@hsefam
این فیلم کوتاه را دیدم و دوباره سری به سایت سازمان مدیریت بحران زدم تا با تحصیلات و سوابق و تجارب مدیران محترم ستادی و استانی آن آشنا شوم. استفاده از الاغ برای حمل کپسول پودر و گاز برای خاموش کردن آتش های گروه A.

ماسک های پارچه ای می توانند به عنوان مانعی برای جلوگیری از انتشار کووید۱۹ عمل کنند. با این وجود، باید از آنها درست استفاده شود و همیشه همراه با سایر اقدامات برای محافظت از خود و دیگران استفاده شوند.
در این ویدیو نحوه استفاده ایمن ماسك پارچه ای آمده است.
@hsefam

کلاه کاسکت هوشمند با قابلیت نمایش پشت سر، راهنمای مسیر و سرعت موتور.

@hsefam

ماسک خود را اثربخش تر کنید.
@hsefam

آتش سوزی در شهرک "دولت‌آباد" کرمانشاه- @hsefam@

پست موقت
قابل توجه کارشناسان محترم HSE
در صورت نیاز به مواد ضد عفونی کننده و ماسک تنفسی برای کارکنان صنعت

مشاوره
+989122954736

نامه متخصصان حوزه ایمنی و HSE خطاب به مردم بیروت
با سلام
حادثه انفجار دهشتناک  بندر زیبا و زخم‌خورده بیروت قلب ما نیز همانند هر انسانی آزاده‌ای را بدرد آورد. حال باگذشت هفته‌ها از این حادثه و فروکش کردن واکنش‌های هیجانی و احساساتی – که برای ما در ایران عزیزمان بسیار آشناست- در کنار ابراز همدلی عمیق که مطمئن هستیم به تنهائی دردی از دردهای عمیق شمارا درمان نخواهد کرد و ضمن مرور درس‌های فراگرفته از این حادثه (که امید است به گوش دولتمردان ما نیز برسد)، آمادگی خود را جهت هرگونه کمک در بازنگری و بازسازی سیستم های ایمنی و HSE اعلام می‌داریم.
به شما مردم سرفراز لبنان عزیز اطمینان می‌دهیم که متخصصان ایمنی ایران در این ایام غم‌انگیز در کنار شما خواهند ایستاد.

ما از این حادثه برای چندمین بار در س گرفتیم که:
1.      ماده انفجاری متهم در این حادثه آمونیوم نیترات است. این ماده (AN) با فرمول شیمیایی NH4NO3 یک ترکیب شیمیایی است که به‌عنوان کود شیمیایی برای نیتراته کردن خاک جهت کشاورزی بکار می‌رود. این ماده پرکاربرد و ظاهراً کم‌خطر که به سهولت نیز در دسترس است قبل از حادثه بیروت، متهم اصلی حوادث فاجعه باری نظیر تولوز فرانسه (سال 2001 با 31 کشته)، باراکاس اسپانیا (سال 2004 با 25 کشته)، Ryongchŏn کره شمالی (سال 2004 با 162 کشته)، مونکلووا مکزیک (سال 2007 با 40 کشته)، بندر تیانجین چین (سال 2015 با 173 کشته)، انفجار قطار نیشابور (سال 1382 با صداها کشته‌ها) و ... می‌باشد. این نکته از این نظر حائز اهمیت است که در پیش‌بینی حوادث و فجایع مشابه نباید تمرکز اصلی تنها بر روی مواد منفجره شناخته‌شده‌ای نظیر سمتکس، سی 4، تی ان تی، نیترو گلیسیرین، دینامیت و ... معطوف بوده و از سایر مواد کم‌خطرتر چشم‌پوشی کرد.
2.      حجم زیاد و غیرمعمول نگهداری هر ماده‌ای، لازم است به‌عنوان یک ریسک فاکتور اصلی در بروز حوادث فاجعه‌بار مدنظر قرار گیرد. بوعلی سینا دانشمند شهیر ایرانی در جمله معرفی می‌گوید: هر چیزی کمش دارو است، متوسطش غذا است و زیادش سم است حتی محبت کردن. میزان ماده درگیر در حوادث تولوز،Estaca de Bares، وست تگزاس، تیانجین و بیروت به ترتیب 300، 400، 240، 800 و 2750 کیلو بود. در صورتیکه امکان جابجایی منابع خطرناک به هر دلیلی عملی نباشد کوچک‌سازی میزان خطر از اصول پذیرفته‌شده مدیریت ریسک و پدافند غیرعامل خواهد بود.
3.      بررسی‌های اولیه نشان داد ۲۷۰۰ تُن ماده شیمیایی قابل‌انفجار آمونیوم نیترات از سال ۲۰۱۳ تا زمان انفجار به مدت ۷ سال به‌صورت متروکه و در شرایط ناایمن در انبار گمرک این بندر نگهداری و علیرغم خطرات واضح آن تعیین تکلیفی در کار نبود. بدیهی است نه‌تنها عموم خطرات مشمول مرور زمان نشده بلکه ممکن است در طول زمان‌بر ریسکشان افزوده شود. برای مثال احتمال دارد در روزهای اولیه، نگهداری یک حجم مشخص از آمونیوم نیترات در یک انبار استاندارد و تحت شرایط تعریف‌شده ایمن تلقی گردد ولی به‌مرور افزوده شدن ریسک‌های فاکتورهای دیگر نظیر انبار کردن حجمی از مواد سریع الاشتعال در کنار آن، فرسوده‌شدن بخشی از سقف انبار، انجام فعالیت‌های گرم نظیر جوشکاری در مجاورت آن و ... می‌تواند شرایط ایمن دیروز را به فاجعه‌ای دهشتناک امروز تبدیل نماید. این امر یادآوری می‌کند که طراحی، ساخت، انبار کردن و ... اصولی و ایمن یک تجهیز، تسهیلات، ماده و ... نمی‌تواند دلیلی بر ایمن بودن مادام‌العمر آن تلقی گردد. به همین دلیل فرایند شناسایی و ارزیابی خطرات به‌صورت پویا طراحی و تأکید می‌شود که برحسب شرایط موجود با همان حساسیت اولیه در دوره‌های زمانی مشخص تکرار گردد.
4.      در حادثه بیروت سیلوی اصلی گندم لبنان به‌عنوان ذخیره کننده مهم‌ترین منبع غذایی منهدم و تخریب شد. علاوه بر این، حادثه اخیر منجر به مصدومیت شماری از کارکنان سفارت آلمان، سفارت هلند، سفارت مصر، مجروح شدن تعدادی از نیرو‌های حافظ صلح و ... نیز شد. این نشانه بر رعایت دقیق الزامات پدافند غیرعامل، رعایت طرح آمایش سرزمین و بالأخص توجه به اصول ایمنی، بهداشت و زیست‌محیطی (HSE) در مکان‌یابی تأسیسات حساس در تمامی چرخه‌های عمر سیسم از فاز تفکر تا مرحله انهدام و کارگذاری تأکید می‌کند.
با احترام ایرج محمدفام و جمعی از همکاران
 

@hsefam

ابعادی از خسارات انفجار بیروت

بر اساس تازه‌ترین آمار اعلام شده از سوی دولت لبنان، تعداد کشته‌های انفجار اخیر بندر بیروت به ۱۹۰ نفر رسید و بیش از ۶۵۰۰ نفر بر اثر این انفجار زخمی و سه نفر دیگر نیز همچنان ناپدید هستند.
هیات دولت موقت لبنان، یکشنبه نهم شهریور اعلام کرد انفجار بزرگی که کمتر از یک ماه پیش در بندر بیروت روی داد، موجب آواره شدن ۳۰۰ هزار لبنانی نیز شده و ۱۵ میلیارد دلار خسارت نیز برجای گذاشته است.
این گزارش رسمی اضافه می‌کند ۵۰ هزار مغازه، ۹ بیمارستان بزرگ و ۱۷۸ مدرسه بر اثر این انفجار آسیب دیده‌اند.
پیشتر ارتش لبنان در روز شنبه اعلام کرده بود از سرنوشت هفت نفر شامل سه لبنانی، سه سوری و یک مصری اطلاعی در دست نیست.
انفجار بیروت همچنین موجب افزایش خشم و اعتراض مردم لبنان شد و پس از کناره‌گیری چند وزیر، نخست وزیر نیز از کناره‌گیری دولت خبر داد.
@hsefam

یعنی تجربه میلیون ها سال از آغاز خلقت انسان و گذشت حداقل هشت ماه از پاندمی کرونا، بعضی از تولیدکنندگان ماسک در ایران نفهمیده اند که صورت انسان ها متقارن بوده و بندهای دو طرف ماسک باید به یک اندازه باشند؟ یعنی در برش ده سانتیمتر کش هم تحریم هستیم؟
#خاویر - کرمنت

کارگاه تخصصی تحلیل حادثه- شرکت آرمان گهر سیرجان

Tripod Sample-HSEFAM.pdf

مرکز ایمنی فام در نظر دارد یک دوره آموزشی کوتاه مدت با موضوع Tripod (Beta, Delta, sigma) اختصاصی شاغلین حوزه صنایع معدنی برگزار کند. این دوره بصورت مجازی و بصورت اسکایپی برگزار خواهد شد. ظرفیت دوره ۲۵ نفر و هزینه آن رایگان خواهد بود‌. از علاقمندان در خواست می شود مشخصات خود بشرح زیر را به ایمیل azarsafety@gmail.com ارسال نمایند.
نام و نام خانوادگی:
آخرین مدرک تحصیلی:
محل فعالیت:
عنوان شغلی:
ایمیل:
تلفن:
مدرس دوره دکتر ایرج محمدفام بوده و تاریخ برگزاری دوره به اطلاع ۲۵ نفر منتخب خواهد رسید.
شرکت راهبران سلامت، ایمنی، محیط (مرکز ایمنی فام)

با سلام خدمت دوستان و همکاران عزیزم
برگزاری دوره با استقبال باورنکردنی همراه شد بطوریکه تا امروز بیش از شش صد ایمیل دریافت کردیم. این استقبال کم نظیر هر چند برای ما افتخار آمیز می باشد ولی بدون شک همزمان بر بار مسئولیت هایمان نیز می افزاید.
با وجود اینکه عنوان شده بود بدلیل محدودیت های اسکایپ و اینترنت کلاس با ظرفیت ۲۵ نفر برگزار خواهد شد ولی سعی می کنیم ظرفیت دوره را تا ۴۰ نفر افزایش دهیم.
نفرات منتخب این دوره بر اساس دو اولویت الف)شاغل بودن در صنایع معدنی و ب) زمان ثبت نام, انتخاب و لینک اسکایپ برایشان ارسال خواهد شد.
زمان برگزاری دوره حاضر روز چهارشنبه مورخ ۷ آبان از ساعت ۱۵/۳۰ الی ۱۷/۳۰ خواهد بود.
مایلم به اطلاع همکاران عزیزم برسانیم که بدلیل استقبال زیاد همکاران، علاوه بر اینکه این دوره در آینده نزدیک تکرار خواهد شد سعی خواهیم کرد ضمن تنوع بخشیدن به عناوین دوره های ایمنی، با همکاری سایر اساتید و همکاران عزیز اقدام به طراحی و اجرای دوره‌های اختصاصی در سایر حوزه های HSE نیز بنماییم.
لطفاً پیشنهادات خود را از طریق ایمیل azarsafety@gmail.com ارسال بفرمایید.
با احترام - ایرج محمدفام

با سلام
لینک دوره به ایمیل دوستان ارسال شده است.

اولین کنفرانس بین المللی مدیریت سلامت، ایمنی، محیط زیست و توسعه پایدار با رویکرد صنعت گردشگری با همکاری پردیس های بین الملل کیش دانشگاه صنعتی شریف و دانشگاه علوم پزشکی تهران برنامه ریزی و در پایان اردیبهشت ماه سال 1400 بصورت آنلاین برگزار خواهد شد.

کنفرانس بین المللی مدیریت سلامت، ایمنی، محیط زیست - HSEFAM@

مسیر پر پیچ و خم رهبران منابع انسانی

نویسندگان: Jen CollettaTom Haakمترجم: مریم مرادخانی
منابع: HR Executive, HR Trend Institute : 
سالی که گذشت اولویت‌های بسیاری از رهبران منابع انسانی را زیرورو کرد چون ناچار بودند به سرعت، به یکسری امور رسیدگی کنند، از ایجاد فرهنگ دورکاری گرفته تا نگرانی‌های قانونی در رابطه با واکسن کرونا. به باور «برایان کروپ»، مدیر ارشد تحقیقات منابع انسانی گارتنر، تحولات و چالش‌هایی که سال ۲۰۲۰ با خودش آورد، زمینه را برای یک دگرگونی دیگر در سال ۲۰۲۱ فراهم کرده است.
او اخیرا پیش‌بینی‌های اصلی خود را درباره گرایش‌هایی که منابع انسانی را در سال ۲۰۲۱ شکل خواهند داد با ما به اشتراک گذاشته که با هم آنها را مرور می‌کنیم:
۱- مدیریت تجربه زندگی کارکنان، به‌جای مدیریت تجربه‌کارکنان
یکی از تجربیات ناشی از کرونا، بررسی زندگی شخصی کارکنان بوده. ما در سالی که گذشت، شاهد چالش‌هایی که کارکنان داشته‌اند، بوده‌ایم، از دورکاری گرفته تا ایجاد بالانس میان بچه‌داری و کار کردن و مراقبت از اعضای خانواده. ما همچنین یاد گرفتیم که اگر به‌کارکنان کمک کنیم به زندگی شخصی خود برسند، نه تنها زندگی بهتری خواهند داشت، بلکه عملکرد بهتری در کار نیز از خود نشان خواهند داد. سال ۲۰۲۱، سالی خواهد بود که حمایت از سلامت روان، سلامت مالی و خواب کافی کارکنان، مزایای شغلی محسوب خواهند شد.
۲- گذار انعطاف‌پذیری از «مکان» به «زمان»
درحالی‌که در سال ۲۰۲۰، دورکاری به یک امر رایج تبدیل شد (و در ۲۰۲۱ و سال‌های بعد نیز ادامه خواهد داشت)، موج جدید انعطاف‌پذیری پدید خواهد آمد. انعطاف‌پذیری دیگر فقط به این معنا نخواهد بود که کارمند بتواند از هر «جا» که دوست دارد کار کند. در سال جدید، کارکنان می‌توانند «هر وقت» که دوست دارند کار کنند. امسال شاهد پیدایش مشاغلی خواهیم بود که توافقی در رابطه با ساعت کار میان کارفرما و کارمند وجود ندارد و به جای آن، تمرکز روی خروجی‌هاست، صرف‌نظر از اینکه انجامشان چقدر طول بکشد.
۳- حمایت از سلامت روان تبدیل به یک هنجار خواهد شد
طی چند سال اخیر، کارفرمایان برای حمایت از کارکنان خود یکسری مزایای جدید به آنها ارائه کرده‌اند، از جمله افزایش زمان مرخصی زایمان. شیوع کرونا باعث شد بسیاری از کارفرماها به اهمیت سلامت روان پی ببرند. آنها تلاش خواهند کرد تا این مساله قبحی نداشته باشد و کسی بابت این موضوع به کسی برچسب نزند. در این راستا، آنها اقداماتی انجام خواهند داد، از جمله افزایش مزایای سلامت روان، تعیین روزهایی برای صحبت در رابطه با سلامت روان جمعی و اجرای سایر طرح‌ها برای ارتقای سلامت روان کارکنان.
 ترندهای کلان
موسسه HR Trend که در سال ۲۰۱۴ تاسیس شده، هر سال در ماه نوامبر، گرایش‌ها یا به اصطلاح «ترندهای» مرتبط با حوزه منابع انسانی را پیش‌بینی و منتشر می‌کنند. چالشی که این گروه هر سال با آن مواجه می‌شوند، تهیه یک لیست جدید است که الهام‌بخش باشد. به باور آنها، ترندهای کلان و کلی هر سال تغییر نمی‌کنند. این ترندها عبارتند از:
۱- گذار از یک رویکرد جمعی به یک رویکرد شخصی‌سازی شده.
۲- گذار از این اعتقاد که «خوب است تکنولوژی داشته باشیم» به این باور که تکنولوژی یک عامل تعیین‌کننده دگرگونی است.
۳- گذار از قضاوت براساس حس درونی و سوگیری به قضاوت براساس شواهد و تجزیه و تحلیل.
۴- گذار از ساختار خشک سلسله‌مراتبی به سازمان‌های آزاد، شفاف و شبکه‌ای.
۵- گذار از برنامه‌های بلندمدت به تجربه‌گرایی و استفاده از متدهای چابک و تفکر طراح‌محور.
۶- گذار از راضی کردن رئیس به ایجاد یک تجربه معنادار برای کارمند.
۷- گذار از یادگیری در کلاس به یادگیری در جریان کار.
۸- گذار از منابع انسانی مبتنی بر شغل به منابع انسانی مبتنی بر مهارت.
این موسسه امسال نیز به رسم هر سال، خرده ‌ترندهای حوزه منابع انسانی را پیش‌بینی کرده. آنها به همه سازمان‌ها توصیه می‌کنند که این ترندها را در نظر داشته باشند:
۱- در جست‌وجوی شخصیت «ضدشکننده»
طی سال‌های اخیر، انتخاب نیرو براساس شخصیت متقاضی‌ها یک عامل اصلی بوده. مثلا، یاد گرفتن «چابکی» یا همان همسویی سریع با تحولات، یک ویژگی شخصیتی است که بسیاری از سازمان‌ها دوست دارند کارکنانشان داشته باشند. طی دوران کرونا واژه «برگشت‌پذیری» را زیاد شنیدیم که یعنی توانایی بازگشت به حالت عادی. «ضدشکنندگی» یک مفهوم عمیق‌تر است: یعنی چطور به یک سطح بالاتر برگردیم؟ گرچه هنوز باید در مورد این مفهوم تحقیق شود اما کاملا روشن است که شخصیت‌های ضد‌شکننده، در سال‌های پیش رو بسیار طرفدار خواهند داشت و تقاضا برایشان زیاد خواهد بود.

۲- محل کار ترکیبی
طی دهه‌های اخیر، محل کار به تدریج دستخوش تغییراتی شده بود: از ادارات با تعداد زیادی اتاق کوچک، تا سالن‌های بزرگ با پارتیشن‌ها، تا فضاهای باز و مناسب برای کاربری‌های مختلف (مثل نوشتن گزارش، جلسه، تماس تلفنی، تبادل افکار، جلسات دونفره و نوشیدن قهوه).
حالا وقوع کرونا باعث شده  است با سرعت بیشتری به سوی فاز بعدی پیش برویم: محل کار ترکیبی.
با کمک این رویکرد می‌توانیم محل کار را شخصی‌سازی و چند جنبه را لحاظ کنیم: ۱- ماهیت کار، ۲- کار درحال انجام، ۳- شخصیت کارمند، ۴- شرایط کارمند در خانه. ادارات چندمنظوره، همین حالا هم وجود دارند اما راه‌حل‌های دیگری نیز پدید آمده‌‌اند تا محل کار به تناسب هر کارمند، شخصی‌سازی شود، از جمله فضاهای کار مشترک نزدیک به محل زندگی کارکنان. طراحی اتاق کار در خانه نیز اهمیت بیشتری خواهد یافت.
۳- افزایش ریسک گسیختگی
کار و محل کار، هر روز از هم بیشتر فاصله می‌گیرند. دلیلش دورکاری است. برای آنکه کارمندها حتی هنگام دورکاری نسبت به‌کارشان اشتیاق و تعهد احساسی داشته باشند، باید آگاهانه تلاش کنیم. دورکاری ممکن است باعث شود مرز مشخصی میان کار و زندگی شخصی کارمند وجود نداشته باشد. از سوی دیگر، اتصال و پیوند به‌کار، سست شده است. بیشتر اوقات، رئیس و همکارانمان را نمی‌بینیم. جلسات ویدئویی کمک می‌کنند اما کافی نیستند.
حالا که بسیاری از کارها را می‌توان از راه دور انجام داد، جذب نیرو از سایر نقاط جهان، آسان‌تر خواهد شد. مهم نیست که کارمندتان کجا زندگی می‌کند. دورکاری بیشتر، ریسک گسیختگی و عدم اشتیاق کارکنان به‌کار را افزایش خواهد داد. تاثیرات دورکاری هنوز نیازمند تحقیقات بیشتری است اما قطعا همه تاثیرات، مثبت نخواهند بود. در این حین، برای جلوگیری از گسیختگی می‌توانیم از روش‌های سنتی استفاده کنیم. مثلا حواستان باشد که کارکنان، عضو تیم باشند و یک رهبر مورد اعتماد داشته باشند.
۴- تلنگر به جای نظارت
نظریه تلنگر، مفهومی در علم رفتار، تئوری سیاست و اقتصاد است. براساس این نظریه، تشویق به یک رفتار مثبت و پیشنهادهای غیرمستقیم، راه‌های مناسبی برای نفوذ در رفتار و تصمیم‌گیری‌های جمعی و فردی هستند. تلنگر، با سایر روش‌های دستیابی به پیروی و فرمانبرداری در تضاد است، از جمله آموزش، قانون‌گذاری و اجبار.
این روزها وقتی وارد یک محیط کار می‌شوید با یکی از این دو جریان مواجه می‌شوید: ۱- جریان پلیسی: علائمش همه جا مشهود است. درست مثل خیابان‌ها که پر از علائم راهنمایی و رانندگی هستند. فاصله یک و نیم متر را رعایت کنید! مسیرهای حرکت با فلش مشخص شده‌اند و بعضی از نقاط، ورود ممنوع هستند. یک روش جایگزین هم وجود دارد: ۲. تلنگر. در این روش، محیط کار را طوری طراحی کرده‌اند که رفتار مطلوب و موردنظر شما، خودش اتفاق می‌افتد، بدون آنکه به کسی چیزی بگویید. مثلا میز کارتان روی یک فرش سیاه قرار دارد. آدم‌ها معمولا وقتی این فرش را می‌بینند، سعی می‌کنند روی آن پا نگذارند و به این ترتیب، فاصله مورد نظرتان را رعایت خواهند کرد.
۵- ردگیری دیجیتال
بسیاری از کارفرماها دوست دارند کارکنان خود را کنترل کنند. به زبان نمی‌آورند، اما در ذهن‌شان می‌گویند: «اعتماد خوب است اما کنترل بهتر است.» استفاده از نرم‌افزارهای نظارت بر کارکنان رو به افزایش خواهد بود. برنامه‌های StaffCop, Work Examiner و Teramind از جمله این نرم‌افزارها هستند. اگر بخواهیم یک لقب مثبت به این ترند بدهیم، می‌توانیم بگوییم «شنود مداوم» اما باید مراقب باشیم که به «ردیابی مداوم» تبدیل نشود. قوانین جدیدی نیز در این رابطه اعمال خواهند شد تا میزان کنترل کارفرما و موارد کنترل را محدود کنند.
۶- همه رهبران سازمانی، مربی نیستند!
ما اخیرا بیش از ۱۰۰ مدل رهبری را شناسایی و به‌صورت یک لیست درآورده‌ایم. سازمان‌ها ظاهرا به‌دنبال رهبرانی هستند که در همه زمینه‌ها قابلیت داشته باشند و بتوانند بالانس برقرار کنند. رهبرانی که بتوانند همه کار انجام دهند. خود و تیم و سازمان را مدیریت کنند. به بهبود دنیا کمک کنند. میان برنامه‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت تعادل برقرار کنند. گوش کنند و الهام‌بخش باشند. هم سخت باشند هم نرم، هم احساسی هم منطقی و هم استراتژیک و عمل‌گرا. همه مدل‌هایی که ما شناسایی کردیم نیز از یک الگوی مشخص پیروی می‌کنند: رهبر همه فن حریف! اما به نظر ما چنین چیزی وجود ندارد. سازمان‌ها سال‌هاست که به دنبال چنین رهبرانی هستند. چرا به این جست‌وجو پایان نمی‌دهیم؟ ما از بسیاری از آنها شنیده‌ایم که می‌گویند: «همه رهبران سازمانی و مدیران ما، مربیان خوبی هستند.» اما واقعیت این است که بسیاری از آنها مربیان خوبی نیستند. هر کس در بعضی از زمینه‌ها مهارت بیشتری دارد. بعضی‌ها در ارائه بازخورد از بقیه بهترند. بهتر است از قابلیت این افراد استفاده کنیم، به جای اینکه به همه آدم‌ها، ارائه بازخورد را آموزش دهیم.