Сегодня я провела тренинг для медицинского персонала в сети санаториев: Белокуриха, Катунь и Сибирь. Мы учились не только лечить, но и продавать: услуги медицинского центра и санаторно-курортные программы. И знаете, что особенно ценно? Я не услышала привычного «нам это не нужно». Наоборот, участники понимали, почему продажи важны, активно участвовали и разбирали кейсы. Спасибо всем участникам — я очень довольна результатом!

Дорогие друзья,

поделюсь одним интересным наблюдением с тренингов. Я думаю, многие из вас сталкивались с этим же.

Когда на обучении я произношу фразу:
«Нам нужно продавать услуги»,
в аудитории почти всегда чувствуется напряжение.

Люди чуть сжимаются.
Кто-то начинает улыбаться неловко.
Кто-то сразу говорит:
— «Мы не продавцы…»
— «Мы же не на рынке…»
— «Мы не любим навязывать».

И это очень показательный момент.

Потому что слово «продавать» у многих сотрудников до сих пор ассоциируется с давлением, навязыванием и неловкостью.

Но стоит изменить формулировку.

И я говорю участникам:

«Коллеги, наша задача — помочь гостю выбрать лучшее для него».

И удивительно, как меняется атмосфера.

Люди расслабляются.
Начинают активно обсуждать.
Приводят примеры.
Предлагают варианты.

Потому что помогать — это естественно.
Особенно для людей, которые работают в сфере гостеприимства.

И вот здесь происходит очень важный сдвиг.

Мы перестаём говорить о продаже.
И начинаем говорить о заботе, профессиональной рекомендации и внимании к гостю.

Ведь по сути хороший сервис — это и есть помощь в выборе.

Подсказать более подходящую процедуру в медицинском центре.
Рекомендовать вино, которое лучше подойдёт к блюду.
Предложить номер с видом на горы, если гость приехал отдыхать.

Провела тренинг по Философии гостеприимства и гостеориентированности для медицинских работников трёх санаториев — «Катунь», «Белокуриха» и «Сибирь».

Часто считается, что сервис — это прежде всего зона ответственности администраторов или службы размещения. Но в санаториях и медицинских центрах именно врачи, медсёстры и специалисты проводят с гостем больше всего времени. А значит, именно их коммуникация, внимание и умение выстроить диалог во многом формируют общее впечатление о месте.

Поэтому медперсоналу так же важно знать стандарты сервиса, правила коммуникации с гостями, принципы гостеориентированности, как и любой другой службе в индустрии гостеприимства.

Тренинг прошёл очень активно: было много вопросов, обсуждений и практических ситуаций из реальной работы. Благодарю участников за вовлечённость, открытость и желание развивать культуру заботы о гостях. Это всегда очень ценно.

Коллеги, 26-27 марта эксперты и поставщики встречаются в Москве на Hotel Business Days, чтобы обсудить и разобрать, чем сегодня живёт и куда движется гостиничная индустрия в России. А в текущей ситуации — много важных тем для обсуждения.
 
Это большой форум и выставка ведущих поставщиков и партнеров отрасли. Собирается широкое отельное сообщество — качественно, полезно и бесплатно для отельеров. Приглашаю присоединиться!
 
Меня пригласили к участию как спикера. На форуме 12 тематических сессий, 4 зала и больше 80 спикеров. Программа разработана для всех ключевых позиций в отеле — от отдела продаж до хаускипинга. Есть несколько секций для руководителей и блок по гостиничному девелопменту.
 
Выставка поставщиков как всегда интересная и представительная, можно закрыть много вопросов. В этом году на выставке каждый день разыгрывают iPhone 17 ProMax.
 
Когда и где:
26–27 марта, МонАрх Москва Отель
https://hbd.su/moscow
 
Увидимся на Hotel Business Days!
 

Что на самом деле мешает сервису в отеле?
Отсутствие инвестиций… или отсутствие ответственности?

Ведь если послушать сотрудников, ответ часто звучит очень уверенно:
• «Если бы в наш отель больше вкладывались, сервис был бы на другом уровне».

И формально это звучит логично.
Да, инвестиции важны.

Современный номерной фонд.
Качественный текстиль.
Новое оборудование.
Обновлённые общественные зоны.

Все это действительно влияет на впечатление гостя.

Но знаете, что я слышу за этой фразой чаще всего?

Очень простую мысль:
• «От нас ничего не зависит».

И вот с этим я категорически не согласна.

Сколько денег должен вложить собственник, чтобы сотрудник закрывал за собой дверь подсобного помещения?
Чтобы гость не видел склад из коробок, тележек и инвентаря.

Сколько миллионов нужно инвестировать, чтобы сотрудник, проходя мимо дивана в лобби, просто поправил подушки после гостя?

Сколько стоит привычка поднять с пола фантик?

Нисколько.

Это стоит ровно ноль рублей.

Потому что это не про инвестиции.
Это про профессиональную культуру.

Однажды сотрудник сказал мне совершенно откровенно:
• «Галина Борисовна, вы мне доплатите пять тысяч - тогда я буду улыбаться».

Хорошая формула, правда?

Но давайте честно.
Если человеку доплатить пять тысяч, он начнёт улыбаться?

Нет.

Он просто будет получать на пять тысяч больше.

Сервис никогда не начинается с бюджета.
Он начинается с отношения.

Можно сделать дорогой ремонт, купить мебель, повесить красивые люстры.
Но если сотрудники считают, что качество сервиса - это ответственность инвестора, а не их личная зона ответственности, высокий уровень сервиса в этом отеле не появится.

Ни за пять тысяч.
Ни за пять миллионов.

Поэтому вопрос всегда один.

Мы действительно хотим делать сервис…
или ищем причину, почему его не делать?

Звёздная команда или команда звёзд?

А что на самом деле чувствует гость, когда внутри отеля каждая служба работает «идеально» — но отдельно?

Он чувствует разрывы.

Можно выстроить сильных сотрудников.
Можно обучить стандартам каждую службу.
Но если между ними нет слаженности — сервис рассыпается.

Потому что сервис — это не сумма усилий.
Это результат взаимодействия.

На тренинге мы говорили о ключевом:

🔹 Идеальный сотрудник не спасает слабый процесс
Даже если администратор сделал всё правильно, но информация не дошла до housekeeping — гость получает сбой.

🔹 Сильная служба не гарантирует сильный сервис
Front Office может работать безупречно, но если F&B или техническая служба «вне контекста» — впечатление рушится.

🔹 Конкуренция между службами разрушает опыт гостя
Когда службы начинают делить ответственность, а не объединять её — гость оказывается «между».

🔹 Гость не видит структуры — он видит результат
Ему не важно, кто отвечает.
Ему важно, чтобы всё работало как единое целое.

📊 И это подтверждается практикой:
• до 70% негативного клиентского опыта связано с разрывами между подразделениями
• отели с выстроенным взаимодействием между службами показывают до 25% выше удовлетворённость гостей
• и до 30% выше операционную эффективность за счёт согласованных процессов

Очень точно об этом сказал Henry Ford:

«Собраться вместе — это начало.
Держаться вместе — это прогресс.
Работать вместе — это успех.»

На тренинге было много сильных моментов:
обсуждения, реальные кейсы, честные признания — где мы теряем гостя не из-за отсутствия стандарта, а из-за отсутствия взаимодействия.

✨ Благодарю всех участников за активность, вовлечённость и готовность смотреть шире своей роли.

Потому что настоящий сервис рождается не в одной функции.
Он рождается в точках соприкосновения между людьми и службами.

Где у вас “ломается” сервис между службами

Отметьте пункты, которые происходят регулярно 👇

⸻

БЛОК 1. Передача информации
1. ☐ Информация о госте не передаётся между сменами
2. ☐ Front Office не передаёт особые запросы в housekeeping
3. ☐ Ресторан не знает о статусе гостя (VIP / жалоба / день рождения)
4. ☐ Техническая служба не получает вовремя заявки
5. ☐ Сотрудники узнают о проблеме от гостя, а не от коллег

⸻

БЛОК 2. Несогласованность действий
6. ☐ Разные службы дают гостю противоречивую информацию
7. ☐ Нет единого понимания стандартов обслуживания
8. ☐ Службы работают “по своим правилам”
9. ☐ Нет общего сценария взаимодействия с гостем
10. ☐ Один исправляет ошибки другого — без системы

⸻

БЛОК 3. Потеря ответственности
11. ☐ Часто звучит: «это не наша зона ответственности»
12. ☐ Сотрудники “перекидывают” гостя между службами
13. ☐ Нет одного ответственного за решение проблемы гостя
14. ☐ Жалобы «зависают» между подразделениями
15. ☐ Нет контроля: решена ли проблема до конца

⸻

БЛОК 4. Внутренние барьеры
16. ☐ Есть скрытая конкуренция между службами
17. ☐ Сотрудники не хотят помогать “чужому отделу”
18. ☐ Коммуникация происходит с напряжением или конфликтами
19. ☐ Нет культуры поддержки и командного мышления
20. ☐ Руководители служб не синхронизируют свои команды

⸻

📊 Как интерпретировать результат
• 0–3 пункта — система выстроена, но есть зоны роста
• 4–8 пунктов — сервис нестабилен, гость уже чувствует разрывы
• 9–15 пунктов — системные проблемы взаимодействия
• 16+ пунктов — сервис “рвётся”, даже при сильных сотрудниках

⸻

💡 Ключевой вывод

Сервис рушится не там, где сотрудники не умеют.
А там, где службы не соединены в одну систему.

Искусство быть тренером: навык, который меняет не только обучение — но и результаты команды.

Сегодня обучать сотрудников — уже не опция.
Это необходимость.

Но есть важный вопрос:
Почему одни тренинги действительно меняют поведение сотрудников,
а другие остаются «просто мероприятием»?

Ответ — в тренере.
Можно прекрасно знать процесс.
Можно иметь огромный опыт.
Но если нет навыка обучения —
знания не передаются, а результат не закрепляется.

Именно поэтому я приглашаю вас на программу:

«Искусство быть тренером» (Train the Trainer)

📅 Даты: с 19 по 30 мая
📍 Формат: онлайн

Что будет на программе:

• как создавать сильные обучающие программы
• как удерживать внимание группы
• как работать с сопротивлением участников
• как превращать знания в навыки
• как управлять групповой динамикой
• как давать обратную связь, которая действительно развивает

Кому подойдёт:

• руководителям
• HR-специалистам
• внутренним тренерам
• наставникам
• всем, кто обучает сотрудников или выступает перед аудиторией

Результат:

Вы не просто узнаете теорию.
Вы научитесь проводить обучение, которое даёт результат.

Это программа для тех, кто хочет:

— уверенно выступать
— вовлекать аудиторию
— обучать не «для галочки», а с эффектом
— выстраивать системное обучение в компании

📌 Подробная программа и регистрация:
https://do.rea.ru/povyshenie-kvalifikatsii/iskusstvo-byt-trenerom

Тел: +79262584980

Если вы давно думали усилить свои навыки обучения —
сейчас самое время.

Сервис не становится сильным от одного тренинга.
Он становится сильным от системы.

И если системы нет — всё остальное разваливается.
🔍 Сильная система обучения и сервиса включает:

1. Анализ метрик сервиса
Вы не можете управлять тем, что не измеряете.
NPS, жалобы, повторные обращения, средний чек, конверсия —
это не цифры ради отчёта. Это точки роста.

2. План + рабочая группа + ИПР
Обучение не должно быть хаотичным.
Нужен:
— чёткий план развития
— команда, которая отвечает за изменения
— индивидуальные планы развития сотрудников

Иначе всё заканчивается на уровне «поговорили и разошлись».

3. Стандарты
Если нет стандартов — каждый работает «как считает правильным».
А значит, сервис становится непредсказуемым.

Стандарты — это не формальность.
Это единый язык сервиса внутри компании.

4. Обучение: системное, а не разовое
Важно не просто «провести тренинг», а выстроить:
— план обучения
— разные форматы (офлайн, онлайн, микрообучение)
— регулярность

Обучение — это процесс, а не событие.

5. Посттренинговое сопровождение
Вот где происходит реальный результат.

— отработка навыков на рабочих местах
— разбор кейсов
— поддержка руководителя

Без этого знания не превращаются в поведение.

6. Контроль + чек-листы + повторный анализ метрик
Контроль — это не про «поймать».
Это про удержание уровня.

Чек-листы, аудиты, тайные гости, разбор показателей —
всё это держит систему в тонусе.

7. Мотивация и KPI
Если сервис не зашит в KPI — он не приоритет.

Люди делают то, за что их оценивают.
И то, за что их поощряют.

8. Корректировка системы
Сервис — это живая структура.
Нельзя один раз настроить и забыть.

— меняются гости
— меняется рынок
— меняется команда

И система должна адаптироваться.

💬 Мой профессиональный вывод:

Большинство компаний делают 1–2 пункта из этого списка.
И искренне не понимают, почему «обучение не работает».

Потому что работает не тренинг.
Работает система.

Если вы хотите, чтобы сервис действительно давал результат,
а не был «для галочки» —
начинать нужно не с обучения.

Начинать нужно с построения системы.

На курсе Искусство быть тренером
я покажу, как это выстраивается.

Искусство быть тренером

СЕРВИС НЕ СЛУЧАЕТСЯ. ОН УПРАВЛЯЕТСЯ.

Открыт набор в закрытую группу курса
«Философия гостеприимства. Разрешение сложных и конфликтных ситуаций с гостями»
совместно с РЭУ им. Плеханова.

Если вы не успели попасть в поток в начале года — сейчас есть уникальный шанс.
Мы открываем дополнительный набор с 4 по 7 мая.

Это не про «как красиво ответить гостю».
Это про систему:
— как снижать количество конфликтов
— как удерживать сложных гостей
— как выстраивать уверенную позицию сотрудника
— как не терять лицо и репутацию компании в напряжённых ситуациях

И отдельно — то, что часто упускают:
мы будем разбирать модель сервиса и базовые стандарты обслуживания,
потому что большинство конфликтов возникает не «на эмоциях»,
а из-за отсутствия понятной системы и единых правил работы с гостем.

Вы увидите:
— где именно «ломается» сервис
— как стандарты предотвращают конфликты ещё до их появления
— как выстроить единый язык сервиса внутри команды

И главное — как превращать сложные ситуации в точки роста и лояльности.

Формат обучения — на выбор:
✔️ очно
✔️ онлайн (с прямой трансляцией)

Группа закрытая. Это значит:
— работа с реальными кейсами
— глубокая практика
— внимание к каждому участнику

📌 Если вы руководитель или работаете с гостями — этот курс меняет не только коммуникацию, но и уровень управляемости сервиса в целом.

Количество мест ограничено.

📲 Подробная информация и регистрация:
+7 (926) 258-49-80
✉️ kosheleva.ai@rea.ru

Если вы давно чувствовали, что «надо что-то менять в работе с гостями» —
это тот самый момент.

Стандарт: «Закрытие запроса гостя с подтверждением»

🎯 Цель стандарта
Обеспечить полное решение запроса гостя с первого обращения, исключить повторные обращения и повысить удовлетворённость.

📌 Область применения
Все сотрудники, взаимодействующие с гостями:
ресепшен, колл-центр, служба размещения, SPA, ресторан, медицинский персонал, служба сервиса.

⚠️ Проблема, которую решает стандарт
❌ Гость вынужден повторно обращаться
❌ Информация передана, но не доведена до результата
❌ Сотрудник считает задачу выполненной, но гость — нет

👉 Итог: снижение NPS и рост раздражения

🔑 Принцип стандарта

Запрос считается закрытым только тогда, когда:
1. Гость получил решение
2. Гость понял решение
3. Гость подтвердил, что вопрос решён


🔄 Алгоритм работы (5 шагов)

1. Принятие запроса
✔ внимательно выслушать
✔ уточнить детали

Фраза:
— «Правильно ли я понимаю, что…?»

👉 Цель: исключить неправильное понимание

2. Подтверждение принятия в работу
✔ зафиксировать ответственность
✔ обозначить срок

Фразы:
— «Я сейчас займусь вашим вопросом»
— «Решим это в течение 10 минут»

👉 Важно: всегда называть время

3. Выполнение / передача задачи
✔ если задача передаётся — назвать, кому
✔ не «перекладывать» ответственность на гостя

❌ Нельзя:
— «Обратитесь туда…»

✔ Нужно:
— «Я передам ваш запрос в службу housekeeping и проконтролирую выполнение»

4. Контроль выполнения
✔ сотрудник обязан проверить, что задача выполнена
✔ не полагаться «на авось сделали»

👉 Это ключевой момент, который чаще всего игнорируют

5. Закрытие с подтверждением
✔ обязательно вернуться к гостю
✔ уточнить результат

Фразы:
— «Подскажите, пожалуйста, всё ли сейчас в порядке?»
— «Удалось ли решить ваш вопрос?»
— «Могу ли я ещё чем-то помочь?»

👉 Только после этого запрос считается закрытым

🚫 Критические ошибки

❌ Сотрудник дал информацию — и считает, что всё
❌ Нет контроля выполнения
❌ Гость сам «догоняет» результат
❌ Нет обратной связи после решения

💬 Примеры (как это выглядит в жизни)

❌ Без стандарта
Гость: «У меня не работает кондиционер»
Сотрудник: «Я передам информацию»

👉 Итог: гость звонит снова


✔ По стандарту
Гость: «У меня не работает кондиционер»

Сотрудник:
— «Правильно ли я понимаю, что кондиционер не охлаждает?»
— «Я сейчас передам заявку в техническую поддержку, специалист подойдёт в течение 15 минут»

(через 15–20 минут, после того, как техническая служба подтвердила выполнение заявки связаться с гостем)

— «Подскажите, пожалуйста, удалось ли решить ситуацию? Всё ли сейчас работает корректно?»

👉 Гость чувствует контроль и заботу

📊 Метрики контроля стандарта
Для руководителя:
✔ % повторных обращений
✔ время закрытия запроса
✔ оценка сервиса гостем
✔ NPS
✔ Чек-лист


🔥 Усиление стандарта (уровень премиум)

Добавьте:
✨ опережающую заботу
— «Если потребуется, мы можем предложить вам другой номер»

✨ персонализацию
— «Мария, подскажите, пожалуйста…»

✨ эмоциональное сопровождение
— «Спасибо, что сообщили — для нас это важно»

📌 Встраивание в обучение

Используйте стандарт в:
✔ ролевых играх
✔ чек-листах аттестации
✔ ежедневных брифингах
✔ разборе жалоб

💡 Ключевая мысль

Сервис ломается не в сложных ситуациях.
Он ломается в простых — когда вопрос «вроде решили», но не закрыли.

И именно здесь появляется:

— раздражение
— повторные обращения
— потеря доверия

Выступление может быть логичным, правильным и даже интересным…
но при этом — абсолютно бесполезным.

Потому что люди не запомнили.
И главное — ничего не начали делать иначе.
И сейчас будет важный момент.

👉 Большинство тренеров даже не понимают, почему это происходит.
1. Как на самом деле слушают вашу речь
Любая информация проходит через три фильтра:

внимание → понимание → запоминание

И если «проваливается» хотя бы один — всё, вы потеряли аудиторию.

📊 Факты:
• до 60% информации теряется в первые 10 минут
• через сутки остаётся ≈10–20%
• внимание падает каждые 8–12 минут

Но самое интересное не это.
👉 Люди не слушают вас непрерывно.
Они «включаются» и «выключаются».

И в этот момент решается всё.

2. Почему даже сильные эксперты «теряют» зал
Потому что они делают ставку на содержание.

А нужно — на механику восприятия.
❌ «Я хорошо объяснил»
✔ «Они это прожили»

Это две разные реальности.

3. Как удерживать внимание (и не быть скучным даже с серьёзной темой)
Внимание держится не на теме.
А на смене состояний аудитории.

Рабочие инструменты:
1. Разрыв ожиданий (hook)
Начинайте с вопроса, который немного «выбивает»:

— «Почему гость уезжает недовольным, даже если сервис был идеальным?»

2. Смена формата каждые 7–10 минут
• рассказ
• кейс
• вопрос
• обсуждение
• практика

👉 Если вы говорите 30 минут подряд —
аудитория уже давно «ушла».

Пример из отеля:
Обучение администраторов.
❌ «Стандарты коммуникации с гостем»
✔
— реальная жалоба
— вопрос: «Что вы скажете?»
— разбор
— ролевая игра

👉 Вовлечённость ↑ в разы
👉 И главное — появляется навык

4. Почему вас могут не понимать (даже если вы эксперт)
Потому что вы говорите слишком сложно.

📊 Простая речь воспринимается на 40% быстрее

Правило:
Один смысл — одно предложение
❌
«В рамках повышения уровня сервиса…»
✔
«Гость не чувствует заботу»

Пример из отеля:
❌
«Обеспечить высокий уровень сервиса при заселении»
✔
«Гость должен почувствовать: его здесь ждали»

👉 Вот это остаётся в голове.

5. Что реально запоминается
Не информация.
Запоминается:
• эмоция
• образ
• история

📊 До 70% информации запоминается через истории
И всего около 10% — через сухую теорию

Пример:
«Гость приехал ночью. Устал. Раздражён.
Администратор молча выдал ключ.
И всё.
А мог сказать одну фразу —
и изменить впечатление от всего отеля.»

👉 После таких примеров люди начинают думать иначе.

6. Почему сотрудники «забывают всё после тренинга»

Сейчас скажу честно.
👉 Не потому что они «плохие» или «не мотивированы».
А потому что:
• не было вовлечения
• не было практики
• не было эмоционального якоря

📊 До 90% знаний не внедряется без закрепления

7. И вот здесь начинается самое интересное
Есть техники, которые:
— удерживают внимание даже у «сложной» аудитории
— помогают объяснять так, что люди сами начинают говорить правильно
— превращают знания в поведение

Но…
👉 Большинство тренеров их не используют.
И даже не знают, что именно они делают разницу.

8. Как это применять в отеле (коротко)
Если вы обучаете персонал, важно:
• давать кейсы вместо теории
• использовать ролевые ситуации
• делать короткие блоки + сразу практика
• привязывать всё к реальной работе

❌ «как надо»
✔ «что делать, когда гость уже стоит перед вами»

9. Вывод
Хороший тренер даёт информацию.
Сильный тренер меняет поведение.
И это не про харизму, хотя она тоже важна...

👉 Это про понимание,
как работает мозг вашей аудитории

И вот здесь, дорогие коллеги, я оставлю вам интригу.

На курсе
«Искусство быть тренером»
я подробно разбираю:

— как управлять вниманием группы
— как строить обучение, чтобы его не забывали
— какие техники реально работают в сервисе
— и как из эксперта стать тренером, которого слушают

👉 https://do.rea.ru/povyshenie-kvalifikatsii/iskusstvo-byt-trenerom

Poker face: управление собой как основа сильного сервиса

Выражение poker face пришло из мира покера.
Профессиональные игроки никогда не показывают, какие у них карты.

Даже если на руках провал —
они могут спокойно улыбаться, поддерживать беседу, выглядеть уверенно.

Почему?
Потому что эмоции = информация.
А информация — это преимущество.

И вот здесь ключевая мысль:

👉 poker face — это не отсутствие эмоций.
👉 это контроль над тем, какие эмоции вы показываете.

Интересный факт:
в покере есть даже термин “tell” — это микросигналы, по которым можно «считать» игрока:
взгляд, пауза, жест, дыхание.

В сервисе — всё то же самое.
Гость считывает вас быстрее, чем вы думаете.

И вот где происходит ошибка в индустрии гостеприимства.

Очень часто «poker face» понимают как:
❌ «не показывать эмоции»
❌ «держать нейтральное лицо»
❌ «быть сдержанным и холодным»

И в итоге мы получаем:
— сотрудник безэмоциональный
— контакт «плоский»
— гость не чувствует отношения

А сервис — это всегда про эмоции.

✔️ Правильное понимание poker face в сервисе:

Это не маска.
Это управление собой.

Сотрудник:
— не «вываливает» раздражение
— не демонстрирует усталость
— не реагирует импульсивно на сложного гостя

Но при этом:
— остаётся живым
— тёплым
— включённым в контакт

И здесь невозможно обойтись без эмоционального интеллекта.

Потому что вам нужно одновременно:
1. Осознавать свои эмоции
2. Управлять ими
3. Выбирать, какую эмоцию показать гостю

Это уже уровень профессионализма.

Представьте ситуацию:
Гость раздражён, говорит резко, повышает голос.

Сотрудник без навыка:
— закрывается
— начинает защищаться
— или «зеркалит» раздражение

Сотрудник с развитым EI и poker face:
— сохраняет спокойствие
— держит уважительный тон
— не даёт эмоции «утянуть» разговор
— переводит ситуацию в решение
И в этот момент рождается сервис.

Важно:
Poker face в гостеприимстве — это не «ничего не чувствовать».
Это — чувствовать всё, но управлять этим профессионально.

И именно поэтому:
Сильный сервис — это не про стандарты фраз.
Это про способность человека управлять собой в момент контакта с гостем.
А это уже навык.
Который нужно не просто объяснять —
а тренировать.

Друзья, поделитесь а ваши сотрудники умеют управлять эмоциями?

Заметила, что когда мы начинаем говорить про сервис, многие руководители уходят в субъективность:

— «Ну вроде всё нормально…»
— «Гости не жалуются…»
— «Команда старается…»

И мне всегда хочется сказать: сервис — это не ощущение. Это система.
И система всегда измеряется.

Вы не можете управлять тем, что не измеряете.
И метрики сервиса — это не отчёты для галочки.
Это карта, которая показывает, где у вас теряются деньги, гости и репутация.

Подготовила для вас некоторые интересные данные.
Что на самом деле показывают метрики
Возьмём, например, NPS (индекс лояльности гостей).

По данным международных исследований в индустрии гостеприимства:
• отели с высоким NPS показывают на 20–30% выше доходность
• и до 2 раз выше долю повторных гостей

Но важно не просто знать цифру NPS.

Важно понимать:
👉 почему гость поставил именно такую оценку

Очень часто в комментариях к низким оценкам звучит не про номер и не про цену.

А про:
— «долго ждали заселения»
— «никто не помог с багажом»
— «сотрудники между собой не взаимодействуют»

И вот это уже не про «сервис в целом».
Это про конкретные провалы в процессах.

Жалобы — это не проблема. Это бесплатный аудит

По статистике:
• только 1 из 26 гостей действительно жалуется
• остальные просто уходят… и не возвращаются

Это значит, что каждая жалоба — это подарок.

Но что делают многие компании?

❌ Наказывают сотрудников
❌ «Гасят» ситуацию
❌ Стараются быстрее забыть

А сильные сервисные команды делают иначе:

✔ разбирают корневую причину
✔ смотрят, на каком этапе «порвался процесс»
✔ внедряют изменения в стандарт

Повторные обращения — тихий сигнал потерь

Один из самых недооценённых показателей.

Если гость:
— несколько раз звонит по одному и тому же вопросу
— повторно обращается на ресепшен
— уточняет уже озвученную информацию

Это не «гость сложный».

Это сигнал:
👉 информация не передана
👉 процесс не закрыт
👉 сотрудник не довёл сервис до результата

В одном из отелей после анализа повторных обращений выяснилось:
гости звонили в среднем 2,3 раза по одному запросу 🤦🏼‍♀️

После внедрения стандарта «закрытия запроса с подтверждением» (см. в предыдущем посте):
• нагрузка на ресепшен снизилась на 18%
• удовлетворённость гостей выросла на 12%

Без вложений. Только за счёт работы с метрикой.

Средний чек и конверсия — это тоже про сервис

Часто их воспринимают как «задачу продаж».
Но мы же знаем:
Гость не покупает услугу, если:
— ему не объяснили ценность
— сотрудник боится предлагать
— нет доверия

По данным Cornell University:
📊 увеличение качества сервиса на 1 балл
даёт рост дохода отеля до 11%
Это значит:
сервис напрямую влияет на деньги.

Реальный кейс
В одном курортном отеле была проблема:
низкая конверсия дополнительных услуг.
Персонал говорил:
— «Гости не хотят покупать»

Когда начали смотреть метрики, выяснилось:
• сотрудники не предлагали услуги в 60% случаев
• в 30% — делали это формально, без объяснения ценности

После обучения + введения простой метрики «% предложений услуг»:

✔ конверсия выросла на 25%
✔ средний чек увеличился на 18%
✔ жалоб на «навязывание» не появилось

Почему?
Потому что сотрудники начали помогать выбирать, а не «продавать».

Дорогие коллеги, и у меня вопрос к вам.
Посмотрите на свою систему сервиса и ответьте:
— Какие метрики вы реально отслеживаете регулярно?
— Какие из них вы разбираете, а не просто фиксируете?
— Где у вас есть цифры… но нет действий?
Буду признательна, если поделитесь. 😊

Ключевая мысль
Метрики — это не про контроль.
Это про управление.
Это про зрелость системы.

Сильные компании не просто собирают данные.
Они умеют превращать их в решения:

— в новые стандарты
— в обучение
— в изменения процессов

И именно это отличает «нормальный сервис»
от системного, управляемого, сильного сервиса.

Сегодня состоялась содержательная и динамичная профессиональная работа.

Я выступила модератором полуторачасовой дискуссии на тему:
«Жалоба как точка роста: как сформировать у персонала культуру заботы о госте».

В рамках обсуждения затронули ключевые управленческие и сервисные вопросы:
— формируется ли культура заботы или это врождённая модель поведения;
— можно ли и как обучить сотрудников искреннему сервисному взаимодействию;
— какие стратегии реакции на жалобы действительно работают;
— всегда ли применим принцип «гость прав»;
— как выстраивать работу с системно недовольными гостями.

Дискуссия получилась глубокой и живой: участники активно включались, задавали вопросы, делились практическим опытом и профессиональными наблюдениями.

В продолжение — в рамках моего выступления — мы перешли к более системному уровню: обсудили сервис как управляемую модель, а не набор отдельных действий, и разобрали подходы к его внедрению в организации.

День был насыщен профессиональным общением, новыми знакомствами и встречами с сильными специалистами отрасли.

Сильный, содержательный и по-настоящему ценный день.

Сложные участники — главный стресс тренера. Или главный ресурс?

Сложные участники — это не проблема группы.
Это экзамен для тренера.

И чаще всего… этот экзамен проваливают.

Вы наверняка сталкивались:
— участник спорит и обесценивает всё, что вы говорите
— кто-то демонстративно сидит в телефоне
— «звезда» группы перетягивает внимание на себя
— или тихий саботаж: кивки есть, действий — нет

И в этот момент у тренера внутри:
раздражение → напряжение → потеря управления группой

А дальше — самое опасное:
👉 вы начинаете «доказывать», «убеждать», «давить авторитетом»

И… теряете группу окончательно.

Почему так происходит?

Потому что большинство тренеров работает с содержанием,
а нужно — с динамикой группы и ролями участников.

Разберём на примере:

📌 Кейс 1. «Спорщик»
Тренер пытается переубедить → начинается борьба → группа делится
✔ Решение: не спорить, а переводить в опыт
Фраза: «Интересно. Давайте проверим это на практике»

📌 Кейс 2. «Пассивный наблюдатель»
Тренер игнорирует → человек «выпадает» → заражает других
✔ Решение: мягкое вовлечение
Фраза: «А как это выглядит у вас в работе?»

📌 Кейс 3. «Звезда»
Тренер даёт много времени → группа устает
✔ Решение: ограничение через структуру
Фраза: «Давайте дадим возможность высказаться другим»

Главная ошибка:
❌ воспринимать сложных участников как «неудобных людей»
✔ правильный подход: это сигналы группы, с которыми нужно работать

Сильный тренер не подавляет.
Он управляет энергией.

И здесь важно понять:
👉 работа со сложными участниками — это не импровизация
👉 это набор конкретных техник, фраз и моделей поведения

Именно этому мы глубоко учимся на курсе
«Искусство быть тренером»

— как удерживать контроль без давления
— как работать с сопротивлением
— как превращать «трудных» в союзников
— как управлять групповой динамикой

Если вы хоть раз выходили с тренинга с мыслью:
«Я знаю материал, но группа меня не услышала» —
вам точно сюда.

Подробнее о курсе:
https://do.rea.ru/povyshenie-kvalifikatsii/iskusstvo-byt-trenerom

Потому что сильный тренер — это не тот, кто знает.
А тот, кто умеет держать группу в работе до результата.

Пока вы “не тренер” — у вас не будет сильной команды

Почему после ваших обучений сотрудники продолжают работать «по-старому»?
Почему даже сильные специалисты в команде не дают стабильного результата?
Почему приходится по 10 раз объяснять одно и то же?
И главный вопрос: почему вы до сих пор думаете, что обучение можно полностью делегировать?

Руководитель, который не умеет обучать — всегда зависим.
От HR, тренинг-менеджера, «случайного» тренинга.
Но ни один внешний специалист не встроен в ваши процессы так, как вы.

Обучение — это не функция.
Это инструмент управления.

Вот почему курс «Искусство быть тренером» важен именно для руководителя:

1. Вы перестаёте “пересказывать”, а начинаете формировать навыки
Сотрудники не меняются от информации.
Они меняются от правильно выстроенного обучения.
Вы научитесь доносить так, чтобы это влияло на поведение.

2. Вы умеете работать с реальностью, а не с теорией
Ни один тренинг-менеджер не знает ваши процессы глубже вас.
Вы научитесь обучать на реальных кейсах вашей команды — а значит, результат будет быстрее.

3. Вы не теряете контроль над качеством
Когда обучение полностью делегировано — результат размывается.
Каждый понимает по-своему.
Вы сможете выстроить единый подход и стандарты внутри команды.

4. Вы управляете сопротивлением, а не избегаете его
«Они не хотят учиться» — это не про сотрудников.
Это про формат.
Вы получите инструменты, как вовлекать и работать даже с самыми сложными участниками.

5. Вы создаёте систему, а не разовые тренинги
Сильный сервис и результат не строятся на одном обучении.
Они строятся на системе, которую задаёт руководитель.
Именно вы задаёте уровень.

—

Сильные компании сегодня выигрывают не за счёт обучения.
А за счёт руководителей, которые умеют обучать.

Если вы хотите перестать «гасить последствия»
и начать управлять результатом через людей —

изучите программу курса:
https://do.rea.ru/povyshenie-kvalifikatsii/iskusstvo-byt-trenerom

Путь руководителя: 5 шагов → от эксперта к тренеру

1. ❌ Шаг 1. Эксперт, который «просто объясняет»

Как выглядит:
• «Я же всё объяснил!»
• много информации, логики, инструкций
• сотрудники кивают… и ничего не меняется

Проблема:
👉 знание ≠ навык

Что чувствует руководитель:
раздражение, усталость, ощущение «они не хотят»

2. ⚠️ Шаг 2. Осознание: «обучение не работает»

Что происходит:
• ошибки повторяются
• стандарты не соблюдаются
• обучение «было», результата нет

Ключевой инсайт:
👉 проблема не в людях
👉 проблема в способе обучения

Поворотный момент:
руководитель начинает искать инструменты

3. 🔧 Шаг 3. Освоение базовых навыков тренера

Что появляется:
• структура тренинга
• вопросы вместо монолога
• практика вместо лекции
• работа с группой

Результат:
👉 сотрудники начинают вовлекаться
👉 появляется интерес

Но:
эффект пока нестабильный

4. 🚀 Шаг 4. Управление обучением как системой

Что меняется:
• обучение связано с метриками
• появляются стандарты
• внедряется наставничество
• есть план развития

Ключевой переход:
👉 от «провёл тренинг»
👉 к «управляю развитием команды»

Результат:
обучение начинает давать бизнес-эффект

5. 💎 Шаг 5. Руководитель = тренер и драйвер изменений
Как выглядит:
• сотрудники учатся быстрее
• стандарты внедряются легче
• команда растёт без постоянного давления

Главное:
👉 обучение становится частью культуры

Итог:
руководитель перестаёт «тащить»
и начинает развивать систему

💥 Вывод
👉 Пока руководитель остаётся только экспертом —
он всегда будет упираться в слабую команду.

👉 Как только он становится тренером —
начинает расти результат.