ОТЗЫВ ПОД МИКРОСКОПОМ
Недавно коллеги прислали мне отзыв гостя об одном из отелей. Гость жаловался на грязное бельё, грубость сотрудников и на то, что при выезде ему предъявили счёт за повреждение имущества, которое, по его словам, было сломано ещё до заселения.
Такие ситуации в гостиницах действительно сложные. Без фиксации состояния номера до заезда часто невозможно достоверно доказать, что конкретную поломку сделал именно этот гость. Одного утверждения горничной: «До него всё было целое» — недостаточно.
Но это не означает, что перед каждым заселением нужно фотографировать весь номер. Отелю нужна разумная система контроля и доказательств.
Главный принцип: гость возмещает реальный ущерб только в том случае, если имущество повреждено по его вине. Отелю необходимо подтвердить:
1. повреждение действительно существует;
2. оно появилось в период проживания гостя;
3. причиной стали действия гостя, а не износ или техническая неисправность;
4. сумма соответствует реальной стоимости ремонта или замены.
Фраза «до вас всё работало, значит, платить должны вы» — слабая и конфликтная позиция.
Доказательством может быть не только фотография. Важно использовать совокупность данных:
— чек-лист подготовки номера;
— отметки горничной и супервайзера;
— журнал дефектов и технических заявок;
— дата последнего ремонта;
— результаты промежуточных уборок;
— сообщения гостя;
— показания сотрудников;
— характер повреждения;
— фотографии и акт после обнаружения дефекта.
При этом акт, составленный после выезда, подтверждает наличие повреждения, но не всегда доказывает виновность гостя.
Если гость сам сообщает о поломке, нельзя сразу подозревать его в попытке избежать ответственности. Предмет мог быть неисправен, изношен или сломаться при обычном использовании.
Правильная реакция сотрудника:
«Благодарю, что сразу сообщили. Мы направим специалиста, чтобы проверить и зафиксировать неисправность. Подскажите, пожалуйста, когда Вы впервые её заметили?»
Важно различать три ситуации.
Естественный износ: расшаталась ручка, потёк старый смеситель, сломалась петля, перестал работать телевизор. Сам факт поломки во время проживания не доказывает вину гостя.
Случайное повреждение: гость уронил стакан или случайно разбил светильник. Здесь важно не наказывать, а оформить реальный ущерб. Иногда небольшую потерю разумнее списать, особенно если гость сам сразу сообщил о случившемся.
Очевидное неправильное использование: вырвана дверца, прожжён текстиль, разбита техника, повреждена мебель после вечеринки. В этом случае позиция отеля сильнее, если есть подтверждения.
Если повреждение обнаружено после выезда, необходимо:
— зафиксировать его на фото;
— составить акт;
— проверить журнал дефектов и ремонтов;
— получить заключение техника;
— выслушать позицию гостя;
— только после этого принимать решение.
С гостем нужно говорить нейтрально:
«После Вашего выезда в номере обнаружено повреждение. Сейчас мы проверяем обстоятельства. Подскажите, замечали ли Вы эту неисправность во время проживания?»
Не следует сразу отправлять счёт или обвинять гостя.
Возможны три решения:
Если вина подтверждена — отель направляет акт, фотографии и расчёт реального ущерба.
Если подозрения есть, но доказательств мало — финансовое требование лучше не предъявлять.
Если причину установить невозможно — ущерб относится на операционные расходы, а отель усиливает контроль.
Нельзя удерживать паспорт, блокировать выезд, угрожать полицией ради давления, требовать оплату без расчёта или списывать деньги с карты только на основании внутреннего убеждения сотрудников.
Главный вывод: отель не обязан иметь одну идеальную фотографию. Доказательство может складываться из нескольких согласующихся фактов. Но если этих фактов недостаточно, нельзя перекладывать неопределённость на гостя.
Лучше списать одну спорную поломку, чем без доказательств обвинить человека, получить публичный конфликт и потерять доверие будущих гостей.
#отзыв_под_микроскопом
Мы в МАКС
Недавно коллеги прислали мне отзыв гостя об одном из отелей. Гость жаловался на грязное бельё, грубость сотрудников и на то, что при выезде ему предъявили счёт за повреждение имущества, которое, по его словам, было сломано ещё до заселения.
Такие ситуации в гостиницах действительно сложные. Без фиксации состояния номера до заезда часто невозможно достоверно доказать, что конкретную поломку сделал именно этот гость. Одного утверждения горничной: «До него всё было целое» — недостаточно.
Но это не означает, что перед каждым заселением нужно фотографировать весь номер. Отелю нужна разумная система контроля и доказательств.
Главный принцип: гость возмещает реальный ущерб только в том случае, если имущество повреждено по его вине. Отелю необходимо подтвердить:
1. повреждение действительно существует;
2. оно появилось в период проживания гостя;
3. причиной стали действия гостя, а не износ или техническая неисправность;
4. сумма соответствует реальной стоимости ремонта или замены.
Фраза «до вас всё работало, значит, платить должны вы» — слабая и конфликтная позиция.
Доказательством может быть не только фотография. Важно использовать совокупность данных:
— чек-лист подготовки номера;
— отметки горничной и супервайзера;
— журнал дефектов и технических заявок;
— дата последнего ремонта;
— результаты промежуточных уборок;
— сообщения гостя;
— показания сотрудников;
— характер повреждения;
— фотографии и акт после обнаружения дефекта.
При этом акт, составленный после выезда, подтверждает наличие повреждения, но не всегда доказывает виновность гостя.
Если гость сам сообщает о поломке, нельзя сразу подозревать его в попытке избежать ответственности. Предмет мог быть неисправен, изношен или сломаться при обычном использовании.
Правильная реакция сотрудника:
«Благодарю, что сразу сообщили. Мы направим специалиста, чтобы проверить и зафиксировать неисправность. Подскажите, пожалуйста, когда Вы впервые её заметили?»
Важно различать три ситуации.
Естественный износ: расшаталась ручка, потёк старый смеситель, сломалась петля, перестал работать телевизор. Сам факт поломки во время проживания не доказывает вину гостя.
Случайное повреждение: гость уронил стакан или случайно разбил светильник. Здесь важно не наказывать, а оформить реальный ущерб. Иногда небольшую потерю разумнее списать, особенно если гость сам сразу сообщил о случившемся.
Очевидное неправильное использование: вырвана дверца, прожжён текстиль, разбита техника, повреждена мебель после вечеринки. В этом случае позиция отеля сильнее, если есть подтверждения.
Если повреждение обнаружено после выезда, необходимо:
— зафиксировать его на фото;
— составить акт;
— проверить журнал дефектов и ремонтов;
— получить заключение техника;
— выслушать позицию гостя;
— только после этого принимать решение.
С гостем нужно говорить нейтрально:
«После Вашего выезда в номере обнаружено повреждение. Сейчас мы проверяем обстоятельства. Подскажите, замечали ли Вы эту неисправность во время проживания?»
Не следует сразу отправлять счёт или обвинять гостя.
Возможны три решения:
Если вина подтверждена — отель направляет акт, фотографии и расчёт реального ущерба.
Если подозрения есть, но доказательств мало — финансовое требование лучше не предъявлять.
Если причину установить невозможно — ущерб относится на операционные расходы, а отель усиливает контроль.
Нельзя удерживать паспорт, блокировать выезд, угрожать полицией ради давления, требовать оплату без расчёта или списывать деньги с карты только на основании внутреннего убеждения сотрудников.
Главный вывод: отель не обязан иметь одну идеальную фотографию. Доказательство может складываться из нескольких согласующихся фактов. Но если этих фактов недостаточно, нельзя перекладывать неопределённость на гостя.
Лучше списать одну спорную поломку, чем без доказательств обвинить человека, получить публичный конфликт и потерять доверие будущих гостей.
#отзыв_под_микроскопом
Мы в МАКС
MAX
Лаборатория гостеприимства Галины Анохиной
Лаборатория гостеприимства Галины Анохиной — 413 подписчиков Подпишитесь на канал в мессенджере MAX
👍2
STAFF ONLY: как обсуждать сложного гостя, не превращая планёрку в сплетни
Недавно я столкнулась с ситуацией, когда обсуждение сложного гостя на планёрке постепенно превратилось в пересказ сплетен.
Сначала сотрудники говорили о его жалобах и требованиях. Потом начали вспоминать, как он был одет, с кем приехал, что заказывал, какие оставлял комментарии и «что вообще это за человек».
В какой-то момент рабочий разбор закончился. Началось коллективное обсуждение личности гостя.
В этот момент профессиональное обсуждение заканчивается.
Даже если гость был резок, несправедлив, требовал невозможного или намеренно провоцировал сотрудников, он не должен становиться объектом насмешек, осуждения и эмоционального пересказа.
Это вопрос не только деловой этики, но и профессиональной безопасности.
Подобные разговоры формируют опасную привычку: команда перестаёт анализировать ситуацию и начинает оценивать человека. Вместо поиска решения сотрудники укрепляются в мысли: «С ним всё понятно. Он просто сложный».
После этого следующий контакт с гостем уже не будет нейтральным. Сотрудник заранее настроится на конфликт, станет холоднее, жёстче или начнёт защищаться ещё до того, как возникнет проблема.
Как правильно обсуждать сложного гостя на планёрке?
Говорить только о фактах:
— что именно произошло;
— какие требования предъявил гость;
— что ему уже ответили;
— какие действия были предприняты;
— что необходимо сделать следующей смене;
— кто отвечает за дальнейшую коммуникацию.
Не обсуждать характер, внешний вид, личную жизнь, привычки и предполагаемые мотивы гостя, если они не относятся к обслуживанию.
Важно разделять факт и оценку.
Не: «Он агрессивный и неадекватный».
А: «Гость повысил голос, перебивал сотрудника и потребовал вернуть деньги».
Не: «Она всё время ищет, к чему придраться».
А: «За два дня гость трижды обращался с замечаниями по уборке номера».
Задача руководителя — возвращать разговор в рабочее поле:
«Коллеги, давайте не будем обсуждать личность гостя. Нам важно понять, что произошло и как действовать дальше».
Хорошая планёрка должна заканчиваться не эмоциональным вердиктом о госте, а чётким решением для команды.
Профессионализм проявляется не в том, что сотрудники никогда не испытывают раздражения. А в том, что даже в сложной ситуации они сохраняют уважение, конфиденциальность и деловую этику.
Гость может быть сложным. Но обсуждение внутри команды должно оставаться профессиональным.
#StaffOnly
Мы в МАКС
Недавно я столкнулась с ситуацией, когда обсуждение сложного гостя на планёрке постепенно превратилось в пересказ сплетен.
Сначала сотрудники говорили о его жалобах и требованиях. Потом начали вспоминать, как он был одет, с кем приехал, что заказывал, какие оставлял комментарии и «что вообще это за человек».
В какой-то момент рабочий разбор закончился. Началось коллективное обсуждение личности гостя.
В этот момент профессиональное обсуждение заканчивается.
Даже если гость был резок, несправедлив, требовал невозможного или намеренно провоцировал сотрудников, он не должен становиться объектом насмешек, осуждения и эмоционального пересказа.
Это вопрос не только деловой этики, но и профессиональной безопасности.
Подобные разговоры формируют опасную привычку: команда перестаёт анализировать ситуацию и начинает оценивать человека. Вместо поиска решения сотрудники укрепляются в мысли: «С ним всё понятно. Он просто сложный».
После этого следующий контакт с гостем уже не будет нейтральным. Сотрудник заранее настроится на конфликт, станет холоднее, жёстче или начнёт защищаться ещё до того, как возникнет проблема.
Как правильно обсуждать сложного гостя на планёрке?
Говорить только о фактах:
— что именно произошло;
— какие требования предъявил гость;
— что ему уже ответили;
— какие действия были предприняты;
— что необходимо сделать следующей смене;
— кто отвечает за дальнейшую коммуникацию.
Не обсуждать характер, внешний вид, личную жизнь, привычки и предполагаемые мотивы гостя, если они не относятся к обслуживанию.
Важно разделять факт и оценку.
Не: «Он агрессивный и неадекватный».
А: «Гость повысил голос, перебивал сотрудника и потребовал вернуть деньги».
Не: «Она всё время ищет, к чему придраться».
А: «За два дня гость трижды обращался с замечаниями по уборке номера».
Задача руководителя — возвращать разговор в рабочее поле:
«Коллеги, давайте не будем обсуждать личность гостя. Нам важно понять, что произошло и как действовать дальше».
Хорошая планёрка должна заканчиваться не эмоциональным вердиктом о госте, а чётким решением для команды.
Профессионализм проявляется не в том, что сотрудники никогда не испытывают раздражения. А в том, что даже в сложной ситуации они сохраняют уважение, конфиденциальность и деловую этику.
Гость может быть сложным. Но обсуждение внутри команды должно оставаться профессиональным.
#StaffOnly
Мы в МАКС
❤3🔥2💯2
Устное поручение или письменная задача: что и когда использовать
«Я же говорил!» — одна из самых бесполезных фраз руководителя. Если сотрудник понял задачу иначе, проблема часто не в его памяти, а в способе постановки поручения.
Устное поручение подходит, когда задача:
— простая и выполняется сразу;
— занимает несколько минут;
— не требует участия других служб;
— не несёт финансовых, репутационных или гостевых рисков.
Например: «Проверьте готовность переговорной к 15:00 и сообщите мне».
Не спрашивайте: «Всё понятно?» Ответ почти всегда будет «да».
Письменная постановка обязательна, если задача:
— состоит из нескольких этапов;
— имеет срок, критерии качества и ответственных;
— передаётся между сменами или подразделениями;
— связана с жалобой гостя, деньгами, безопасностью или изменением стандарта;
— требует контроля.
Для фиксации используйте принципы:
— что нужно сделать;
— какой результат считается принятым;
— кто отвечает;
— к какому сроку;
— где зафиксировать выполнение.
Для сложных задач добавьте не только финальный срок, но и промежуточную проверку.
Если участвуют несколько сотрудников, применяйте RACI: кто выполняет, кто принимает решение, с кем необходимо проконсультироваться и кого проинформировать.
Лучший вариант для большинства управленческих задач — гибридный подход:
сначала обсудить задачу устно, ответить на вопросы, а затем письменно зафиксировать договорённости.
Устная коммуникация даёт скорость и живой контакт. Письменная — ясность, ответственность и возможность контроля.
Главное правило руководителя: чем выше цена ошибки, тем меньше задача должна зависеть от памяти и личной интерпретации сотрудника.
Чек-лист постановки задачи сотруднику прилагаю. Скачивайте и применяйте!
#чек-лист #РазвитиеКомпетенций #Операционка_для_Руководителя
Мы в МАКС
«Я же говорил!» — одна из самых бесполезных фраз руководителя. Если сотрудник понял задачу иначе, проблема часто не в его памяти, а в способе постановки поручения.
По данным Gallup, только 46% сотрудников уверенно понимают, чего от них ожидают на работе. Исследование Asana показало: 26% сроков срываются из-за нереалистичных ожиданий и неясных процессов. Выбор формы — не вопрос удобства, а инструмент управления.
Устное поручение подходит, когда задача:
— простая и выполняется сразу;
— занимает несколько минут;
— не требует участия других служб;
— не несёт финансовых, репутационных или гостевых рисков.
Например: «Проверьте готовность переговорной к 15:00 и сообщите мне».
Не спрашивайте: «Всё понятно?» Ответ почти всегда будет «да».
Письменная постановка обязательна, если задача:
— состоит из нескольких этапов;
— имеет срок, критерии качества и ответственных;
— передаётся между сменами или подразделениями;
— связана с жалобой гостя, деньгами, безопасностью или изменением стандарта;
— требует контроля.
Для фиксации используйте принципы:
— что нужно сделать;
— какой результат считается принятым;
— кто отвечает;
— к какому сроку;
— где зафиксировать выполнение.
Для сложных задач добавьте не только финальный срок, но и промежуточную проверку.
Если участвуют несколько сотрудников, применяйте RACI: кто выполняет, кто принимает решение, с кем необходимо проконсультироваться и кого проинформировать.
Лучший вариант для большинства управленческих задач — гибридный подход:
сначала обсудить задачу устно, ответить на вопросы, а затем письменно зафиксировать договорённости.
Устная коммуникация даёт скорость и живой контакт. Письменная — ясность, ответственность и возможность контроля.
Главное правило руководителя: чем выше цена ошибки, тем меньше задача должна зависеть от памяти и личной интерпретации сотрудника.
Чек-лист постановки задачи сотруднику прилагаю. Скачивайте и применяйте!
#чек-лист #РазвитиеКомпетенций #Операционка_для_Руководителя
Мы в МАКС
MAX
Лаборатория гостеприимства Галины Анохиной
Лаборатория гостеприимства Галины Анохиной — 413 подписчиков Подпишитесь на канал в мессенджере MAX
👍3
Друзья, меня часто спрашивают: «Что почитать руководителю отеля о сервисе и управлении командой?»
Одна из книг, которую я действительно рекомендую, — Джозеф Мичелли «Ritz-Carlton. Золотой стандарт гостиничного бизнеса нового тысячелетия».
Её ценность не в том, чтобы копировать Ritz-Carlton. Слепое копирование чужих стандартов редко работает.
Книга показывает другое: как сервис превращается из красивой идеи в управленческую систему.
Высокий уровень обслуживания начинается не со скриптов и не с требования «улыбайтесь гостям». Он начинается с того, кого мы нанимаем, чему обучаем сотрудников, какие полномочия им даём и как руководители ежедневно поддерживают стандарты.
Логика проста:
ценности → подбор → обучение → полномочия → контроль качества.
Если выпадает хотя бы одно звено, сервис становится формальным.
Можно провести сильный тренинг, но не дать сотрудникам права принимать решения. Можно прописать стандарты, но не обсуждать их с командой. Можно говорить о заботе о госте, но наказывать за инициативу.
Особенно рекомендую книгу управляющим, руководителям служб, HR-директорам, внутренним тренерам и специалистам по качеству.
После чтения задайте себе три вопроса:
Понимают ли сотрудники ценности отеля?
Могут ли они привести пример поведения, которое им соответствует?
Знают ли они, что руководитель поддержит их решение в интересах гостя?
Сервисная культура начинается не с лозунгов на стене, а с ежедневных действий команды.
Одна из книг, которую я действительно рекомендую, — Джозеф Мичелли «Ritz-Carlton. Золотой стандарт гостиничного бизнеса нового тысячелетия».
Её ценность не в том, чтобы копировать Ritz-Carlton. Слепое копирование чужих стандартов редко работает.
Книга показывает другое: как сервис превращается из красивой идеи в управленческую систему.
Высокий уровень обслуживания начинается не со скриптов и не с требования «улыбайтесь гостям». Он начинается с того, кого мы нанимаем, чему обучаем сотрудников, какие полномочия им даём и как руководители ежедневно поддерживают стандарты.
Логика проста:
ценности → подбор → обучение → полномочия → контроль качества.
Если выпадает хотя бы одно звено, сервис становится формальным.
Можно провести сильный тренинг, но не дать сотрудникам права принимать решения. Можно прописать стандарты, но не обсуждать их с командой. Можно говорить о заботе о госте, но наказывать за инициативу.
Особенно рекомендую книгу управляющим, руководителям служб, HR-директорам, внутренним тренерам и специалистам по качеству.
После чтения задайте себе три вопроса:
Понимают ли сотрудники ценности отеля?
Могут ли они привести пример поведения, которое им соответствует?
Знают ли они, что руководитель поддержит их решение в интересах гостя?
Сервисная культура начинается не с лозунгов на стене, а с ежедневных действий команды.
❤2
Как использовать реальные жалобы гостей для обучения команды
Иногда я читаю жалобу гостя и думаю: вот он — готовый сценарий для тренинга.
Не придуманный методистом. Не взятый из учебника. Настоящий. С живыми эмоциями, ошибками сотрудников и последствиями для бизнеса.
Но часто в компаниях с жалобами поступают по-другому.
Их пересылают руководителю службы. Выясняют, кто виноват. Сотрудника вызывают на разговор. Иногда наказывают. Гостю отправляют ответ — и на этом история заканчивается.
А ведь одна жалоба может обучить целую команду.
Только важно не превращать такой разбор в публичный суд над сотрудником. Как только люди чувствуют угрозу, они перестают анализировать ситуацию и начинают защищаться:
«Гость сам был агрессивным».
«Я всё объяснила».
«У нас не было другого выхода».
Поэтому перед разбором я всегда предлагаю убрать имена сотрудников и данные гостя. Мы изучаем не человека, а ситуацию.
Сначала восстанавливаем факты:
— что произошло;
— чего ожидал гость;
— что сделал сотрудник;
— в какой момент ситуация начала ухудшаться;
— можно ли было предотвратить жалобу.
Затем задаём команде главный вопрос:
«Как нужно было действовать?»
Не «кто виноват?», а именно «что делать в следующий раз?».
Полезно разобрать ситуацию по пяти пунктам:
1. Сигнал гостя.
Какие слова, интонации или действия показывали, что гость уже недоволен?
1. Ошибка в действиях.
Что сотрудник сделал неудачно: не выслушал, начал спорить, оправдывался, дал обещание, которое не мог выполнить?
1. Правильный алгоритм.
Какие шаги должны быть выполнены по порядку?
1. Готовые формулировки.
Что именно сотрудник может сказать гостю?
1. Системная причина.
Это единичная ошибка или в компании нет понятного стандарта, полномочий, информации, технической возможности?
После обсуждения я бы обязательно провела короткую тренировку.
Один сотрудник играет гостя, второй — сотрудника. Остальные наблюдают и отмечают, какие действия помогли снизить напряжение, а какие, наоборот, усилили конфликт.
И в завершение нужно зафиксировать результат:
— добавить формулировки в карту скриптов;
— скорректировать SOP;
— провести пятнадцатиминутный тренинг для смены;
— проверить через несколько дней, применяют ли сотрудники новый алгоритм.
Жалоба гостя — это не только неприятный отзыв.
Это подсказка, где именно система обслуживания дала сбой.
Иногда проблема действительно в ошибке одного сотрудника. Но очень часто за ней стоят нечёткие правила, отсутствие полномочий, слабая передача информации или ситуация, к которой команду просто никто не готовил.
Поэтому я всё чаще думаю: жалобы не нужно прятать.
Их нужно превращать в учебный материал.
Не для того, чтобы найти виноватого. А для того, чтобы в следующий раз команда действовала увереннее, быстрее и профессиональнее.
#Исповедь_тренера #обучение_персонала
Мы в МАКС
Иногда я читаю жалобу гостя и думаю: вот он — готовый сценарий для тренинга.
Не придуманный методистом. Не взятый из учебника. Настоящий. С живыми эмоциями, ошибками сотрудников и последствиями для бизнеса.
Но часто в компаниях с жалобами поступают по-другому.
Их пересылают руководителю службы. Выясняют, кто виноват. Сотрудника вызывают на разговор. Иногда наказывают. Гостю отправляют ответ — и на этом история заканчивается.
А ведь одна жалоба может обучить целую команду.
Только важно не превращать такой разбор в публичный суд над сотрудником. Как только люди чувствуют угрозу, они перестают анализировать ситуацию и начинают защищаться:
«Гость сам был агрессивным».
«Я всё объяснила».
«У нас не было другого выхода».
Поэтому перед разбором я всегда предлагаю убрать имена сотрудников и данные гостя. Мы изучаем не человека, а ситуацию.
Сначала восстанавливаем факты:
— что произошло;
— чего ожидал гость;
— что сделал сотрудник;
— в какой момент ситуация начала ухудшаться;
— можно ли было предотвратить жалобу.
Затем задаём команде главный вопрос:
«Как нужно было действовать?»
Не «кто виноват?», а именно «что делать в следующий раз?».
Полезно разобрать ситуацию по пяти пунктам:
1. Сигнал гостя.
Какие слова, интонации или действия показывали, что гость уже недоволен?
1. Ошибка в действиях.
Что сотрудник сделал неудачно: не выслушал, начал спорить, оправдывался, дал обещание, которое не мог выполнить?
1. Правильный алгоритм.
Какие шаги должны быть выполнены по порядку?
1. Готовые формулировки.
Что именно сотрудник может сказать гостю?
1. Системная причина.
Это единичная ошибка или в компании нет понятного стандарта, полномочий, информации, технической возможности?
После обсуждения я бы обязательно провела короткую тренировку.
Один сотрудник играет гостя, второй — сотрудника. Остальные наблюдают и отмечают, какие действия помогли снизить напряжение, а какие, наоборот, усилили конфликт.
И в завершение нужно зафиксировать результат:
— добавить формулировки в карту скриптов;
— скорректировать SOP;
— провести пятнадцатиминутный тренинг для смены;
— проверить через несколько дней, применяют ли сотрудники новый алгоритм.
Жалоба гостя — это не только неприятный отзыв.
Это подсказка, где именно система обслуживания дала сбой.
Иногда проблема действительно в ошибке одного сотрудника. Но очень часто за ней стоят нечёткие правила, отсутствие полномочий, слабая передача информации или ситуация, к которой команду просто никто не готовил.
Поэтому я всё чаще думаю: жалобы не нужно прятать.
Их нужно превращать в учебный материал.
Не для того, чтобы найти виноватого. А для того, чтобы в следующий раз команда действовала увереннее, быстрее и профессиональнее.
#Исповедь_тренера #обучение_персонала
Мы в МАКС
❤2🔥1
Разбираете ли вы реальные жалобы гостей вместе с командой
Anonymous Poll
38%
Да
38%
Не всегда
25%
Нет
Дорогие коллеги, впереди выходные, а значит — время для КВИЗА!
Вы знаете, что это один из самых популярных форматов на моём канале. И сегодня тема особенно жизненная: можно ли так сказать гостю?
В каждом вопросе — ситуация из реальной работы и четыре варианта ответа. Некоторые фразы звучат вполне нормально, но на деле могут только усилить недовольство гостя.
Проверим, насколько легко вас запутать?
t.me/QuizBot?start=cLJUWfCh
Вы знаете, что это один из самых популярных форматов на моём канале. И сегодня тема особенно жизненная: можно ли так сказать гостю?
В каждом вопросе — ситуация из реальной работы и четыре варианта ответа. Некоторые фразы звучат вполне нормально, но на деле могут только усилить недовольство гостя.
Проверим, насколько легко вас запутать?
t.me/QuizBot?start=cLJUWfCh
Quiz Directory
КВИЗ «МОЖНО ЛИ ЭТО СКАЗАТЬ ГОСТЮ?» Квиз по запрещённым и профессиональным формулировкам
Дорогие коллеги, впереди выходные, а значит — время для КВИЗА! Вы знаете, что это один из самых популярных форматов на моём канале. И сегодня тема особенно жизненная: можно ли так сказать гостю? В каждом вопросе — ситуация из реальной работы и четыре варианта…
😍3
Рубрика #Лаборатория_исследует
ADULTS ONLY БЕЗ ЗАПРЕТА НА ДЕТЕЙ: КАК СОЗДАТЬ СПОКОЙНЫЙ ОТДЫХ И НЕ ПОТЕРЯТЬ СЕМЕЙНЫХ ГОСТЕЙ
Я люблю детей и совершенно спокойно отношусь к семейному отдыху. Но когда выбираю отель для собственного отпуска, всё чаще предпочитаю места, где детей нет или где для взрослых предусмотрено отдельное тихое пространство.
Для меня отдых — это прежде всего тишина, возможность выспаться, спокойно посидеть у бассейна, поужинать без громкой анимации и постоянного движения вокруг. И, судя по растущему спросу на формат adults only, я далеко не единственный гость с такими ожиданиями.
Запрос на тишину в отелях становится всё заметнее.
Гости хотят отдыхать без громкой анимации, детских криков у бассейна, музыки до позднего вечера и постоянного движения вокруг.
Однако полностью отказываться от семейного сегмента для большинства российских отелей рискованно.
Семьи с детьми формируют значительную часть туристического спроса. В период летних каникул их доля в бронированиях может превышать 30%. В организованном туризме на отдельных массовых направлениях семьи обеспечивают до 70–90% спроса.
Кроме того, семейная заявка часто имеет высокий средний чек: семьи дольше проживают, бронируют несколько мест, приобретают питание, развлечения, спа- и дополнительные услуги.
Поэтому наиболее перспективное решение для российских курортов, санаториев и загородных отелей — не полный запрет на детей, а создание adult-friendly-пространств внутри семейного объекта.
Что можно сделать?
— выделить тихий корпус, этаж или крыло;
— создать бассейн или отдельную зону 16+;
— установить взрослые часы в спа;
— организовать тихую часть ресторана;
— предложить поздний завтрак без анимации;
— разработать взрослые программы: дегустации, прогулки, йогу, гастрономические вечера, программы сна и восстановления;
— развести детскую и взрослую инфраструктуру по времени и территории.
Главная ошибка — объявить зону «только для взрослых», но не обеспечить заявленную атмосферу.
Если рядом проходит детская анимация, через лаунж постоянно перемещаются семьи, а сотрудники не контролируют правила, взрослые гости не получают обещанной тишины. При этом родители начинают чувствовать, что их дети в отеле нежелательны.
Важно правильно выстроить коммуникацию.
Не стоит говорить:
✖ «С детьми сюда нельзя».
✖ «Ваш ребёнок мешает другим гостям».
✖ «Это зона не для вас».
Лучше:
✔ «Для гостей, предпочитающих спокойный отдых, у нас предусмотрена отдельная зона 16+. Для семей рядом работает бассейн с детской инфраструктурой».
✔ «До 18:00 спа работает в семейном формате, после 18:00 начинается время спокойного отдыха для гостей старше 16 лет».
Правило должно звучать не как наказание, а как часть продуманной концепции.
В общем, резюмирую
Adults only — это не борьба с детьми. Это ответ рынка на дефицит тишины.
Конфликт создают не дети, а отсутствие архитектуры сервиса, когда семьи, пары, пожилые гости и участники оздоровительных программ вынуждены отдыхать в одном пространстве и по одному сценарию.
Отелю необязательно выбирать между взрослыми и семьями. Нужно разделять несовместимые ожидания: зоны, время, маршруты и программы отдыха.
При этом семейный продукт нельзя превращать во второй сорт. У родителей должны оставаться качественные номера, комфортный ресторан, хорошая территория, безопасный бассейн и полноценная инфраструктура.
И ещё одно важное условие: правила должны соблюдать все.
Нельзя разрешить одному постоянному гостю пройти с ребёнком во взрослую зону «только на пять минут». Иначе взрослые перестают доверять обещаниям отеля, а другие семьи начинают требовать таких же исключений.
Для работы этой модели необходим отдельный SOP:
«Организация и контроль зон спокойного отдыха для взрослых гостей».
В нём важно закрепить возрастные ограничения, часы работы, правила информирования, полномочия сотрудников, порядок реагирования на нарушения и готовые формулировки для общения с родителями.
ADULTS ONLY БЕЗ ЗАПРЕТА НА ДЕТЕЙ: КАК СОЗДАТЬ СПОКОЙНЫЙ ОТДЫХ И НЕ ПОТЕРЯТЬ СЕМЕЙНЫХ ГОСТЕЙ
Я люблю детей и совершенно спокойно отношусь к семейному отдыху. Но когда выбираю отель для собственного отпуска, всё чаще предпочитаю места, где детей нет или где для взрослых предусмотрено отдельное тихое пространство.
Для меня отдых — это прежде всего тишина, возможность выспаться, спокойно посидеть у бассейна, поужинать без громкой анимации и постоянного движения вокруг. И, судя по растущему спросу на формат adults only, я далеко не единственный гость с такими ожиданиями.
Запрос на тишину в отелях становится всё заметнее.
Гости хотят отдыхать без громкой анимации, детских криков у бассейна, музыки до позднего вечера и постоянного движения вокруг.
По данным сервиса «Островок», количество бронирований отелей adults only выросло на 13%. Основная аудитория таких объектов — пары.
Однако полностью отказываться от семейного сегмента для большинства российских отелей рискованно.
Семьи с детьми формируют значительную часть туристического спроса. В период летних каникул их доля в бронированиях может превышать 30%. В организованном туризме на отдельных массовых направлениях семьи обеспечивают до 70–90% спроса.
Кроме того, семейная заявка часто имеет высокий средний чек: семьи дольше проживают, бронируют несколько мест, приобретают питание, развлечения, спа- и дополнительные услуги.
Поэтому наиболее перспективное решение для российских курортов, санаториев и загородных отелей — не полный запрет на детей, а создание adult-friendly-пространств внутри семейного объекта.
Что можно сделать?
— выделить тихий корпус, этаж или крыло;
— создать бассейн или отдельную зону 16+;
— установить взрослые часы в спа;
— организовать тихую часть ресторана;
— предложить поздний завтрак без анимации;
— разработать взрослые программы: дегустации, прогулки, йогу, гастрономические вечера, программы сна и восстановления;
— развести детскую и взрослую инфраструктуру по времени и территории.
Главная ошибка — объявить зону «только для взрослых», но не обеспечить заявленную атмосферу.
Если рядом проходит детская анимация, через лаунж постоянно перемещаются семьи, а сотрудники не контролируют правила, взрослые гости не получают обещанной тишины. При этом родители начинают чувствовать, что их дети в отеле нежелательны.
Важно правильно выстроить коммуникацию.
Не стоит говорить:
✖ «С детьми сюда нельзя».
✖ «Ваш ребёнок мешает другим гостям».
✖ «Это зона не для вас».
Лучше:
✔ «Для гостей, предпочитающих спокойный отдых, у нас предусмотрена отдельная зона 16+. Для семей рядом работает бассейн с детской инфраструктурой».
✔ «До 18:00 спа работает в семейном формате, после 18:00 начинается время спокойного отдыха для гостей старше 16 лет».
Правило должно звучать не как наказание, а как часть продуманной концепции.
В общем, резюмирую
Adults only — это не борьба с детьми. Это ответ рынка на дефицит тишины.
Конфликт создают не дети, а отсутствие архитектуры сервиса, когда семьи, пары, пожилые гости и участники оздоровительных программ вынуждены отдыхать в одном пространстве и по одному сценарию.
Отелю необязательно выбирать между взрослыми и семьями. Нужно разделять несовместимые ожидания: зоны, время, маршруты и программы отдыха.
При этом семейный продукт нельзя превращать во второй сорт. У родителей должны оставаться качественные номера, комфортный ресторан, хорошая территория, безопасный бассейн и полноценная инфраструктура.
И ещё одно важное условие: правила должны соблюдать все.
Нельзя разрешить одному постоянному гостю пройти с ребёнком во взрослую зону «только на пять минут». Иначе взрослые перестают доверять обещаниям отеля, а другие семьи начинают требовать таких же исключений.
Для работы этой модели необходим отдельный SOP:
«Организация и контроль зон спокойного отдыха для взрослых гостей».
В нём важно закрепить возрастные ограничения, часы работы, правила информирования, полномочия сотрудников, порядок реагирования на нарушения и готовые формулировки для общения с родителями.
👍4
Отель будущего — не объект «без детей». Это объект, в котором каждому гостю предложен подходящий сценарий отдыха.
Приобрести этот СОП (30 стр. полезного материала) можно здесь: https://stepik.org/a/294735
Какой формат отдыха вы предпочитаете?
Anonymous Poll
45%
Только adults only - тишина и никаких детей рядом
55%
Семейный отель, но с отдельными зонами 16+
18%
Мне комфортно в любом формате - дети не мешают
Приобрести СОП «Организация и контроль зон спокойного отдыха для взрослых гостей». (30 стр. полезного материала) можно здесь: https://stepik.org/a/294735
🔥1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Дорогие коллеги!
Сегодня — очередной выпуск рубрики #Лаборатория_разбирает
Каждую неделю мы разбираем реальные ситуации, с которыми сталкиваются сотрудники отелей, ресторанов, санаториев и других предприятий индустрии гостеприимства.
Эти кейсы присылают участники нашего профессионального сообщества.
Вместе мы разберём:
• кто действительно прав;
• какие ошибки были допущены;
• что можно было сделать иначе;
• нужно ли предоставлять компенсацию;
• и какой SOP должен работать в подобной ситуации.
Моя задача — не просто дать ответ, а показать логику принятия профессионального решения, которой руководствуются сильные сервисные компании.
Если у вас тоже есть интересная ситуация из практики — присылайте её. Возможно, именно ваш кейс станет темой следующего «Разбора недели».
Сегодня разбираем интересную ситуацию.
Гость подходит к стойке регистрации и уверенно говорит:
«Я — ваш постоянный клиент. Мне всегда предоставляют поздний выезд без доплаты. Надеюсь, сегодня тоже не будет проблем».
Сотрудник проверяет информацию, но не находит в системе ни одного предыдущего проживания.
Гость настаивает:
«Я много раз у вас останавливался. Мы лично знакомы с собственником! Постоянным клиентам должны идти навстречу».
Что это?
Ошибка в базе? Бронирования на другое имя? Или попытка получить привилегию, сославшись на неподтверждённый статус?
Как сотруднику проверить информацию, не вступая в спор? Можно ли отказать в привилегии? И кто вправе принять исключительное решение?
Завтра я подробно разберу этот кейс: кто прав, где проходит граница между лояльностью и манипуляцией и какой SOP должен работать в такой ситуации.
Сегодня — очередной выпуск рубрики #Лаборатория_разбирает
Каждую неделю мы разбираем реальные ситуации, с которыми сталкиваются сотрудники отелей, ресторанов, санаториев и других предприятий индустрии гостеприимства.
Эти кейсы присылают участники нашего профессионального сообщества.
Вместе мы разберём:
• кто действительно прав;
• какие ошибки были допущены;
• что можно было сделать иначе;
• нужно ли предоставлять компенсацию;
• и какой SOP должен работать в подобной ситуации.
Моя задача — не просто дать ответ, а показать логику принятия профессионального решения, которой руководствуются сильные сервисные компании.
Если у вас тоже есть интересная ситуация из практики — присылайте её. Возможно, именно ваш кейс станет темой следующего «Разбора недели».
Сегодня разбираем интересную ситуацию.
Гость подходит к стойке регистрации и уверенно говорит:
«Я — ваш постоянный клиент. Мне всегда предоставляют поздний выезд без доплаты. Надеюсь, сегодня тоже не будет проблем».
Сотрудник проверяет информацию, но не находит в системе ни одного предыдущего проживания.
Гость настаивает:
«Я много раз у вас останавливался. Мы лично знакомы с собственником! Постоянным клиентам должны идти навстречу».
Что это?
Ошибка в базе? Бронирования на другое имя? Или попытка получить привилегию, сославшись на неподтверждённый статус?
Как сотруднику проверить информацию, не вступая в спор? Можно ли отказать в привилегии? И кто вправе принять исключительное решение?
Завтра я подробно разберу этот кейс: кто прав, где проходит граница между лояльностью и манипуляцией и какой SOP должен работать в такой ситуации.
🔥4
Хороший сервис не строится на импровизации.
За ним всегда стоят понятные стандарты, обученная команда, регулярный контроль и руководитель, который знает, как действовать в сложных ситуациях.
Именно поэтому я создала VIP-группу для профессионалов сферы гостеприимства и сервиса.
Внутри:
📄 готовые SOP и стандарты;
🔎 разборы реальных отзывов и сложных ситуаций;
✅ чек-листы и инструкции для команды;
🎓 материалы для обучения сотрудников;
💬 профессиональная поддержка и ответы на рабочие вопросы.
Вы сможете не просто узнать, как правильно, а получить инструменты, которые можно адаптировать и применять в своей организации.
Переходите в бот, чтобы узнать подробнее о VIP-группе, обучении, аудите сервиса и консультациях.
⬇️⬇️⬇️
🔗 @gahospitalitybot
За ним всегда стоят понятные стандарты, обученная команда, регулярный контроль и руководитель, который знает, как действовать в сложных ситуациях.
Именно поэтому я создала VIP-группу для профессионалов сферы гостеприимства и сервиса.
Внутри:
📄 готовые SOP и стандарты;
🔎 разборы реальных отзывов и сложных ситуаций;
✅ чек-листы и инструкции для команды;
🎓 материалы для обучения сотрудников;
💬 профессиональная поддержка и ответы на рабочие вопросы.
Вы сможете не просто узнать, как правильно, а получить инструменты, которые можно адаптировать и применять в своей организации.
Переходите в бот, чтобы узнать подробнее о VIP-группе, обучении, аудите сервиса и консультациях.
⬇️⬇️⬇️
🔗 @gahospitalitybot
🔥1
Рубрика #15_минут_для_сильного_сервиса
Как правильно передать гостя коллеге
Для гостя не существует отдельных служб. Он воспринимает отель, ресторан или санаторий как единую команду.
Поэтому фраза:
— «Это не ко мне, обратитесь в другой отдел»
ухудшает впечатление от сервиса. Гостю приходится искать нужного сотрудника и заново объяснять ситуацию.
Правильная передача включает пять действий:
1. Уточнить запрос
«Правильно ли я понимаю, что вы хотите перенести процедуру на другое время?»
2. Объяснить, кто поможет
«Этот вопрос поможет решить администратор медицинского центра: он видит актуальное расписание».
3. Связаться с коллегой
«Анна, к вам подойдёт гость из номера 305. Он хочет перенести процедуру с 14:00. Посмотрите, пожалуйста, какие варианты можно предложить».
4. Представить коллегу и передать информацию
«Иван Петрович, это Анна. Я уже рассказала ей о вашем вопросе. Она поможет подобрать другое время».
5. Убедиться, что коллега принял гостя
Передача завершена только тогда, когда коллега понял запрос и подтвердил, что продолжает работу с гостем.
Практика для команды
Предложите сотрудникам отработать передачу следующих запросов:
— замена подушки;
— изменение времени трансфера;
— неисправность кондиционера;
— поздний выезд;
— долгое ожидание блюда.
Во время практики проверьте, чтобы сотрудник:
— не использовал фразу «это не ко мне»;
— не отправлял гостя самостоятельно искать коллегу;
— передавал суть обращения;
— объяснял, кто продолжит решать вопрос;
— говорил спокойно и уверенно.
Главный принцип
Не отправить гостя, а передать его коллеге вместе с необходимой информацией.
Фраза дня
«Позвольте, я свяжусь с коллегой, кратко передам ваш запрос и помогу продолжить решение вопроса».
Как правильно передать гостя коллеге
Для гостя не существует отдельных служб. Он воспринимает отель, ресторан или санаторий как единую команду.
Поэтому фраза:
— «Это не ко мне, обратитесь в другой отдел»
ухудшает впечатление от сервиса. Гостю приходится искать нужного сотрудника и заново объяснять ситуацию.
Правильная передача включает пять действий:
1. Уточнить запрос
«Правильно ли я понимаю, что вы хотите перенести процедуру на другое время?»
2. Объяснить, кто поможет
«Этот вопрос поможет решить администратор медицинского центра: он видит актуальное расписание».
3. Связаться с коллегой
«Анна, к вам подойдёт гость из номера 305. Он хочет перенести процедуру с 14:00. Посмотрите, пожалуйста, какие варианты можно предложить».
4. Представить коллегу и передать информацию
«Иван Петрович, это Анна. Я уже рассказала ей о вашем вопросе. Она поможет подобрать другое время».
5. Убедиться, что коллега принял гостя
Передача завершена только тогда, когда коллега понял запрос и подтвердил, что продолжает работу с гостем.
Практика для команды
Предложите сотрудникам отработать передачу следующих запросов:
— замена подушки;
— изменение времени трансфера;
— неисправность кондиционера;
— поздний выезд;
— долгое ожидание блюда.
Во время практики проверьте, чтобы сотрудник:
— не использовал фразу «это не ко мне»;
— не отправлял гостя самостоятельно искать коллегу;
— передавал суть обращения;
— объяснял, кто продолжит решать вопрос;
— говорил спокойно и уверенно.
Главный принцип
Не отправить гостя, а передать его коллеге вместе с необходимой информацией.
Фраза дня
«Позвольте, я свяжусь с коллегой, кратко передам ваш запрос и помогу продолжить решение вопроса».
👍2❤1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
«Я ваш постоянный клиент»
Сегодня разбираем ситуацию, с которой сотрудники сталкиваются регулярно.
Гость подходит к стойке регистрации и говорит:
— «Я ваш постоянный гость. Мне всегда делают поздний выезд, повышение категории или скидку. Мы лично знакомы с собственником. Постоянным клиентам должны идти навстречу».
Сотрудник проверяет систему — и не находит ни одного проживания.
Что делать: верить гостю на слово или прямо сообщить, что его нет в базе?
Кто прав?
На первый взгляд кажется, что гость пытается получить привилегию с помощью давления. Но делать выводы рано.
Возможно, бронирования оформлялись на супруга, секретаря или компанию, фамилия была указана иначе, гость проживал до внедрения новой системы или через туроператора.
Поэтому задача сотрудника — не разоблачать гостя, а проверить информацию.
Главная ошибка сотрудника
Сразу вступать в спор:
— «Вы у нас никогда не были».
— «Вы что-то путаете».
Такие фразы воспринимаются как обвинение и быстро переводят разговор в конфликт.
Для гостя слова «Я постоянный клиент» могут быть не только утверждением о количестве визитов, но и заявлением о собственной значимости.
Что делать?
Спокойно уточнить детали:
— «Спасибо, что выбираете наш отель. Позвольте проверить информацию. Возможно, бронирование оформлялось на другую фамилию, через компанию или туристическое агентство?»
Если данные не найдены:
— «К сожалению, по указанным данным мне пока не удалось найти предыдущие проживания. Давайте проверим ещё несколько вариантов».
Если проверка не дала результата, сотрудник должен перейти к правилам:
— «Дополнительные привилегии предоставляются участникам программы лояльности и гостям, чей статус подтверждён в системе. Я могу помочь оформить участие в программе, чтобы будущие визиты учитывались автоматически».
Никаких обвинений. Только факты и действующие правила.
Нужно ли предоставлять привилегию?
Нет. Фраза «Я ваш постоянный клиент» сама по себе не является основанием для скидки, позднего выезда или повышения категории.
Исключения возможны только в рамках полномочий сотрудника или по решению руководителя. Они не должны предоставляться под эмоциональным давлением.
Иначе команда начинает действовать «по настроению», а гости понимают, что настойчивость эффективнее правил.
Где здесь манипуляция?
Это апелляция к статусу:
«Я особенный, поэтому для меня должны действовать другие правила».
Иногда статус действительно существует, иногда нет. Но сотрудник не должен оценивать гостя или спорить с ним. Его задача — проверить факты и действовать по стандарту.
Какой SOP необходим?
В компании должен действовать стандарт «Проверка статуса постоянного гостя и предоставление привилегий», в котором определено:
— как проверять историю визитов;
— какие вопросы задавать;
— чем подтверждается статус;
— какие привилегии доступны;
— кто принимает исключительные решения;
— какие формулировки запрещены.
Мой вывод
Не спорьте со статусом гостя и не пытайтесь его разоблачить.
Проверяйте факты, спокойно объясняйте правила и принимайте решения не под давлением, а в соответствии со стандартами компании.
#Лаборатория_разбирает #кейсы@HospitalityLab
Сегодня разбираем ситуацию, с которой сотрудники сталкиваются регулярно.
Гость подходит к стойке регистрации и говорит:
— «Я ваш постоянный гость. Мне всегда делают поздний выезд, повышение категории или скидку. Мы лично знакомы с собственником. Постоянным клиентам должны идти навстречу».
Сотрудник проверяет систему — и не находит ни одного проживания.
Что делать: верить гостю на слово или прямо сообщить, что его нет в базе?
Кто прав?
На первый взгляд кажется, что гость пытается получить привилегию с помощью давления. Но делать выводы рано.
Возможно, бронирования оформлялись на супруга, секретаря или компанию, фамилия была указана иначе, гость проживал до внедрения новой системы или через туроператора.
Поэтому задача сотрудника — не разоблачать гостя, а проверить информацию.
Главная ошибка сотрудника
Сразу вступать в спор:
— «Вы у нас никогда не были».
— «Вы что-то путаете».
Такие фразы воспринимаются как обвинение и быстро переводят разговор в конфликт.
Для гостя слова «Я постоянный клиент» могут быть не только утверждением о количестве визитов, но и заявлением о собственной значимости.
Что делать?
Спокойно уточнить детали:
— «Спасибо, что выбираете наш отель. Позвольте проверить информацию. Возможно, бронирование оформлялось на другую фамилию, через компанию или туристическое агентство?»
Если данные не найдены:
— «К сожалению, по указанным данным мне пока не удалось найти предыдущие проживания. Давайте проверим ещё несколько вариантов».
Если проверка не дала результата, сотрудник должен перейти к правилам:
— «Дополнительные привилегии предоставляются участникам программы лояльности и гостям, чей статус подтверждён в системе. Я могу помочь оформить участие в программе, чтобы будущие визиты учитывались автоматически».
Никаких обвинений. Только факты и действующие правила.
Нужно ли предоставлять привилегию?
Нет. Фраза «Я ваш постоянный клиент» сама по себе не является основанием для скидки, позднего выезда или повышения категории.
Исключения возможны только в рамках полномочий сотрудника или по решению руководителя. Они не должны предоставляться под эмоциональным давлением.
Иначе команда начинает действовать «по настроению», а гости понимают, что настойчивость эффективнее правил.
Где здесь манипуляция?
Это апелляция к статусу:
«Я особенный, поэтому для меня должны действовать другие правила».
Иногда статус действительно существует, иногда нет. Но сотрудник не должен оценивать гостя или спорить с ним. Его задача — проверить факты и действовать по стандарту.
Какой SOP необходим?
В компании должен действовать стандарт «Проверка статуса постоянного гостя и предоставление привилегий», в котором определено:
— как проверять историю визитов;
— какие вопросы задавать;
— чем подтверждается статус;
— какие привилегии доступны;
— кто принимает исключительные решения;
— какие формулировки запрещены.
Мой вывод
Не спорьте со статусом гостя и не пытайтесь его разоблачить.
Проверяйте факты, спокойно объясняйте правила и принимайте решения не под давлением, а в соответствии со стандартами компании.
#Лаборатория_разбирает #кейсы@HospitalityLab