم در دستیابی سازمانها به سیستم کارآمد اداری، وجودسازوکارهای نظام مند و یا به عبارتی ساختارهای سیستمی می باشد.
اگر این مولفه را در کنار ویژگی پاک دستی قرار دهیم با چهارحالت به شرح ذیل مواجه خواهیم شد：
A)
مدیران پاک دست- وجود ساختارهای سیستمی
B)
مدیران ناسالم-وجود ساختارهای سیستمی
C)
مدیران پاک دست-عدم وجود ساختارهای سیستمی
D)
مدیران ناسالم-عدم وجود ساختارهای سیستمی
بیشترین لطمه ای که متوجه ناکارآمدی سازمانهاست از ناحیه مورد D است . در این حالت افراد از عدم امکان ردیابی فعالیتهایشان اطمینان دارند و براحتی وسوسه می شوند .
درباره مورد C می توان گفت که حتی اگر پاک دست ترین مدیران به کار گرفته شوند،بدلیل عدم وجود بستر نظام مند سیستمی ، ناکارامدی سازمان ،دیر یا زود به چشم می آید . شاید در این حالت هیچگونه سوء استفاده ای مشاهده نشود ، لیکن سازمان با موجی از نارضایتی ذینفعان مواجه می شود . این حالت را می توان به این مورد تشبیه کرد که یک انسان با ویژگیها و صفات خوب انسانی ، سلامت جسمی نداشته باشد یا ازیک بیماری مزمن ساختاری مثل سرطان رنج ببرد . دیر یا زود این انسان ، کارائی خود را از دست می دهد .
تنها در دوحالت A,B است که سازمان همچون گاوصندوق پولادی می ماند که امکان بازکردن قفل آن وجود ندارد .بدیهی است که ایده آل ترین حالت برای سازمانها گزینه A است .
در مورد گزینه B می توان گفت که بدلیل آنکه تمام تراکنشها و فعالیتهای منجر به تصمیم، توسط سیستم قابلیت ردیابی دارد ،انگیزه برای سوء استفاده از بین می رود . در واقع بدلیل آنکه سازمانها ، براحتی نمی توانند انسانها را به خوبی بشناسند ، بهتر است در زمان طراحی سیستمها با رویکرد گزینه B اقدام کنند . یعنی فرض را بر آن بگذارند که جوری سیستم و الزامات مربوط به آن را طراحی کنند که حتی ناسالم ترین افراد نتوانند از آن سوء استفاده کنند . در این حالت ، حتی اگر فرد سالم هم پیدا نشود ، خیلی جای نگرانی وجود ندارد.
🔺
نکته آخر : اگر دقت کرده باشید عابربانکها با رویکرد B طراحی شده اند . فکر می کنید ،چرا امکان سوء استفاده از دستگاههای عابر بانک وجود ندارد؟ با اینکه در جامعه انواع و اقسام انسانهای ناسالم وجود دارد . حتی در مواردی هم که سوء استفاده مشاهده شده است ،بدلیل سوء استفاده از انسانهای با آگاهی کم و مشکل در زیرساخت آن عابر بانک خاص بوده است .
@IEandManagement
🔻
یکی از معیارهای مهم انتخاب مدیران در سازمانها برخورداری از ویژگی پاک دستی است که خوب البته به خاطر میزان مسولیت و منابع در اختیارمدیران این نوع نگرش نیکو و پسندیده است.
به باور نگارنده یکی از مولفه های خیلی مهم در دستیابی سازمانها به سیستم کارآمد اداری، وجودسازوکارهای نظام مند و یا به عبارتی ساختارهای سیستمی می باشد.
اگر این مولفه را در کنار ویژگی پاک دستی قرار دهیم با چهارحالت به شرح ذیل مواجه خواهیم شد：
A)
مدیران پاک دست- وجود ساختارهای سیستمی
B)
مدیران ناسالم-وجود ساختارهای سیستمی
C)
مدیران پاک دست-عدم وجود ساختارهای سیستمی
D)
مدیران ناسالم-عدم وجود ساختارهای سیستمی
بیشترین لطمه ای که متوجه ناکارآمدی سازمانهاست از ناحیه مورد D است . در این حالت افراد از عدم امکان ردیابی فعالیتهایشان اطمینان دارند و براحتی وسوسه می شوند .
درباره مورد C می توان گفت که حتی اگر پاک دست ترین مدیران به کار گرفته شوند،بدلیل عدم وجود بستر نظام مند سیستمی ، ناکارامدی سازمان ،دیر یا زود به چشم می آید . شاید در این حالت هیچگونه سوء استفاده ای مشاهده نشود ، لیکن سازمان با موجی از نارضایتی ذینفعان مواجه می شود . این حالت را می توان به این مورد تشبیه کرد که یک انسان با ویژگیها و صفات خوب انسانی ، سلامت جسمی نداشته باشد یا ازیک بیماری مزمن ساختاری مثل سرطان رنج ببرد . دیر یا زود این انسان ، کارائی خود را از دست می دهد .
تنها در دوحالت A,B است که سازمان همچون گاوصندوق پولادی می ماند که امکان بازکردن قفل آن وجود ندارد .بدیهی است که ایده آل ترین حالت برای سازمانها گزینه A است .
در مورد گزینه B می توان گفت که بدلیل آنکه تمام تراکنشها و فعالیتهای منجر به تصمیم، توسط سیستم قابلیت ردیابی دارد ،انگیزه برای سوء استفاده از بین می رود . در واقع بدلیل آنکه سازمانها ، براحتی نمی توانند انسانها را به خوبی بشناسند ، بهتر است در زمان طراحی سیستمها با رویکرد گزینه B اقدام کنند . یعنی فرض را بر آن بگذارند که جوری سیستم و الزامات مربوط به آن را طراحی کنند که حتی ناسالم ترین افراد نتوانند از آن سوء استفاده کنند . در این حالت ، حتی اگر فرد سالم هم پیدا نشود ، خیلی جای نگرانی وجود ندارد.
🔺
نکته آخر : اگر دقت کرده باشید عابربانکها با رویکرد B طراحی شده اند . فکر می کنید ،چرا امکان سوء استفاده از دستگاههای عابر بانک وجود ندارد؟ با اینکه در جامعه انواع و اقسام انسانهای ناسالم وجود دارد . حتی در مواردی هم که سوء استفاده مشاهده شده است ،بدلیل سوء استفاده از انسانهای با آگاهی کم و مشکل در زیرساخت آن عابر بانک خاص بوده است .
@IEandManagement
تفاوت نحوه بکارگیری نمودار استخوان ماهی در تفکر تحلیلی و تفکر سیستمی
در تفکر سیستمی،اثرات پارامترها برروی یکدیگر لحاظ می شوند،
در تفکر تحلیلی پارامترها به صورت مستقل بررسی می شوند.
@IEandManagement
در تفکر سیستمی،اثرات پارامترها برروی یکدیگر لحاظ می شوند،
در تفکر تحلیلی پارامترها به صورت مستقل بررسی می شوند.
@IEandManagement
برای مدیریت اثربخش یک سیستم ، شما باید بر اثرات متقابل بین اجزاء تمرکز کنید؛ نه فقط بر رفتار هر جزء به صورت مستقل .
راسل ایکاف
@IEandManagement
راسل ایکاف
@IEandManagement
یک مثال دیگر از مفهوم داده،اطلاعات،دانش و خرد :
وقتی می خواهیم یک زبان خارجی مثلاً انگلیسی یاد بگیریم می توانیم دسته بندی زیر را انجام بدهیم:
🔻
1-داده：
وقتی حروف و کلمات انگلیسی را می بینیم و معانی آنها را نمی دانیم .
2-اطلاعات ：
وقتی معانی کلمات و اصطلاحات را یاد گرفتیم .
3-دانش：
وقتی قادر به خواندن ، نوشتن ،صحبت کردن ، شنیدن و درک کردن زبان انگلیسی هستیم .
4-خرد：
وقتی کامل به زبان انگلیسی و شناخت از فرهنگ انگلیسی زبانها مسلط شدیم و مفهوم اصطلاحات رایج و موارد کاربرد آنها را فهمیدیم . وقتی ضرب المثل ها، کاربرد آنها و علت بوجود آمدن آنها را یاد گرفتیم . وقتی از شعرهای آنها سر درآوردیم . وقتی زبان مادری آنها را یاد گرفتیم ! و ...
🔺
@IEandManagement
وقتی می خواهیم یک زبان خارجی مثلاً انگلیسی یاد بگیریم می توانیم دسته بندی زیر را انجام بدهیم:
🔻
1-داده：
وقتی حروف و کلمات انگلیسی را می بینیم و معانی آنها را نمی دانیم .
2-اطلاعات ：
وقتی معانی کلمات و اصطلاحات را یاد گرفتیم .
3-دانش：
وقتی قادر به خواندن ، نوشتن ،صحبت کردن ، شنیدن و درک کردن زبان انگلیسی هستیم .
4-خرد：
وقتی کامل به زبان انگلیسی و شناخت از فرهنگ انگلیسی زبانها مسلط شدیم و مفهوم اصطلاحات رایج و موارد کاربرد آنها را فهمیدیم . وقتی ضرب المثل ها، کاربرد آنها و علت بوجود آمدن آنها را یاد گرفتیم . وقتی از شعرهای آنها سر درآوردیم . وقتی زبان مادری آنها را یاد گرفتیم ! و ...
🔺
@IEandManagement
همه مدیران و مهندسان صنایع با واژه کایزن آشنایی کافی دارند، طی روزهای آتی جهت یادآوری کلیات بر این مقوله تمرکز می کنیم.
کایزن =کای+زن
یک عبارت ژاپنی دو کلمه ای به معنای تغییرخوب و به مفهوم بهبود مستمر در انجام کارهاست.
بهبود مستمر با بکارگیری چرخه PDCA دکتر دمینگ
@IEandManagement
یک عبارت ژاپنی دو کلمه ای به معنای تغییرخوب و به مفهوم بهبود مستمر در انجام کارهاست.
بهبود مستمر با بکارگیری چرخه PDCA دکتر دمینگ
@IEandManagement
یک نمونه از نتایج بکارگیری کایزن
برای جلوگیری از آسیب رسانی به اپراتور، به گونه ای محافظ طراحی شده است که به موازات پایین آمدن دسته، محافظ تیغه نیز به سمت بالا دوران می کند.
@IEandManagement
برای جلوگیری از آسیب رسانی به اپراتور، به گونه ای محافظ طراحی شده است که به موازات پایین آمدن دسته، محافظ تیغه نیز به سمت بالا دوران می کند.
@IEandManagement
اصول ۲۰ گانه کایزن ：
🔻
اصل ۱ از ۲۰ )
گمبا محل واقعی رویداد خطاست ، سعی نکنید از دفترکارتان مشکل را حل کنید.
🔺
@IEandManagement
🔻
اصل ۱ از ۲۰ )
گمبا محل واقعی رویداد خطاست ، سعی نکنید از دفترکارتان مشکل را حل کنید.
🔺
@IEandManagement
G: به محل بروز مشکل بروید
E:با تکنیک ۵چرا علت را پیدا کنید
M:دلایل اتلاف منابع را دسته بندی کنید
B:بااحترام برخورد کنید
A:داده ها را تحلیل کنید و با کمک بقیه مشکل را حل کنید
@IEandManagement
E:با تکنیک ۵چرا علت را پیدا کنید
M:دلایل اتلاف منابع را دسته بندی کنید
B:بااحترام برخورد کنید
A:داده ها را تحلیل کنید و با کمک بقیه مشکل را حل کنید
@IEandManagement
وقتی داشتم در مورد کایزن و گمبا مطالعه می کردم یه جا دیدم نوشته که ژاپنی ها محل برگزاری جلساتشان ثابت نیست و محل برگزاری در هر سطح از مدیران و کارشناسان به موضوع جلسه بستگی دارد که البته نمیدونم چقدر واقعیت دارد ولی اگه درست باشه ، جالبه.
تجربه ای که من تا حالا در شرکتهای کاریم داشتم اینه که ما اکثرا یک اتاق ثابت جلسات در شرکتها و ادارات داریم که نزدیکترین محل به دفتر مدیریت است. کمابیش دیدم به صورت پراکنده در محل خط تولید جلسات برگزار میشه، البته همان جلسات هم مکان برگزاری شان ثابت بود.
هنوز به نتیجه قطعی نرسیدم که رویکرد ما درست است یا رویکرد ژاپنی ها؟
@IEandManagement
تجربه ای که من تا حالا در شرکتهای کاریم داشتم اینه که ما اکثرا یک اتاق ثابت جلسات در شرکتها و ادارات داریم که نزدیکترین محل به دفتر مدیریت است. کمابیش دیدم به صورت پراکنده در محل خط تولید جلسات برگزار میشه، البته همان جلسات هم مکان برگزاری شان ثابت بود.
هنوز به نتیجه قطعی نرسیدم که رویکرد ما درست است یا رویکرد ژاپنی ها؟
@IEandManagement
یکی از مدیران سابق بنده که مدتی را در یکی از شرکتهای آلمان گذرانده بود، می گفت： اونجا جلسات به صورت ایستاده برگزار میشه و در محل جلسات صندلی ندارند! در ضمن جلساتشون در کوتاه ترین زمان ممکن و حداکثر در نیم ساعت یا ۴۵ دقیقه برگزار میشه. تحت هیچ شرایطی مسایل حاشیه ای در جلسات مطرح نمی شود.
@IEandManagement
@IEandManagement
اصول ۲۰ گانه کایزن ：
🔻
اصل ۲ از ۲۰ )
هیچ گاه به دنبال مقصر نگردید و عجولانه قضاوت نکنید. به کار گیر بدید نه به افراد.
🔺
@IEandManagement
🔻
اصل ۲ از ۲۰ )
هیچ گاه به دنبال مقصر نگردید و عجولانه قضاوت نکنید. به کار گیر بدید نه به افراد.
🔺
@IEandManagement
زمانیکه فعالیتی به اشتباه توسط شخصی صورت گرفته ، گیر دادن به وی نه تنها مشکل را حل نمی کند ، بلکه ممکن است باعث ایجاد تنش در سازمان شود. در عوض وقتی به نتیجه فعالیت ایراد بگیرید ، شخص خطاکار خودبخود متوجه اشتباهاتش می گردد و در جهت رفع آنها اقدام می کند. انسانها اساسا دوست ندارند به صورت مستقیم خطاهایشان را بپذیرند! کمی هوشمندانه و با صبر و تحمل بیشتر ، نتایج بهتری بدست می آید.
@IEandManagement
@IEandManagement