‍#staffonly
STAFF ONLY: «Я же оплатил сегодняшний день!»

— Я забронировал номер с сегодняшнего дня. Какая разница, заселюсь я в 14:00 или в 8 утра? День ведь уже оплачен!

Знакомый аргумент?


Гость приезжает рано утром — после ночного перелёта, долгой дороги, с ребёнком или тяжёлыми чемоданами. Он устал и уверен: если в подтверждении бронирования указана сегодняшняя дата, номер должен быть доступен с первой минуты этого дня.

Сотрудник отвечает:
— Заселение только с 14:00. Ранний заезд — за дополнительную плату.

Формально всё верно. Но именно после такой фразы часто начинается конфликт.

Гость слышит не правило отеля, а отказ помочь. И дальше разговор быстро превращается в спор:
— Почему я должен платить ещё раз?
— Номер всё равно свободен!
— В других отелях меня заселяли бесплатно!
— Позовите руководителя!

Рубрика STAFF ONLY — о ситуациях, которые обязательно нужно разбирать с сотрудниками не тогда, когда перед стойкой уже стоит раздражённый гость, а заранее, на планёрке.

Предложите команде этот кейс:
Гость приехал в 8:00. Расчётный час заселения — 14:00. Свободный чистый номер нужной категории пока отсутствует. Гость требует немедленного размещения без доплаты и говорит: «Я забронировал сегодняшний день».

Обсудите с сотрудниками:
1. Как объяснить гостю, что он оплачивает не календарные сутки с 00:00 до 23:59, а проживание в пределах установленного расчётного периода?
2. Нужно ли сразу начинать разговор с информации о доплате?
3. Как показать гостю, что его не просто «отправляют ждать», а действительно ищут решение?
4. Что можно предложить, если номер ещё занят или находится на уборке?
5. Можно ли заселить гостя раньше бесплатно, если чистый номер уже готов? Кто имеет право принять такое решение?
6. Какие обстоятельства стоит учитывать: статус постоянного гостя, наличие маленьких детей, состояние здоровья, ночной перелёт, длительность проживания?
7. Как действовать, если гость повышает голос и обвиняет отель в обмане?

Профессиональный сотрудник не спорит: «У нас такие правила». Сначала он признаёт состояние и потребность гостя:

— Понимаю, что после дороги вам хочется как можно скорее отдохнуть. Давайте я проверю, какие варианты мы можем предложить прямо сейчас.

А затем не просто сообщает время заселения, а управляет ситуацией: проверяет готовность номеров, связывается с хозяйственной службой, предлагает оставить багаж, воспользоваться зоной отдыха, позавтракать, переодеться, посетить SPA или другую доступную зону, уточняет стоимость гарантированного раннего заезда и обещает сообщить, как только номер будет готов.

Вопрос для вашей планёрки:

Где заканчивается соблюдение правил и начинается настоящее гостеприимство?

И ещё важнее: знает ли каждый ваш сотрудник, что именно он может предложить гостю вместо сухого «заселение после 14:00»?

‍Правильный ответ: носильщику следовало предложить гостье вазу для цветов.

Накануне мы разбирали ситуацию: носильщик встретил гостью, проводил её до номера, по пути рассказал о ресторанах, SPA и других услугах, познакомил с оснащением номера и вежливо попрощался.

Формально — всё сделал по стандарту. Но настоящий сервис начинается там, где сотрудник не просто следует инструкции, а видит человека и замечает детали.

В руках у гостьи были цветы. Ей наверняка вскоре пришлось бы искать вазу или звонить на ресепшен. Внимательный сотрудник мог предупредить эту потребность одной фразой:

— Позвольте, я принесу для ваших цветов вазу.

Именно такие небольшие проявления заботы гость запоминает лучше всего.

Например:

— гость промок под дождём — предложить зонт, полотенце или горячий напиток;
— семья приехала с маленьким ребёнком — уточнить, нужны ли кроватка, стульчик или подогрев детского питания;
— пожилому гостю тяжело идти — предложить присесть, вызвать электрокар или помочь с багажом;
— гость ищет розетку — предложить зарядное устройство;
— человек оглядывается и явно не понимает, куда идти, — подойти первым и проводить;
— гость возвращается с прогулки замёрзшим — подсказать, где можно согреться и выпить горячий чай.

Не все проявления заботы можно заранее прописать в SOP. Поэтому важно развивать у сотрудников не только знание стандартов, но и наблюдательность, эмпатию и привычку предлагать помощь до того, как гость попросит о ней сам.

Стандарт подсказывает сотруднику, что нужно сделать.
Внимательность помогает понять, что ещё сейчас необходимо конкретному гостю.

🎧 Новая #Исповедь_тренера — только для VIP: @gahospitalitybot


100 тренингов. 320 проверок. Все сотрудники обучены.
А гости продолжают жаловаться на одно и то же. Почему?

В новом видео обзоре я говорю о системной ошибке, которую регулярно встречаю в отелях, санаториях, ресторанах и медицинских центрах: ответственность за обучение и качество сервиса отдали тренерам, HR и отделу качества. А руководитель оказался в стороне.

Разберём:

— почему количество тренингов ничего не говорит об их эффективности;
— кто на самом деле отвечает за изменение поведения сотрудника;
— что руководитель должен делать после каждого обучения;
— какими KPI измерять не «активность», а реальный результат;
— как связать работу руководителя, тренера и отдела качества в одну систему.

И главное — дам конкретные инструменты, которые можно забрать и внедрить в своей компании.

Это не видео о том, как больше обучать сотрудников.
Это разговор о том, как наконец сделать так, чтобы обучение меняло их работу.

🎧 Полный разбор — в VIP-группе «Лаборатории гостеприимства»: @gahospitalitybot

А я вот подумала и решила вам порекомендовать не простую книгу для прочтения — Фредрик Бакман, «Вторая жизнь Уве».

Это художественная книга, но она прекрасно подходит для разговора о сервисе и отношениях с людьми. Уве легко назвать грубым, недовольным и конфликтным человеком. Однако постепенно читатель узнаёт, что стоит за его поведением.

Через эту книгу можно понять:
«Мы никогда до конца не знаем, с чем человек пришёл к нам сегодня».

За раздражением гостя могут стоять страх, усталость, потеря, одиночество или ощущение беспомощности. Это не означает, что сотрудник должен терпеть неприемлемое поведение. Но это напоминает: прежде чем навешивать ярлык «сложный гость», стоит попытаться увидеть человека.

#Лаборатория_исследует

Я, как обычно, читаю разные публикации об индустрии гостеприимства — российские и зарубежные. И вот наткнулась на любопытный материал. Вроде бы ничего революционного, однако я сразу подумала: а ведь это очень похоже на то, что происходит во многих наших отелях, санаториях и ресторанах.

6 августа 2026 года Hotel News Resource написал о так называемых frontline workarounds — неофициальных обходных решениях, которые сотрудники придумывают, когда утверждённый процесс неудобен или система работает не так, как требуется гостю.

Например, администратор ведёт отдельную таблицу помимо PMS. Housekeeping звонит или пишет коллегам в мессенджере вместо работы через систему. Менеджер лично контролирует то, что вообще-то должно передаваться автоматически.

На первый взгляд — молодцы. Проявляют инициативу, не бросают гостя, находят решение.

А теперь посмотрим на это с другой стороны.

Если сотрудники постоянно что-то «докручивают» вручную, получается, что в компании существуют два процесса: официальный и настоящий.

И здесь есть интересный парадокс. Иногда именно лучшие сотрудники дольше всего скрывают недостатки системы. Они настолько хорошо умеют компенсировать её слабые места, что руководитель может даже не знать о проблеме.

Пока такой сотрудник работает — всё хорошо. А потом он увольняется, уходит в отпуск или заболевает, и внезапно выясняется, что целый процесс держался на его памяти, личных чатах, Excel-таблице и напоминаниях в телефоне.

Особенно опасны такие обходные схемы при передаче смены, обработке жалоб, специальных пожеланиях гостей, Lost & Found, maintenance и расчётах.

Дорогие коллеги, и вот что я предлагаю сделать с этой информацией на практике.

Не спрашивайте сотрудников:

«Что у нас не работает?»

Скорее всего, вы получите очень общие ответы.

Задайте другой вопрос:

«Что вы регулярно делаете вручную, хотя по стандарту или системе этого делать не должны?»

Я бы даже вынесла этот вопрос на ближайшую планёрку руководителей, а затем задала его линейным сотрудникам.

И все полученные ответы разделила бы на три группы:

— полезная инициатива, которую стоит изучить и, возможно, превратить в стандарт;

— временный workaround, для которого необходимо определить причину и срок устранения;

— опасный обход установленного контроля, который необходимо прекратить.

А ещё можно посмотреть на повторяемость.

Если сотрудник три раза в неделю вынужден звонить в другую службу, чтобы получить информацию, которую система или процесс должны передавать автоматически, — возможно, проблема уже не в сотруднике. Проблема в процессе.

Попробуйте провести такой маленький аудит у себя.

И особенно внимательно послушайте своих самых опытных сотрудников. Спросите их:

«Что вам приходится постоянно исправлять, перепроверять, напоминать или контролировать вручную, чтобы гость вообще не заметил, что внутри процесса что-то не работает?»

Мне кажется, ответы на этот вопрос могут рассказать о реальном качестве ваших бизнес-процессов гораздо больше, чем некоторые отчёты.

ГОСТЬ НЕ ДОЛЖЕН ПОВТОРЯТЬ СВОЮ ПРОСЬБУ ДВАЖДЫ

Один из важных стандартов обслуживания в отеле, ресторане, санатории или медицинском центре звучит просто:

Если гость обратился к сотруднику, его вопрос уже должен начать решаться. Даже если он обратился не в ту службу.

Нельзя отвечать:

— Это не к нам. Позвоните на ресепшен.
— Вам нужно обратиться в ресторан.
— Позвоните, пожалуйста, в медицинский центр.

Гость не обязан разбираться в структуре организации, запоминать внутренние номера и искать сотрудника, который отвечает за решение его вопроса.

Задача сотрудника — принять просьбу и самостоятельно передать её нужной службе.

Для этого необходимо:

— уточнить имя гостя и номер комнаты, если это требуется;
— точно зафиксировать его просьбу;
— узнать, когда и каким способом гостю удобно получить помощь: по телефону, лично или в номере;
— передать информацию ответственному сотруднику;
— убедиться, что просьба принята в работу.

Это называется не просто «перенаправить гостя», а передать его вопрос из рук в руки.

Правильная формулировка:

«Я понял вашу просьбу. Разрешите, я сам свяжусь с нужной службой и передам всю информацию. Подскажите, пожалуйста, как и когда вам будет удобно получить ответ?»

Настоящий сервис начинается там, где сотрудник не произносит: «Это не ко мне», а говорит: «Я помогу вам решить этот вопрос».

А как происходит в вашей организации, если гость обратился не в ту службу?

На днях провела тренинг для руководителей санатория.

Всегда особенно радуюсь, когда руководители не просто присутствуют, а активно участвуют: задают вопросы, разбирают реальные ситуации, спорят, ищут решения и готовы пересматривать привычные подходы.

Учиться важно постоянно. Ведь именно от руководителя зависит, будет ли развиваться команда и станут ли новые знания реальными изменениями в работе.