This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Рубрика #Лаборатория_разбирает
Сегодня разбираем ситуацию, которая на первый взгляд может показаться почти абсурдной.
Но сотрудники курортных отелей, санаториев и загородных комплексов знают: такие требования действительно встречаются.
Представьте.
Семья приехала на курорт на четыре дня. Планировали прогулки, открытый бассейн, террасу и экскурсии. Но все дни шёл дождь.
При выезде гость заявил:
— Мы ехали за солнцем. Отдых испорчен. Требуем вернуть деньги.
Должен ли отель отвечать за погоду?
Нет.
Отель отвечает за качество своих услуг: номер, питание, чистоту, безопасность, работу персонала и инфраструктуры. Но дождь, ветер, снег или жара находятся вне зоны его контроля.
Если услуги были оказаны в полном объёме, оснований для возврата денег нет.
Но сотруднику важно не обесценивать эмоции гостя.
Фразы:
— Мы не отвечаем за погоду.
— Нужно было смотреть прогноз.
формально верны, но звучат резко и только усиливают конфликт.
Лучше сказать:
«Мы понимаем ваше разочарование. Действительно неприятно, когда долгожданный отдых проходит не так, как вы планировали. При этом все услуги со стороны отеля были оказаны в полном объёме, поэтому оснований для возврата денежных средств нет».
Нужна ли компенсация?
Нет. Ни возврат, ни скидка, ни сертификат в такой ситуации не требуются.
Максимум, что можно предложить, — чай или кофе с десертом, чтобы поддержать гостя и немного поднять ему настроение.
Важно: это не компенсация и не признание вины, а небольшой знак внимания.
Какой SOP должен работать
Спокойно выслушать гостя.
Признать его разочарование.
Проверить, были ли услуги оказаны в полном объёме.
Объяснить, что погода не относится к зоне ответственности объекта.
Вежливо отказать в возврате денег.
При необходимости предложить небольшой знак внимания без признания вины.
Главный вывод
Сочувствовать гостю — не значит признавать ответственность.
Профессиональный сотрудник умеет проявить эмпатию, сохранить уважительный тон и одновременно защитить интересы компании.
А как бы вы ответили гостю в такой ситуации?
Хотите разобрать эту ситуацию глубже?
В VIP-канале «Лаборатории гостеприимства» я уже разместила подробный аудиоразбор этого кейса.
В нём мы обсуждаем:
— кто прав и почему;
— в чём неоднозначность ситуации;
— какие ошибки мог допустить сотрудник;
— как действовать руководителю;
— нужна ли компенсация;
— какие формулировки использовать в разговоре с гостем.
Кроме аудиоразбора, участники VIP-канала получают готовый SOP по этой теме — документ, который можно адаптировать под свой отель, ресторан или санаторий и использовать для обучения команды.
Если вам важно не просто читать интересные кейсы, а внедрять стандарты, обучать сотрудников и системно улучшать сервис, присоединяйтесь к VIP-каналу.
Информация об участии — по ссылке: @gahospitalitybot
Рубрика #Отзыв_под_микроскопом
Сегодня разбираем ситуацию, которая на первый взгляд может показаться почти абсурдной.
Но сотрудники курортных отелей, санаториев и загородных комплексов знают: такие требования действительно встречаются.
Представьте.
Семья приехала на курорт на четыре дня. Планировали прогулки, открытый бассейн, террасу и экскурсии. Но все дни шёл дождь.
При выезде гость заявил:
— Мы ехали за солнцем. Отдых испорчен. Требуем вернуть деньги.
Должен ли отель отвечать за погоду?
Нет.
Отель отвечает за качество своих услуг: номер, питание, чистоту, безопасность, работу персонала и инфраструктуры. Но дождь, ветер, снег или жара находятся вне зоны его контроля.
Если услуги были оказаны в полном объёме, оснований для возврата денег нет.
Но сотруднику важно не обесценивать эмоции гостя.
Фразы:
— Мы не отвечаем за погоду.
— Нужно было смотреть прогноз.
формально верны, но звучат резко и только усиливают конфликт.
Лучше сказать:
«Мы понимаем ваше разочарование. Действительно неприятно, когда долгожданный отдых проходит не так, как вы планировали. При этом все услуги со стороны отеля были оказаны в полном объёме, поэтому оснований для возврата денежных средств нет».
Нужна ли компенсация?
Нет. Ни возврат, ни скидка, ни сертификат в такой ситуации не требуются.
Максимум, что можно предложить, — чай или кофе с десертом, чтобы поддержать гостя и немного поднять ему настроение.
Важно: это не компенсация и не признание вины, а небольшой знак внимания.
Какой SOP должен работать
Спокойно выслушать гостя.
Признать его разочарование.
Проверить, были ли услуги оказаны в полном объёме.
Объяснить, что погода не относится к зоне ответственности объекта.
Вежливо отказать в возврате денег.
При необходимости предложить небольшой знак внимания без признания вины.
Главный вывод
Сочувствовать гостю — не значит признавать ответственность.
Профессиональный сотрудник умеет проявить эмпатию, сохранить уважительный тон и одновременно защитить интересы компании.
А как бы вы ответили гостю в такой ситуации?
Хотите разобрать эту ситуацию глубже?
В VIP-канале «Лаборатории гостеприимства» я уже разместила подробный аудиоразбор этого кейса.
В нём мы обсуждаем:
— кто прав и почему;
— в чём неоднозначность ситуации;
— какие ошибки мог допустить сотрудник;
— как действовать руководителю;
— нужна ли компенсация;
— какие формулировки использовать в разговоре с гостем.
Кроме аудиоразбора, участники VIP-канала получают готовый SOP по этой теме — документ, который можно адаптировать под свой отель, ресторан или санаторий и использовать для обучения команды.
Если вам важно не просто читать интересные кейсы, а внедрять стандарты, обучать сотрудников и системно улучшать сервис, присоединяйтесь к VIP-каналу.
Информация об участии — по ссылке: @gahospitalitybot
Рубрика #Отзыв_под_микроскопом
❤2🔥1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Рубрика #Отзыв_под_микроскопом
Итак, дорогие коллеги, гость жалуется на фантики, найденные на кроватях. Однако, я здесь вижу ещё одну проблему: постоянный гость почувствовал, что качество знакомого отеля заметно снизилось.
Фразы «раньше приезжали регулярно» и «писать отзыв особенно неприятно» показывают эмоциональную связь с объектом. Человек не просто сообщает о недостатке уборки, а сравнивает нынешний визит с прежним опытом и переживает разочарование.
Разумеется, отель не должен автоматически признавать любую претензию доказанным фактом. В практике гостеприимства встречаются ситуации, когда гости преувеличивают проблему, самостоятельно создают следы загрязнения или используют жалобу ради компенсации, скидки либо другой выгоды. Уверенна, что вы с подобными ситуациями и сами встречались. Поэтому каждое обращение необходимо проверять: уточнять время обнаружения, осматривать номер, изучать историю уборки, выяснять, кто готовил и принимал номер.
Однако, мне кажется, что именно в этом отзыве версия намеренной манипуляции выглядит менее вероятной. Гость не требует возврата денег, бесплатного проживания или подарков. Напротив, в тексте заметны сожаление и разочарование постоянного клиента. Поэтому без оснований обвинять его в недостоверности нельзя.
Если фантики действительно остались после предыдущих гостей, это означает, что номер был подготовлен поверхностно и не прошёл полноценный контроль. Ошибка произошла не только на этапе уборки, но и на этапе приёмки номера.
Сотрудникам в такой ситуации следует спокойно признать серьёзность обращения, не спорить и не оправдываться:
«Спасибо, что сообщили. Нам очень жаль, что номер был передан вам в таком состоянии. Мы обязательно всё проверим и незамедлительно приведём номер в порядок».
Гостю необходимо предложить повторную уборку, замену белья и покрывал, либо переселение — в зависимости от ситуации. После устранения проблемы руководитель должен лично проверить результат и связаться с гостем.
Ну, конечно, стоит добавить, что внутри отеля важно установить:
— кто убирал и проверял номер;
— сколько времени было выделено на подготовку;
— исправен ли инвентарь;
— не носит ли проблема системный характер.
Главный вывод: отель должен одновременно уважать слова гостя и сохранять профессиональную объективность. Не обвинять без доказательств, но и не принимать каждую жалобу без проверки. В данном случае за несколькими фантиками скрывается главный риск — потеря доверия постоянного гостя.
А вы что думаете? Пишите! Буду рада вашим комментариям!
Специально для участников VIP-группы «Лаборатория гостеприимства» я загрузила серию из 8 практических карточек:
«Жалоба или манипуляция?»
Внутри — готовые инструменты для руководителей и сотрудников:
— как отличить эмоциональную жалобу от возможной манипуляции;
— что проверить до выводов;
— какие фразы нельзя говорить гостю;
— какие речевые модули использовать;
— как действовать сотруднику пошагово;
— где искать реальную причину проблемы;
— когда компенсация действительно оправданна;
— какой принцип должен лежать в основе работы с любой жалобой.
Эти карточки можно сохранить, использовать на планёрке, включить в мини-тренинг или отправить сотрудникам перед сменой.
Хочу вступить в VIP группу!
@gahospitalitybot
Итак, дорогие коллеги, гость жалуется на фантики, найденные на кроватях. Однако, я здесь вижу ещё одну проблему: постоянный гость почувствовал, что качество знакомого отеля заметно снизилось.
Фразы «раньше приезжали регулярно» и «писать отзыв особенно неприятно» показывают эмоциональную связь с объектом. Человек не просто сообщает о недостатке уборки, а сравнивает нынешний визит с прежним опытом и переживает разочарование.
Разумеется, отель не должен автоматически признавать любую претензию доказанным фактом. В практике гостеприимства встречаются ситуации, когда гости преувеличивают проблему, самостоятельно создают следы загрязнения или используют жалобу ради компенсации, скидки либо другой выгоды. Уверенна, что вы с подобными ситуациями и сами встречались. Поэтому каждое обращение необходимо проверять: уточнять время обнаружения, осматривать номер, изучать историю уборки, выяснять, кто готовил и принимал номер.
Однако, мне кажется, что именно в этом отзыве версия намеренной манипуляции выглядит менее вероятной. Гость не требует возврата денег, бесплатного проживания или подарков. Напротив, в тексте заметны сожаление и разочарование постоянного клиента. Поэтому без оснований обвинять его в недостоверности нельзя.
Если фантики действительно остались после предыдущих гостей, это означает, что номер был подготовлен поверхностно и не прошёл полноценный контроль. Ошибка произошла не только на этапе уборки, но и на этапе приёмки номера.
Сотрудникам в такой ситуации следует спокойно признать серьёзность обращения, не спорить и не оправдываться:
«Спасибо, что сообщили. Нам очень жаль, что номер был передан вам в таком состоянии. Мы обязательно всё проверим и незамедлительно приведём номер в порядок».
Гостю необходимо предложить повторную уборку, замену белья и покрывал, либо переселение — в зависимости от ситуации. После устранения проблемы руководитель должен лично проверить результат и связаться с гостем.
Ну, конечно, стоит добавить, что внутри отеля важно установить:
— кто убирал и проверял номер;
— сколько времени было выделено на подготовку;
— исправен ли инвентарь;
— не носит ли проблема системный характер.
Главный вывод: отель должен одновременно уважать слова гостя и сохранять профессиональную объективность. Не обвинять без доказательств, но и не принимать каждую жалобу без проверки. В данном случае за несколькими фантиками скрывается главный риск — потеря доверия постоянного гостя.
А вы что думаете? Пишите! Буду рада вашим комментариям!
Специально для участников VIP-группы «Лаборатория гостеприимства» я загрузила серию из 8 практических карточек:
«Жалоба или манипуляция?»
Внутри — готовые инструменты для руководителей и сотрудников:
— как отличить эмоциональную жалобу от возможной манипуляции;
— что проверить до выводов;
— какие фразы нельзя говорить гостю;
— какие речевые модули использовать;
— как действовать сотруднику пошагово;
— где искать реальную причину проблемы;
— когда компенсация действительно оправданна;
— какой принцип должен лежать в основе работы с любой жалобой.
Эти карточки можно сохранить, использовать на планёрке, включить в мини-тренинг или отправить сотрудникам перед сменой.
Хочу вступить в VIP группу!
@gahospitalitybot
🔥3
#квиз
Назначить нельзя отказать: где поставить запятую?
Для сотрудников санаториев, медицинских центров, SPA
Кажется, что ответы очевидны? Не спешите.
Этот квиз создан специально для сотрудников санаториев, медицинских центров и SPA-комплексов.
Даже опытные специалисты иногда ошибаются, когда необходимо одновременно учесть пожелания гостя, медицинские назначения, стандарты сервиса и границы собственной компетенции.
Что делать, если гость просит изменить процедуру? Можно ли обещать лечебный результат? Как поступить при опоздании или ухудшении самочувствия?
Пройдите квиз и проверьте, сможете ли вы принять правильное решение в ситуациях, с которыми сотрудники сталкиваются почти каждый день.
В каждом вопросе необходимо выбрать один наиболее правильный вариант ответа.
Пройти КВИЗ
(https://madte.st/q32d9CGi - перешлите ссылку своим коллегам!)
Назначить нельзя отказать: где поставить запятую?
Для сотрудников санаториев, медицинских центров, SPA
Кажется, что ответы очевидны? Не спешите.
Этот квиз создан специально для сотрудников санаториев, медицинских центров и SPA-комплексов.
Даже опытные специалисты иногда ошибаются, когда необходимо одновременно учесть пожелания гостя, медицинские назначения, стандарты сервиса и границы собственной компетенции.
Что делать, если гость просит изменить процедуру? Можно ли обещать лечебный результат? Как поступить при опоздании или ухудшении самочувствия?
Пройдите квиз и проверьте, сможете ли вы принять правильное решение в ситуациях, с которыми сотрудники сталкиваются почти каждый день.
В каждом вопросе необходимо выбрать один наиболее правильный вариант ответа.
Пройти КВИЗ
(https://madte.st/q32d9CGi - перешлите ссылку своим коллегам!)
👍3
#staffonly Кейс для разбора с командой
«Мы бронировали несколько номеров. Почему нас поселили в разных концах отеля?»
«Мы бронировали четыре номера, чтобы жить на одном этаже.»
«Это семейная поездка.»
«Мы приехали компанией.»
«Почему нас расселяют по разным корпусам?»
Такие ситуации возникают гораздо чаще, чем кажется. Особенно в высокий сезон, когда нужные категории номеров уже заняты, а загрузка отеля превышает 90%.
Главная ошибка сотрудников — сразу отвечать: «К сожалению, свободных номеров рядом нет». Для гостя это звучит как окончательный отказ. Хотя разговор только начинается.
Что необходимо сделать?
Прежде всего выяснить, было ли пожелание о совместном размещении указано при бронировании и было ли оно подтверждено отелем. Желание гостей жить рядом — важное пожелание, но не всегда гарантированная услуга.
После этого необходимо показать, что сотрудники действительно ищут решение.
Например:
— подобрать номера на одном этаже, пусть и не соседние;
— разместить гостей максимально близко друг к другу;
— предложить переселение части гостей на следующий день, если подходящие номера освободятся;
— при согласии гостей изменить категории отдельных номеров, чтобы сократить расстояние между ними.
Очень важно не перекладывать ответственность на гостей или систему бронирования.
Не стоит говорить:
— «Вы поздно забронировали.»
— «Все хотят жить рядом.»
— «Ничем помочь не можем.»
Гораздо профессиональнее звучит:
«Я понимаю, насколько для вашей компании важно разместиться рядом. Сейчас проверю все возможные варианты и предложу наиболее удобное решение.»
Если полностью выполнить просьбу невозможно, обязательно объясните, что именно удалось сделать. Гость должен видеть, что сотрудники не отказали автоматически, а действительно искали выход из ситуации.
Главный вывод для команды:
Во многих случаях гости оценивают не результат, а отношение сотрудников к их просьбе. Даже если идеального решения нет, готовность искать варианты значительно снижает напряжение и повышает доверие к отелю.
Для тех, кто хочет получить подробный аудио разбор этой ситуации, а также SOP, который помогает сотрудникам заранее выявлять такие бронирования, проверять зафиксированные пожелания и обещания, анализировать номерной фонд и подбирать возможные альтернативы - ПЕРЕХОДИ В ВИП ГРУППУ! @gahospitalitybot
(В SOP включены алгоритм действий при отсутствии номеров рядом, речевые модули, матрица решений, запрещённые формулировки, порядок эскалации и правила фиксации информации в PMS.)
«Мы бронировали несколько номеров. Почему нас поселили в разных концах отеля?»
«Мы бронировали четыре номера, чтобы жить на одном этаже.»
«Это семейная поездка.»
«Мы приехали компанией.»
«Почему нас расселяют по разным корпусам?»
Такие ситуации возникают гораздо чаще, чем кажется. Особенно в высокий сезон, когда нужные категории номеров уже заняты, а загрузка отеля превышает 90%.
Главная ошибка сотрудников — сразу отвечать: «К сожалению, свободных номеров рядом нет». Для гостя это звучит как окончательный отказ. Хотя разговор только начинается.
Что необходимо сделать?
Прежде всего выяснить, было ли пожелание о совместном размещении указано при бронировании и было ли оно подтверждено отелем. Желание гостей жить рядом — важное пожелание, но не всегда гарантированная услуга.
После этого необходимо показать, что сотрудники действительно ищут решение.
Например:
— подобрать номера на одном этаже, пусть и не соседние;
— разместить гостей максимально близко друг к другу;
— предложить переселение части гостей на следующий день, если подходящие номера освободятся;
— при согласии гостей изменить категории отдельных номеров, чтобы сократить расстояние между ними.
Очень важно не перекладывать ответственность на гостей или систему бронирования.
Не стоит говорить:
— «Вы поздно забронировали.»
— «Все хотят жить рядом.»
— «Ничем помочь не можем.»
Гораздо профессиональнее звучит:
«Я понимаю, насколько для вашей компании важно разместиться рядом. Сейчас проверю все возможные варианты и предложу наиболее удобное решение.»
Если полностью выполнить просьбу невозможно, обязательно объясните, что именно удалось сделать. Гость должен видеть, что сотрудники не отказали автоматически, а действительно искали выход из ситуации.
Главный вывод для команды:
Во многих случаях гости оценивают не результат, а отношение сотрудников к их просьбе. Даже если идеального решения нет, готовность искать варианты значительно снижает напряжение и повышает доверие к отелю.
Для тех, кто хочет получить подробный аудио разбор этой ситуации, а также SOP, который помогает сотрудникам заранее выявлять такие бронирования, проверять зафиксированные пожелания и обещания, анализировать номерной фонд и подбирать возможные альтернативы - ПЕРЕХОДИ В ВИП ГРУППУ! @gahospitalitybot
(В SOP включены алгоритм действий при отсутствии номеров рядом, речевые модули, матрица решений, запрещённые формулировки, порядок эскалации и правила фиксации информации в PMS.)
👍1
#управление_персоналом
Что делать, если сотрудник признаёт ошибку, но ничего не меняет?
«Да, я понимаю…», «Да, это моя ошибка», «В следующий раз такого не повторится».
Каждый руководитель хотя бы раз слышал эти фразы. Они звучат правильно, но спустя неделю ситуация повторяется. Сроки снова сорваны, стандарты снова нарушены, качество работы снова не соответствует ожиданиям.
Проблема в том, что признание ошибки — ещё не изменение поведения.
Многие руководители считают, что если сотрудник согласился с замечаниями, значит вопрос закрыт. На самом деле это только начало работы.
После разговора необходимо перевести обсуждение из эмоциональной плоскости в управленческую.
Вместо вопроса:
«Почему это снова произошло?»
Лучше спросить:
«Что конкретно ты изменишь в своей работе, чтобы этого больше не случилось?»
Сотрудник должен назвать не обещание, а новое действие.
Например:
— буду использовать чек-лист перед сдачей работы;
— поставлю напоминание за день до дедлайна;
— буду согласовывать спорные вопросы заранее;
— после выполнения задачи сам проверю результат по стандарту.
Если сотрудник не может сформулировать конкретное изменение, скорее всего, он и не собирается менять способ работы.
Следующий важный шаг — контроль.
Ошибка многих руководителей заключается в том, что они проводят разговор, получают обещание и больше не возвращаются к теме.
Но люди меняют привычки только тогда, когда знают, что новое поведение будет замечено.
Договоритесь о контрольной точке.
Например:
«Через неделю посмотрим, удалось ли работать по новому алгоритму.»
При этом оценивайте не намерения, а факты.
Не:
«Ты старался?»
А:
«Чек-лист использовал? Срок соблюдён? Ошибка повторилась?»
Если после нескольких циклов обсуждения сотрудник продолжает признавать ошибки, но ничего не меняет, проблема уже не в компетенции, а в ответственности.
И тогда руководителю стоит обсуждать не очередную ошибку, а последствия отсутствия изменений.
Хороший руководитель управляет не сожалениями сотрудников, а их поведением.
Пока меняются только слова — работа останется прежней.
Когда меняются ежедневные действия, меняется и результат. Именно это и должно быть целью любого управленческого разговора.
Что делать, если сотрудник признаёт ошибку, но ничего не меняет?
«Да, я понимаю…», «Да, это моя ошибка», «В следующий раз такого не повторится».
Каждый руководитель хотя бы раз слышал эти фразы. Они звучат правильно, но спустя неделю ситуация повторяется. Сроки снова сорваны, стандарты снова нарушены, качество работы снова не соответствует ожиданиям.
Проблема в том, что признание ошибки — ещё не изменение поведения.
Многие руководители считают, что если сотрудник согласился с замечаниями, значит вопрос закрыт. На самом деле это только начало работы.
После разговора необходимо перевести обсуждение из эмоциональной плоскости в управленческую.
Вместо вопроса:
«Почему это снова произошло?»
Лучше спросить:
«Что конкретно ты изменишь в своей работе, чтобы этого больше не случилось?»
Сотрудник должен назвать не обещание, а новое действие.
Например:
— буду использовать чек-лист перед сдачей работы;
— поставлю напоминание за день до дедлайна;
— буду согласовывать спорные вопросы заранее;
— после выполнения задачи сам проверю результат по стандарту.
Если сотрудник не может сформулировать конкретное изменение, скорее всего, он и не собирается менять способ работы.
Следующий важный шаг — контроль.
Ошибка многих руководителей заключается в том, что они проводят разговор, получают обещание и больше не возвращаются к теме.
Но люди меняют привычки только тогда, когда знают, что новое поведение будет замечено.
Договоритесь о контрольной точке.
Например:
«Через неделю посмотрим, удалось ли работать по новому алгоритму.»
При этом оценивайте не намерения, а факты.
Не:
«Ты старался?»
А:
«Чек-лист использовал? Срок соблюдён? Ошибка повторилась?»
Если после нескольких циклов обсуждения сотрудник продолжает признавать ошибки, но ничего не меняет, проблема уже не в компетенции, а в ответственности.
И тогда руководителю стоит обсуждать не очередную ошибку, а последствия отсутствия изменений.
Хороший руководитель управляет не сожалениями сотрудников, а их поведением.
Пока меняются только слова — работа останется прежней.
Когда меняются ежедневные действия, меняется и результат. Именно это и должно быть целью любого управленческого разговора.
Что вы делаете, если сотрудник регулярно признаёт ошибку, но продолжает её повторять?
Признать ошибку — не значит изменить поведение.
Настоящая задача руководителя — добиться не правильных слов, а новых действий. Интересно узнать, какой подход чаще всего используете вы?
Делитесь в голосовании, а если есть собственный эффективный инструмент — расскажите о нём в комментариях.
Возможно, именно ваш опыт окажется полезным другим руководителям. 🤗
Признать ошибку — не значит изменить поведение.
Настоящая задача руководителя — добиться не правильных слов, а новых действий. Интересно узнать, какой подход чаще всего используете вы?
Делитесь в голосовании, а если есть собственный эффективный инструмент — расскажите о нём в комментариях.
Возможно, именно ваш опыт окажется полезным другим руководителям. 🤗
Что вы делаете, если сотрудник регулярно признаёт ошибку, но продолжает её повторять?
Anonymous Poll
6%
Снова объясняю, что именно было сделано неправильно.
25%
Контролирую выполнение задачи до тех пор, пока не увижу устойчивые изменения.
69%
Прошу сотрудника самому предложить, что он изменит в своей работе, и фиксирую это.
44%
Перехожу к обсуждению ответственности и последствий, если ситуация не меняется.
Рубрика #Исповедь_тренера
Как проверить знания без формальной аттестации
Перед тем как проводить аттестацию, я всегда задаю себе один вопрос:
А что именно я хочу проверить — знания или умение работать?
Потому что сотрудник может идеально ответить на двадцать вопросов теста и уже через пять минут сказать гостю: «Это не ко мне».
И наоборот. Может забыть формулировку стандарта, но блестяще решить сложную ситуацию.
Именно поэтому я всё реже использую классические аттестации.
По данным исследований в области обучения взрослых, уже через неделю после обычного лекционного обучения люди забывают значительную часть новой информации, если её не применять на практике. А вот регулярное извлечение знаний из памяти — так называемая retrieval practice — значительно улучшает их долговременное сохранение.
Поэтому проверка должна быть частью работы, а не отдельным экзаменом.
Вот инструменты, которые действительно работают.
1. Один вопрос в начале смены.
Каждый день руководитель задаёт один короткий вопрос:
— Что делать, если гость требует номер раньше времени?
— Какие три фразы запрещено использовать при жалобе?
Через месяц сотрудники повторят около 30 стандартов — без ощущения экзамена.
2. Метод “Останови меня”.
Руководитель специально произносит неправильную фразу:
— «У нас такие правила.»
Задача команды — сразу остановить и сказать, что здесь не так.
Так сотрудники начинают замечать ошибки автоматически.
3. Разбор реальных ситуаций.
Не спрашивайте:
— Что написано в SOP?
Лучше спросите:
— Вчера гость попросил вернуть деньги за плохую погоду. Что вы будете делать?
Если человек умеет применять стандарт, значит он его действительно знает.
4. Мини-ролевые игры по две минуты.
Администратор играет гостя, коллега — сотрудника.
Без подготовки.
Именно здесь становится видно, превращаются ли знания в действия.
5. Наблюдение по чек-листу.
Самая честная аттестация проходит не в учебном классе, а на рабочем месте.
Возьмите чек-лист из 10–15 критериев и просто наблюдайте:
— поздоровался ли сотрудник;
— предложил ли помощь;
— использовал ли имя гостя;
— предложил ли альтернативу.
Такую оценку невозможно выучить наизусть.
За годы работы я убедилась в одной закономерности.
После формальной аттестации руководители часто говорят:
— Все успешно сдали.
А через неделю гости продолжают писать прежние жалобы.
Потому что знания проверяли на бумаге, а не в поведении.
Настоящая проверка знаний — это не сертификат на стене.
Это момент, когда сотрудник в реальной ситуации без подсказок делает именно то, чему вы его учили. Именно тогда можно сказать: обучение состоялось.
Прилагаю чек-лист руководителя «10 способов проверить знания за 5 минут»
Как проверить знания без формальной аттестации
Перед тем как проводить аттестацию, я всегда задаю себе один вопрос:
А что именно я хочу проверить — знания или умение работать?
Потому что сотрудник может идеально ответить на двадцать вопросов теста и уже через пять минут сказать гостю: «Это не ко мне».
И наоборот. Может забыть формулировку стандарта, но блестяще решить сложную ситуацию.
Именно поэтому я всё реже использую классические аттестации.
По данным исследований в области обучения взрослых, уже через неделю после обычного лекционного обучения люди забывают значительную часть новой информации, если её не применять на практике. А вот регулярное извлечение знаний из памяти — так называемая retrieval practice — значительно улучшает их долговременное сохранение.
Поэтому проверка должна быть частью работы, а не отдельным экзаменом.
Вот инструменты, которые действительно работают.
1. Один вопрос в начале смены.
Каждый день руководитель задаёт один короткий вопрос:
— Что делать, если гость требует номер раньше времени?
— Какие три фразы запрещено использовать при жалобе?
Через месяц сотрудники повторят около 30 стандартов — без ощущения экзамена.
2. Метод “Останови меня”.
Руководитель специально произносит неправильную фразу:
— «У нас такие правила.»
Задача команды — сразу остановить и сказать, что здесь не так.
Так сотрудники начинают замечать ошибки автоматически.
3. Разбор реальных ситуаций.
Не спрашивайте:
— Что написано в SOP?
Лучше спросите:
— Вчера гость попросил вернуть деньги за плохую погоду. Что вы будете делать?
Если человек умеет применять стандарт, значит он его действительно знает.
4. Мини-ролевые игры по две минуты.
Администратор играет гостя, коллега — сотрудника.
Без подготовки.
Именно здесь становится видно, превращаются ли знания в действия.
5. Наблюдение по чек-листу.
Самая честная аттестация проходит не в учебном классе, а на рабочем месте.
Возьмите чек-лист из 10–15 критериев и просто наблюдайте:
— поздоровался ли сотрудник;
— предложил ли помощь;
— использовал ли имя гостя;
— предложил ли альтернативу.
Такую оценку невозможно выучить наизусть.
За годы работы я убедилась в одной закономерности.
После формальной аттестации руководители часто говорят:
— Все успешно сдали.
А через неделю гости продолжают писать прежние жалобы.
Потому что знания проверяли на бумаге, а не в поведении.
Настоящая проверка знаний — это не сертификат на стене.
Это момент, когда сотрудник в реальной ситуации без подсказок делает именно то, чему вы его учили. Именно тогда можно сказать: обучение состоялось.
Прилагаю чек-лист руководителя «10 способов проверить знания за 5 минут»
👍2
#книги
Ну, что дорогие мои друзья, моя вам рекомендация по книге!
«Unreasonable Hospitality» (в русском переводе — «Неразумное гостеприимство. Удивительная сила давать людям больше, чем они ожидают») — книга Уилла Гуидары, бывшего совладельца ресторана Eleven Madison Park в Нью-Йорке. Это бестселлер, в котором автор делится своим опытом трансформации ресторанного бизнеса и раскрывает принципы гостеприимства, применимые не только в сфере питания, но и в любом бизнесе, где важно взаимодействие с клиентами.
Я бы сказала, что эта книга заслуживает внимания всех, кто работает с гостями и клиентами, потому что она меняет само представление о сервисе.
Это не сборник стандартных фраз и не инструкция о том, как правильно улыбаться, приветствовать гостя или отвечать на жалобу. Автор показывает, что настоящий сервис начинается там, где сотрудник перестаёт видеть перед собой номер комнаты, заказ или обращение и замечает живого человека — его настроение, ожидания, обстоятельства и невысказанные желания.
Уилл Гидара рассказывает, как его команда превратила ресторан Eleven Madison Park в одно из лучших заведений мира. Но главная ценность книги не в истории успеха ресторана. Она в конкретных примерах того, как небольшое, персональное и своевременное действие может оставить у гостя впечатление на долгие годы.
Книга будет полезна сотрудникам, т.к. учит:
— внимательно слушать гостя и замечать детали в разговоре;
— не ограничиваться формальным выполнением должностных обязанностей;
— проявлять инициативу, а не ждать указаний руководителя;
— персонализировать обслуживание без больших затрат;
— превращать обычный контакт в запоминающееся впечатление;
— понимать, что эмоция гостя иногда важнее идеально выполненной процедуры.
Особенно важно, что «неразумное гостеприимство» не означает бесконтрольные подарки, дорогие комплименты или выполнение любого требования клиента. Это готовность сделать немного больше, чем от тебя ожидают, когда этот дополнительный шаг действительно важен для человека.
После прочтения книги сотрудникам полезно задать один вопрос:
«Что я могу сделать сегодня, чтобы хотя бы один гость почувствовал: здесь его действительно заметили?»
Именно поэтому эту книгу стоит читать не только руководителям, но и администраторам, официантам, сотрудникам службы приёма и размещения, бронирования, SPA, медицинских центров и всем, кто ежедневно общается с людьми.
Ну, что дорогие мои друзья, моя вам рекомендация по книге!
«Unreasonable Hospitality» (в русском переводе — «Неразумное гостеприимство. Удивительная сила давать людям больше, чем они ожидают») — книга Уилла Гуидары, бывшего совладельца ресторана Eleven Madison Park в Нью-Йорке. Это бестселлер, в котором автор делится своим опытом трансформации ресторанного бизнеса и раскрывает принципы гостеприимства, применимые не только в сфере питания, но и в любом бизнесе, где важно взаимодействие с клиентами.
Я бы сказала, что эта книга заслуживает внимания всех, кто работает с гостями и клиентами, потому что она меняет само представление о сервисе.
Это не сборник стандартных фраз и не инструкция о том, как правильно улыбаться, приветствовать гостя или отвечать на жалобу. Автор показывает, что настоящий сервис начинается там, где сотрудник перестаёт видеть перед собой номер комнаты, заказ или обращение и замечает живого человека — его настроение, ожидания, обстоятельства и невысказанные желания.
Уилл Гидара рассказывает, как его команда превратила ресторан Eleven Madison Park в одно из лучших заведений мира. Но главная ценность книги не в истории успеха ресторана. Она в конкретных примерах того, как небольшое, персональное и своевременное действие может оставить у гостя впечатление на долгие годы.
Книга будет полезна сотрудникам, т.к. учит:
— внимательно слушать гостя и замечать детали в разговоре;
— не ограничиваться формальным выполнением должностных обязанностей;
— проявлять инициативу, а не ждать указаний руководителя;
— персонализировать обслуживание без больших затрат;
— превращать обычный контакт в запоминающееся впечатление;
— понимать, что эмоция гостя иногда важнее идеально выполненной процедуры.
Особенно важно, что «неразумное гостеприимство» не означает бесконтрольные подарки, дорогие комплименты или выполнение любого требования клиента. Это готовность сделать немного больше, чем от тебя ожидают, когда этот дополнительный шаг действительно важен для человека.
После прочтения книги сотрудникам полезно задать один вопрос:
«Что я могу сделать сегодня, чтобы хотя бы один гость почувствовал: здесь его действительно заметили?»
Именно поэтому эту книгу стоит читать не только руководителям, но и администраторам, официантам, сотрудникам службы приёма и размещения, бронирования, SPA, медицинских центров и всем, кто ежедневно общается с людьми.
👍4
Друзья, и снова понедельник, а значит, время нашей рубрики «Лаборатория исследует».
Вы знаете, что я регулярно изучаю российский и международный рынки индустрии гостеприимства: читаю профессиональные статьи, слежу за исследованиями, статистикой и новыми тенденциями.
Иногда среди большого потока информации находятся материалы, которые действительно заставляют задуматься и посмотреть на привычные процессы немного иначе.
И сегодня я хочу поделиться с вами ещё одним очень любопытным исследованием. Давайте разбираться вместе!
Вы знаете, что я регулярно изучаю российский и международный рынки индустрии гостеприимства: читаю профессиональные статьи, слежу за исследованиями, статистикой и новыми тенденциями.
Иногда среди большого потока информации находятся материалы, которые действительно заставляют задуматься и посмотреть на привычные процессы немного иначе.
И сегодня я хочу поделиться с вами ещё одним очень любопытным исследованием. Давайте разбираться вместе!
🔥2
Казалось бы, ничего нового.
Не произносить номер комнаты вслух. Не сообщать постороннему, где живёт гость. Проверять документы перед выдачей нового ключа. Не открывать дверь человеку только потому, что он уверенно говорит: «Я здесь живу».
Всё это давно должно быть частью стандартов любого отеля.
Однако тут читаю.. (23 июля 2026 года) на Hospitality Net снова подняли эту тему. Международные эксперты предупреждают: стремление сделать сервис максимально быстрым, удобным и беспрепятственным иногда начинает угрожать безопасности самого гостя.
Мы много говорим сотрудникам:
«Не создавайте лишних сложностей».
«Помогайте быстро».
«Старайтесь говорить гостю “да”».
«Сокращайте гостевой путь».
Но чем больше мы убираем для гостя любые препятствия, тем чаще возникает вопрос: где проходит граница между удобным сервисом и безопасностью?
Гость потерял ключ и торопится.
Один из супругов просит открыть номер второго.
Ребёнок говорит, что родители ждут его в комнате.
Посетитель уверенно называет фамилию проживающего.
Горничную просят: «Откройте, пожалуйста, я только телефон заберу».
Во всех этих ситуациях сотруднику психологически проще помочь. Особенно когда человек раздражён, торопится или ведёт себя очень уверенно.
Но хороший сервис — это не всегда немедленное «да».
Иногда настоящий сервис — попросить документ, задать дополнительный вопрос, задержать операцию, пригласить руководителя или обратиться в службу безопасности.
Да, гостю может быть неудобно. Возможно, он даже выразит недовольство. Но несколько минут дополнительной проверки безопаснее, чем ключ, выданный постороннему человеку.
Поэтому я бы предложила руководителям проверить свои SOP не только на наличие правил, но и на наличие у сотрудников реального права остановить процесс.
Понимает ли администратор, что он может не выдавать ключ сразу? Знает ли горничная, что не должна никого впускать? Умеет ли официант провести оплату на номер, не называя вслух фамилию гостя и номер его комнаты?
И главное — есть ли у сотрудников фраза, которая помогает спокойно объяснить такую проверку:
«Я понимаю, что это занимает дополнительное время. Проверка необходима, чтобы мы не предоставили доступ к вашему номеру или данным постороннему человеку».
Вроде бы ничего нового. Но именно очевидные правила чаще всего начинают нарушаться, когда удобство и скорость становятся важнее здравого смысла.
Источник: Hospitality Net, 23 июля 2026 года.
#ЛабораторияИсследует #безопасностьгостя #гостиничныйсервис #стандартысервиса #SOP #индустриягостеприимства
Не произносить номер комнаты вслух. Не сообщать постороннему, где живёт гость. Проверять документы перед выдачей нового ключа. Не открывать дверь человеку только потому, что он уверенно говорит: «Я здесь живу».
Всё это давно должно быть частью стандартов любого отеля.
Однако тут читаю.. (23 июля 2026 года) на Hospitality Net снова подняли эту тему. Международные эксперты предупреждают: стремление сделать сервис максимально быстрым, удобным и беспрепятственным иногда начинает угрожать безопасности самого гостя.
Мы много говорим сотрудникам:
«Не создавайте лишних сложностей».
«Помогайте быстро».
«Старайтесь говорить гостю “да”».
«Сокращайте гостевой путь».
Но чем больше мы убираем для гостя любые препятствия, тем чаще возникает вопрос: где проходит граница между удобным сервисом и безопасностью?
Гость потерял ключ и торопится.
Один из супругов просит открыть номер второго.
Ребёнок говорит, что родители ждут его в комнате.
Посетитель уверенно называет фамилию проживающего.
Горничную просят: «Откройте, пожалуйста, я только телефон заберу».
Во всех этих ситуациях сотруднику психологически проще помочь. Особенно когда человек раздражён, торопится или ведёт себя очень уверенно.
Но хороший сервис — это не всегда немедленное «да».
Иногда настоящий сервис — попросить документ, задать дополнительный вопрос, задержать операцию, пригласить руководителя или обратиться в службу безопасности.
Да, гостю может быть неудобно. Возможно, он даже выразит недовольство. Но несколько минут дополнительной проверки безопаснее, чем ключ, выданный постороннему человеку.
Поэтому я бы предложила руководителям проверить свои SOP не только на наличие правил, но и на наличие у сотрудников реального права остановить процесс.
Понимает ли администратор, что он может не выдавать ключ сразу? Знает ли горничная, что не должна никого впускать? Умеет ли официант провести оплату на номер, не называя вслух фамилию гостя и номер его комнаты?
И главное — есть ли у сотрудников фраза, которая помогает спокойно объяснить такую проверку:
«Я понимаю, что это занимает дополнительное время. Проверка необходима, чтобы мы не предоставили доступ к вашему номеру или данным постороннему человеку».
Вроде бы ничего нового. Но именно очевидные правила чаще всего начинают нарушаться, когда удобство и скорость становятся важнее здравого смысла.
Источник: Hospitality Net, 23 июля 2026 года.
#ЛабораторияИсследует #безопасностьгостя #гостиничныйсервис #стандартысервиса #SOP #индустриягостеприимства
🏆3
Рубрика #Лаборатория_разбирает
Гости приехали, а обещанных услуг нет. Как отелю выйти из этой ситуации?
Недавно мне написала сотрудница одного из отелей на побережье Чёрного моря и попросила профессионального совета.
Гости приехали на отдых и уже на месте обнаружили, что некоторые услуги, заявленные при бронировании и включённые в стоимость путёвки, временно не предоставляются. Разумеется, люди были крайне недовольны. Они выбирали отель, рассчитывая на определённые условия, а получили совсем другую картину.
Что делать сотруднику? Как должен подключиться руководитель? И что необходимо предусмотреть самому отелю, чтобы подобная ситуация не превратилась в поток жалоб и негативных отзывов?
Давайте разберёмся.
Гость приезжает в отель или санаторий не просто за номером. Он приобретает определённый набор услуг и впечатлений. Поэтому закрытый бассейн, затянувшийся ремонт парковки, неработающая SPA-зона, отменённые процедуры или питание в общем зале вместо заявленного отдельного ресторана повышенной категории воспринимаются не как небольшое неудобство, а как невыполнение обещаний.
Главная ошибка — сообщить об ограничениях только при заселении.
Если отель заранее знает, что услуга недоступна, эта информация должна появиться на сайте, в каналах продаж, в подтверждении бронирования и в сообщении гостю до заезда. Человек должен получить возможность принять осознанное решение: приехать на изменившихся условиях, перенести поездку или выбрать другой вариант.
Если гость уже приехал, сотруднику нельзя ограничиваться фразой:
— «К сожалению, услуга сейчас не предоставляется».
Нужно признать несоответствие ожиданий, спокойно объяснить причину, обозначить реальные сроки и сразу предложить возможные решения.
Это может быть посещение партнёрского бассейна, трансфер до другой парковки, замена процедуры, дополнительная услуга, поздний выезд, повышение категории номера, скидка на следующий заезд или другая равноценная альтернатива.
Решение о компенсации должен принимать руководитель в рамках заранее установленных полномочий. Компенсация зависит от того, насколько значимой была услуга при выборе отеля, входила ли она в оплаченный пакет и был ли гость предупреждён заранее.
Если ограничение длится несколько дней, сотрудникам нужен единый речевой модуль. Если несколько недель — необходимо скорректировать всю информацию в каналах продаж. Если несколько месяцев — услугу нельзя продолжать рекламировать так, будто она доступна.
Гость оценивает не только саму проблему. Он оценивает честность отеля, скорость реакции и готовность предложить достойное решение. Иногда профессиональная работа с ограничением способна сохранить доверие. А попытка сделать вид, что ничего серьёзного не произошло, — потерять гостя навсегда.
Для тех, кто хочет подробный разбор таких ситуаций с конкретными инструментами, добро пожаловать в нашу VIP группу: @gahospitalitybot
Гости приехали, а обещанных услуг нет. Как отелю выйти из этой ситуации?
Недавно мне написала сотрудница одного из отелей на побережье Чёрного моря и попросила профессионального совета.
Гости приехали на отдых и уже на месте обнаружили, что некоторые услуги, заявленные при бронировании и включённые в стоимость путёвки, временно не предоставляются. Разумеется, люди были крайне недовольны. Они выбирали отель, рассчитывая на определённые условия, а получили совсем другую картину.
Что делать сотруднику? Как должен подключиться руководитель? И что необходимо предусмотреть самому отелю, чтобы подобная ситуация не превратилась в поток жалоб и негативных отзывов?
Давайте разберёмся.
Гость приезжает в отель или санаторий не просто за номером. Он приобретает определённый набор услуг и впечатлений. Поэтому закрытый бассейн, затянувшийся ремонт парковки, неработающая SPA-зона, отменённые процедуры или питание в общем зале вместо заявленного отдельного ресторана повышенной категории воспринимаются не как небольшое неудобство, а как невыполнение обещаний.
Главная ошибка — сообщить об ограничениях только при заселении.
Если отель заранее знает, что услуга недоступна, эта информация должна появиться на сайте, в каналах продаж, в подтверждении бронирования и в сообщении гостю до заезда. Человек должен получить возможность принять осознанное решение: приехать на изменившихся условиях, перенести поездку или выбрать другой вариант.
Если гость уже приехал, сотруднику нельзя ограничиваться фразой:
— «К сожалению, услуга сейчас не предоставляется».
Нужно признать несоответствие ожиданий, спокойно объяснить причину, обозначить реальные сроки и сразу предложить возможные решения.
Это может быть посещение партнёрского бассейна, трансфер до другой парковки, замена процедуры, дополнительная услуга, поздний выезд, повышение категории номера, скидка на следующий заезд или другая равноценная альтернатива.
Решение о компенсации должен принимать руководитель в рамках заранее установленных полномочий. Компенсация зависит от того, насколько значимой была услуга при выборе отеля, входила ли она в оплаченный пакет и был ли гость предупреждён заранее.
Если ограничение длится несколько дней, сотрудникам нужен единый речевой модуль. Если несколько недель — необходимо скорректировать всю информацию в каналах продаж. Если несколько месяцев — услугу нельзя продолжать рекламировать так, будто она доступна.
Гость оценивает не только саму проблему. Он оценивает честность отеля, скорость реакции и готовность предложить достойное решение. Иногда профессиональная работа с ограничением способна сохранить доверие. А попытка сделать вид, что ничего серьёзного не произошло, — потерять гостя навсегда.
Для тех, кто хочет подробный разбор таких ситуаций с конкретными инструментами, добро пожаловать в нашу VIP группу: @gahospitalitybot
Рубрика #15мин #обучение_сотрудников
Безопасность начинается с сотрудника
Мы часто говорим о безопасности как о зоне ответственности службы безопасности. Но на самом деле она начинается гораздо раньше — с ежедневных действий каждого сотрудника.
Не произнести вслух номер комнаты. Не сообщить постороннему информацию о госте. Не открыть дверь мастер-ключом без проверки личности. Именно из таких, на первый взгляд, небольших действий складывается доверие гостей к отелю.
Для вас, дорогие коллеги, я подготовила готовый 15-минутный тренинг, который можно проводить прямо на рабочем месте без длительной подготовки.
📄 К публикации прилагается PDF-документ с подробным планом тренинга. Его можно скачать, распечатать, сохранить в корпоративную базу знаний и использовать в работе руководителей смен, супервайзеров и наставников.
Такие короткие тренинги помогают регулярно напоминать сотрудникам о стандартах безопасности, формировать правильные привычки и поддерживать высокий уровень сервиса без многочасового обучения.
Проводите их перед сменой, на ежедневных пятиминутках или во время внутренних обучающих встреч. Именно регулярность делает стандарты частью корпоративной культуры.
Безопасность начинается с сотрудника
Мы часто говорим о безопасности как о зоне ответственности службы безопасности. Но на самом деле она начинается гораздо раньше — с ежедневных действий каждого сотрудника.
Не произнести вслух номер комнаты. Не сообщить постороннему информацию о госте. Не открыть дверь мастер-ключом без проверки личности. Именно из таких, на первый взгляд, небольших действий складывается доверие гостей к отелю.
Для вас, дорогие коллеги, я подготовила готовый 15-минутный тренинг, который можно проводить прямо на рабочем месте без длительной подготовки.
📄 К публикации прилагается PDF-документ с подробным планом тренинга. Его можно скачать, распечатать, сохранить в корпоративную базу знаний и использовать в работе руководителей смен, супервайзеров и наставников.
Такие короткие тренинги помогают регулярно напоминать сотрудникам о стандартах безопасности, формировать правильные привычки и поддерживать высокий уровень сервиса без многочасового обучения.
Проводите их перед сменой, на ежедневных пятиминутках или во время внутренних обучающих встреч. Именно регулярность делает стандарты частью корпоративной культуры.
👍4