Почему рост выручки может не делать бизнес богаче
Ох уж эта вера в выручку…
В одном проекте из B2B/HoReCa-поставок продуктов питания компания довольно быстро дошла до 40+ млн рублей выручки в месяц. Снаружи все выглядело бодро: продажники есть, клиенты есть, заказы идут, база накоплена, амбиции на месте.
И вроде бы логика простая: давайте еще клиентов, еще продажников, еще встреч, еще денег в оборотку… и поедем быстрее.
Но внутри при этом кассовые разрывы, срочные задачи, постоянные пожары и ощущение, что денег почему-то все равно не хватает.
Проблема не всегда в том, что мало продаем. Иногда проблема в том, что не очень понятно, какую выручку мы вообще хотим растить.
В этом проекте клиент часто считался хорошим, если он покупает. Ну а дальше как-нибудь разберемся: закупка найдет цену, склад соберет, логистика довезет, финансы подождут, собственник где-то перекроет кассовый разрыв, команда потерпит, потому что «клиент же есть».
Знакомая схема?
Когда продажники начинают продавать в основном через цену, выручка действительно может расти. Клиент приходит. Но вместе с ним часто приходят низкая маржа, дебиторка, сложная логистика, перегруз склада и любимый вопрос месяца: «почему при такой выручке денег опять не хватает?»
В такой ситуации рост выручки может быть не развитием, а способом быстрее прийти к кассовому разрыву и в нем углубиться.
Когда мы начали смотреть не только на выручку, а на маржу по менеджерам, отраслям, товарам и районам, картинка стала интереснее. У одного менеджера 66 клиентов и 1,8 млн рублей абсолютной маржи. У другого 31 клиент и 1,2 млн рублей маржи. У третьего всего 5 клиентов, но средняя маржа на группу выше, а маржинальность около 36%.
Активность вроде есть у всех. Но бизнесу важнее не просто кто «много продает», а кто приводит клиентов, с которыми появляются деньги, повторяемость и возможность масштабировать похожих.
Был, например, сотрудник, который заметно продавал яйца. Внутри команды он почти стал «королем яиц»: объемы есть, клиенты есть, движение есть. Но когда посмотрели маржу, увидели примерно 10–12%.
И это не значит, что товар плохой или менеджер работает неправильно. Это значит, что появляется нормальный управленческий вопрос: для нас яйца - это самостоятельный источник прибыли, входной товар для продажи другого ассортимента, способ держать оборот склада или просто привычная активность, которая выглядит как рост?
С крупными клиентами была похожая развилка. Через торги можно получить объем, статус и загрузку склада. На бумаге это выглядит красиво: большой клиент, большой контракт, заметная выручка. Но нередко вместе с ним приходят жесткая цена, длинная отсрочка и ситуация, где поставщик фактически становится для клиента кредитным центром.
И рядом могут быть более скромные клиенты: меньше заказ, меньше пафоса, зато проще условия и понятнее деньги.
Поэтому вопрос не в том, нужны большие клиенты или нет. Вопрос в том, какую роль они играют в модели. Они дают прибыль, оборот, закупочную силу, статус, вход в отрасль? Или просто создают красивую выручку и тяжелую операционку?
Потому что маржа живет не только в прайсе. Она живет в клиенте, ассортименте, поставщике, складе, логистике, дебиторке и ответственности.
Мне близок подход не искать виноватых. Не начинать с «продажи плохие», «закупка не справилась», «логистика тормозит», «финансы душат».
А вместе с собственником и командой увидеть, где уже есть деньги, маржа и сила бизнеса: какие клиенты несут пользу, где ассортимент работает, где менеджер нашел удачный тип клиента, где можно повторить сильное действие, а не просто бежать быстрее.
Часто ближайшая возможность роста не в новом канале продаж и не в найме еще пяти людей.
А в том, чтобы честно ответить: какую выручку мы вообще хотим растить?
Если чувствуете, что продажи идут, а денег и спокойствия в бизнесе больше не становится, можно начать с диагностики ближайших возможностей роста.
За 90 минут разберем, где сейчас есть 3–5 точек, которые могут дать больше выручки, маржи или управляемости.
#ростбизнеса #b2b #управление #маржа #продажи #бизнесдиагностика #технологияроста
Ох уж эта вера в выручку…
В одном проекте из B2B/HoReCa-поставок продуктов питания компания довольно быстро дошла до 40+ млн рублей выручки в месяц. Снаружи все выглядело бодро: продажники есть, клиенты есть, заказы идут, база накоплена, амбиции на месте.
И вроде бы логика простая: давайте еще клиентов, еще продажников, еще встреч, еще денег в оборотку… и поедем быстрее.
Но внутри при этом кассовые разрывы, срочные задачи, постоянные пожары и ощущение, что денег почему-то все равно не хватает.
Проблема не всегда в том, что мало продаем. Иногда проблема в том, что не очень понятно, какую выручку мы вообще хотим растить.
В этом проекте клиент часто считался хорошим, если он покупает. Ну а дальше как-нибудь разберемся: закупка найдет цену, склад соберет, логистика довезет, финансы подождут, собственник где-то перекроет кассовый разрыв, команда потерпит, потому что «клиент же есть».
Знакомая схема?
Когда продажники начинают продавать в основном через цену, выручка действительно может расти. Клиент приходит. Но вместе с ним часто приходят низкая маржа, дебиторка, сложная логистика, перегруз склада и любимый вопрос месяца: «почему при такой выручке денег опять не хватает?»
В такой ситуации рост выручки может быть не развитием, а способом быстрее прийти к кассовому разрыву и в нем углубиться.
Когда мы начали смотреть не только на выручку, а на маржу по менеджерам, отраслям, товарам и районам, картинка стала интереснее. У одного менеджера 66 клиентов и 1,8 млн рублей абсолютной маржи. У другого 31 клиент и 1,2 млн рублей маржи. У третьего всего 5 клиентов, но средняя маржа на группу выше, а маржинальность около 36%.
Активность вроде есть у всех. Но бизнесу важнее не просто кто «много продает», а кто приводит клиентов, с которыми появляются деньги, повторяемость и возможность масштабировать похожих.
Был, например, сотрудник, который заметно продавал яйца. Внутри команды он почти стал «королем яиц»: объемы есть, клиенты есть, движение есть. Но когда посмотрели маржу, увидели примерно 10–12%.
И это не значит, что товар плохой или менеджер работает неправильно. Это значит, что появляется нормальный управленческий вопрос: для нас яйца - это самостоятельный источник прибыли, входной товар для продажи другого ассортимента, способ держать оборот склада или просто привычная активность, которая выглядит как рост?
С крупными клиентами была похожая развилка. Через торги можно получить объем, статус и загрузку склада. На бумаге это выглядит красиво: большой клиент, большой контракт, заметная выручка. Но нередко вместе с ним приходят жесткая цена, длинная отсрочка и ситуация, где поставщик фактически становится для клиента кредитным центром.
И рядом могут быть более скромные клиенты: меньше заказ, меньше пафоса, зато проще условия и понятнее деньги.
Поэтому вопрос не в том, нужны большие клиенты или нет. Вопрос в том, какую роль они играют в модели. Они дают прибыль, оборот, закупочную силу, статус, вход в отрасль? Или просто создают красивую выручку и тяжелую операционку?
Потому что маржа живет не только в прайсе. Она живет в клиенте, ассортименте, поставщике, складе, логистике, дебиторке и ответственности.
Мне близок подход не искать виноватых. Не начинать с «продажи плохие», «закупка не справилась», «логистика тормозит», «финансы душат».
А вместе с собственником и командой увидеть, где уже есть деньги, маржа и сила бизнеса: какие клиенты несут пользу, где ассортимент работает, где менеджер нашел удачный тип клиента, где можно повторить сильное действие, а не просто бежать быстрее.
Часто ближайшая возможность роста не в новом канале продаж и не в найме еще пяти людей.
А в том, чтобы честно ответить: какую выручку мы вообще хотим растить?
Если чувствуете, что продажи идут, а денег и спокойствия в бизнесе больше не становится, можно начать с диагностики ближайших возможностей роста.
За 90 минут разберем, где сейчас есть 3–5 точек, которые могут дать больше выручки, маржи или управляемости.
#ростбизнеса #b2b #управление #маржа #продажи #бизнесдиагностика #технологияроста
❤🔥1🔥1
Записки субботнего блогера
27 июня 1967 года в Лондоне появился первый банкомат.
Сейчас в этом факте уже почти нет удивления. Банкомат давно стал частью обычного городского пейзажа: у отделения, в торговом центре, у метро, на заправке, в аэропорту. Подошел, снял деньги, пошел дальше.
Но если немного вернуть себе взгляд того времени, сама идея была довольно смелой. Деньги можно получить без кассира, без банковского окна, без разговора с сотрудником и даже не обязательно тогда, когда банку удобно работать.
У меня к таким историям особое отношение: я сам из банковской среды.
Я хорошо помню 2003 год, Ситибанк, очень активный расцвет банковской жизни. Тогда Citi был одним из тех банков, кто уверенно пошел на рынок и начал иначе показывать, как вообще можно общаться с клиентом.
Не клиент идет в отделение с мраморными стенами, потолком и полом, а банк начинает появляться там, где живет, работает и двигается клиент.
Помню, как мы рассказывали людям про банкоматы на заправках BP. Сейчас это звучит почти буднично, а тогда в этом было ощущение: «Ого, так тоже можно?» Клиент спрашивает, где у вас банкомат, а ты отвечаешь, что можно снимать бесплатно в банкоматах на заправках BP, и их становится все больше.
И это было реально сильным аргументом, потому что наличных тогда в обороте было гораздо больше, чем сейчас. Для клиента вопрос «где снять деньги» был частью нормальной финансовой жизни.
А еще была международная сеть. Для людей, которые ездили по миру или были связаны с международными поездками, это звучало почти фантастически: можно оказаться в другой стране и снять деньги со своего счета в банкомате Citi без комиссии или на льготных условиях конвертации.
Сегодня мы привыкли жить с ощущением, что деньги, сервисы и доступ к счету должны быть рядом. Тогда это еще нужно было объяснять. И когда человек понимал, что его банковский сервис не заканчивается конкретным отделением в Москве, у него менялось само ощущение продукта.
Карта становилась не просто пластиком. Она становилась ключом к системе.
Плюс банкоматы принимали наличные. Можно было не идти в отделение, не стоять в кассу, не подстраиваться под банковский день, а просто внести деньги через банкомат. Тогда это вызывало вполне честное вау-удивление.
И еще онлайн-банк, который для того времени тоже был почти отдельной реальностью: переводы, несколько счетов, переводы между ними, зарубежные переводы, мультивалютная карта, накопительные счета, инвестиции.
Помню, мы объясняли это примерно так: карта это не просто кусок пластика. Это ключ к вашему банковскому дому, где внутри уже есть разные комнаты и возможности.
Мне в этой истории интересно не только то, что «раньше было иначе». Это как раз понятно. Интереснее другое: иногда рынок меняется не тогда, когда появляется новый продукт, а когда кто-то меняет саму логику отношений с клиентом.
Не клиент должен ходить туда, где удобно компании. Компания начинает появляться там, где удобно клиенту. Не человек должен разбираться, к какому окну подойти и в какое время успеть. Сервис становится ближе, проще и понятнее. Не продукт живет в одном месте. Доступ к нему появляется там, где у клиента возникает задача.
В бизнесе это часто видно и сегодня.
Компания может думать, что ей нужен новый канал продаж, новая стратегия или еще больше менеджеров. А ближайшая возможность роста иногда лежит в более тихом месте: где клиенту сейчас неудобно, долго, непонятно, зависимо от конкретного человека, конкретного места или лишнего согласования.
Это не всегда выглядит как большая инновация. Иногда это свой маленький «банкомат» внутри компании: место, где можно снять лишнее трение, ускорить движение денег, разгрузить людей и сделать клиентский путь проще.
Где в вашем бизнесе клиент до сих пор вынужден идти «в отделение с мраморными стенами», хотя давно ждет, что вы окажетесь ближе к нему?
#бизнес #клиентскийопыт #ростбизнеса #управление #сервис
#business #customerexperience #growth #management #service
27 июня 1967 года в Лондоне появился первый банкомат.
Сейчас в этом факте уже почти нет удивления. Банкомат давно стал частью обычного городского пейзажа: у отделения, в торговом центре, у метро, на заправке, в аэропорту. Подошел, снял деньги, пошел дальше.
Но если немного вернуть себе взгляд того времени, сама идея была довольно смелой. Деньги можно получить без кассира, без банковского окна, без разговора с сотрудником и даже не обязательно тогда, когда банку удобно работать.
У меня к таким историям особое отношение: я сам из банковской среды.
Я хорошо помню 2003 год, Ситибанк, очень активный расцвет банковской жизни. Тогда Citi был одним из тех банков, кто уверенно пошел на рынок и начал иначе показывать, как вообще можно общаться с клиентом.
Не клиент идет в отделение с мраморными стенами, потолком и полом, а банк начинает появляться там, где живет, работает и двигается клиент.
Помню, как мы рассказывали людям про банкоматы на заправках BP. Сейчас это звучит почти буднично, а тогда в этом было ощущение: «Ого, так тоже можно?» Клиент спрашивает, где у вас банкомат, а ты отвечаешь, что можно снимать бесплатно в банкоматах на заправках BP, и их становится все больше.
И это было реально сильным аргументом, потому что наличных тогда в обороте было гораздо больше, чем сейчас. Для клиента вопрос «где снять деньги» был частью нормальной финансовой жизни.
А еще была международная сеть. Для людей, которые ездили по миру или были связаны с международными поездками, это звучало почти фантастически: можно оказаться в другой стране и снять деньги со своего счета в банкомате Citi без комиссии или на льготных условиях конвертации.
Сегодня мы привыкли жить с ощущением, что деньги, сервисы и доступ к счету должны быть рядом. Тогда это еще нужно было объяснять. И когда человек понимал, что его банковский сервис не заканчивается конкретным отделением в Москве, у него менялось само ощущение продукта.
Карта становилась не просто пластиком. Она становилась ключом к системе.
Плюс банкоматы принимали наличные. Можно было не идти в отделение, не стоять в кассу, не подстраиваться под банковский день, а просто внести деньги через банкомат. Тогда это вызывало вполне честное вау-удивление.
И еще онлайн-банк, который для того времени тоже был почти отдельной реальностью: переводы, несколько счетов, переводы между ними, зарубежные переводы, мультивалютная карта, накопительные счета, инвестиции.
Помню, мы объясняли это примерно так: карта это не просто кусок пластика. Это ключ к вашему банковскому дому, где внутри уже есть разные комнаты и возможности.
Мне в этой истории интересно не только то, что «раньше было иначе». Это как раз понятно. Интереснее другое: иногда рынок меняется не тогда, когда появляется новый продукт, а когда кто-то меняет саму логику отношений с клиентом.
Не клиент должен ходить туда, где удобно компании. Компания начинает появляться там, где удобно клиенту. Не человек должен разбираться, к какому окну подойти и в какое время успеть. Сервис становится ближе, проще и понятнее. Не продукт живет в одном месте. Доступ к нему появляется там, где у клиента возникает задача.
В бизнесе это часто видно и сегодня.
Компания может думать, что ей нужен новый канал продаж, новая стратегия или еще больше менеджеров. А ближайшая возможность роста иногда лежит в более тихом месте: где клиенту сейчас неудобно, долго, непонятно, зависимо от конкретного человека, конкретного места или лишнего согласования.
Это не всегда выглядит как большая инновация. Иногда это свой маленький «банкомат» внутри компании: место, где можно снять лишнее трение, ускорить движение денег, разгрузить людей и сделать клиентский путь проще.
Где в вашем бизнесе клиент до сих пор вынужден идти «в отделение с мраморными стенами», хотя давно ждет, что вы окажетесь ближе к нему?
#бизнес #клиентскийопыт #ростбизнеса #управление #сервис
#business #customerexperience #growth #management #service
❤🔥1
Почему команда прячет клиентов, маржу и условия
В некоторых компаниях рост упирается не в то, что люди плохо работают.
Иногда проблема прозаичнее: команда не видит общей экономики бизнеса, поэтому каждый защищает свой кусок реальности.
Продажи видят клиентов и переговоры. Закупка – цены и поставщиков. Логистика – маршруты и перегруз. Финансы – дебиторку и кассовые разрывы. Собственник видит все сразу, но часто уже в режиме пожара.
Когда общей картины нет, разговор превращается в борьбу версий. Продажи говорят: «мы привели клиента». Закупка отвечает: «с такими условиями это не зарабатывает». Логистика спорит с обещаниями, финансы напоминают, что деньги зависли.
Мне кажется, в таких ситуациях важно не начинать с поиска виноватых. Полезнее понять, какие правила игры компания сама создала.
В проекте из B2B-поставок мы столкнулись с узнаваемой историей. Клиентская база у менеджеров воспринималась почти как личная территория. Кто-то не хотел показывать клиентов, кто-то нервничал из-за разговоров о марже, кто-то считал, что открытую информацию потом используют против него.
Похожее бывает и в других бизнесах. Собственник видит, что один менеджер продает заметно лучше остальных, и хочет понять: в чем секрет. Формально запрос звучит как контроль качества: слушать звонки, проверять CRM, искать ошибки.
Но за этим часто стоит другой вопрос: что именно делает сильный менеджер, что приводит к хорошей сделке.
Может быть, он быстрее переводит разговор в конкретику. Может быть, лучше слышит сценарий клиента. Может быть, не продает «товар», а помогает человеку увидеть путь к решению. А может быть, ему достаются более качественные лиды.
Если в такой ситуации начать с контроля, команда услышит: сейчас будут искать, кто недорабатывает. А сильный менеджер, скорее всего, еще крепче закроет свою практику от остальных.
И это не всегда про плохих людей. Часто это про систему, где долго не было договоренности: что считать хорошим клиентом, кто управляет условиями, где у менеджера есть свобода, а где должен быть понятный коридор.
Если продажник управляет только оборотом, он будет гнать оборот. Если его оценивают по факту продажи, он будет радоваться клиенту, который покупает, даже если потом этот клиент забирает цену, просит отсрочку и не оставляет бизнесу нормальных денег.
Поэтому мне не очень близка идея «найти, почему остальные слабее звезды». В ней слишком быстро появляется напряжение.
Полезнее другой вопрос: где у нас уже есть сильная практика и как она получилась.
Не «вытащить секреты» у лучшего менеджера. А увидеть на фактах, какой клиент, продукт, канал, разговор и следующий шаг чаще приводят к хорошей сделке.
Поэтому прозрачность нужна не для того, чтобы кого-то поймать. Она нужна, чтобы команда увидела, где в бизнесе уже есть сила: какие клиенты платят нормально, какие товары дают маржу, какие менеджеры нашли рабочий тип клиента, какие действия можно повторять, а какие лучше перестать масштабировать.
Свое в чужую голову не вшить. Можно сколько угодно объяснять команде, что «нам нужна маржа», но пока люди не видят связи между клиентом, условиями, продуктом, логистикой, дебиторкой и деньгами собственника, они будут управлять только своим участком.
Мне близка работа, где команда не просто получает сверху очередные требования, а сама доходит до решений и берет ответственность. Для этого ей нужна понятная картина: где мы зарабатываем, где теряем и какие 3–5 гипотез роста берем в работу.
Рост становится управляемым не тогда, когда все внезапно начали больше стараться, а когда игроки на поле и тренерский штаб наконец-то смотрят на одну игру.
Если внутри компании много движения и усилий, но решения все равно принимаются на ощущениях, можно начать с диагностики ближайших возможностей роста.
За 90 минут разберем, где есть сила, деньги, маржа и развилки, которые можно превратить в первые проверяемые действия.
#ростбизнеса #продажи #маржа #управление #b2b #businessgrowth #sales #management #growth #margin
В некоторых компаниях рост упирается не в то, что люди плохо работают.
Иногда проблема прозаичнее: команда не видит общей экономики бизнеса, поэтому каждый защищает свой кусок реальности.
Продажи видят клиентов и переговоры. Закупка – цены и поставщиков. Логистика – маршруты и перегруз. Финансы – дебиторку и кассовые разрывы. Собственник видит все сразу, но часто уже в режиме пожара.
Когда общей картины нет, разговор превращается в борьбу версий. Продажи говорят: «мы привели клиента». Закупка отвечает: «с такими условиями это не зарабатывает». Логистика спорит с обещаниями, финансы напоминают, что деньги зависли.
Мне кажется, в таких ситуациях важно не начинать с поиска виноватых. Полезнее понять, какие правила игры компания сама создала.
В проекте из B2B-поставок мы столкнулись с узнаваемой историей. Клиентская база у менеджеров воспринималась почти как личная территория. Кто-то не хотел показывать клиентов, кто-то нервничал из-за разговоров о марже, кто-то считал, что открытую информацию потом используют против него.
Похожее бывает и в других бизнесах. Собственник видит, что один менеджер продает заметно лучше остальных, и хочет понять: в чем секрет. Формально запрос звучит как контроль качества: слушать звонки, проверять CRM, искать ошибки.
Но за этим часто стоит другой вопрос: что именно делает сильный менеджер, что приводит к хорошей сделке.
Может быть, он быстрее переводит разговор в конкретику. Может быть, лучше слышит сценарий клиента. Может быть, не продает «товар», а помогает человеку увидеть путь к решению. А может быть, ему достаются более качественные лиды.
Если в такой ситуации начать с контроля, команда услышит: сейчас будут искать, кто недорабатывает. А сильный менеджер, скорее всего, еще крепче закроет свою практику от остальных.
И это не всегда про плохих людей. Часто это про систему, где долго не было договоренности: что считать хорошим клиентом, кто управляет условиями, где у менеджера есть свобода, а где должен быть понятный коридор.
Если продажник управляет только оборотом, он будет гнать оборот. Если его оценивают по факту продажи, он будет радоваться клиенту, который покупает, даже если потом этот клиент забирает цену, просит отсрочку и не оставляет бизнесу нормальных денег.
Поэтому мне не очень близка идея «найти, почему остальные слабее звезды». В ней слишком быстро появляется напряжение.
Полезнее другой вопрос: где у нас уже есть сильная практика и как она получилась.
Не «вытащить секреты» у лучшего менеджера. А увидеть на фактах, какой клиент, продукт, канал, разговор и следующий шаг чаще приводят к хорошей сделке.
Поэтому прозрачность нужна не для того, чтобы кого-то поймать. Она нужна, чтобы команда увидела, где в бизнесе уже есть сила: какие клиенты платят нормально, какие товары дают маржу, какие менеджеры нашли рабочий тип клиента, какие действия можно повторять, а какие лучше перестать масштабировать.
Свое в чужую голову не вшить. Можно сколько угодно объяснять команде, что «нам нужна маржа», но пока люди не видят связи между клиентом, условиями, продуктом, логистикой, дебиторкой и деньгами собственника, они будут управлять только своим участком.
Мне близка работа, где команда не просто получает сверху очередные требования, а сама доходит до решений и берет ответственность. Для этого ей нужна понятная картина: где мы зарабатываем, где теряем и какие 3–5 гипотез роста берем в работу.
Рост становится управляемым не тогда, когда все внезапно начали больше стараться, а когда игроки на поле и тренерский штаб наконец-то смотрят на одну игру.
Если внутри компании много движения и усилий, но решения все равно принимаются на ощущениях, можно начать с диагностики ближайших возможностей роста.
За 90 минут разберем, где есть сила, деньги, маржа и развилки, которые можно превратить в первые проверяемые действия.
#ростбизнеса #продажи #маржа #управление #b2b #businessgrowth #sales #management #growth #margin
🤝1
Записки субботнего блогера: Алиса, бег и вопрос «куда?»
4 июля 1862 года Чарльз Доджсон, которого мы знаем как Льюиса Кэрролла, отправился на прогулку с Алисой Лидделл и ее сестрами.
По дороге он начал рассказывать историю про девочку, которая побежала за Белым Кроликом, провалилась в нору и оказалась в мире, где обычная логика ведет себя очень странно.
Говорят, Алисе так понравилась эта история, что она попросила ее записать. А дальше из прогулочного рассказа выросла книга, которую уже больше 160 лет читают, переснимают, цитируют, спорят с ней и каждый раз находят в ней что-то свое.
Мне в этом факте нравится не только сама «Алиса». Мне нравится момент рождения истории.
Не было большой презентации идеи. Не было задачи создать культурный феномен. Не было стратегии «как зайти в вечность».
Была прогулка, живой рассказ и один человек, которому оказалось важно, чтобы эта история не исчезла.
Когда я смотрел новую российскую «Алису в Стране чудес», поймал себя на том, что шел без особых ожиданий. Ну правда, «Алису» уже столько раз снимали, переснимали, переосмысляли, что заранее думаешь: чем тут еще можно удивить?
А потом вдруг цепляют визуальные решения, костюмы, актеры, музыка, отдельные фразы. И понимаешь, что иногда дело не в новом сюжете, а в новом способе услышать старый вопрос.
У «Алисы» вообще странная судьба. Снаружи это будто бы сказка. А внутри там много совсем не детского: правила, которые меняются на ходу; персонажи, которые говорят уверенно, но не всегда понятно; мир, где смысл то появляется, то исчезает; и взрослая система, которая сама часто выглядит довольно абсурдно.
Может быть, поэтому она так хорошо приживается в разных временах и культурах. Британский абсурд, советская интонация Высоцкого, новая российская сказка. История каждый раз переодевается, но остается про одно и то же: как двигаться в мире, где правила странные, язык не всегда честный, а на прямой вопрос можно получить очень непрямой ответ.
Есть у Кэрролла мысль, которую с возрастом начинаешь читать совсем иначе. Если не знаешь, куда хочешь попасть, почти все равно, куда идти.
В детстве это звучит как игра. Во взрослом возрасте не очень.
Потому что многие из нас хорошо знают, откуда хотят уйти. Из усталости. Из хаоса. Из неопределенности. Из отношений, где все держится на привычке. Из работы, которая давно стала тесной. Из бизнеса, где все вроде движется, но непонятно, к чему именно.
Но «уйти от» и «прийти к» - это разные вещи.
Можно очень хотеть выйти из текущей ситуации, но так и не ответить себе: а куда я, собственно, хочу прийти? В какую жизнь? В какую роль? В какую компанию? В какие отношения с людьми, деньгами, временем, ответственностью? Зачем?
И есть еще одна фраза, уже из «Зазеркалья»: чтобы оставаться на месте, нужно бежать изо всех сил.
Тоже вроде сказка. А потом смотришь вокруг и думаешь: нет, это почти документальная зарисовка.
Люди бегут. Компании бегут. Команды бегут. Кто-то отвечает на сообщения в выходные, кто-то держит в голове десятки решений, кто-то запускает новые проекты, чтобы не потерять старую позицию. И иногда вся эта скорость нужна не для рывка вперед, а просто чтобы не откатиться назад. Или бегать по кругу, просто чтобы бегать, так как остановиться, остаться наедине с собой, задуматься порой очень страшно. Страшно услышать ответы, которые не хочется слышать.
Наверное, в этом и есть взрослая «Алиса».
Она не только про страну чудес. Она про момент, когда ты вдруг понимаешь, что вокруг много движения, шума, логики наоборот, чужих правил и умных фраз, но тебе все равно нужно решить две простые вещи:
-Куда ты хочешь прийти.
-И ради чего ты продолжаешь бежать.
Вопрос, конечно, субботний, но не самый удобный.
Вы сейчас больше пытаетесь откуда-то уйти или куда-то прийти? Или уже дошли? А может, разочаровались и перестали надеяться?
#бизнес #смыслы #управление #выбор #рост
#business #meaning #leadership #strategy #growth
4 июля 1862 года Чарльз Доджсон, которого мы знаем как Льюиса Кэрролла, отправился на прогулку с Алисой Лидделл и ее сестрами.
По дороге он начал рассказывать историю про девочку, которая побежала за Белым Кроликом, провалилась в нору и оказалась в мире, где обычная логика ведет себя очень странно.
Говорят, Алисе так понравилась эта история, что она попросила ее записать. А дальше из прогулочного рассказа выросла книга, которую уже больше 160 лет читают, переснимают, цитируют, спорят с ней и каждый раз находят в ней что-то свое.
Мне в этом факте нравится не только сама «Алиса». Мне нравится момент рождения истории.
Не было большой презентации идеи. Не было задачи создать культурный феномен. Не было стратегии «как зайти в вечность».
Была прогулка, живой рассказ и один человек, которому оказалось важно, чтобы эта история не исчезла.
Когда я смотрел новую российскую «Алису в Стране чудес», поймал себя на том, что шел без особых ожиданий. Ну правда, «Алису» уже столько раз снимали, переснимали, переосмысляли, что заранее думаешь: чем тут еще можно удивить?
А потом вдруг цепляют визуальные решения, костюмы, актеры, музыка, отдельные фразы. И понимаешь, что иногда дело не в новом сюжете, а в новом способе услышать старый вопрос.
У «Алисы» вообще странная судьба. Снаружи это будто бы сказка. А внутри там много совсем не детского: правила, которые меняются на ходу; персонажи, которые говорят уверенно, но не всегда понятно; мир, где смысл то появляется, то исчезает; и взрослая система, которая сама часто выглядит довольно абсурдно.
Может быть, поэтому она так хорошо приживается в разных временах и культурах. Британский абсурд, советская интонация Высоцкого, новая российская сказка. История каждый раз переодевается, но остается про одно и то же: как двигаться в мире, где правила странные, язык не всегда честный, а на прямой вопрос можно получить очень непрямой ответ.
Есть у Кэрролла мысль, которую с возрастом начинаешь читать совсем иначе. Если не знаешь, куда хочешь попасть, почти все равно, куда идти.
В детстве это звучит как игра. Во взрослом возрасте не очень.
Потому что многие из нас хорошо знают, откуда хотят уйти. Из усталости. Из хаоса. Из неопределенности. Из отношений, где все держится на привычке. Из работы, которая давно стала тесной. Из бизнеса, где все вроде движется, но непонятно, к чему именно.
Но «уйти от» и «прийти к» - это разные вещи.
Можно очень хотеть выйти из текущей ситуации, но так и не ответить себе: а куда я, собственно, хочу прийти? В какую жизнь? В какую роль? В какую компанию? В какие отношения с людьми, деньгами, временем, ответственностью? Зачем?
И есть еще одна фраза, уже из «Зазеркалья»: чтобы оставаться на месте, нужно бежать изо всех сил.
Тоже вроде сказка. А потом смотришь вокруг и думаешь: нет, это почти документальная зарисовка.
Люди бегут. Компании бегут. Команды бегут. Кто-то отвечает на сообщения в выходные, кто-то держит в голове десятки решений, кто-то запускает новые проекты, чтобы не потерять старую позицию. И иногда вся эта скорость нужна не для рывка вперед, а просто чтобы не откатиться назад. Или бегать по кругу, просто чтобы бегать, так как остановиться, остаться наедине с собой, задуматься порой очень страшно. Страшно услышать ответы, которые не хочется слышать.
Наверное, в этом и есть взрослая «Алиса».
Она не только про страну чудес. Она про момент, когда ты вдруг понимаешь, что вокруг много движения, шума, логики наоборот, чужих правил и умных фраз, но тебе все равно нужно решить две простые вещи:
-Куда ты хочешь прийти.
-И ради чего ты продолжаешь бежать.
Вопрос, конечно, субботний, но не самый удобный.
Вы сейчас больше пытаетесь откуда-то уйти или куда-то прийти? Или уже дошли? А может, разочаровались и перестали надеяться?
#бизнес #смыслы #управление #выбор #рост
#business #meaning #leadership #strategy #growth
❤1❤🔥1💯1🤝1
Записки субботнего блогера: Микимото и жемчужина
11 июля 1893 года Кокити Микимото после многих неудач получил первую культивированную жемчужину.
Я поймал себя на том, что имя Mikimoto помню не из учебников и не из бизнес-кейсов. Лет двадцать назад я увидел украшение Mikimoto в каком-то глянцевом журнале и даже рассматривал его как возможный подарок. Сейчас уже не вспомню точно, что это было: что-то на шею или на руку. Но помню ощущение. Красиво снято, очень аккуратно сделано, и в этом была та самая японская точность, которой почему-то сразу доверяешь. Ну и цена, конечно, была сильно приличная.
Потом я уже узнал, что культивированный жемчуг не стоит путать с искусственным. Искусственный жемчуг только изображает жемчуг, а культивированный растет по-настоящему, внутри моллюска. Просто человек помогает запустить процесс и создает условия. И в этой разнице, на мой взгляд, есть очень сильная управленческая мысль.
Ценность часто рождается не там, где все гладко, а вокруг раздражителя. Что-то не устраивает, что-то мешает, клиент задает неудобный вопрос, команда устает от старой модели, продукт вроде работает, но внутри уже понятно: можно лучше. Дальше можно раздражаться, замазывать проблему и делать вид, что ничего особенного не происходит. А можно начать выращивать вокруг этого новую ценность.
Вчера утром на «Фабрике талантов» мы как раз говорили об этом, только не языком красивых метафор, а на живых проектах участников.
Участница рассказывала про свою одежду и про то, как постепенно уходит от логики «просто изделия» к логике штучной ценности. Там важна не только ткань и не только вышивка, хотя вышивка сама по себе сложная: художник, программа для машины, ручная доработка, несколько этапов работы. Но если продавать дорого, особенно в премиальном сегменте, одной вышивки уже мало. Нужно продавать другие смыслы, и к этому тоже надо быть готовым.
Мне очень понравилось, как у нее это сейчас раскрывается. Каталог становится не просто списком вещей, а приглашением в мир, где можно увидеть и готовые изделия, и то, что еще только может быть создано. Вещь перестает быть просто предметом одежды, а начинает жить как образ, событие, индивидуальная история. И тут уже важны не только материалы, а то, как человек входит в диалог, как показана работа, как собрана встреча, как клиент чувствует вкус, аккуратность, опыт и вложенную душу.
Был там и совсем практический пример. Участница поменяла на сайте одну кнопку: раньше человек оставлял заявку на каталог, а потом его не всегда получалось найти или догнать. Теперь он сразу проваливается в удобный мессенджер и попадает в личный диалог. Казалось бы, маленькая шероховатость. Но именно из таких шероховатостей часто и начинается рост: заметил, что мешает клиенту и тебе самому, чуть изменил процесс, и вдруг заявки начинают проходить легче.
Меня в таких историях цепляет не только результат, а сам способ думать. Качество ведь возникает не отдельно от творца. Это следствие мышления, видения, внимания к материалу, клиенту и деталям. Я сейчас много вижу это на примере участников Кубка креативных бизнес-проектов: когда человек вкладывает в изделие не только технику, но и душу, смысл, свой взгляд на мир - очередь из желаемых целевых клиентов обычно не заставляет себя ждать.
Наверное, поэтому история Микимото сегодня так хорошо легла на настроение. Дорого стоит не только сам блеск. Дорого стоит способность создавать условия, в которых этот блеск появляется снова.
Не всякий рост нужно искать где-то снаружи. Иногда он уже начинается там, где что-то мешает, раздражает или не складывается.
Вопрос только в том, хватит ли нам внимания и терпения вырастить из этого свою жемчужину?
Вы что думаете?
#ростбизнеса #управление #качество #креативныйбизнес #субботнийблогер
#businessgrowth #leadership #quality #creativebusiness #valuecreation
11 июля 1893 года Кокити Микимото после многих неудач получил первую культивированную жемчужину.
Я поймал себя на том, что имя Mikimoto помню не из учебников и не из бизнес-кейсов. Лет двадцать назад я увидел украшение Mikimoto в каком-то глянцевом журнале и даже рассматривал его как возможный подарок. Сейчас уже не вспомню точно, что это было: что-то на шею или на руку. Но помню ощущение. Красиво снято, очень аккуратно сделано, и в этом была та самая японская точность, которой почему-то сразу доверяешь. Ну и цена, конечно, была сильно приличная.
Потом я уже узнал, что культивированный жемчуг не стоит путать с искусственным. Искусственный жемчуг только изображает жемчуг, а культивированный растет по-настоящему, внутри моллюска. Просто человек помогает запустить процесс и создает условия. И в этой разнице, на мой взгляд, есть очень сильная управленческая мысль.
Ценность часто рождается не там, где все гладко, а вокруг раздражителя. Что-то не устраивает, что-то мешает, клиент задает неудобный вопрос, команда устает от старой модели, продукт вроде работает, но внутри уже понятно: можно лучше. Дальше можно раздражаться, замазывать проблему и делать вид, что ничего особенного не происходит. А можно начать выращивать вокруг этого новую ценность.
Вчера утром на «Фабрике талантов» мы как раз говорили об этом, только не языком красивых метафор, а на живых проектах участников.
Участница рассказывала про свою одежду и про то, как постепенно уходит от логики «просто изделия» к логике штучной ценности. Там важна не только ткань и не только вышивка, хотя вышивка сама по себе сложная: художник, программа для машины, ручная доработка, несколько этапов работы. Но если продавать дорого, особенно в премиальном сегменте, одной вышивки уже мало. Нужно продавать другие смыслы, и к этому тоже надо быть готовым.
Мне очень понравилось, как у нее это сейчас раскрывается. Каталог становится не просто списком вещей, а приглашением в мир, где можно увидеть и готовые изделия, и то, что еще только может быть создано. Вещь перестает быть просто предметом одежды, а начинает жить как образ, событие, индивидуальная история. И тут уже важны не только материалы, а то, как человек входит в диалог, как показана работа, как собрана встреча, как клиент чувствует вкус, аккуратность, опыт и вложенную душу.
Был там и совсем практический пример. Участница поменяла на сайте одну кнопку: раньше человек оставлял заявку на каталог, а потом его не всегда получалось найти или догнать. Теперь он сразу проваливается в удобный мессенджер и попадает в личный диалог. Казалось бы, маленькая шероховатость. Но именно из таких шероховатостей часто и начинается рост: заметил, что мешает клиенту и тебе самому, чуть изменил процесс, и вдруг заявки начинают проходить легче.
Меня в таких историях цепляет не только результат, а сам способ думать. Качество ведь возникает не отдельно от творца. Это следствие мышления, видения, внимания к материалу, клиенту и деталям. Я сейчас много вижу это на примере участников Кубка креативных бизнес-проектов: когда человек вкладывает в изделие не только технику, но и душу, смысл, свой взгляд на мир - очередь из желаемых целевых клиентов обычно не заставляет себя ждать.
Наверное, поэтому история Микимото сегодня так хорошо легла на настроение. Дорого стоит не только сам блеск. Дорого стоит способность создавать условия, в которых этот блеск появляется снова.
Не всякий рост нужно искать где-то снаружи. Иногда он уже начинается там, где что-то мешает, раздражает или не складывается.
Вопрос только в том, хватит ли нам внимания и терпения вырастить из этого свою жемчужину?
Вы что думаете?
#ростбизнеса #управление #качество #креативныйбизнес #субботнийблогер
#businessgrowth #leadership #quality #creativebusiness #valuecreation
👍1🔥1