Сложные участники — главный стресс тренера. Или главный ресурс?

Сложные участники — это не проблема группы.
Это экзамен для тренера.

И чаще всего… этот экзамен проваливают.

Вы наверняка сталкивались:
— участник спорит и обесценивает всё, что вы говорите
— кто-то демонстративно сидит в телефоне
— «звезда» группы перетягивает внимание на себя
— или тихий саботаж: кивки есть, действий — нет

И в этот момент у тренера внутри:
раздражение → напряжение → потеря управления группой

А дальше — самое опасное:
👉 вы начинаете «доказывать», «убеждать», «давить авторитетом»

И… теряете группу окончательно.

Почему так происходит?

Потому что большинство тренеров работает с содержанием,
а нужно — с динамикой группы и ролями участников.

Разберём на примере:

📌 Кейс 1. «Спорщик»
Тренер пытается переубедить → начинается борьба → группа делится
✔ Решение: не спорить, а переводить в опыт
Фраза: «Интересно. Давайте проверим это на практике»

📌 Кейс 2. «Пассивный наблюдатель»
Тренер игнорирует → человек «выпадает» → заражает других
✔ Решение: мягкое вовлечение
Фраза: «А как это выглядит у вас в работе?»

📌 Кейс 3. «Звезда»
Тренер даёт много времени → группа устает
✔ Решение: ограничение через структуру
Фраза: «Давайте дадим возможность высказаться другим»

Главная ошибка:
❌ воспринимать сложных участников как «неудобных людей»
✔ правильный подход: это сигналы группы, с которыми нужно работать

Сильный тренер не подавляет.
Он управляет энергией.

И здесь важно понять:
👉 работа со сложными участниками — это не импровизация
👉 это набор конкретных техник, фраз и моделей поведения

Именно этому мы глубоко учимся на курсе
«Искусство быть тренером»

— как удерживать контроль без давления
— как работать с сопротивлением
— как превращать «трудных» в союзников
— как управлять групповой динамикой

Если вы хоть раз выходили с тренинга с мыслью:
«Я знаю материал, но группа меня не услышала» —
вам точно сюда.

Подробнее о курсе:
https://do.rea.ru/povyshenie-kvalifikatsii/iskusstvo-byt-trenerom

Потому что сильный тренер — это не тот, кто знает.
А тот, кто умеет держать группу в работе до результата.

Пока вы “не тренер” — у вас не будет сильной команды

Почему после ваших обучений сотрудники продолжают работать «по-старому»?
Почему даже сильные специалисты в команде не дают стабильного результата?
Почему приходится по 10 раз объяснять одно и то же?
И главный вопрос: почему вы до сих пор думаете, что обучение можно полностью делегировать?

Руководитель, который не умеет обучать — всегда зависим.
От HR, тренинг-менеджера, «случайного» тренинга.
Но ни один внешний специалист не встроен в ваши процессы так, как вы.

Обучение — это не функция.
Это инструмент управления.

Вот почему курс «Искусство быть тренером» важен именно для руководителя:

1. Вы перестаёте “пересказывать”, а начинаете формировать навыки
Сотрудники не меняются от информации.
Они меняются от правильно выстроенного обучения.
Вы научитесь доносить так, чтобы это влияло на поведение.

2. Вы умеете работать с реальностью, а не с теорией
Ни один тренинг-менеджер не знает ваши процессы глубже вас.
Вы научитесь обучать на реальных кейсах вашей команды — а значит, результат будет быстрее.

3. Вы не теряете контроль над качеством
Когда обучение полностью делегировано — результат размывается.
Каждый понимает по-своему.
Вы сможете выстроить единый подход и стандарты внутри команды.

4. Вы управляете сопротивлением, а не избегаете его
«Они не хотят учиться» — это не про сотрудников.
Это про формат.
Вы получите инструменты, как вовлекать и работать даже с самыми сложными участниками.

5. Вы создаёте систему, а не разовые тренинги
Сильный сервис и результат не строятся на одном обучении.
Они строятся на системе, которую задаёт руководитель.
Именно вы задаёте уровень.

—

Сильные компании сегодня выигрывают не за счёт обучения.
А за счёт руководителей, которые умеют обучать.

Если вы хотите перестать «гасить последствия»
и начать управлять результатом через людей —

изучите программу курса:
https://do.rea.ru/povyshenie-kvalifikatsii/iskusstvo-byt-trenerom

Путь руководителя: 5 шагов → от эксперта к тренеру

1. ❌ Шаг 1. Эксперт, который «просто объясняет»

Как выглядит:
• «Я же всё объяснил!»
• много информации, логики, инструкций
• сотрудники кивают… и ничего не меняется

Проблема:
👉 знание ≠ навык

Что чувствует руководитель:
раздражение, усталость, ощущение «они не хотят»

2. ⚠️ Шаг 2. Осознание: «обучение не работает»

Что происходит:
• ошибки повторяются
• стандарты не соблюдаются
• обучение «было», результата нет

Ключевой инсайт:
👉 проблема не в людях
👉 проблема в способе обучения

Поворотный момент:
руководитель начинает искать инструменты

3. 🔧 Шаг 3. Освоение базовых навыков тренера

Что появляется:
• структура тренинга
• вопросы вместо монолога
• практика вместо лекции
• работа с группой

Результат:
👉 сотрудники начинают вовлекаться
👉 появляется интерес

Но:
эффект пока нестабильный

4. 🚀 Шаг 4. Управление обучением как системой

Что меняется:
• обучение связано с метриками
• появляются стандарты
• внедряется наставничество
• есть план развития

Ключевой переход:
👉 от «провёл тренинг»
👉 к «управляю развитием команды»

Результат:
обучение начинает давать бизнес-эффект

5. 💎 Шаг 5. Руководитель = тренер и драйвер изменений
Как выглядит:
• сотрудники учатся быстрее
• стандарты внедряются легче
• команда растёт без постоянного давления

Главное:
👉 обучение становится частью культуры

Итог:
руководитель перестаёт «тащить»
и начинает развивать систему

💥 Вывод
👉 Пока руководитель остаётся только экспертом —
он всегда будет упираться в слабую команду.

👉 Как только он становится тренером —
начинает расти результат.

Друзья, хочу поделиться с вами интересной информацией.
Модель Train the Trainer (TTT) — это подход к обучению, при котором эксперт не только передаёт знания сотрудникам, но и обучает их тому, как обучать других. В результате формируется внутренняя система передачи знаний внутри компании, а обучение становится быстрее и устойчивее.

Главное отличие TTT — двойной эффект: участники осваивают содержание и одновременно развивают тренерские навыки. Благодаря этому информация усваивается глубже и лучше закрепляется на практике.

В корпоративной среде этот формат особенно ценен. Он позволяет:
— быстро масштабировать обучение внутри компании
— снизить затраты на внешних тренеров
— минимизировать отрыв сотрудников от работы
— запускать несколько обучающих потоков одновременно

Именно поэтому модель широко применяется в крупных компаниях и корпоративных университетах.

Программы TTT обычно компактны: от одного дня до нескольких недель. Они идеально подходят, когда нужно быстро внедрить новые стандарты, продукты или управленческие подходы.

Истоки подхода связаны с идеями Абрахама Маслоу: эффективность обучения напрямую зависит от вовлечённости и удовлетворённости участников. Когда люди не просто слушают, а включаются в процесс и становятся носителями знаний, обучение становится осмысленным и результативным.

Чтобы модель работала, важно соблюдать несколько принципов:

1. Правильный выбор тренеров
Это не всегда самые сильные эксперты. Важно выбирать людей с влиянием в команде, способностью объяснять и вовлекать.

2. Допуск к ошибкам
Обучение тренеров — это тоже процесс. Ошибки неизбежны и необходимы для роста.

3. Культура обратной связи
Конструктивная критика помогает развивать навыки. Важно учиться давать и принимать её без сопротивления.

4. Измерение результатов
Необходимо отслеживать эффективность обучения: вовлечённость, применение навыков, бизнес-результаты. Это позволяет корректировать процесс и усиливать эффект.

Train the Trainer — это не просто формат обучения. Это основа для создания устойчивой системы развития внутри компании, где знания не теряются, а постоянно передаются и усиливаются.
Ну, а для тех, кто хочет пройти такой курс, вам сюда: Искусство быть тренером

Гостеприимство vs Прибыль: где граница?
⏰ 09:29 мин.

Итак,
в ресторан приходит гостья, садится за столик с ноутбуком…
и остаётся там на несколько часов.

Практически ничего не заказывает.
Занимает место.
Официанты теряют выручку.
Зал работает неэффективно.

Вопрос:
это нормальная ситуация… или нет?

И главное — что с этим делать?

Сегодня мы не просто обсудим этот кейс.
Мы разберём его с точки зрения философии гостеприимства и управления сервисом:

— где проходит граница между правами гостя и интересами бизнеса
— почему подобные ситуации — это не «наглость гостей», а системная ошибка
— и какие управленческие решения позволяют такие конфликты избегать.

Потому что в сервисе нет случайных ситуаций.
Есть либо система…
либо её отсутствие.

Поехали разбираться.

#подкаст@HospitalityLab

🎧 СЕРВИСНАЯ СРЕДА — теперь на Яндекс Музыке

Дорогие коллеги, все выпуски моего подкаста СЕРВИСНАЯ СРЕДА доступны к прослушиванию на Яндекс Музыке

Это не просто разговоры о сервисе.
Это — разбор реальных кейсов из практики.

В каждом выпуске я:
— разбираю сложные и конфликтные ситуации с гостями
— отвечаю на вопросы коллег из индустрии
— показываю, как сервис работает как система, а не «по настроению»

Если у вас есть ситуация, которую хочется разобрать —
напишите мне или запишите голосовое сообщение.

Я возьму её в выпуск и разберу максимально практично и честно.

🎙 Потому что сервис — это не теория.
Это решения, которые работают в реальной жизни.

⚡️Образовательный интенсив «F&B. Организация питания в отелях»
⏺ 27-29 апреля 2026,  Школа управления СКОЛКОВО
Почему именно сейчас?
Перед стартом турсезона 2026 года внутренний и въездной туризм в России растёт на фоне ослабления рубля: спрос на курорты, санатории и отели юга, Кавказа, Алтая и Байкала уже на подъёме, ранние бронирования выросли на 30%, а безвиз с Китаем до сентября усиливает поток. Туристы требуют больше впечатлений и сервиса — это шанс для F&B стать драйвером загрузки и лояльности, пока цены растут, а конкуренция за гостя обостряется.
Трёхдневный образовательный интенсив для руководителей, которые хотят выстроить службу питания как самостоятельное направление с прозрачной экономикой, управляемой себестоимостью и понятной рентабельностью.
За 3 дня разберём:
✔️P&L службы питания, управление себестоимостью, завтраки без потерь;
✔️заготовки, сервис, цифровизация, команда в условиях дефицита кадров;
✔️кейсы городских отелей, курортов, санаториев 4–5*.
 
Формат: практикумы, бизнес-игры, разборы факапов, мастермайнды, «ПЛОЩАДЬ КОНТРАКТОВ» для нетворкинга.
🀄️ До 50 мест. Подробности и регистрация по ссылке:  https://clck.ru/3SssFU

«Обслужить так, чтобы гостю было стыдно не оставить чаевые»

Когда-то, во время стажировки в Париже, у меня был наставник — седоволосый француз.

И он говорил мне:
— «Гали, ты должна обслужить гостя так, чтобы ему было стыдно не оставить тебе на чай. Чтобы он чувствовал физическую ломку, если не поблагодарит».

И я тогда думала:
Это вообще как? Что нужно сделать такого?

Улыбаться шире?
Быстрее носить блюда?
Говорить красивее?

Сейчас скажу неприятную вещь.

👉 Большинство сотрудников уверены, что они «хорошо обслуживают».
👉 Большинство руководителей уверены, что у них «нормальный сервис».

Но.

Если гость уходит «просто довольный» —
вы не сделали ничего особенного.
Вы сделали базу.

А чаевые, лояльность, возвраты —
это не про «нормально».

Это про:
— точное попадание в ожидания
— эмоциональный отклик
— ощущение «мне здесь было по-особенному»

И вот это уже уровень, который:
❌ нельзя прописать только в скриптах
❌ нельзя внедрить одним тренингом
❌ нельзя получить через «улыбайтесь больше»

Это — система + психология + управляемый сервис

И да, этому можно научиться.

На курсе:
«Философия гостеприимства. Разрешение сложных и конфликтных ситуаций с гостями»
совместно с РЭУ им. Плеханова

мы будем разбирать не «красивые слова», а:
— почему сервис не работает, даже если «всё сделали правильно»
— где вы теряете гостя, не замечая этого
— как выстроить систему, а не разовые усилия
— и как довести сервис до уровня, где благодарность — это естественная реакция

Если вы до сих пор думаете, что сервис — это «про стандарты и улыбку»,
у меня для вас плохая новость.

Вы теряете деньги. Каждый день.

👉 https://do.rea.ru/povyshenie-kvalifikatsii/filosofiya-gostepriimstva-i-servisa-upravlenie-konfliktnymi-situatsiyami-s-gostyami

🔍 5 типичных жалоб гостей (и что за ними стоит)

1. «Мне не нравится номер»
Что говорит гость:
— «Какой-то он не такой»
— «Я ожидал другое»

Что на самом деле:
👉 Несоответствие ожиданий (фото vs реальность)

Ошибка персонала:
— «У нас все номера такие»
— «Вы сами выбирали категорию»

Как правильно:
— уточнить: «Подскажите, что именно не соответствует вашим ожиданиям?»
— предложить выбор: альтернатива / улучшение / решение

📊 До 70% жалоб в отелях связаны именно с несоответствием ожиданий, а не с фактическим браком.

2. «Мне не нравится обслуживание»
Что говорит гость:
— «Как-то холодно»
— «Никто не обращает внимания»

Что на самом деле:
👉 Эмоциональный дефицит (гость не почувствовал заботу)

Ошибка персонала:
— уход в оправдание: «у нас много гостей»
— игнор эмоции

Как правильно:
— признать чувство: «Мне очень жаль, что у вас сложилось такое впечатление»
— усилить контакт: имя, взгляд, персонализация

📊 Исследования показывают: гость запоминает не факт, а чувство (до 80% впечатления — эмоциональная оценка).

3. «Это слишком дорого»
Что говорит гость:
— «За это такие деньги?»

Что на самом деле:
👉 Гость не увидел ценности

Ошибка персонала:
— защита цены: «у нас такие тарифы»
— спор

Как правильно:
— раскрыть ценность:
«В стоимость входит…»
— перевести разговор из цены → в опыт

📊 McKinsey: клиенты готовы платить больше, если ценность объяснена и ощущается.

4. «Мне не нравится еда / услуга»
Что говорит гость:
— «Невкусно»
— «Не то, что я хотел»

Что на самом деле:
👉 Несовпадение вкуса/ожиданий (не всегда ошибка кухни)

Ошибка персонала:
— «У нас так готовят»
— «Это стандарт»

Как правильно:
— уточнить критерий: «Что именно вам не подошло — вкус, температура, подача?»
— предложить замену без сопротивления

5. «Мне не нравится всё»
Что говорит гость:
— «У вас всё плохо»
— «Мне вообще ничего не нравится»

Что на самом деле:
👉 Эмоциональный перегруз / потребность во внимании / стратегия давления

Ошибка персонала:
— вход в конфликт
— попытка «доказать обратное»

Как правильно:
— сузить фокус:
«Давайте разберём, что именно сейчас важно для вас исправить в первую очередь»
— вернуть контроль диалога

Вечно недовольный гость
Кстати, в отелях почти всегда есть особая категория гостей — те, кому «не нравится всё».
То номер «не тот», то сервис «не такой», то завтрак «разочаровал».

С ними сложно.
Сотрудники устают, теряются, иногда даже начинают защищаться.

Но вот парадокс:
👉 именно такие гости очень часто становятся постоянными.

И здесь возникает логичный вопрос:
если вам у нас так не нравится — почему вы снова возвращаетесь?

Ответ, как правило, не в продукте.
Он — в эмоциях.

Такие гости ищут:
— возможность выразить накопленное напряжение
— внимание
— реакцию
— ощущение своей значимости

И когда сотрудники дают это — через участие, терпение, иногда даже через усиленное внимание —
гость получает именно то, за чем пришёл.

Поэтому важно понять:
это не «сложный гость» —
это гость с высокой потребностью во внимании.

И да, с ними непросто.
Но если команда умеет с ними работать —
👉 именно они становятся самыми лояльными и возвращаемыми.

А если вы хотите не просто интуитивно справляться с такими капризными гостями, а действительно научиться профессионально с ними работать, буду рада видеть вас на курсе «Философия гостеприимства. Разрешение сложных и конфликтных ситуаций с гостями» на базе Плехановского университета.

На курсе мы подробно разберём:
— психологические инструменты работы со сложными гостями
— практические приёмы коммуникации
— способы выстраивать контакт даже в напряжённых ситуациях
— реальные кейсы из жизни индустрии гостеприимства

У нас будут задания, упражнения, разборы ситуаций — не просто ради теории, а для того, чтобы эти знания можно было потом внедрить в работу вашей команды и вашей организации.

Буду рада видеть вас на курсе: Философия гостеприимства и сервиса. Управление конфликтными ситуациями с гостями

Христос Воскресе! 🌿✨

Пусть этот светлый праздник Пасхи принесёт в ваши дома тепло, спокойствие и настоящую радость.
Пусть в сердце будет больше света, любви и веры — не только сегодня, а каждый день.

Обнимите своих близких.
Скажите важные слова.
Побудьте рядом.

С праздником вас! 💛

Теория разрыва сервиса (Service Gap Model)

Согласно модели, разработанной в сфере сервис-менеджмента, существует 5 ключевых разрывов:

Разрыв между ожиданиями гостей и пониманием их менеджментом
Разрыв между пониманием и стандартами
Разрыв между стандартами и реальным исполнением
Разрыв между исполнением и коммуникацией
Разрыв между ожиданиями и восприятием


👉 Большинство проблем сервиса — это не «плохие сотрудники»,
а системные разрывы.

А это вам на “подумать»...
Почему в одном и том же отеле:

один сотрудник делает идеальный сервис
второй — проваливает

👉 Ответ:
первый компенсирует систему, второй — показывает её реальное состояние

Навыки в сервисе: цикл «наблюдение — анализ — действие»
В профессиональной среде гостеприимства навыки рассматриваются как ключевой элемент компетенций, обеспечивающий перевод знаний в реальное поведение. В отличие от знаний, которые можно получить в процессе обучения, навыки формируются исключительно через практику и повторение.

Коллеги, хочу поделиться с вами одной из базовых моделей формирования и применения навыков.
Это цикл:
наблюдение → анализ → действие.

Теоретическая основа модели
Данный цикл отражает естественный механизм обработки информации человеком:
сначала мы фиксируем сигнал, затем интерпретируем его и только после этого принимаем решение о реакции.

👉 Ошибка большинства сотрудников — переход сразу к действию, минуя этап анализа.
Это приводит к шаблонным, неадаптированным реакциям, которые не учитывают реальную потребность гостя.

Элементы модели
1. Наблюдение
Это способность замечать:
невербальные сигналы гостя
изменения настроения
контекст ситуации

В сервисе наблюдение — это основа персонализации.

Пример:
гость не жалуется, но выглядит напряженным → это сигнал

2. Анализ
Интерпретация увиденного:
-что происходит на самом деле
-какая потребность стоит за поведением

👉 Один и тот же сигнал может означать разные вещи
Пример:
гость молчит →

-он доволен
-он раздражен
-он устал

3. Действие
Осознанная реакция сотрудника:
-задать уточняющий -вопрос
-предложить решение
-изменить формат общения

👉 Именно действие влияет на результат сервиса

Почему навыки не формируются сами
Знание стандартов не гарантирует их применения.

📊 По данным Association for Talent Development, до 70% информации забывается в течение 24 часов, если она не закреплена практикой.

👉 Без системной работы навыки не формируются

Роль руководителя
Развитие навыков — это управленческая задача, а не ответственность сотрудника.

Что должен делать руководитель
1. Создавать ситуации наблюдения
— разбор реальных кейсов
— «смотрим, что происходит»

2. Учить анализу
— задавать вопросы:
«Как ты думаешь, что сейчас произошло?»
«Почему гость так отреагировал?»

3. Тренировать действия
— ролевые игры
— отработка сценариев
— моделирование сложных ситуаций

4. Давать обратную связь
— конкретную
— своевременную
— привязанную к поведению

5. Закреплять через повторение
— регулярные практики
— контроль в работе

Как это делают крупные гостиничные бренды
Международные сети (например, Marriott International и Accor) используют системный подход:

1. On-the-job training
Обучение прямо на рабочем месте

2. Shadowing
Сотрудник наблюдает за опытным коллегой

3. Coaching
Руководитель регулярно разбирает реальные ситуации

4. Simulation training
Отработка кейсов:

конфликт
жалоба
нестандартный запрос

Пример

Сотрудник ресепшн учится работать с жалобой:
наблюдает за опытным сотрудником
разбирает ситуацию с руководителем
отрабатывает в ролевой игре
применяет в работе
получает обратную связь

👉 формируется устойчивый навык

Практические инструменты
1. Чек-лист наблюдения
Что заметил сотрудник:
-эмоции
-поведение
-контекст

2. Разбор кейсов (case study)
— что произошло
— что было сделано
— что можно улучшить

3. Ролевые игры
— моделирование сложных ситуаций

4. Метод «остановки»
Руководитель останавливает ситуацию и задает вопрос:
«Что ты сейчас видишь?»

Ключевой вывод
Навык — это не знание, а повторяемое поведение в реальной ситуации

👉 Если компания не создает систему развития навыков,
сотрудники действуют интуитивно

👉 Если создает —
получает управляемый, предсказуемый сервис