Каждая жалоба гостя — это бесплатный аудит процессов.
Каждое обращение помогает увидеть слабые места в сервисе, стандартах, передаче информации и действиях команды. Задача руководителя — не ограничиться поиском виновного, а понять причину, принять решение и предупредить повторение ситуации.
Чтобы сделать такой разбор более последовательным и объективным, я подготовила специальный чек-лист руководителя. Он поможет восстановить факты, оценить действия сотрудников, проверить процессы и определить необходимые изменения.
Подробный чек лист загрузила в VIP группу! @gahospitalitybot
Внутри — 50 контрольных вопросов, которые помогут выявить слабые места, предупредить повторение ошибки и превратить жалобу в материал для обучения команды.
Используйте чек-лист на ближайшем разборе с сотрудниками.
#Управление_персоналом
Каждое обращение помогает увидеть слабые места в сервисе, стандартах, передаче информации и действиях команды. Задача руководителя — не ограничиться поиском виновного, а понять причину, принять решение и предупредить повторение ситуации.
Чтобы сделать такой разбор более последовательным и объективным, я подготовила специальный чек-лист руководителя. Он поможет восстановить факты, оценить действия сотрудников, проверить процессы и определить необходимые изменения.
Подробный чек лист загрузила в VIP группу! @gahospitalitybot
Внутри — 50 контрольных вопросов, которые помогут выявить слабые места, предупредить повторение ошибки и превратить жалобу в материал для обучения команды.
Используйте чек-лист на ближайшем разборе с сотрудниками.
#Управление_персоналом
🔥3
Рубрика #Исповедь_тренера
Весёлый тренинг — ещё не обучение
Иногда после тренингов, которые проводят мои коллеги, я слышу восторженные отзывы:
— Было так легко!
— Было весело!
— Мы отдохнули!
— Время пролетело незаметно!
Прекрасно. Людям понравилось, они получили эмоции, посмеялись и пообщались.
Но проходит неделя — и сотрудники продолжают работать точно так же.
Администратор по-прежнему говорит гостю: «Это не ко мне». Официант механически принимает заказ, не помогая с выбором. Сотрудник при жалобе снова произносит: «У нас такие правила».
И я думаю: а что именно изменил этот тренинг?
Если участники получили удовольствие, но их поведение не изменилось, это не обучение. Это приятное корпоративное мероприятие с элементами тренинга.
Я всегда боялась провести яркий тренинг, получить прекрасные отзывы, а затем увидеть, что в реальной работе ничего не изменилось.
Поэтому на своих тренингах я заставляю сотрудников работать. Да, именно заставляю.
Разбирать реальные ситуации. Выполнять задания. Разыгрывать диалоги. Отрабатывать жалобы и возражения. Повторять упражнение, если с первого раза навык не появился.
Кто-то говорит:
— Я не люблю ролевые игры.
— Я не буду выступать.
— Мы же не актёры!
А я отвечаю:
— Вы не актёры. Вы каждый день разговариваете с реальными гостями. Поэтому лучше тренироваться здесь, а не на них.
Навык не появляется от того, что человек услышал правильный ответ. Он появляется, когда сотрудник сам попробовал, ошибся, получил обратную связь, исправился и повторил ещё раз.
Иногда я даю домашние задания: отследить свои фразы при жалобах, попробовать новый алгоритм, разобрать реальный случай. А если есть возможность, после тренинга наблюдаю за работой сотрудников непосредственно в смене.
Потому что именно там становится понятно, что действительно усвоено, а что осталось красивой теорией.
И я заметила важную закономерность: чем больше усилий сотрудник прикладывает, чтобы освоить навык, тем ценнее для него результат.
У него появляется ощущение победы:
— Сначала не получалось, но я смог.
— Я увидел свою ошибку.
— Теперь я знаю, что делать.
К таким знаниям люди относятся серьёзнее и бережнее. Они не просто получили готовый ответ — они этот навык буквально добыли.
После моих тренингов участники тоже говорят, что им понравилось, что было живо, интересно и полезно. Но за этими эмоциями всегда стоит работа.
Потому что смех не должен заменять практику. Харизма тренера не должна заменять результат. А слова «нам было весело» не могут быть единственным показателем эффективности.
Главный вопрос звучит не так:
— Понравилось ли сотрудникам обучение?
Главный вопрос другой:
Что после него они начали делать по-другому?
Подробный аудиоразбор этой темы я даю в VIP-группе Telegram-канала «Лаборатория гостеприимства Галины Анохиной».
⬇️ ⬇️ ⬇️
@gahospitalitybot
#Исповедь_тренера
Весёлый тренинг — ещё не обучение
Иногда после тренингов, которые проводят мои коллеги, я слышу восторженные отзывы:
— Было так легко!
— Было весело!
— Мы отдохнули!
— Время пролетело незаметно!
Прекрасно. Людям понравилось, они получили эмоции, посмеялись и пообщались.
Но проходит неделя — и сотрудники продолжают работать точно так же.
Администратор по-прежнему говорит гостю: «Это не ко мне». Официант механически принимает заказ, не помогая с выбором. Сотрудник при жалобе снова произносит: «У нас такие правила».
И я думаю: а что именно изменил этот тренинг?
Если участники получили удовольствие, но их поведение не изменилось, это не обучение. Это приятное корпоративное мероприятие с элементами тренинга.
Я всегда боялась провести яркий тренинг, получить прекрасные отзывы, а затем увидеть, что в реальной работе ничего не изменилось.
Поэтому на своих тренингах я заставляю сотрудников работать. Да, именно заставляю.
Разбирать реальные ситуации. Выполнять задания. Разыгрывать диалоги. Отрабатывать жалобы и возражения. Повторять упражнение, если с первого раза навык не появился.
Кто-то говорит:
— Я не люблю ролевые игры.
— Я не буду выступать.
— Мы же не актёры!
А я отвечаю:
— Вы не актёры. Вы каждый день разговариваете с реальными гостями. Поэтому лучше тренироваться здесь, а не на них.
Навык не появляется от того, что человек услышал правильный ответ. Он появляется, когда сотрудник сам попробовал, ошибся, получил обратную связь, исправился и повторил ещё раз.
Иногда я даю домашние задания: отследить свои фразы при жалобах, попробовать новый алгоритм, разобрать реальный случай. А если есть возможность, после тренинга наблюдаю за работой сотрудников непосредственно в смене.
Потому что именно там становится понятно, что действительно усвоено, а что осталось красивой теорией.
И я заметила важную закономерность: чем больше усилий сотрудник прикладывает, чтобы освоить навык, тем ценнее для него результат.
У него появляется ощущение победы:
— Сначала не получалось, но я смог.
— Я увидел свою ошибку.
— Теперь я знаю, что делать.
К таким знаниям люди относятся серьёзнее и бережнее. Они не просто получили готовый ответ — они этот навык буквально добыли.
После моих тренингов участники тоже говорят, что им понравилось, что было живо, интересно и полезно. Но за этими эмоциями всегда стоит работа.
Потому что смех не должен заменять практику. Харизма тренера не должна заменять результат. А слова «нам было весело» не могут быть единственным показателем эффективности.
Главный вопрос звучит не так:
— Понравилось ли сотрудникам обучение?
Главный вопрос другой:
Что после него они начали делать по-другому?
Подробный аудиоразбор этой темы я даю в VIP-группе Telegram-канала «Лаборатория гостеприимства Галины Анохиной».
@gahospitalitybot
#Исповедь_тренера
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥1
Дорогие друзья, снова хочу порекомендовать вам книгу на выходные — Артура Хафизова «Миллион на чаевых. Как стать супербогатым официантом».
Автор проработал официантом 12 лет и рассматривает чаевые не только как деньги от гостя, но и как результат профессионального поведения сотрудника: умения общаться, понимать людей, выстраивать доверие и создавать впечатление от обслуживания. В книге есть реальные ресторанные истории, профессиональные приёмы и взгляд на работу официанта изнутри.
Мысль об этой книге меня навеяла совсем другая книга — американский учебник по обслуживанию гостей, который хранится у меня уже много лет. В нём чаевым посвящена отдельная глава: они рассматриваются не только как благодарность гостя, но и как доход, который сотрудник должен учитывать и декларировать.
Для нас это особенно любопытно: в России чаевые привычнее воспринимаются как добровольная личная благодарность обслуживающему сотруднику.
Я, вот, например, очень часто сталкиваюсь с тем, как обсуждают внутри коллектива ресторана следующие вопросы:
✅ Должны ли чаевые считаться личным доходом сотрудника или частью общей системы вознаграждения команды?
✅ Справедливо ли, что официант получает чаевые, а повар, мойщик посуды, хостес и другие сотрудники, участвующие в обслуживании гостя, — нет?
✅ Как лучше распределять чаевые: оставлять сотруднику лично или делить между всей сменой?
✅ Нужно ли работодателю контролировать учёт и распределение чаевых или это должно оставаться личным делом сотрудников?
✅ Может ли система чаевых провоцировать конкуренцию и конфликты внутри команды?
#книги
Автор проработал официантом 12 лет и рассматривает чаевые не только как деньги от гостя, но и как результат профессионального поведения сотрудника: умения общаться, понимать людей, выстраивать доверие и создавать впечатление от обслуживания. В книге есть реальные ресторанные истории, профессиональные приёмы и взгляд на работу официанта изнутри.
Мысль об этой книге меня навеяла совсем другая книга — американский учебник по обслуживанию гостей, который хранится у меня уже много лет. В нём чаевым посвящена отдельная глава: они рассматриваются не только как благодарность гостя, но и как доход, который сотрудник должен учитывать и декларировать.
Для нас это особенно любопытно: в России чаевые привычнее воспринимаются как добровольная личная благодарность обслуживающему сотруднику.
Прикладываю небольшую вырезку из американского учебника — интересный повод сравнить две разные культуры чаевых.
Я, вот, например, очень часто сталкиваюсь с тем, как обсуждают внутри коллектива ресторана следующие вопросы:
#книги
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Как, на ваш взгляд, справедливее распределять чаевые?
Anonymous Poll
33%
полностью сотруднику, который обслуживал гостя;
28%
между всеми сотрудниками смены;
44%
между залом и кухней;
6%
решение должно принимать руководство;
11%
чаевые вообще не должны влиять на доход персонала.
Рубрика #Лаборатория_исследует
Я думаю, что у нас очень похожая ситуация.
Люди часто забывают вещи — это действительно обычная ситуация для любого отеля. Но вот что не всегда очевидно: сотрудники далеко не всегда знают, как правильно с этими вещами работать.
В моей практике часто так случается, что в отеле сотрудники по-разному решают вопрос, что делать с забытыми вещами и, к сожалению, часто допускают ошибки! А ведь забытая вещь — это не просто «нашли и положили». Это зона риска.
Если нет чёткого алгоритма, возникают вопросы:
— кто отвечает за находку?
— где её хранить?
— можно ли открыть сумку?
— как убедиться, что вещь возвращается именно владельцу?
— что делать с банковской картой или паспортом?
Ключевой вопрос — что произойдёт, если сотрудник допустит ошибку?
Даже действие «из лучших побуждений» может привести к утечке данных, конфликту с гостем или финансовым претензиям.
Поэтому базовый минимум, который должен знать каждый сотрудник:
— любую находку нужно сразу зарегистрировать;
— зафиксировать место, дату и время;
— правильно упаковать и передать на хранение;
— не использовать и не «проверять» вещь;
— не раскрывать лишнюю информацию;
— возвращать только после проверки владельца;
— обязательно оформлять выдачу документально.
Но на практике этого недостаточно.
Потому что есть десятки нюансов:
✅ как работать с деньгами, картами и документами,
✅ что делать с техникой,
✅ как организовать доставку,
✅ какие сроки хранения устанавливать,
✅ и как действовать, если вещь никто не забрал.
Именно поэтому я разработала подробный СОП по работе с забытыми и найденными вещами.
В нём:
— пошаговый алгоритм действий для сотрудников;
— разбор всех категорий находок (от одежды до банковских карт и документов);
— правила хранения и учёта;
— сценарии общения с гостями;
— шаблоны документов и актов;
— действия в спорных и рискованных ситуациях;
— рекомендации с учётом законодательства.
Это не просто инструкция — это инструмент, который защищает отель от ошибок, сотрудников от ответственности, а гостей — от потери имущества.
Если вы хотите навести порядок в этом процессе и убрать риски — переходите по ссылке и приобретайте подробный СОП!
Наткнулась на любопытную статью о забытых вещах в международных отелях.
Более трети опрошенных объектов сообщили, что гости оставляют вещи как минимум в 25% проживаний. Чаще всего находят одежду, зарядные устройства, адаптеры, косметику и предметы личной гигиены. (статью можно прочитать здесь:
https://www.hotels.com/magazine/hotel-room-innsights-report-lost-property-advice/)
Я думаю, что у нас очень похожая ситуация.
Люди часто забывают вещи — это действительно обычная ситуация для любого отеля. Но вот что не всегда очевидно: сотрудники далеко не всегда знают, как правильно с этими вещами работать.
В моей практике часто так случается, что в отеле сотрудники по-разному решают вопрос, что делать с забытыми вещами и, к сожалению, часто допускают ошибки! А ведь забытая вещь — это не просто «нашли и положили». Это зона риска.
Если нет чёткого алгоритма, возникают вопросы:
— кто отвечает за находку?
— где её хранить?
— можно ли открыть сумку?
— как убедиться, что вещь возвращается именно владельцу?
— что делать с банковской картой или паспортом?
Ключевой вопрос — что произойдёт, если сотрудник допустит ошибку?
Даже действие «из лучших побуждений» может привести к утечке данных, конфликту с гостем или финансовым претензиям.
Поэтому базовый минимум, который должен знать каждый сотрудник:
— любую находку нужно сразу зарегистрировать;
— зафиксировать место, дату и время;
— правильно упаковать и передать на хранение;
— не использовать и не «проверять» вещь;
— не раскрывать лишнюю информацию;
— возвращать только после проверки владельца;
— обязательно оформлять выдачу документально.
Но на практике этого недостаточно.
Потому что есть десятки нюансов:
Именно поэтому я разработала подробный СОП по работе с забытыми и найденными вещами.
В нём:
— пошаговый алгоритм действий для сотрудников;
— разбор всех категорий находок (от одежды до банковских карт и документов);
— правила хранения и учёта;
— сценарии общения с гостями;
— шаблоны документов и актов;
— действия в спорных и рискованных ситуациях;
— рекомендации с учётом законодательства.
Это не просто инструкция — это инструмент, который защищает отель от ошибок, сотрудников от ответственности, а гостей — от потери имущества.
Если вы хотите навести порядок в этом процессе и убрать риски — переходите по ссылке и приобретайте подробный СОП!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Рубрика #Лаборатория_разбирает
Друзья, продолжаем нашу рубрику «Разбор недели».
Напомню, что в этой рубрике мы разбираем реальные ситуации, которые происходят в отелях, ресторанах, санаториях и других сервисных компаниях.
Очень часто подобные кейсы не имеют однозначного ответа. Именно поэтому они так интересны.
Сегодня хочу предложить вам ситуацию, которая на первый взгляд кажется абсурдной. Но, как показывает практика, многие сотрудники теряются и не знают, как правильно на неё реагировать.
Гость требует полный возврат денег из-за плохой погоды во время отдыха.
Кто прав?
Нужно ли возвращать деньги?
Можно ли отказать гостю так, чтобы не испортить отношения?
И какой SOP должен работать в подобных случаях?
Что думаете, дорогие коллеги?
Ну, а завтра я подробно разберу этот кейс: кто прав, где проходит граница между лояльностью и манипуляцией и какой SOP должен работать в такой ситуации.
#Лаборатория_разбирает #кейсы
Друзья, продолжаем нашу рубрику «Разбор недели».
Напомню, что в этой рубрике мы разбираем реальные ситуации, которые происходят в отелях, ресторанах, санаториях и других сервисных компаниях.
Очень часто подобные кейсы не имеют однозначного ответа. Именно поэтому они так интересны.
Сегодня хочу предложить вам ситуацию, которая на первый взгляд кажется абсурдной. Но, как показывает практика, многие сотрудники теряются и не знают, как правильно на неё реагировать.
Гость требует полный возврат денег из-за плохой погоды во время отдыха.
Кто прав?
Нужно ли возвращать деньги?
Можно ли отказать гостю так, чтобы не испортить отношения?
И какой SOP должен работать в подобных случаях?
Что думаете, дорогие коллеги?
Ну, а завтра я подробно разберу этот кейс: кто прав, где проходит граница между лояльностью и манипуляцией и какой SOP должен работать в такой ситуации.
#Лаборатория_разбирает #кейсы
🔥1
Дорогие друзья, сегодня хочу поговорить об одной важной сервисной ситуации: что делать, чтобы гость не чувствовал себя незамеченным.
Такое происходит достаточно часто. Сотрудник разговаривает по телефону, работает за компьютером, общается с коллегой или уже обслуживает другого гостя. В этот момент появляется новый человек — и не получает никакой реакции.
Для сотрудника это может быть всего несколько секунд занятости. Для гостя — ощущение, что его игнорируют, он мешает или его присутствие не имеет значения.
А плохой опыт напрямую влияет на лояльность.
По данным Qualtrics, после крайне неудачного взаимодействия 38% клиентов сокращают расходы, а ещё 15% полностью прекращают отношения с компанией. Salesforce отмечает, что 88% клиентов с большей вероятностью совершают повторную покупку после хорошего обслуживания, а 73% ожидают более персонализированного отношения по мере развития технологий.
Давайте обсудим эту тему с командами и проведём на рабочих местах небольшой 15-минутный тренинг. Готовые материалы я прилагаю.
Важно разобрать разные ситуации:
— сотрудник разговаривает по телефону;
— общается с коллегой;
— обслуживает другого гостя;
— работает в программе и не может сразу отвлечься.
В любом случае гость не должен оставаться без реакции. Иногда достаточно установить зрительный контакт, доброжелательно кивнуть и сказать:
«Добрый день! Одну минуту, пожалуйста. Я закончу разговор и сразу к вам подойду».
Если сотрудник занят другим гостем:
«Добрый день! Благодарю за ожидание. Как только закончу обслуживание, сразу помогу вам».
Такая реакция показывает: гостя заметили, о нём помнят и обязательно к нему подойдут.
Эту тему важно не только однажды обсудить, но и регулярно проверять на рабочих местах: как сотрудники реагируют на появление гостя, когда уже заняты. Именно из таких небольших действий и складывается ощущение внимательного, профессионального сервиса.
Такое происходит достаточно часто. Сотрудник разговаривает по телефону, работает за компьютером, общается с коллегой или уже обслуживает другого гостя. В этот момент появляется новый человек — и не получает никакой реакции.
Для сотрудника это может быть всего несколько секунд занятости. Для гостя — ощущение, что его игнорируют, он мешает или его присутствие не имеет значения.
А плохой опыт напрямую влияет на лояльность.
По данным Qualtrics, после крайне неудачного взаимодействия 38% клиентов сокращают расходы, а ещё 15% полностью прекращают отношения с компанией. Salesforce отмечает, что 88% клиентов с большей вероятностью совершают повторную покупку после хорошего обслуживания, а 73% ожидают более персонализированного отношения по мере развития технологий.
Давайте обсудим эту тему с командами и проведём на рабочих местах небольшой 15-минутный тренинг. Готовые материалы я прилагаю.
Важно разобрать разные ситуации:
— сотрудник разговаривает по телефону;
— общается с коллегой;
— обслуживает другого гостя;
— работает в программе и не может сразу отвлечься.
В любом случае гость не должен оставаться без реакции. Иногда достаточно установить зрительный контакт, доброжелательно кивнуть и сказать:
«Добрый день! Одну минуту, пожалуйста. Я закончу разговор и сразу к вам подойду».
Если сотрудник занят другим гостем:
«Добрый день! Благодарю за ожидание. Как только закончу обслуживание, сразу помогу вам».
Такая реакция показывает: гостя заметили, о нём помнят и обязательно к нему подойдут.
Эту тему важно не только однажды обсудить, но и регулярно проверять на рабочих местах: как сотрудники реагируют на появление гостя, когда уже заняты. Именно из таких небольших действий и складывается ощущение внимательного, профессионального сервиса.
🔥2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Рубрика #Лаборатория_разбирает
Сегодня разбираем ситуацию, которая на первый взгляд может показаться почти абсурдной.
Но сотрудники курортных отелей, санаториев и загородных комплексов знают: такие требования действительно встречаются.
Представьте.
Семья приехала на курорт на четыре дня. Планировали прогулки, открытый бассейн, террасу и экскурсии. Но все дни шёл дождь.
При выезде гость заявил:
— Мы ехали за солнцем. Отдых испорчен. Требуем вернуть деньги.
Должен ли отель отвечать за погоду?
Нет.
Отель отвечает за качество своих услуг: номер, питание, чистоту, безопасность, работу персонала и инфраструктуры. Но дождь, ветер, снег или жара находятся вне зоны его контроля.
Если услуги были оказаны в полном объёме, оснований для возврата денег нет.
Но сотруднику важно не обесценивать эмоции гостя.
Фразы:
— Мы не отвечаем за погоду.
— Нужно было смотреть прогноз.
формально верны, но звучат резко и только усиливают конфликт.
Лучше сказать:
«Мы понимаем ваше разочарование. Действительно неприятно, когда долгожданный отдых проходит не так, как вы планировали. При этом все услуги со стороны отеля были оказаны в полном объёме, поэтому оснований для возврата денежных средств нет».
Нужна ли компенсация?
Нет. Ни возврат, ни скидка, ни сертификат в такой ситуации не требуются.
Максимум, что можно предложить, — чай или кофе с десертом, чтобы поддержать гостя и немного поднять ему настроение.
Важно: это не компенсация и не признание вины, а небольшой знак внимания.
Какой SOP должен работать
Спокойно выслушать гостя.
Признать его разочарование.
Проверить, были ли услуги оказаны в полном объёме.
Объяснить, что погода не относится к зоне ответственности объекта.
Вежливо отказать в возврате денег.
При необходимости предложить небольшой знак внимания без признания вины.
Главный вывод
Сочувствовать гостю — не значит признавать ответственность.
Профессиональный сотрудник умеет проявить эмпатию, сохранить уважительный тон и одновременно защитить интересы компании.
А как бы вы ответили гостю в такой ситуации?
Хотите разобрать эту ситуацию глубже?
В VIP-канале «Лаборатории гостеприимства» я уже разместила подробный аудиоразбор этого кейса.
В нём мы обсуждаем:
— кто прав и почему;
— в чём неоднозначность ситуации;
— какие ошибки мог допустить сотрудник;
— как действовать руководителю;
— нужна ли компенсация;
— какие формулировки использовать в разговоре с гостем.
Кроме аудиоразбора, участники VIP-канала получают готовый SOP по этой теме — документ, который можно адаптировать под свой отель, ресторан или санаторий и использовать для обучения команды.
Если вам важно не просто читать интересные кейсы, а внедрять стандарты, обучать сотрудников и системно улучшать сервис, присоединяйтесь к VIP-каналу.
Информация об участии — по ссылке: @gahospitalitybot
Рубрика #Отзыв_под_микроскопом
Сегодня разбираем ситуацию, которая на первый взгляд может показаться почти абсурдной.
Но сотрудники курортных отелей, санаториев и загородных комплексов знают: такие требования действительно встречаются.
Представьте.
Семья приехала на курорт на четыре дня. Планировали прогулки, открытый бассейн, террасу и экскурсии. Но все дни шёл дождь.
При выезде гость заявил:
— Мы ехали за солнцем. Отдых испорчен. Требуем вернуть деньги.
Должен ли отель отвечать за погоду?
Нет.
Отель отвечает за качество своих услуг: номер, питание, чистоту, безопасность, работу персонала и инфраструктуры. Но дождь, ветер, снег или жара находятся вне зоны его контроля.
Если услуги были оказаны в полном объёме, оснований для возврата денег нет.
Но сотруднику важно не обесценивать эмоции гостя.
Фразы:
— Мы не отвечаем за погоду.
— Нужно было смотреть прогноз.
формально верны, но звучат резко и только усиливают конфликт.
Лучше сказать:
«Мы понимаем ваше разочарование. Действительно неприятно, когда долгожданный отдых проходит не так, как вы планировали. При этом все услуги со стороны отеля были оказаны в полном объёме, поэтому оснований для возврата денежных средств нет».
Нужна ли компенсация?
Нет. Ни возврат, ни скидка, ни сертификат в такой ситуации не требуются.
Максимум, что можно предложить, — чай или кофе с десертом, чтобы поддержать гостя и немного поднять ему настроение.
Важно: это не компенсация и не признание вины, а небольшой знак внимания.
Какой SOP должен работать
Спокойно выслушать гостя.
Признать его разочарование.
Проверить, были ли услуги оказаны в полном объёме.
Объяснить, что погода не относится к зоне ответственности объекта.
Вежливо отказать в возврате денег.
При необходимости предложить небольшой знак внимания без признания вины.
Главный вывод
Сочувствовать гостю — не значит признавать ответственность.
Профессиональный сотрудник умеет проявить эмпатию, сохранить уважительный тон и одновременно защитить интересы компании.
А как бы вы ответили гостю в такой ситуации?
Хотите разобрать эту ситуацию глубже?
В VIP-канале «Лаборатории гостеприимства» я уже разместила подробный аудиоразбор этого кейса.
В нём мы обсуждаем:
— кто прав и почему;
— в чём неоднозначность ситуации;
— какие ошибки мог допустить сотрудник;
— как действовать руководителю;
— нужна ли компенсация;
— какие формулировки использовать в разговоре с гостем.
Кроме аудиоразбора, участники VIP-канала получают готовый SOP по этой теме — документ, который можно адаптировать под свой отель, ресторан или санаторий и использовать для обучения команды.
Если вам важно не просто читать интересные кейсы, а внедрять стандарты, обучать сотрудников и системно улучшать сервис, присоединяйтесь к VIP-каналу.
Информация об участии — по ссылке: @gahospitalitybot
Рубрика #Отзыв_под_микроскопом
❤2🔥1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Рубрика #Отзыв_под_микроскопом
Итак, дорогие коллеги, гость жалуется на фантики, найденные на кроватях. Однако, я здесь вижу ещё одну проблему: постоянный гость почувствовал, что качество знакомого отеля заметно снизилось.
Фразы «раньше приезжали регулярно» и «писать отзыв особенно неприятно» показывают эмоциональную связь с объектом. Человек не просто сообщает о недостатке уборки, а сравнивает нынешний визит с прежним опытом и переживает разочарование.
Разумеется, отель не должен автоматически признавать любую претензию доказанным фактом. В практике гостеприимства встречаются ситуации, когда гости преувеличивают проблему, самостоятельно создают следы загрязнения или используют жалобу ради компенсации, скидки либо другой выгоды. Уверенна, что вы с подобными ситуациями и сами встречались. Поэтому каждое обращение необходимо проверять: уточнять время обнаружения, осматривать номер, изучать историю уборки, выяснять, кто готовил и принимал номер.
Однако, мне кажется, что именно в этом отзыве версия намеренной манипуляции выглядит менее вероятной. Гость не требует возврата денег, бесплатного проживания или подарков. Напротив, в тексте заметны сожаление и разочарование постоянного клиента. Поэтому без оснований обвинять его в недостоверности нельзя.
Если фантики действительно остались после предыдущих гостей, это означает, что номер был подготовлен поверхностно и не прошёл полноценный контроль. Ошибка произошла не только на этапе уборки, но и на этапе приёмки номера.
Сотрудникам в такой ситуации следует спокойно признать серьёзность обращения, не спорить и не оправдываться:
«Спасибо, что сообщили. Нам очень жаль, что номер был передан вам в таком состоянии. Мы обязательно всё проверим и незамедлительно приведём номер в порядок».
Гостю необходимо предложить повторную уборку, замену белья и покрывал, либо переселение — в зависимости от ситуации. После устранения проблемы руководитель должен лично проверить результат и связаться с гостем.
Ну, конечно, стоит добавить, что внутри отеля важно установить:
— кто убирал и проверял номер;
— сколько времени было выделено на подготовку;
— исправен ли инвентарь;
— не носит ли проблема системный характер.
Главный вывод: отель должен одновременно уважать слова гостя и сохранять профессиональную объективность. Не обвинять без доказательств, но и не принимать каждую жалобу без проверки. В данном случае за несколькими фантиками скрывается главный риск — потеря доверия постоянного гостя.
А вы что думаете? Пишите! Буду рада вашим комментариям!
Специально для участников VIP-группы «Лаборатория гостеприимства» я загрузила серию из 8 практических карточек:
«Жалоба или манипуляция?»
Внутри — готовые инструменты для руководителей и сотрудников:
— как отличить эмоциональную жалобу от возможной манипуляции;
— что проверить до выводов;
— какие фразы нельзя говорить гостю;
— какие речевые модули использовать;
— как действовать сотруднику пошагово;
— где искать реальную причину проблемы;
— когда компенсация действительно оправданна;
— какой принцип должен лежать в основе работы с любой жалобой.
Эти карточки можно сохранить, использовать на планёрке, включить в мини-тренинг или отправить сотрудникам перед сменой.
Хочу вступить в VIP группу!
@gahospitalitybot
Итак, дорогие коллеги, гость жалуется на фантики, найденные на кроватях. Однако, я здесь вижу ещё одну проблему: постоянный гость почувствовал, что качество знакомого отеля заметно снизилось.
Фразы «раньше приезжали регулярно» и «писать отзыв особенно неприятно» показывают эмоциональную связь с объектом. Человек не просто сообщает о недостатке уборки, а сравнивает нынешний визит с прежним опытом и переживает разочарование.
Разумеется, отель не должен автоматически признавать любую претензию доказанным фактом. В практике гостеприимства встречаются ситуации, когда гости преувеличивают проблему, самостоятельно создают следы загрязнения или используют жалобу ради компенсации, скидки либо другой выгоды. Уверенна, что вы с подобными ситуациями и сами встречались. Поэтому каждое обращение необходимо проверять: уточнять время обнаружения, осматривать номер, изучать историю уборки, выяснять, кто готовил и принимал номер.
Однако, мне кажется, что именно в этом отзыве версия намеренной манипуляции выглядит менее вероятной. Гость не требует возврата денег, бесплатного проживания или подарков. Напротив, в тексте заметны сожаление и разочарование постоянного клиента. Поэтому без оснований обвинять его в недостоверности нельзя.
Если фантики действительно остались после предыдущих гостей, это означает, что номер был подготовлен поверхностно и не прошёл полноценный контроль. Ошибка произошла не только на этапе уборки, но и на этапе приёмки номера.
Сотрудникам в такой ситуации следует спокойно признать серьёзность обращения, не спорить и не оправдываться:
«Спасибо, что сообщили. Нам очень жаль, что номер был передан вам в таком состоянии. Мы обязательно всё проверим и незамедлительно приведём номер в порядок».
Гостю необходимо предложить повторную уборку, замену белья и покрывал, либо переселение — в зависимости от ситуации. После устранения проблемы руководитель должен лично проверить результат и связаться с гостем.
Ну, конечно, стоит добавить, что внутри отеля важно установить:
— кто убирал и проверял номер;
— сколько времени было выделено на подготовку;
— исправен ли инвентарь;
— не носит ли проблема системный характер.
Главный вывод: отель должен одновременно уважать слова гостя и сохранять профессиональную объективность. Не обвинять без доказательств, но и не принимать каждую жалобу без проверки. В данном случае за несколькими фантиками скрывается главный риск — потеря доверия постоянного гостя.
А вы что думаете? Пишите! Буду рада вашим комментариям!
Специально для участников VIP-группы «Лаборатория гостеприимства» я загрузила серию из 8 практических карточек:
«Жалоба или манипуляция?»
Внутри — готовые инструменты для руководителей и сотрудников:
— как отличить эмоциональную жалобу от возможной манипуляции;
— что проверить до выводов;
— какие фразы нельзя говорить гостю;
— какие речевые модули использовать;
— как действовать сотруднику пошагово;
— где искать реальную причину проблемы;
— когда компенсация действительно оправданна;
— какой принцип должен лежать в основе работы с любой жалобой.
Эти карточки можно сохранить, использовать на планёрке, включить в мини-тренинг или отправить сотрудникам перед сменой.
Хочу вступить в VIP группу!
@gahospitalitybot
🔥3
#квиз
Назначить нельзя отказать: где поставить запятую?
Для сотрудников санаториев, медицинских центров, SPA
Кажется, что ответы очевидны? Не спешите.
Этот квиз создан специально для сотрудников санаториев, медицинских центров и SPA-комплексов.
Даже опытные специалисты иногда ошибаются, когда необходимо одновременно учесть пожелания гостя, медицинские назначения, стандарты сервиса и границы собственной компетенции.
Что делать, если гость просит изменить процедуру? Можно ли обещать лечебный результат? Как поступить при опоздании или ухудшении самочувствия?
Пройдите квиз и проверьте, сможете ли вы принять правильное решение в ситуациях, с которыми сотрудники сталкиваются почти каждый день.
В каждом вопросе необходимо выбрать один наиболее правильный вариант ответа.
Пройти КВИЗ
(https://madte.st/q32d9CGi - перешлите ссылку своим коллегам!)
Назначить нельзя отказать: где поставить запятую?
Для сотрудников санаториев, медицинских центров, SPA
Кажется, что ответы очевидны? Не спешите.
Этот квиз создан специально для сотрудников санаториев, медицинских центров и SPA-комплексов.
Даже опытные специалисты иногда ошибаются, когда необходимо одновременно учесть пожелания гостя, медицинские назначения, стандарты сервиса и границы собственной компетенции.
Что делать, если гость просит изменить процедуру? Можно ли обещать лечебный результат? Как поступить при опоздании или ухудшении самочувствия?
Пройдите квиз и проверьте, сможете ли вы принять правильное решение в ситуациях, с которыми сотрудники сталкиваются почти каждый день.
В каждом вопросе необходимо выбрать один наиболее правильный вариант ответа.
Пройти КВИЗ
(https://madte.st/q32d9CGi - перешлите ссылку своим коллегам!)
👍3
#staffonly Кейс для разбора с командой
«Мы бронировали несколько номеров. Почему нас поселили в разных концах отеля?»
«Мы бронировали четыре номера, чтобы жить на одном этаже.»
«Это семейная поездка.»
«Мы приехали компанией.»
«Почему нас расселяют по разным корпусам?»
Такие ситуации возникают гораздо чаще, чем кажется. Особенно в высокий сезон, когда нужные категории номеров уже заняты, а загрузка отеля превышает 90%.
Главная ошибка сотрудников — сразу отвечать: «К сожалению, свободных номеров рядом нет». Для гостя это звучит как окончательный отказ. Хотя разговор только начинается.
Что необходимо сделать?
Прежде всего выяснить, было ли пожелание о совместном размещении указано при бронировании и было ли оно подтверждено отелем. Желание гостей жить рядом — важное пожелание, но не всегда гарантированная услуга.
После этого необходимо показать, что сотрудники действительно ищут решение.
Например:
— подобрать номера на одном этаже, пусть и не соседние;
— разместить гостей максимально близко друг к другу;
— предложить переселение части гостей на следующий день, если подходящие номера освободятся;
— при согласии гостей изменить категории отдельных номеров, чтобы сократить расстояние между ними.
Очень важно не перекладывать ответственность на гостей или систему бронирования.
Не стоит говорить:
— «Вы поздно забронировали.»
— «Все хотят жить рядом.»
— «Ничем помочь не можем.»
Гораздо профессиональнее звучит:
«Я понимаю, насколько для вашей компании важно разместиться рядом. Сейчас проверю все возможные варианты и предложу наиболее удобное решение.»
Если полностью выполнить просьбу невозможно, обязательно объясните, что именно удалось сделать. Гость должен видеть, что сотрудники не отказали автоматически, а действительно искали выход из ситуации.
Главный вывод для команды:
Во многих случаях гости оценивают не результат, а отношение сотрудников к их просьбе. Даже если идеального решения нет, готовность искать варианты значительно снижает напряжение и повышает доверие к отелю.
Для тех, кто хочет получить подробный аудио разбор этой ситуации, а также SOP, который помогает сотрудникам заранее выявлять такие бронирования, проверять зафиксированные пожелания и обещания, анализировать номерной фонд и подбирать возможные альтернативы - ПЕРЕХОДИ В ВИП ГРУППУ! @gahospitalitybot
(В SOP включены алгоритм действий при отсутствии номеров рядом, речевые модули, матрица решений, запрещённые формулировки, порядок эскалации и правила фиксации информации в PMS.)
«Мы бронировали несколько номеров. Почему нас поселили в разных концах отеля?»
«Мы бронировали четыре номера, чтобы жить на одном этаже.»
«Это семейная поездка.»
«Мы приехали компанией.»
«Почему нас расселяют по разным корпусам?»
Такие ситуации возникают гораздо чаще, чем кажется. Особенно в высокий сезон, когда нужные категории номеров уже заняты, а загрузка отеля превышает 90%.
Главная ошибка сотрудников — сразу отвечать: «К сожалению, свободных номеров рядом нет». Для гостя это звучит как окончательный отказ. Хотя разговор только начинается.
Что необходимо сделать?
Прежде всего выяснить, было ли пожелание о совместном размещении указано при бронировании и было ли оно подтверждено отелем. Желание гостей жить рядом — важное пожелание, но не всегда гарантированная услуга.
После этого необходимо показать, что сотрудники действительно ищут решение.
Например:
— подобрать номера на одном этаже, пусть и не соседние;
— разместить гостей максимально близко друг к другу;
— предложить переселение части гостей на следующий день, если подходящие номера освободятся;
— при согласии гостей изменить категории отдельных номеров, чтобы сократить расстояние между ними.
Очень важно не перекладывать ответственность на гостей или систему бронирования.
Не стоит говорить:
— «Вы поздно забронировали.»
— «Все хотят жить рядом.»
— «Ничем помочь не можем.»
Гораздо профессиональнее звучит:
«Я понимаю, насколько для вашей компании важно разместиться рядом. Сейчас проверю все возможные варианты и предложу наиболее удобное решение.»
Если полностью выполнить просьбу невозможно, обязательно объясните, что именно удалось сделать. Гость должен видеть, что сотрудники не отказали автоматически, а действительно искали выход из ситуации.
Главный вывод для команды:
Во многих случаях гости оценивают не результат, а отношение сотрудников к их просьбе. Даже если идеального решения нет, готовность искать варианты значительно снижает напряжение и повышает доверие к отелю.
Для тех, кто хочет получить подробный аудио разбор этой ситуации, а также SOP, который помогает сотрудникам заранее выявлять такие бронирования, проверять зафиксированные пожелания и обещания, анализировать номерной фонд и подбирать возможные альтернативы - ПЕРЕХОДИ В ВИП ГРУППУ! @gahospitalitybot
(В SOP включены алгоритм действий при отсутствии номеров рядом, речевые модули, матрица решений, запрещённые формулировки, порядок эскалации и правила фиксации информации в PMS.)
👍1
#управление_персоналом
Что делать, если сотрудник признаёт ошибку, но ничего не меняет?
«Да, я понимаю…», «Да, это моя ошибка», «В следующий раз такого не повторится».
Каждый руководитель хотя бы раз слышал эти фразы. Они звучат правильно, но спустя неделю ситуация повторяется. Сроки снова сорваны, стандарты снова нарушены, качество работы снова не соответствует ожиданиям.
Проблема в том, что признание ошибки — ещё не изменение поведения.
Многие руководители считают, что если сотрудник согласился с замечаниями, значит вопрос закрыт. На самом деле это только начало работы.
После разговора необходимо перевести обсуждение из эмоциональной плоскости в управленческую.
Вместо вопроса:
«Почему это снова произошло?»
Лучше спросить:
«Что конкретно ты изменишь в своей работе, чтобы этого больше не случилось?»
Сотрудник должен назвать не обещание, а новое действие.
Например:
— буду использовать чек-лист перед сдачей работы;
— поставлю напоминание за день до дедлайна;
— буду согласовывать спорные вопросы заранее;
— после выполнения задачи сам проверю результат по стандарту.
Если сотрудник не может сформулировать конкретное изменение, скорее всего, он и не собирается менять способ работы.
Следующий важный шаг — контроль.
Ошибка многих руководителей заключается в том, что они проводят разговор, получают обещание и больше не возвращаются к теме.
Но люди меняют привычки только тогда, когда знают, что новое поведение будет замечено.
Договоритесь о контрольной точке.
Например:
«Через неделю посмотрим, удалось ли работать по новому алгоритму.»
При этом оценивайте не намерения, а факты.
Не:
«Ты старался?»
А:
«Чек-лист использовал? Срок соблюдён? Ошибка повторилась?»
Если после нескольких циклов обсуждения сотрудник продолжает признавать ошибки, но ничего не меняет, проблема уже не в компетенции, а в ответственности.
И тогда руководителю стоит обсуждать не очередную ошибку, а последствия отсутствия изменений.
Хороший руководитель управляет не сожалениями сотрудников, а их поведением.
Пока меняются только слова — работа останется прежней.
Когда меняются ежедневные действия, меняется и результат. Именно это и должно быть целью любого управленческого разговора.
Что делать, если сотрудник признаёт ошибку, но ничего не меняет?
«Да, я понимаю…», «Да, это моя ошибка», «В следующий раз такого не повторится».
Каждый руководитель хотя бы раз слышал эти фразы. Они звучат правильно, но спустя неделю ситуация повторяется. Сроки снова сорваны, стандарты снова нарушены, качество работы снова не соответствует ожиданиям.
Проблема в том, что признание ошибки — ещё не изменение поведения.
Многие руководители считают, что если сотрудник согласился с замечаниями, значит вопрос закрыт. На самом деле это только начало работы.
После разговора необходимо перевести обсуждение из эмоциональной плоскости в управленческую.
Вместо вопроса:
«Почему это снова произошло?»
Лучше спросить:
«Что конкретно ты изменишь в своей работе, чтобы этого больше не случилось?»
Сотрудник должен назвать не обещание, а новое действие.
Например:
— буду использовать чек-лист перед сдачей работы;
— поставлю напоминание за день до дедлайна;
— буду согласовывать спорные вопросы заранее;
— после выполнения задачи сам проверю результат по стандарту.
Если сотрудник не может сформулировать конкретное изменение, скорее всего, он и не собирается менять способ работы.
Следующий важный шаг — контроль.
Ошибка многих руководителей заключается в том, что они проводят разговор, получают обещание и больше не возвращаются к теме.
Но люди меняют привычки только тогда, когда знают, что новое поведение будет замечено.
Договоритесь о контрольной точке.
Например:
«Через неделю посмотрим, удалось ли работать по новому алгоритму.»
При этом оценивайте не намерения, а факты.
Не:
«Ты старался?»
А:
«Чек-лист использовал? Срок соблюдён? Ошибка повторилась?»
Если после нескольких циклов обсуждения сотрудник продолжает признавать ошибки, но ничего не меняет, проблема уже не в компетенции, а в ответственности.
И тогда руководителю стоит обсуждать не очередную ошибку, а последствия отсутствия изменений.
Хороший руководитель управляет не сожалениями сотрудников, а их поведением.
Пока меняются только слова — работа останется прежней.
Когда меняются ежедневные действия, меняется и результат. Именно это и должно быть целью любого управленческого разговора.
