тут будут посты про перфоманс менеджмент, мифы и мемы вокруг него

начинаем, конечно же, с классики

вот такое интересное мнение, датированное 23 годом

Вчера мы раскритиковали оценку результативности. Тут же возник вопрос: Какие есть альтернативы?

По данным Gartner, 82% опрошенных HR считают, что система управления результативностью не справляется со своими задачами. 67% нацелены на сокращение времени и усилий, вложеных в этот процесс, что по мнению Gartner только усугубляет ситуацию. Вместо того, чтобы сокращать расходы, Gartner предлагает работать над повышением полезности процесса.

Как? Kevin Murphy, автор вчерашней статьи, предлагает уходить от вопроса “кто виноват?”, который подразумевает оценочная система, где раздаются морковки и пинки, и заменить его на “что делать?”, т.е. думать над тем, как вовлечь и чем помочь сотрудникам, чтобы они добились нужных результатов.

Gartner с идеей согласен, однако отмечает, что пока (на примере 18 компаний) они наблюдают лишь ухудщение качества менеджерской коммуникации после отмены формальных оценок. Вывод? Сначала нужно подготовить менеджеров к новой системе, а уже потом отменять старую. #результативность

мое любимое про то, как учиться давать негативный фидбек

немного про обсуждение оценок и зрелость руководителя
https://youtu.be/zYoQY4pUNmU

главное, что можно услышать про перфоманс менеджмент в компании - зафиксировала в названии канала.
нормально делай - нормально будет.

но что такое нормально? и что такое будет?

тут и начинаются приколы. в одной компании "нормально" хреначить по 14 часов в сутки без перерыва на обед, в другой - "нормально" это когда за рабочий день успел посмотреть сезон Игры престолов.

а какое "нормально" у вас?

мои вместе с Клодом мысли на тему того, как политический строй компании (так-то я вне политики) диктует подход к постановке целей, оценке результатов и вообще как определяет место человека

Канал Маши Люшаковой - супер крутой, с юмором и фундаментальными обоснованиями

Пятничные запросы руководителей к HRBP

Запросы реальные, все совпадения случайны😊

1. Почему в перфоманс ревью вы ограничиваете количество высоких оценок? Либо меняйте методологию, либо прислушайтесь к руководителям.

2. Когда вы введете больше высоких оценок по итогам работы за год? Сейчас всего одна высокая оценка - «А», а нужны еще «А+» и «А++»

3. Если мы перевыполнили план на 40%, то и высоких оценок можем поставить на 40% больше?

логично, но вряд ли

Всем теплого настроения и солнышка! 🧤

#топзапросов

Вот тут самое сладкое - особенно пункт 3.
К сожалению многие даже не поймут подвоха и нелепости в этом пункте. Потому что когда руководитель(Тимлид или даже HR), не понимает откуда берётся бюджет на повышения и индексации, там хоть кол на голове теши, стену не пробить.

Выход один - повернуть их головы в сторону связи между входящими деньгами (от тех кто платит компании за продукт/сервис) и исходящими деньгами на счета сотрудников

#мыслипроПМ #гаяпроПМ #гаяпроперфревью

приближается перфоманс ревью. надо давать негативный фидбек. менеджеры делятся на 2 типа:

• с безумными глазами ищут фактуру чтобы подтвердить конкретные кейсы низкого перфоманса - потому что сами обосновать не могут, просто "так чувствуют"
• пишут своему HR BP - типа сделай все за меня

почему же я не говорю про 3 категорию, у которых все схвачено? потому что с высокой вероятностью у них хватало фактуры в течение оцениваемого периода, они своевременно выдавали фидбек, и этот не перфомящий товарищ уже либо эвакуирован, либо успешно прошел performance improvement plan.

не надо ждать формального ревью, давайте фидбек своевременно - и сэкономите время на замене сотрудников, снизите косты на найм и скрытые косты от времени, которое позиция вакантна или занята не тем человеком

#проаргументы #правилафидбека #внешнийПМконтент

Избавляемся от аргументов

Этот пост — ответ на просьбу в комментариях к прошлому посту привести пример, как «привычно» происходит разговор, и как стоило бы его провести без проблемных привычек.

Как я уже много раз писал, основная проблемная привычка — вываливать на собеседника аргументы, когда он, мягко говоря, не особо настроен с вами соглашаться.

Например:

«За прошлый год я выполнил огромное количество задач, на меня много положительной обратной связи, вдобавок были частые переработки, поэтому повысьте мне зарплату, пожалуйста».

Это стандартный заход на разговор о повышении зарплаты. Понятно, что сами аргументы могут отличаться, но структура именно такая. Сначала аргументы, а затем вывод: повысьте зарплату.

Что может пойти не так? Да всё. Это для вас из того, что у вас много переработок, следует вывод о необходимости повышения зарплаты. А для собеседника может следовать, что вы медленно работаете.

Это для вас выполнение огромного количества задач — аргумент в пользу прибавки, а для него — максимум, против сокращения. Как у меня с младшими братьями в детстве:

— Даня, если я это сделаю, что мне за это будет?
— Если ты это сделаешь, тебе плохо не будет.

То же самое с положительной обратной связью. Руководитель может обращать внимание лишь на жалобы, а положительные отзывы считать просто признаком нормальной работы.

Самое неприятное, что, когда вы рассказываете собеседнику аргументы, не зная его интересов и позиции, вы облегчаете ему задачу найти в ваших словах слабое место и зацепиться за него.

Помните, что если собеседник не настроен с вами соглашаться, то аргументы не помогут. А если настроен, то не понадобятся. Либо понадобятся для убеждения третьей стороны.

Вывод — в сложных разговорах, где настрой собеседника не известен или заведомо негативный, все внимание нужно сфокусировать на прояснении этого самого настроя, а не на аргументах.

Значит, в следующий раз, когда вы пойдете в подобный разговор, отложите аргументацию в сторону до полного прояснения позиции собеседника. И начните не с аргументов, а по-другому. Например:

— Повысь мне, пожалуйста, зарплату. Сможешь?

Так вы сразу поймете настрой собеседника и сможете адаптировать под него дальнейшее развитие диалога.

И так с любой проблемной привычкой:

1. Заметьте ее
2. Поймите проблему
3. Найдите альтернативный путь

#Даниил

это напрямую относится к разговорам по перфомансу и фидбеку в целом. невозможно убедить того, кто не расположен к разговору и не заинтересован в том, чтобы почелленджить свою точку зрения