Канал Маши Люшаковой - супер крутой, с юмором и фундаментальными обоснованиями
Forwarded from Переговорная HRBP | Кейсы
Пятничные запросы руководителей к HRBP
Запросы реальные, все совпадения случайны😊
1. Почему в перфоманс ревью вы ограничиваете количество высоких оценок? Либо меняйте методологию, либо прислушайтесь к руководителям.
2. Когда вы введете больше высоких оценок по итогам работы за год? Сейчас всего одна высокая оценка - «А», а нужны еще «А+» и «А++»
3. Если мы перевыполнили план на 40%, то и высоких оценок можем поставить на 40% больше?
логично, но вряд ли
Всем теплого настроения и солнышка! 🧤
#топзапросов
Запросы реальные, все совпадения случайны😊
1. Почему в перфоманс ревью вы ограничиваете количество высоких оценок? Либо меняйте методологию, либо прислушайтесь к руководителям.
2. Когда вы введете больше высоких оценок по итогам работы за год? Сейчас всего одна высокая оценка - «А», а нужны еще «А+» и «А++»
3. Если мы перевыполнили план на 40%, то и высоких оценок можем поставить на 40% больше?
логично, но вряд ли
Всем теплого настроения и солнышка! 🧤
#топзапросов
Переговорная HRBP | Кейсы
Пятничные запросы руководителей к HRBP Запросы реальные, все совпадения случайны😊 1. Почему в перфоманс ревью вы ограничиваете количество высоких оценок? Либо меняйте методологию, либо прислушайтесь к руководителям. 2. Когда вы введете больше высоких оценок…
Вот тут самое сладкое - особенно пункт 3.
К сожалению многие даже не поймут подвоха и нелепости в этом пункте. Потому что когда руководитель(Тимлид или даже HR), не понимает откуда берётся бюджет на повышения и индексации, там хоть кол на голове теши, стену не пробить.
Выход один - повернуть их головы в сторону связи между входящими деньгами (от тех кто платит компании за продукт/сервис) и исходящими деньгами на счета сотрудников
К сожалению многие даже не поймут подвоха и нелепости в этом пункте. Потому что когда руководитель(Тимлид или даже HR), не понимает откуда берётся бюджет на повышения и индексации, там хоть кол на голове теши, стену не пробить.
Выход один - повернуть их головы в сторону связи между входящими деньгами (от тех кто платит компании за продукт/сервис) и исходящими деньгами на счета сотрудников
🔥1
#мыслипроПМ #гаяпроПМ #гаяпроперфревью
приближается перфоманс ревью. надо давать негативный фидбек. менеджеры делятся на 2 типа:
• с безумными глазами ищут фактуру чтобы подтвердить конкретные кейсы низкого перфоманса - потому что сами обосновать не могут, просто "так чувствуют"
• пишут своему HR BP - типа сделай все за меня
почему же я не говорю про 3 категорию, у которых все схвачено? потому что с высокой вероятностью у них хватало фактуры в течение оцениваемого периода, они своевременно выдавали фидбек, и этот не перфомящий товарищ уже либо эвакуирован, либо успешно прошел performance improvement plan.
не надо ждать формального ревью, давайте фидбек своевременно - и сэкономите время на замене сотрудников, снизите косты на найм и скрытые косты от времени, которое позиция вакантна или занята не тем человеком
приближается перфоманс ревью. надо давать негативный фидбек. менеджеры делятся на 2 типа:
• с безумными глазами ищут фактуру чтобы подтвердить конкретные кейсы низкого перфоманса - потому что сами обосновать не могут, просто "так чувствуют"
• пишут своему HR BP - типа сделай все за меня
почему же я не говорю про 3 категорию, у которых все схвачено? потому что с высокой вероятностью у них хватало фактуры в течение оцениваемого периода, они своевременно выдавали фидбек, и этот не перфомящий товарищ уже либо эвакуирован, либо успешно прошел performance improvement plan.
не надо ждать формального ревью, давайте фидбек своевременно - и сэкономите время на замене сотрудников, снизите косты на найм и скрытые косты от времени, которое позиция вакантна или занята не тем человеком
🔥3
Forwarded from Даниил Терентьев | Logym
Избавляемся от аргументов
Этот пост — ответ на просьбу в комментариях к прошлому посту привести пример, как «привычно» происходит разговор, и как стоило бы его провести без проблемных привычек.
Как я уже много раз писал, основная проблемная привычка — вываливать на собеседника аргументы, когда он, мягко говоря, не особо настроен с вами соглашаться.
Например:
«За прошлый год я выполнил огромное количество задач, на меня много положительной обратной связи, вдобавок были частые переработки, поэтому повысьте мне зарплату, пожалуйста».
Это стандартный заход на разговор о повышении зарплаты. Понятно, что сами аргументы могут отличаться, но структура именно такая. Сначала аргументы, а затем вывод: повысьте зарплату.
Что может пойти не так? Да всё. Это для вас из того, что у вас много переработок, следует вывод о необходимости повышения зарплаты. А для собеседника может следовать, что вы медленно работаете.
Это для вас выполнение огромного количества задач — аргумент в пользу прибавки, а для него — максимум, против сокращения. Как у меня с младшими братьями в детстве:
— Даня, если я это сделаю, что мне за это будет?
— Если ты это сделаешь, тебе плохо не будет.
То же самое с положительной обратной связью. Руководитель может обращать внимание лишь на жалобы, а положительные отзывы считать просто признаком нормальной работы.
Самое неприятное, что, когда вы рассказываете собеседнику аргументы, не зная его интересов и позиции, вы облегчаете ему задачу найти в ваших словах слабое место и зацепиться за него.
Помните, что если собеседник не настроен с вами соглашаться, то аргументы не помогут. А если настроен, то не понадобятся. Либо понадобятся для убеждения третьей стороны.
Вывод — в сложных разговорах, где настрой собеседника не известен или заведомо негативный, все внимание нужно сфокусировать на прояснении этого самого настроя, а не на аргументах.
Значит, в следующий раз, когда вы пойдете в подобный разговор, отложите аргументацию в сторону до полного прояснения позиции собеседника. И начните не с аргументов, а по-другому. Например:
— Повысь мне, пожалуйста, зарплату. Сможешь?
Так вы сразу поймете настрой собеседника и сможете адаптировать под него дальнейшее развитие диалога.
И так с любой проблемной привычкой:
1. Заметьте ее
2. Поймите проблему
3. Найдите альтернативный путь
#Даниил
Этот пост — ответ на просьбу в комментариях к прошлому посту привести пример, как «привычно» происходит разговор, и как стоило бы его провести без проблемных привычек.
Как я уже много раз писал, основная проблемная привычка — вываливать на собеседника аргументы, когда он, мягко говоря, не особо настроен с вами соглашаться.
Например:
«За прошлый год я выполнил огромное количество задач, на меня много положительной обратной связи, вдобавок были частые переработки, поэтому повысьте мне зарплату, пожалуйста».
Это стандартный заход на разговор о повышении зарплаты. Понятно, что сами аргументы могут отличаться, но структура именно такая. Сначала аргументы, а затем вывод: повысьте зарплату.
Что может пойти не так? Да всё. Это для вас из того, что у вас много переработок, следует вывод о необходимости повышения зарплаты. А для собеседника может следовать, что вы медленно работаете.
Это для вас выполнение огромного количества задач — аргумент в пользу прибавки, а для него — максимум, против сокращения. Как у меня с младшими братьями в детстве:
— Даня, если я это сделаю, что мне за это будет?
— Если ты это сделаешь, тебе плохо не будет.
То же самое с положительной обратной связью. Руководитель может обращать внимание лишь на жалобы, а положительные отзывы считать просто признаком нормальной работы.
Самое неприятное, что, когда вы рассказываете собеседнику аргументы, не зная его интересов и позиции, вы облегчаете ему задачу найти в ваших словах слабое место и зацепиться за него.
Помните, что если собеседник не настроен с вами соглашаться, то аргументы не помогут. А если настроен, то не понадобятся. Либо понадобятся для убеждения третьей стороны.
Вывод — в сложных разговорах, где настрой собеседника не известен или заведомо негативный, все внимание нужно сфокусировать на прояснении этого самого настроя, а не на аргументах.
Значит, в следующий раз, когда вы пойдете в подобный разговор, отложите аргументацию в сторону до полного прояснения позиции собеседника. И начните не с аргументов, а по-другому. Например:
— Повысь мне, пожалуйста, зарплату. Сможешь?
Так вы сразу поймете настрой собеседника и сможете адаптировать под него дальнейшее развитие диалога.
И так с любой проблемной привычкой:
1. Заметьте ее
2. Поймите проблему
3. Найдите альтернативный путь
#Даниил
🔥2
Даниил Терентьев | Logym
Избавляемся от аргументов Этот пост — ответ на просьбу в комментариях к прошлому посту привести пример, как «привычно» происходит разговор, и как стоило бы его провести без проблемных привычек. Как я уже много раз писал, основная проблемная привычка — вываливать…
это напрямую относится к разговорам по перфомансу и фидбеку в целом. невозможно убедить того, кто не расположен к разговору и не заинтересован в том, чтобы почелленджить свою точку зрения
💯2
#правилафидбека #мыслипроПМ #feedbackculture #performancemanagement #уволитьнормально #расставатьсянормальнаяпримета
говорила вчера с одной CEO/фаундером успешного бизнеса на этапе масштабирования и с лидером Talent acquisition функции одной крупной райдтех компании. и как же удивительно похожи их проблемы!
ситуация 1: СЕО стало понятно, что бизнес едет не совсем так, как ей бы хотелось, и она даже видит конкретные people причины этого. они начинали и строили бизнес как "семья", возможно, даже, в хорошем смысле слова. но вот настало время давать честный фидбек, и она взвешивает аргументы относительно расставания с лоу перформерами. но вопросы, которые запустили мышление в новом направлении, я задала такие.
• лоу перформеры знают, что они лоу?
• топ знают, что они топ?
• "серединка" знает, что они - "серединка"?
весь диалог пересказывать не буду, поделюсь моралью: если ответ на эти три вопроса "ну, наверное" — значит есть над чем работать. ведь если бы все три ответа были "да", то сложностей с расставанием/заменой бы не было.
ситуация 2: новый руководитель функции работает уже пятый месяц, еще на испытательном (для менеджеров выше определенного уровня в Испании исп.срок 6 месяцев, а не 3). через два месяца начнется процесс перформанс ревью и она в растерянности. Команда - классная, но очень медленная. При этом каждый член команды - перфекционист, и они считают себя большими молодцами. вот с какими проблемами столкнулась моя собеседница:
• команде всегда давали только хороший фидбек. они все работают около 15 лет
• они не догадываются, что "медленно" значит "плохо", для них "быстро" - значит с кучей ошибок
• корни компании скандинавские, и они были куплены американцами. а новый рукль - из Канады, всегд работала в крупных международных компаниях. у них - фундаментальный разрыв между представлениями о том, что такое хорошо и что такое плохо.
и снова, мораль: чем раньше она поговорит с ними о том, what good looks like, тем вероятнее, что кто-то уйдет сам, поняв, что не готов в этой среде и с этим подходом работать.
мораль обеих историй - чем лучше ваши люди знают, как вы оцениваете их работу, тем дешевле вам обойдется расставание с ними.
говорила вчера с одной CEO/фаундером успешного бизнеса на этапе масштабирования и с лидером Talent acquisition функции одной крупной райдтех компании. и как же удивительно похожи их проблемы!
ситуация 1: СЕО стало понятно, что бизнес едет не совсем так, как ей бы хотелось, и она даже видит конкретные people причины этого. они начинали и строили бизнес как "семья", возможно, даже, в хорошем смысле слова. но вот настало время давать честный фидбек, и она взвешивает аргументы относительно расставания с лоу перформерами. но вопросы, которые запустили мышление в новом направлении, я задала такие.
• лоу перформеры знают, что они лоу?
• топ знают, что они топ?
• "серединка" знает, что они - "серединка"?
весь диалог пересказывать не буду, поделюсь моралью: если ответ на эти три вопроса "ну, наверное" — значит есть над чем работать. ведь если бы все три ответа были "да", то сложностей с расставанием/заменой бы не было.
ситуация 2: новый руководитель функции работает уже пятый месяц, еще на испытательном (для менеджеров выше определенного уровня в Испании исп.срок 6 месяцев, а не 3). через два месяца начнется процесс перформанс ревью и она в растерянности. Команда - классная, но очень медленная. При этом каждый член команды - перфекционист, и они считают себя большими молодцами. вот с какими проблемами столкнулась моя собеседница:
• команде всегда давали только хороший фидбек. они все работают около 15 лет
• они не догадываются, что "медленно" значит "плохо", для них "быстро" - значит с кучей ошибок
• корни компании скандинавские, и они были куплены американцами. а новый рукль - из Канады, всегд работала в крупных международных компаниях. у них - фундаментальный разрыв между представлениями о том, что такое хорошо и что такое плохо.
и снова, мораль: чем раньше она поговорит с ними о том, what good looks like, тем вероятнее, что кто-то уйдет сам, поняв, что не готов в этой среде и с этим подходом работать.
мораль обеих историй - чем лучше ваши люди знают, как вы оцениваете их работу, тем дешевле вам обойдется расставание с ними.
❤1👍1🤩1
Fundamental growth in EBIT.pdf
123.9 KB
#revenueperemployee #мыслипроПМ #feedbackculture #performancemanagement #уволитьнормально #расставатьсянормальнаяпримета
Когда бизнес масштабируется, критически важно отслеживать динамику показателя Revenue per employee
Для ориентира даю вам бенчмарк по SaaS:
∙ Early stage (<$10M ARR): $100–150k на сотрудника
∙ Scaling stage ($10–50M ARR): $200–250k
∙ Growth stage ($50–100M ARR): $250–300k
∙ Mature ($100M+ ARR): $300–400k
И если у вас наоборот - показатель падает - пора бить тревогу. Временное падение это нормально, особенно пока настраиваются процессы, вы делаете большие инвестиции в системы, в ПО уже мидмаркет или даже Энтерпрайз уровня; вы ошибаетесь в найме; вы верите в то, что те кто с вами с самого начала - так же вовлечены, как и раньше, ну и так далее.
Отдельно поговорим про то, как усредненный revenue per employee составляется из вклада сейлс/разработки/g&a, но как-нибудь в другой раз
Знаете свой показатель revenue per employee?
Когда бизнес масштабируется, критически важно отслеживать динамику показателя Revenue per employee
Для ориентира даю вам бенчмарк по SaaS:
∙ Early stage (<$10M ARR): $100–150k на сотрудника
∙ Scaling stage ($10–50M ARR): $200–250k
∙ Growth stage ($50–100M ARR): $250–300k
∙ Mature ($100M+ ARR): $300–400k
И если у вас наоборот - показатель падает - пора бить тревогу. Временное падение это нормально, особенно пока настраиваются процессы, вы делаете большие инвестиции в системы, в ПО уже мидмаркет или даже Энтерпрайз уровня; вы ошибаетесь в найме; вы верите в то, что те кто с вами с самого начала - так же вовлечены, как и раньше, ну и так далее.
Отдельно поговорим про то, как усредненный revenue per employee составляется из вклада сейлс/разработки/g&a, но как-нибудь в другой раз
Знаете свой показатель revenue per employee?
👍1👀1
#внешнийПМконтент #performancemanagement #feedbackculture #правилафидбека
сегодня - пост от Аси, организационного психолога. Ася пишет простыми словами про базовые вещи в менеджменте и организационное поведение, которые почему-то многие забыли, а может и не знали никогда.
сегодня - пост от Аси, организационного психолога. Ася пишет простыми словами про базовые вещи в менеджменте и организационное поведение, которые почему-то многие забыли, а может и не знали никогда.
Forwarded from Это База | Компас конгруэнтности (Asya Isakova)
А у вас принято в команде соглашаться или спорить до усрачки?
Ни то, ни другое не является оптимальной средой, но сегодня про молчание. Когда на общей встрече презентуют новую стратегию, а все молча кивают — это может быть тревожным сигналом.
Одно дело, когда стратегия была составлена всей командой и это результат большой дискуссии и все рил ток согласны. Другое — когда люди выбирают молчать, потому что высказаться = такой риск, который брать на себя не хочется. Это и есть отсутствие психологической безопасности.
🐾 Какие последствия:
- риски не проходят нормальный стресс-тест
- качество решений падает
- ошибки всплывают слишком поздно
- молчание становится нормой (у нас тут не принято высказываться)
Чтобы чекнуть, что у вас как, принесла вам чек-лист психологической безопасности и ее отсутствия в командах.
На лекции по психологической безопасности разбираем 4 уровня психологической безопасности: как они выглядят на практике, как диагностировать, на каком уровне сейчас ваша команда. А еще конкретные шаги, чтобы двигаться дальше. А самое приятное — психологическая безопасность — это командный конструкт. А это значит, что линейные руководители прямо могут что-то пофиксить в этом направлении.
Можно ли в вашей команде сказать неудобную правду? Можно ли не согласиться с тим-лидом?
Ни то, ни другое не является оптимальной средой, но сегодня про молчание. Когда на общей встрече презентуют новую стратегию, а все молча кивают — это может быть тревожным сигналом.
Одно дело, когда стратегия была составлена всей командой и это результат большой дискуссии и все рил ток согласны. Другое — когда люди выбирают молчать, потому что высказаться = такой риск, который брать на себя не хочется. Это и есть отсутствие психологической безопасности.
- риски не проходят нормальный стресс-тест
- качество решений падает
- ошибки всплывают слишком поздно
- молчание становится нормой (у нас тут не принято высказываться)
Чтобы чекнуть, что у вас как, принесла вам чек-лист психологической безопасности и ее отсутствия в командах.
На лекции по психологической безопасности разбираем 4 уровня психологической безопасности: как они выглядят на практике, как диагностировать, на каком уровне сейчас ваша команда. А еще конкретные шаги, чтобы двигаться дальше. А самое приятное — психологическая безопасность — это командный конструкт. А это значит, что линейные руководители прямо могут что-то пофиксить в этом направлении.
Можно ли в вашей команде сказать неудобную правду? Можно ли не согласиться с тим-лидом?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥2👍1🤝1
#performancemanagement #уволитьнормально #мыслипроПМ #corporatepolitics
сегодня об ответственности работодателя и сотрудника
я очень не люблю семейные аналогии - все же отношения между компанией и сотрудником это не семейные узы, а взаимовыгодное сотрудничество.
но давайте разберем более подробно:
"делать друг друга лучше" - то, что объединяет трудовые отношения и семью
"быть рядом в горе и радости" - не объединяет. самопожертвование ради бизнеса, который высосал из сотрудника все соки - это не подвиг, а глупость и нерешительность. со стороны работодателя держать сотрудника за то, что он "давно работает", "у него пожилые родители", "а еще у него диабет" - но при этом он никак не вносит вклад в бизнес, ну камон. если это позиция собственника - ок, пусть он в качестве материальной помощи делает ежемесячный перевод этому человеку, но это не трудовые отношения.
делитесь в комментариях вашими аналогиями - где семья и компания похожи, а где - нет?
сегодня об ответственности работодателя и сотрудника
я очень не люблю семейные аналогии - все же отношения между компанией и сотрудником это не семейные узы, а взаимовыгодное сотрудничество.
но давайте разберем более подробно:
"делать друг друга лучше" - то, что объединяет трудовые отношения и семью
"быть рядом в горе и радости" - не объединяет. самопожертвование ради бизнеса, который высосал из сотрудника все соки - это не подвиг, а глупость и нерешительность. со стороны работодателя держать сотрудника за то, что он "давно работает", "у него пожилые родители", "а еще у него диабет" - но при этом он никак не вносит вклад в бизнес, ну камон. если это позиция собственника - ок, пусть он в качестве материальной помощи делает ежемесячный перевод этому человеку, но это не трудовые отношения.
делитесь в комментариях вашими аналогиями - где семья и компания похожи, а где - нет?
❤2👍2🔥1
нормально делай - нормально будет
#performancemanagement #уволитьнормально #мыслипроПМ #corporatepolitics сегодня об ответственности работодателя и сотрудника я очень не люблю семейные аналогии - все же отношения между компанией и сотрудником это не семейные узы, а взаимовыгодное сотрудничество.…
ура, поняла как оставлять комментарии
🔥4
Честно стащила из инсты @grappa_boy
Но вот очень картинка в тему.
Уволить Нельзя Оставить
#уволитьнормально #performancemanagement #revenueperemployee #feedbackculture
Но вот очень картинка в тему.
Уволить Нельзя Оставить
#уволитьнормально #performancemanagement #revenueperemployee #feedbackculture
https://youtu.be/n8Q65YRAOxE вот тут рассказываю, как сделать сценарии для отработки навыка фидбека. пользуйтесь 💖
#feedbackculture #performanceconversations
#feedbackculture #performanceconversations
❤2
отвела сегодня вебинар для членов ассоциации HRO Today, вот вам слайды
как будет запись, тоже поделюсь
говорили про возможности и ограничения ИИ в перфоманс менеджменте и вообще.
главные мои мысли:
- если дата плохая, то ИИ не поможет, а только ухудшит
- если у менеджеров не развиты скиллы критического мышления и принятия решений, то надо сначала их прокачать, а потом уже усиливать с помощью ИИ
- ИИ дополняет, а не автоматизирует
и да, большинство участников (было около 30 человек) находятся на стадии ‘cautiously observing’ или пользуются какой-то одной из LLM-ок
Вайб-кодеров и Сэма Альтмана не обнаружено
как будет запись, тоже поделюсь
говорили про возможности и ограничения ИИ в перфоманс менеджменте и вообще.
главные мои мысли:
- если дата плохая, то ИИ не поможет, а только ухудшит
- если у менеджеров не развиты скиллы критического мышления и принятия решений, то надо сначала их прокачать, а потом уже усиливать с помощью ИИ
- ИИ дополняет, а не автоматизирует
и да, большинство участников (было около 30 человек) находятся на стадии ‘cautiously observing’ или пользуются какой-то одной из LLM-ок
Вайб-кодеров и Сэма Альтмана не обнаружено
Google Docs
hro_today_ai_pm.pptx
1 AI in Performance Management What's Real, What's Ready, and What's Still Risky Gaya Gnidenko · HR Strategist & Performance Management Consultant · HRO Today Webinar · April 16, 2026
❤6
обещать не значит жениться
у вас бывало такое, что вот нанимаешь человека, проходишь с ним через огонь, воду, и вот уже скоро медные трубы - а он сдулся?
почему такое происходит:
• вы не договорились на берегу, не уточнили как каждый из вас понял, в чем собственно будет заключаться сотрудничество
• ему просто разонравилось делать то, на что он изначально согласился
• он рассчитывал на то, что вы будете все делать вместе, а вы - ждете от него самостоятельности
• у него что-то произошло в жизни и сменились приоритеты
лекарство от этого есть, но оно горькое. тренируйтесь давать фидбек.
• если вам "кажется", что человек начал сдуваться - спросите.
• если вам "кажется", что он прям горит и фигачит изо всех сил, спросите, как ему помочь чтобы он не сгорел. помогите с приоритетами.
• и обязательно спросите, как на его взгляд продвигается работа над задачами: что получается, где нужна помощь, где не хватает инструментов или ресурсов, где наоборот многовато контроля.
почему горькое лекарство? потому что "кажется", что все мы взрослые люди, вроде как понимаем ради чего работаем. но нет - у каждого взрослого человека есть эмоции, сомнения, страхи.
один бизнес-партнер сказал мне: "да, у меня дофига сложностей сейчас. но я лидер и должен вести вас несмотря на это". все мы люди. а когда мы честнее и открытее друг с другом, работать становится проще, и преодолевать трудности вместе становится увлекательнее.
#performanceconversations #feedbackculture #corporatepolitics #мыслипроПМ #правилафидбека #goalsetting
у вас бывало такое, что вот нанимаешь человека, проходишь с ним через огонь, воду, и вот уже скоро медные трубы - а он сдулся?
почему такое происходит:
• вы не договорились на берегу, не уточнили как каждый из вас понял, в чем собственно будет заключаться сотрудничество
• ему просто разонравилось делать то, на что он изначально согласился
• он рассчитывал на то, что вы будете все делать вместе, а вы - ждете от него самостоятельности
• у него что-то произошло в жизни и сменились приоритеты
лекарство от этого есть, но оно горькое. тренируйтесь давать фидбек.
• если вам "кажется", что человек начал сдуваться - спросите.
• если вам "кажется", что он прям горит и фигачит изо всех сил, спросите, как ему помочь чтобы он не сгорел. помогите с приоритетами.
• и обязательно спросите, как на его взгляд продвигается работа над задачами: что получается, где нужна помощь, где не хватает инструментов или ресурсов, где наоборот многовато контроля.
почему горькое лекарство? потому что "кажется", что все мы взрослые люди, вроде как понимаем ради чего работаем. но нет - у каждого взрослого человека есть эмоции, сомнения, страхи.
один бизнес-партнер сказал мне: "да, у меня дофига сложностей сейчас. но я лидер и должен вести вас несмотря на это". все мы люди. а когда мы честнее и открытее друг с другом, работать становится проще, и преодолевать трудности вместе становится увлекательнее.
#performanceconversations #feedbackculture #corporatepolitics #мыслипроПМ #правилафидбека #goalsetting
🔥4