Про кассовые разрывы .. а как без них?!

Думаю, этот вопрос сейчас волнует многих

Компания занимается оптовыми поставками продуктов питания

История прозаичная - инвесторы вписались в проект, выкупив из компании-конкурента под него целую команду под ключ .. компания должна была за определенный промежуток времени добежать до определенной планки выручки (и маржи, соответственно), чтобы перешагнуть операционный ноль и дальше больше к счастливому будущему

НО правда оказалось дугой .. иллюзии быстро рассыпались .. и инвесторам пришлось отказаться от не справившихся управленцев и, засучив рукава, взять на себя роль операционной управляющей команды, включить режим пожаротушения и судорожного вливания доп финансирования как своего, так и внешнего

Ребятам удалось за несколько месяцев пробежать несколько десятков млн руб и продолжить движение к первой юбилейной отметке

Они, не хотя того, ввязались в историю, сложность которой сами не ожидали

Они с продажниками вошли в постоянную агентскую проблему:
-от продажников ждут новых платящих во время клиентов (а не лютых дебеторщиков) и развития текущих
-продажники ждут от компании лучших цен и отсрочек побольше, потому что это чуть ли не единственные аргументы, которыми они постоянно оперируют, в дополнение жалуясь на работу закупки, склада и логистики

Я задумался, а кто в компании отвечает за:
Денежный поток
Дебиторку
Рост продаж
Каналы сбыта
Вознаграждение
Склад
Закупки
Логистику
Учет

И я не смог толком ответить. Уверен, что кто-то как-то эти вопросы закрывает - к сожалению, сейчас это в режиме пожаротушения, причем судорожно перебегая всей толпой между очагами возгорания

Я про логику, что есть тот, кто отвечает (+мотивирован вознаграждением) за еженедельный прирост в показателях по одному из блоков выше, выявлению достижений и драйверов (как получилось) и тесту гипотез по дальнейшему росту … и так каждую неделю

(Кстати, вдруг среди вас есть такие компании - я бы на них хоть одним глазком взглянул, чтобы восхититься такими лидерами)

Если в таком смысле таких людей нет, то нет системообразующих звеньев

На мой взгляд, тогда для компании встает вопрос не кратного роста, а реанимации коллектива, чтобы кратный рост (х10) стал следствием

Текущий дефицит денег и попытка это профинансировать ведут только к ухудшению ситуации дальше и создает иллюзию выхода

Встав на их место, составил карту, какие точки нажать, чтобы деньги
-притекали
-не утекали

В ней я накидал немного гипотез по каждому из блоков компании, приоритезировал, чтобы быстрее повлиять на рост денег

А дальше важно провести встречу с ключевыми сотрудниками и на ней каждый блок:
-расширить общими усилиями (благо, у команды есть много интересных идей)
-приоритизировать
-определить минимальные еженедельные результаты-метрики (от простых к более сложным) и вознаграждение
-выявить желающих из ключевой команды, кто какие блоки хотел бы попробовать взять на себя
-и пойти в тесты по росту с еженедельной оценкой и усилением шагов дальше

В результате это позволит еженедельно влиять на рост денежек

И это перейдет из борьбы за выживание в строительство системы, даже в столь пикантный для компании период

А ниже блоки, которые я выделил
Приоритет 1
1. Сокращение дебиторки
2. Анализ текущей клиентской базы и рост денег
3. Прирост желаемых целевых клиентов

Приоритет 2
4. Рост денег по ассортименту
5. Рост денег по поставщикам
6. Рост денег по ответственным за клиентов
7. Рост денег по каналам сбыта
8. Вознаграждение по центрам ответственности

Приоритет 3
9. Рост денег по логистике
10. Рост денег по складу и управлению запасами
11. Желаемый учет и понимание силы
12. Привлекательность для инвесторов

Может что-то упустил?
Согласны с приоритетами?
Какие гипотезы внутри блоков вы бы добавили?

Будет интересно, сделаю отдельный пост, какие первые гипотезы я положил в эти блоки – для обсуждения с командой, дополнения, приоритезации и перехода к тестированию и сбору достижений, драйверов роста и новых инициатив еженедельно


#кассовыйразрыв #денежныйпоток #маржа #b2bпродажи #управлениефинансами

Во что поиграть, пока ты на работе?

Познакомился с фантастической компанией - ищут коммерческого директора

Подумал, может, это мой шанс?!

Растут почти х2 в год, для продажников - очень привлекательное вознаграждение, закрывают почти любой новый запрос клиента и за счет этого расширяют ассортимент. Выручка 300 млн в месяц, маржа - несколько десятков процентов. Верят, что могут легко сделать х2 по конверсии. Команда уже 100 человек

Компания торговая, недавно запустила производство и активно растит его
Уже 5 лет работают с B2B и B2C по военной и гражданской тематике, сильное направление маркетплейсов, при этом почти нет уникальной продукции. Понимают, что СВО может закончиться, поэтому все больше смотрят в гражданскую часть. Очень круто освоили «дропшипинг» и часто за 1–2 дня закрывают запрос клиента за счет других поставщиков

При этом полное отсутствие понимания, что именно строят и как этого достичь… или я пока не смог это понять

Предыдущий ком директор был первым в этой роли, до этого все делили между генеральным и исполнительным. Он заходил без жестких требований по росту, задача - навести порядок, потому что из-за бурного роста компания не успевает подтянуть процессы

Отработал 2 месяца - разошлись. Не увидели сочетания стратегии, тактики и операционки. Он успел усилить влияние Битрикса на управление задачами по всей компании, коллектив его уход не заметил

Что ждут от нового комдира?

На первые полгода - причесать и навести порядок, обеспечить структурную работу подразделений, чтобы заработала слаженная система. И только потом договариваться о росте выручки (и, наверное, маржи). Благодаря этому генеральный и исполнительный смогут больше заниматься стратегией

Я думал, как померять, что у него все получилось, и как потом получить признание от директоров. Предыдущий ушел с формулировкой «что-то не так», а что именно - не ясно, «не наш человек»

Это тупик: «нет ТЗ — результат ХЗ»

Для текучки есть РОПы (их уже несколько). А комдир должен заниматься гипотезами по росту компании и переводу ее на другой уровень

О чем я?
Помните Эрика Берна «Игры, в которые играют люди»? Люди должны играть в игры. Если не играют, им сложно жить и расти в удовольствие

Я делаю то же самое — геймификацию, только в бизнес-подходе

Обычно надеваю шляпу Коммерческого директора и вместе с компанией выстраиваю фокус: приоритетный продукт, приоритетные клиенты, каналы и т.д. - фокус на приоритеты по бизнес-модели

Важно поставить игру, в которую люди хотят играть. Тогда происходят чудеса. Можно сколько угодно командовать, но главное, организовать среду для проявления лидеров. Остальные либо подтянутся, либо отвалятся

Часто собственники с радостью вовлекаются сыграть в эту игру. Многие любят все усложнять - «прошлый век». Я же часто вижу проще: собственник называет 5 человек, в которых он верит, на ком строится успех компании

Раз они есть, то собираемся на 4 часа и проверяем твердость текущей бизнес-модели, формируем гипотезы для теста. В конце игры делаем простой протокол: что имеем, что поняли, что хотим проверить, кто и как быстро пойдет пробовать

Обычно у таких компаний все уже есть, просто они «играют в другие игры»: щеконадувательство, перетягивание каната, подножки, царь горы, потемкинские деревни и т.д. Поэтому я смело заявляю: минимум в 3 раза эффективность можно поднять легко, потому что достаточно 30% персонала, чтобы повторить текущий результат или даже его превзойти

Ключевое слово - «игра». Если нет игры, в которую люди хотят играть, ничего не выйдет - они будут играть в свои игры. А это вечное командование и агентская проблема «руководитель–подчиненные»
…

К сожалению, этой компании с первого раза я не смог донести это так, чтобы они закричали: «Да, точно! Хватит просто наводить порядок! Хотим в игру!»

Но верю, шансы еще есть

А вы что думаете?
Интересно было бы в такую игру сыграть?
Оставите заявку?
Или, может, кому такой комдир нужен?
Или чего-то не хватает?!
А эта компания тоже в какую-то свою игру играет?
А с какими играми сталкивались?

#геймификациябизнеса #коммерческийдиректор #ростбизнеса #бизнесигры

Про ТЗ или почему мы часто не получаем, что хотим

Поделюсь об этом в нескольких эпизодах

Введение

Мне приходится много вести переговоров с собственниками или руководителями, которые хотят изменений в своем бизнесе … положительных, конечно

Мы обычно долго (порой месяцами) с ними висим на ТЗ, то есть на понимании, что на самом деле хотим получить, зачем, где сейчас компания находится, какие есть варианты достичь желаемое и тд.

Нередко на ТЗ и остаемся, так как моя позиция, если это «по легкой» проскочить, потом и прилетит «по тяжелой», удовольствие не получить, признание, репутацию и рекомендации тоже. А зачем тратить на такой проект свою жизнь? Если только денег заработать? Тогда с чеком Х2 или больше, чтобы хоть как-то оправдать поспешно принятое решение

У меня в жизни кривые договоренности очень больно в итоге потом били, а порой годами приходилось последствия пожинать

К сожалению, 90% компаний вокруг игнорируют и занимаются постоянным пропихиванием и дожимами. Да этому еще и учат на многочисленных тренингах – сплошные манипуляции, даже во всем известных компаниях (с ярким примером такого на днях в VK столкнулся – подумал, что я в фильме «Волк с Уолл-стрит» оказался, об этом пост сделаю). Я это называю рэкетом как в 90-е. Пользу не принесли, за то денег с клиента получили. А кто от этого выигрывает? Продавец разовый заработок в лучшем случае получит.

А ведь мало кто реально пытается разобраться, что клиенту надо. Почему? Так ведь лень глубоко нырять. На это время надо, усилия, думать еще и тп. Проще ведь на эмоциях прокатить и молиться, чтобы потом возвратов не было. Ну или в другое место постучаться, где клиенты быстрее скажут заветные «3 ДА» - и как говорится, в дамках … наверное

Поэтому когда я оказываюсь в проекте внутри компании, мы очень много внимания уделяем пониманию целевых клиентов, продуктов под это, их полезности, а не просто набора свойств. Как показывает практика, потенциал роста только здесь минимум х10 … а это лишь малая часть того, что можно сделать с компанией, чтобы она вышла из кризиса или выросла еще сильнее, если у нее все хорошо

Возвращаясь к теме ТЗ, расскажу в последующих эпизодах историю его получения с одной компанией

Интересно, угадаете вы, чем в каждом случае все закончилось

А что вы думаете про ТЗ? Уделяете этому внимание? Или пробуете проскочить быстрее к заветным предоплатам от клиентов, сотрудников или инвесторов (они такие же ваши клиенты)?

#ТЗ #бизнесконсалтинг #работасклиентами #управлениеизменениями #продажи
#termsOfReference #businessconsulting #clientwork #changemanagement #sales

Вы готовы пустить в свою себестоимость или только в переговорную с флипчартом?

Итак, эпизод 1 про историю получения ТЗ с одной компанией

Меня часто считают коучем, тренером, консультантом, хотя я таким не являюсь. Видимо, так кажется из того, о чем пишу, или моих фото в постах, где я порой по залу с микрофоном тренинги и вебинары веду
Просто публичный формат для меня – это источник раскрытия моего видения, подхода и, как следствие, лидогенерации. А в камерном формате я групповые форматы использую как один из инструментов для лучшей оценки ситуации, внедрения изменений в компанию, запуска теста новых гипотез и групповой динамики
Обратился ко мне знакомый, мы уже несколько месяцев висим с ним на ТЗ – все не можем зайти в продуктивное взаимодействие. Он хочет, чтобы я «танцевал с его сотрудниками» и регламенты разные внедрял, а они бы тогда круче работали

Компании несколько лет, резво прошла рубеж в 1 млрд руб, операционно прибыльна и имеет потенциал еще минимум Х5 вырасти за ближайшие годы.

Я ему пояснил, пусть все перечисленное станет методами к тем метрикам, по которым мы будем смотреть рост по проекту, разбираться, кто и как на него влияет, и как можно сделать круче

Так как это сельхоз бизнес, ему сейчас влиять на сбыт особо не надо – у него и так все хорошо с продажами. В рамках этого проекта есть еще не только ферма, но и комбикормовый завод (которые даже внутреннее потребление покрыть не может), запускается большой цех по мясопереработке (для роста маржи), развивается элеватор и своя розница

Получается, сейчас в метриках ключевая точка приложения усилий – это понимание структуры себестоимости и драйверов влияния на нее, чтобы еженедельно следить за изменениями и давать гипотезы по ее сокращению

Я восхищаюсь, как у него все работает и растет. Чтобы быть полезным, я показал ему примеры по себестоимости для фермы и комбикормового завода, как, по моим данным, выглядят цифры. И попросил его показать, как у них, чтобы было от чего-то отталкиваться для формирования того самого ТЗ на наше сотрудничество.

Для чего?
Чтобы с ключевым персоналом (влияющим на маржу, а в этом примере на себестоимость) дальше можно было вместе определиться, кто на какой показатель внутри себестоимости влияет, и дальше через это общими усилиями формировать гипотезы-инициативы по их улучшениям, ставить в тесты и идти пробовать, сверяясь еженедельно, что и где получается, растет и благодаря чему
Тогда не надо будет придумывать, что бы поделать с персоналом или с регламентами, а любые предложения будут идти на том, чтобы повлиять на конкретные драйверы себестоимости

Дал мне мой знакомый своего исполнительного директора. Тот сказал, что задача понятная «многое знаем и понимаем» и так с цифрами не вернулся
Я предполагал, что так может быть – попросил дать мне финансиста, чтобы с ним увидеть, что есть в еженедельных разрезах

Несколько недель я ждал его аудиенции, получая ответы про сдачу отчетности, а в итоге «Производственными показателями не занимаюсь, если Вы это имеете ввиду. Есть информация только финансовая, фактическая, то есть бухгалтерская. Думаю, не смогу быть Вам полезна». А это как ехать вперед, ориентируясь на зеркало заднего вида

В итоге мой знакомый попросил подождать, как найдут настоящего фин директора и дальше все решится …

«Что ты к ним пристал с этими цифрами?», - скажете вы

Так если нет навигации, то как дальше плыть кораблю? По звездам?
За то как только будем готовы, мы начнем через циферки смотреть на ситуацию, формировать к ней отношение и давать инициативы – начнут твориться чудеса. Об этом уже будет другая история

В следующем посте в эпизоде 2 расскажу про то, что было с фин директором …

А пока по Эпизоду 1 что думаете?
Откликается? Или другого мнения?

Кстати, может у вас есть, кто в кризисе (или, наоборот, росте) .. с кем ТЗ сложить на их желаемое состояние? Готов. А дальше помогу реализовать все задуманное, если потребуется
По условиям решим

#ТЗ #бизнесконсалтинг #управлениеизменениями #работасклиентами #бизнесрост #consultingservices #changemanagement

Финдир под цифры или под успокоение собственника?

Эпизод 2. ТЗ на финансового директора

Если помните, мой знакомый решил: найдем финдиректора – и все решится. Появятся цифры, сделаем ТЗ, запустим рост доходности бизнеса.

Я понимаю, как это обычно бывает: пока найдут, пока адаптируется. Сначала «не трогайте, разбираюсь с кредитным портфелем» – минимум пару месяцев.

При этом и без нового финансиста можно договориться с центрами ответственности: кто собирает данные, кто пробует на них влиять, чтобы еженедельно мерить динамику и тестировать гипотезы. Но пока нет воли главного, все висит на ТЗ и желании «что‑то сделать с персоналом». Моя польза превращается в «умничать и подрывать статус топов», поэтому обсуждение ТЗ мы поставили на паузу.

Параллельно знакомый приходит ко мне: «Игорь, ты же в банках работал. Есть вокруг финансовые директора с опытом в банках? Ищем такого».

Я предлагаю начать с ТЗ: чего он ждет от финдира.

В приоритете – кредитный портфель. Нужен человек с банковским опытом, который разбирается в кредитных соглашениях, погашениях, выборке лимитов, понимает, что хочет от банка, и может это сопровождать.

Задаю привычный вопрос: как будете оценивать вклад финдира?

Сейчас у них с/х компания с оборотом около 1 млрд руб. в год, операционно прибыльная. Финдирa нет, есть бухгалтерия и аутсорс‑финансист по банкам – профи, но токсичный. Хочется «своего» в офисе.

«Представь, что завтра он вышел. Что должно происходить, чтобы ты через пару месяцев не сказал «не то»? Где и что должно прирастать?»
Ответ: четкая работа по портфелю – сопровождение, гашение, выбор лимитов, переговоры, реструктуризация. Нужно привлечь доплимит 500 млн – подготовить финмодель, презентацию, провести переговоры. Все это он должен уметь. Портфель – более 20 кредитных линий со своими нюансами. Чем качественнее работа, тем выгоднее компании: где досрочно погасить, где выбрать, где субсидию получить.

В моей картине мира задача финдира шире: удешевлять деньги, балансировать дебиторку/кредиторку, оптимизировать активы, работать со свободными средствами и тп. Он не играет на поле продаж и производства, но влияет на то, что от них остается.

Почему я так упираюсь в ожидания? Потому что часто все выглядит так: «раба» нашли, посадили, через пару месяцев – «раб не тот, меняем», без ясных критериев.

Я за то, чтобы было понятное «обо что договориться»: по каким показателям финдир каждую неделю делает шаги и получает признание не за присутствие, а за влияние на рост.

Мне показалось, что собственнику это не так важно.

Он формулирует по‑другому: главный риск – отток капитала и его стоимость. Когда запускали бизнес, ставка была до 10%, теперь перевалила за 20%. Нужен человек, который снижает стоимость денег и повышает привлекательность заемных средств.

Во‑первых, финдир должен выработать стратегию: как зарабатывать, как гасить, как улучшать ликвидность, чтобы не банк зарабатывал на компании, а компания – на банке.

Во‑вторых, привлеченные средства должны эффективно работать внутри бизнеса, в соотношении долг / EBITDA. Например, в августе большие гашения, технический переворот 7–10 дней. Финдир уверен, что компания это выдержит, не остановит деятельность, выплатит зарплаты, выполнит обязательства перед поставщиками?

На вопрос «сколько такой финдир стоит?» ответ: ХХХ тыс. руб. + премия за работу с портфелем – что предложил, сэкономил или привлек.

И вот нюанс. Мне кажется, знакомому нужен человек, который будет выполнять его волю и ориентироваться не на изменение показателей в своей зоне ответственности, а на личное признание от собственника.

А это далеко не одно и то же.

Как думаете, он найдет себе подходящего фин директора или придется пару раз поупражняться с заменами? Насколько ТЗ под эту роль вам понятно или чего‑то не хватает?

#финансовыйдиректор #кредитныйпортфель #бизнесриски #собственник #управлениемаржей
#cfo #creditportfolio #businessrisk #founder #profitability

О ужас! Клиент снова пришел за скидкой!

Наткнулся на следующий диалог

«Крупный клиент (нефтеперерабатывающий завод) отказывается продлевать годовой контракт, ссылаясь на более выгодные предложения конкурентов (цена ниже на 5,5–6%).
Вопрос был, какие предложить ему 2-3 аргумента или коммерческих условия (кроме прямой скидки) для сохранения сделки».

Я подумал следующее.
На мой взгляд, скидка - это тупик и дальнейшее падение маржи

Если клиент отказывается продлевать контракт, значит мы его "потеряли еще до" - и в нас кроме подешевле он ничего не видит

1. Важно с клиентом говорить через "сколько мы ему дадим сэкономить (хуже) или заработать (лучше) благодаря нам ИЛИ дали это сделать в прошлом году"
2. Надо понимать легкость переключения клиента с нас на другого поставщика (возможно, ими еще не проверенного) .. если легко и это стоит выгоды от экономии в 6%, то ситуация для нас не очень
3. Скидка обычно рядом находится с другим параметром "отсрочка оплаты" и здесь важно это учитывать и сравнивать, насколько условия такие же .. или?
4. Хорошо бы снять оценку удовлетворенности с клиента по прошлому году, насколько доволен от 1 до 10, благодаря чему а) в нашем продукте и б) в нас.. и что не хватило до 10. Уточнить, что скидка в 6% - это принципиально или есть другие аргументы в пользу нас и инициативы по улучшению у нас, чтобы остаться с нами на год
5. Плюс есть ли еще новые потребности у клиента, которые мы можем закрыть расширением ассортимента и дать ему привлекательные условия на него или на текущий ассортимент за счет этого
6. Ну и дальше вопрос, какая маржа сейчас у нас по клиенту (если для него цена носит принципиальный вопрос) и готовы ли мы упасть в цене на эти 6% или меньше (если видит риски от переключения и готов снизиться с нами, например, только на 3%)

Из важного: если мы даем ценность нашими продуктами не в основной технологический процесс клиента, то надо быть готовым находиться на третьем приоритете у него .. а значит прожиматься, в том числе по цене

А вот какое видение дал собеседник …

Если клиент уходит из-за разницы в цене 5,5-6%, я бы не начинал со скидки.

Сначала я бы предложил условия, которые улучшают для клиента общий эффект сделки, но не режут маржу напрямую.

1. Удлинение контракта
Предложить контракт на 2–3 года вместо годового, возможно с формулой индексации или ограничением роста цены.
Ценность для клиента: он получает предсказуемость по бюджету и снижает риск ценовых колебаний, а мы удерживаем контракт и снижаем риск ухода.

2. Более выгодные условия оплаты
Вместо скидки дать отсрочку платежа, разбивку на этапы или, наоборот, бонус за предоплату/ускоренную оплату.
Ценность для клиента: это улучшает его денежный поток и часто воспринимается как реальная экономия, даже если номинальная цена не меняется.

3. Сервис и операционные гарантии
Добавить SLA, приоритетные поставки, выделенного менеджера, резервирование объемов или расширенную техподдержку.
Ценность для клиента: он снижает операционные риски, что особенно важно для крупного промышленного заказчика, где цена - не единственный критерий.

Что важно проверить
* Насколько легко клиенту реально сменить поставщика.
* Есть ли у нового поставщика риски по качеству, срокам или стабильности.
* Что для клиента важнее: цена, отсрочка, надежность, сервис или гибкость условий.
* Можно ли упаковать предложение так, чтобы клиент видел не просто «дороже», а «выгоднее по общему эффекту».

Какой вывод
Скидка - это последний инструмент, а не первый.
Если клиент чувствителен только к цене, тогда уже можно считать допустимый предел уступки, но лучше сначала попробовать удержать сделку через срок, оплату и сервис.

А что бы вы ответили?
С чем согласны или, наоборот, нет?


#продажи #B2B #переговоры #скидка #маржа
#sales #B2Bsales #negotiation #pricing #margin

Про храмы, маржу и команды, или почему меня иногда называют сказочником

Когда говоришь, что в живом бизнесе можно одновременно:
строить не просто «точку выручки», а свой храм - место со смыслом;
еженедельно влиять на маржу и доходность, а не только на оборот;
держать команду как футбольный клуб, а не как корпоративную банду,
чаще всего слышишь: «Красиво рассказываете. В жизни так не бывает. Это все сказки.»

И за это называют сказочником

В чем «сказка»
Если смотреть по отдельности, все привычно:

Есть линия смыслов Про «храм». Про «ради чего». Про миссию, предназначение и прочие слова, от которых у многих собственников начинается аллергия

Есть линия денег Про маржу, кассовые разрывы, экономику по продуктам и клиентам. Тут обычно звучит: «давайте нам финансовую модель, нам сейчас не до смыслов»

Есть линия команд Про роли, мотивацию, «как из банды сделать команду»
Здесь включаются тренинги, тимбилдинги и разговоры про «нашу корпоративную культуру»
В реальной жизни это часто живет под разными людьми в трех разных мирах, редко пересекающихся между собой

В чем реальность
Реальность в том, что бизнес - это один организм. И кризисные времена это только подчеркивают
Если у людей нет ответа «ради чего», они быстро выгорают, даже если деньги есть
Если у бизнеса нет нормальной экономики, никакие смыслы и команды не спасут - просто не из чего будет платить
Если команда живет как «банда выживших», каждый тянет в свою сторону - любой план по марже превращается в «предмет гордости консультантов»
Внешняя среда каждый месяц напоминает, что старые убеждения и схемы не работают

Что я видел своими глазами
Сказки были бы сказками, если бы они не подтверждались практикой
Своими глазами я видел, как за несколько месяцев:
владельцы, которые «просто зарабатывали на жизнь», начинали строить свой храм и под это перестраивали продукты, клиентов и формат работы;
компании, у которых «вечно не сходилась касса», начинали еженедельно смотреть на маржу, видеть, где деньги утекали, и принимать решения, которые раньше откладывали годами;
команды, которые жили как «корпоративная банда», превращались в футбольные команды: с ролями, счетом на табло, общими целями

Это была серия приземленных шагов, на которые люди раньше не решались, потому что «и так вроде работает» или «сейчас не время»

А если не работает?
В кризис это особенно больно:
старые клиенты стали уходить или начали торговаться;
модель, которая 10 лет кормила, дала сбои;
команда перестала тянуть

Хорошая новость в том, что кризис очень мотивирует:
закончить держаться за старые убеждения;
перестать верить, что «оно само рассосется»;
иначе посмотреть на свой бизнес, на управление, на свою роль

За несколько месяцев при честном разговоре и регулярной работе можно:
перестроить финансы (от ощущения к еженедельным цифрам),
пересобрать роли и подходы к взаимодействию в команде,
вернуть смысл в то, что делаете каждый день

Это не значит, что «все будут счастливы и богаты». Кто-то не выдержит Это значит, что вы перестанете жить в иллюзии и начнете управлять тем, чем раньше просто пытались «управлять из привычки»

Почему сейчас самое время «перестать верить в сказки»
Парадокс в том, что считать деньги, говорить о смыслах и работать с командой в кризис не «сказочно опасно», а минимальная гигиена управления
Опасно другое - продолжать жить так, как было «в спокойные времена», когда еще можно было вытянуть за счет рынка, удачи или личной сверхнагрузки

Можно продолжать говорить, что «все это красивые слова и сказки» А можно на несколько месяцев отложить скепсис, посмотреть на свой бизнес целиком и проверить, что из этих «сказок» сработает у вас

Не устаю повторять: «если мы не получаем желаемое, значит либо мы что-то не знаем, либо не делаем целевые действия»

А вы что думаете? Давайте вместе попробуем доказать, что это все сказки .. на примере вашего бизнеса или подберем под это другой

#управлениебизнесом #команда #маржа #антикризис #смыслы #businessmanagement #team #margin #anticrisis #purpose

Три фразы, после которых бизнес перестает расти, а владельцы и руководители продолжают их повторять

Когда говоришь, что смыслы, деньги и команда - это одна система, а не три отдельных «проекта», всплывают старые убеждения.

Они десятилетиями помогали держаться на плаву. Но в кризис бьют по рукам.
Вижу три таких чаще всего.

Убеждение 1. «Сначала порядок, смысл и люди подождут»
Логика: «Кризис, не до высоких материй. Разберемся с операционкой, потом стратегия и люди».

На деле: собственник и топы тонут в регламентах, отчетах, процессах. Команда не понимает, ради чего старается, кроме «не уволили». Цифры пляшут - решения по привычке, без ясной картины.

Кризис выбивает просто: спрос падает, ресурсы дорожают, рынок меняет правила. Процессы консервируют прошлое, команда без смысла не тянет. Владельцы впервые садятся говорить: «Что строим? Как жить дальше?»

Убеждение 2. «Главное - выручка, маржа потом»
Классика: «Выжить, взять контракты, прибыль подтянем. Продавать все всем».

В спокойствие тянется. В кризис бьет: продажи тащат скидки и «ради оборота». Собственник радуется выручке, пока касса пустеет. Маржа по продуктам/клиентам/каналам не смотрится.

Кризис показывает: оборот без маржи - кассовый разрыв. Старые клиенты убыточны, продукты - по привычке. Вопросы меняются: с кем в плюсе через 1-2 года? Что реально кормит? Где спонсируем клиентов?

В кризис владельцы быстрее смотрят на маржу, цикл денег, портфель - запас прочности кончился.

Убеждение 3. «Команда - бонус, не объект управления»
Редко вслух, но чувствуется: «Люди важны, но сначала бизнес вытащим».

На деле: «корпоративная банда» - каждый за себя, цели в презентациях. Сильные тянут, слабые прячутся, токсичные выжигают.

Решения: «кто громче, тот прав».

В кризис: сильные уходят первыми (лодка неуправляемая), средние в окопе, собственник один - усталый.

Выбивает иллюзию: без ролей, правил, картины - стратегия не взлетит. Харизма и цифры не тянут. Команда - не бонус, а инструмент: усиливает или убивает модель

Почему кризис - ускоритель, а не наказание?
Он обнуляет «как раньше», вскрывает слабости, заставляет спрашивать отложенное. Давит, но стимулирует: бросить старое, собрать систему из смыслов, денег, команды - не латать углы.

Сказки кончились, работа началась…

А у вас? Резонирует? Проверим вместе как это НЕ работает на практике?

#кризисбизнес #убежденияруководителя #управлениекомандой #маржаивыручка #бизнессистема #BusinessCrisis #LeadershipBeliefs #TeamManagement #MarginVsRevenue #BusinessSystem

Как мотивировать сотрудников на творчество и инициативы, сделать их источником роста

В сообществе HRteamtalk вышел пост https://t.me/hrteamtalk/904

Во многих компаниях до сих пор живет «корпоративная банда»: сильный вожак, жесткие традиции и ритуалы, внутренние войны. В такой среде безопаснее выживать и охранять свою поляну, чем предлагать идеи и толкать бизнес вверх.

Я сторонник модели, когда сотрудники становятся источником роста, а не источником проблем. Для этого опираюсь на семь блоков, которые переводят коллектив в творческий режим: смыслы, общие цели, распределение ролей, мотивирующее вознаграждение, гипотезы роста, регламент взаимодействия и метрики учета.

✨ Смыслы, цели и роли
Смыслы - это наши «зачемки»: что изменится в жизни людей и компании, если мы достигнем цели. Если у сотрудников есть только список задач и KPI, но нет личных «зачем», они живут в режиме выживания: эмоциональный комфорт прыгает, новизны мало, роста и востребованности нет, любовь к делу не чувствуется, польза миру забыта.
Сплошной рэкет.

Общие цели я описываю как «какой дом мы строим». Бизнес - это инвест проект, в
котором продают будущее, а не только настоящее. Важно, чтобы каждый видел свою вершину «Эвереста» и понимал, что текущий 4-8 недельный спринт - это часть пути, а не случайный подвиг.

Роли разделяю по футбольному: игроки на поле (продвиженцы, продажники, продуктологи/производство) и тренерский штаб (HR, финансы, стандарты/автоматизация, «технологи»/собственник). В одной должности проявлены несколько ролей, и если
игнорировать, то коммуникация переходит в хаос.

✨ Деньги как поддержка партнерства
Сама по себе зарплата творческую среду не создает, но схема вознаграждения может закрепить «рабство» или запустить партнерство. Я работаю с логикой процентного распределения выручки или маржи между теми, кто реально создает результат (игроки на поле), и кто их усиливает (тренерский штаб).

Например: 15% от маржи - продвиженцам, 15% - продажникам, 40% - производству, остальное - на штаб и развитие. Внутри каждого блока процент дальше делится по ролям: люди за источники заявок, каналы, сегменты клиентов, продукты и территорию и тп.

Ключевой вопрос к руководителю: вы хотите, чтобы вас боялись или боялись подвести?
Партнерство появляется, когда у сотрудников есть понятные ТЗ, прозрачная связь результата с доходом и ощущение, что с ними честно делят пирог.

✨ Гипотезы и спринты
Творчество ради творчества бизнес не выдержит, поэтому я заворачиваю его в гипотезы роста и 4-8 недельные спринты. Мы выбираем направление (сегмент клиентов, канал привлечения или сбыта, продукт), формируем пять гипотез, расставляем приоритеты и считаем, какую выручку, маржу или другие показатели хотим минимум получить.

После этого команда сама выбирает, кто хочет, может и готов войти в спринт. Я не тащу силой - мне нужны не загнанные «рабы», а партнеры, для которых компания становится методом на их пути. Даже если гипотеза не выстрелила, человек получил опыт.

✨Регламент и метрики
Регламент - это не про миллион правил, а про понятный механизм. Я использую ежедневки и еженедельки как «конкурсы красоты»: на них собираем достижения и подвиги, драйверы и инициативы. Достижения - что важного получилось, подвиги - что-то новое, что закрывает потребность в новизне и росте.

Сотрудники заполняют короткие анкеты достижений: событие, в какой роли, на каком этапе «воронки», сколько времени ушло, как оценивают результат. Так мы оцифровываем «мягкие» вещи и видим, у кого где сила, а где пора менять роли или подкачивать навыки.

На еженедельных встречах сверяемся с цифрами спринта: выручка, маржа и другие метрики.

〰️Когда компания двигается в этой логике (смыслы, общие цели, роли, мотивирующее вознаграждение, гипотезы, регламент встреч и метрики), то «корпоративная банда» постепенно перестает зависеть от настроения вожака. Появляется команда, где люди дружат между функциями, тянут друг друга и создают идеи, которые двигают бизнес вперед.

Ваше мнение?

#мотивациясотрудников #HRпрактика #лидерствовкоманде #корпоративнаякультура #спринтыпроекта

Как понять, что вы выросли из старых убеждений и пора собирать новую систему управления

Раньше ваши убеждения могли спасти бизнес: пережить первый кризис, удержать команду, вывести компанию в плюс. Проблема в том, что они не исчезают сами и продолжают управлять решениями, когда бизнес уже живет в другой реальности. Ниже признаки, что система управленческих убеждений устарела.

1. Делаете все «правильно по старым правилам», а бизнес не едет
Вы продолжаете крутить знакомые рычаги: ужимаете расходы, усиливаете контроль, давите на продажи; следуете сценарию «сначала порядок, потом смыслы» или «главное оборот, маржа подтянется». Вы честно применяете то, что раньше работало, а теперь получаете тишину или ухудшение. Ощущение: «Нажимаю старые кнопки, а они отключены». Это значит, что изменилась карта местности: клиенты, рынок, люди и скорость изменений другие, а «операционная система» в голове осталась старая

2. Все чаще ловите себя на ручном управлении и «геройстве»
Собственники в кризис возвращаются в режим «я лучше сам»: принимают ключевые решения, тушат пожары там, где система должна работать, живут в режиме 24/8. Это сигнал, что система не успела вырасти за вами. Старое убеждение «я контролирую, значит защищаю» становится тормозом: команда не берет ответственность, решения замедляются, вы узкое горлышко. Задайте себе честно: вытащив вас на 2-3 месяца, бизнес как система выживет или развалится? Если развалится, то вы переросли старую модель «я = система»

3. Внутренне не соглашаетесь с тем, как принято, но продолжаете жить по-старому
Это тонкий, но мощный сигнал. Вы слушаете истории про «бизнес как храм», команды как партнеров и ощущаете внутренний отклик; не хотите жить лишь ради оборота; в личных разговорах говорите одно, а на планерках другое. В голове уже формируется новая система координат: что для вас нормально, каким бизнес хотите создать, как относиться к людям и монетизации. Снаружи же продолжают работать старые «так безопаснее», «так принято», «я не могу сейчас все менять». Расслоение начинает давить: от психосоматики до серьезных последствий

Что делать, если узнали себя

Не пытайтесь чуть-чуть подправить старую систему. Скорее всего, она отработала свое. Нужен осознанный переход: собрать новую систему управления на новых убеждениях.

Три последовательных шага:
• Признать: карта изменилась, а вы по старым правилам
• Честно назвать нынешние убеждения и проверить, какие помогают, а какие - якорь прошлого
• Начать собирать новую «операционную систему»: как принимаете решения, как управляется маржа и деньги, как выстраиваются роли и команда, в какой роли вы хотите быть в этом бизнесе

Это не про революцию завтра и не про «выкинуть все». Кризис - не наказание, а ускоритель: он громко показывает, что вы переросли прежние убеждения. Вопрос не в том, выдержит ли старое, а в том, какую новую систему вы соберете.

Оставим все как есть или сделаем шаг вперед? Согласны или резонирует?

#управление #убеждения #лидерство #системауправления #кризис #management #leadership #beliefs #systems #crisis

🏆Открыл Кубок двумя днями подряд пользы для участников с @irinapatrik (Ирина Патрикеева):

26 мая. О бизнес-модели креативного проекта.
27 мая. О том, как выстроить эффективное управление между креативным продуктом и рынком.

📈Важно, что помимо восхищений и желания идти тестировать услышанное, нашлись те, кто увидел, как много он не знает о своем бизнесе, клиенте и продукте .. а значит имеет колоссальный потенциал для роста

📣Кому интересно - обращайтесь в личку! Повторим для вашего сообщества, компании или команды

🚀Для тех, кто готов, все это еще за несколько месяцев и реализуем уже в рамках совместного проекта для вас и вашего бизнеса

Пост от Кубка
https://vk.com/wall-226608063_181

Страница кубка art‑mosreg.ru

#КубокКреативныхПроектов #КреативныйБизнес #ИринаПатрикеева #БизнесМодель #УправлениеПродуктом
#CreativeProjectsCup #CreativeBusiness #IrinaPatrikeeva #BusinessModel #ProductManagement