CRM, после которой не хочется увольняться: честный взгляд изнутри внедрений
И это не шутка …
Обсуждали на днях ключевые моменты в работе с CRM
Знают про CRM - 70%
Пользуются хоть как-то - 20%
Получают пользу - 5%
Главный в иллюзиях контроля выбирает себе систему и потом часто жалеет о получившемся.
А разработчики CRM продолжают заниматься манипулятивными продажами, чтобы любыми способами продлевать подписки
Дальше мои мысли про CRM
Я сталкивался с 4 CRM — Битрикс, Мой склад, АМО, 1С... и когда-то Sales logix и Salesforce.
Некоторые подходят фундаментально: пишут ТЗ, придумывают миллион интеграций, внедряют — и разбираются через пот, кровь, боль, отторжение и аллергию у всех.
Я сторонник другого: настроить CRM за несколько дней, а дальше с командой развивать, понимая по ходу, что нужно, зачем, какую пользу несет и как влияет на выручку/маржу.
Мой подход: сначала руками, видим достижения, стандартизируем — потом автоматизируем.
В ИТ-аутсорсинге мой начальник-гуру, выходец из легендарного Юкоса, повторял: «Чтобы передать компанию на ИТ-поддержку, сначала надо упорядочить ее ИТ». Иначе аутсорсим хаос — «меняем мешок денег на мешок услуг». На проекте с Роснефтью упорядочивание по ходу вырастило наш контракт на 20%: учли неучтенную инфраструктуру для непрерывности.
Итак, 3 ключевых момента при внедрении CRM:
1. Создание воронки продаж
Достаточно воронки по сделкам, но бывает полезным разделить по клиентам и заказам.
Воронка клиента: Новый клиент → Идентификация → Получение ТЗ → Договор подписан → Выполняем → Акт подписан → Сделка успешная.
Воронка заказов: 01.Новый заказ → 02.Идентификация потребности → 03.ТЗ согласовано → 04.КП получено → 05.Договор → 06.Предоплата → 07.Работы → 08.Акт → 09.Доплата → 10.Рекомендация → Сделка успешна.
Ключевые этапы, которые недооценивают:
• Согласование ТЗ: Многие просвистывают, далее висят на «КП принято». Хорошее ТЗ заставит клиента умолять купить, тогда КП почти решено.
• Оценка удовлетворенности: Источник понимания нашей силы и улучшений, повторных заказов, рекомендаций.
2. Управление этапами воронки
В CRM часто навешивают миллион задач друг другу. Лучше их привязывать к сделкам, двигающим по этапам. С гипотезами на каждый шаг, тогда это механика на творчестве.
Всю компанию можно разложить на воронки по ролям (продукты, клиенты внутренние). Цели развития - тоже можно в воронку с продуктами и далее к ним с задачами.
3. Отчетность
Поля в сделках, чтобы СРМ не как записная книжка или портал, а поле аналитики: по закрытым/текущим сделкам - выручка, маржа, ответственные, каналы, типы клиентов, рынки, отрасли, направления, объекты, группы решений, рейтинги, боли/выгоды, ситуации, воронки, восхищения, ожидания от нас и др
Вычленяем, например, отсюда целевых клиентов, лидеров роста, гипотезы, прогнозы и тп.
Превращаем совещания по «причинам и виноватым» в «конкурсы красоты»: ежедневки/еженедельки. Вместо недовольств - признание и рост, как на праздник
4. Бонус: Работает с простым вознаграждением (по выручке/марже) - сам считаешь, как дойти до цели. А не запутать, чтоб получали «не больше разумного». Пора возможности вместо борьбы?
А вы что думаете про CRM? Внедряли? Довольны? Пользу видите? Или боль и страдания?
#CRM #битрикс #амо #воронкапродаж #бизнес #продажи #автоматизация #ИТ #аутсорсинг #выручка
#CRM #salesfunnel #bitrix #amo #business #sales #automation #IT #outsourcing #revenue
И это не шутка …
Обсуждали на днях ключевые моменты в работе с CRM
Знают про CRM - 70%
Пользуются хоть как-то - 20%
Получают пользу - 5%
Главный в иллюзиях контроля выбирает себе систему и потом часто жалеет о получившемся.
А разработчики CRM продолжают заниматься манипулятивными продажами, чтобы любыми способами продлевать подписки
Дальше мои мысли про CRM
Я сталкивался с 4 CRM — Битрикс, Мой склад, АМО, 1С... и когда-то Sales logix и Salesforce.
Некоторые подходят фундаментально: пишут ТЗ, придумывают миллион интеграций, внедряют — и разбираются через пот, кровь, боль, отторжение и аллергию у всех.
Я сторонник другого: настроить CRM за несколько дней, а дальше с командой развивать, понимая по ходу, что нужно, зачем, какую пользу несет и как влияет на выручку/маржу.
Мой подход: сначала руками, видим достижения, стандартизируем — потом автоматизируем.
В ИТ-аутсорсинге мой начальник-гуру, выходец из легендарного Юкоса, повторял: «Чтобы передать компанию на ИТ-поддержку, сначала надо упорядочить ее ИТ». Иначе аутсорсим хаос — «меняем мешок денег на мешок услуг». На проекте с Роснефтью упорядочивание по ходу вырастило наш контракт на 20%: учли неучтенную инфраструктуру для непрерывности.
Итак, 3 ключевых момента при внедрении CRM:
1. Создание воронки продаж
Достаточно воронки по сделкам, но бывает полезным разделить по клиентам и заказам.
Воронка клиента: Новый клиент → Идентификация → Получение ТЗ → Договор подписан → Выполняем → Акт подписан → Сделка успешная.
Воронка заказов: 01.Новый заказ → 02.Идентификация потребности → 03.ТЗ согласовано → 04.КП получено → 05.Договор → 06.Предоплата → 07.Работы → 08.Акт → 09.Доплата → 10.Рекомендация → Сделка успешна.
Ключевые этапы, которые недооценивают:
• Согласование ТЗ: Многие просвистывают, далее висят на «КП принято». Хорошее ТЗ заставит клиента умолять купить, тогда КП почти решено.
• Оценка удовлетворенности: Источник понимания нашей силы и улучшений, повторных заказов, рекомендаций.
2. Управление этапами воронки
В CRM часто навешивают миллион задач друг другу. Лучше их привязывать к сделкам, двигающим по этапам. С гипотезами на каждый шаг, тогда это механика на творчестве.
Всю компанию можно разложить на воронки по ролям (продукты, клиенты внутренние). Цели развития - тоже можно в воронку с продуктами и далее к ним с задачами.
3. Отчетность
Поля в сделках, чтобы СРМ не как записная книжка или портал, а поле аналитики: по закрытым/текущим сделкам - выручка, маржа, ответственные, каналы, типы клиентов, рынки, отрасли, направления, объекты, группы решений, рейтинги, боли/выгоды, ситуации, воронки, восхищения, ожидания от нас и др
Вычленяем, например, отсюда целевых клиентов, лидеров роста, гипотезы, прогнозы и тп.
Превращаем совещания по «причинам и виноватым» в «конкурсы красоты»: ежедневки/еженедельки. Вместо недовольств - признание и рост, как на праздник
4. Бонус: Работает с простым вознаграждением (по выручке/марже) - сам считаешь, как дойти до цели. А не запутать, чтоб получали «не больше разумного». Пора возможности вместо борьбы?
А вы что думаете про CRM? Внедряли? Довольны? Пользу видите? Или боль и страдания?
#CRM #битрикс #амо #воронкапродаж #бизнес #продажи #автоматизация #ИТ #аутсорсинг #выручка
#CRM #salesfunnel #bitrix #amo #business #sales #automation #IT #outsourcing #revenue
👍1
Химия или Био: что круче и что с этим дальше делать?
Век живи - век учись!
Столкнулся на днях с интересной задачкой
Два дивизиона:
«Химия» и «Био»
Выручка: 5 млрд руб. и 1 млрд руб.
Валовая маржа: 15% и 25%
Постоянные затраты (общие для обоих) 500 млн руб. (распределяются пропорционально выручке)
Операционные затраты (свои на дивизион): 200 млн руб. и 150 млн руб.
Надо:
1. Рассчитать операционную прибыль (EBIT) каждого дивизиона
2. Решить, какой дивизион реально более прибыльный с учетом распределения постоянных затрат
3. Предложить управленческое решение на основе этих цифр
п1 и п2
Я больше привык говорить про EBITDA .. а здесь EBIT .. мы в магистратуре с г-жой Ивашковской на страт фин менеджменте что только не делали с фин показателями .. но это было 20 лет назад … а в своей практике с такой дифференциацией мало сталкивался
Так вот если EBITDA=Выручка-Налоги-Проценты по кредитам-Амортизация
То EBIT=EBITDA−Амортизация
В общем амортизации я здесь во вводных не увидел, но как я понял, те самые общие постоянные расходы включают амортизацию, поэтому и написано было EBIT
В итоге я так посчитал .. а вы согласны?
Химия
Выручка 5 млрд
Маржа 15% = 750 млн
Опер затраты = 200 млн
Постоянные затраты 500 млн * 5 / 6 = 417 млн
EBIT=133 млн (2,7%)
Био
Выручка 1 млрд
Маржа 25% = 250 млн
Опер затраты = 150 млн
Постоянные затраты 500 млн * 1 / 6 = 83 млн
EBIT=17 млн (1,7%)
По моим расчетам получилось, что в логике EBIT дивизион «Химия» более прибыльный … с учетом распределения постоянных затрат
Хотя стоит ли их сравнивать через EBIT, а не через маржу - это для меня открытый вопрос
п3
Какое бы я предложил управленческое решение на основе этих цифр?
Я люблю двигаться вниз по нескольким уровням прибыли
1 Сначала маржинальная прибыль
-В абсолютной цифре Химия выглядит круче, а в % - наоборот
-Маржа ниже - в первую очередь вопрос к уникальности продукта, пониманию желаемых целевых клиентов + еще 10 блоков бизнес-модели, через что можно влиять на рост маржи. Понимание - это понимание причинно-следственных связей (в нашем случае по росту маржи). Вот сюда и основной фокус
-Я сторонник усиливать сильное, а слабое подтянется, либо отвалится - это я не про отказ от направления. А это вопрос гипотез, как повлиять на рост маржи в каждом из направлений
2 Дальше опер прибыль по направлениям
Скорее всего здесь сидят коммерческие команды (продвижение и продажи) - надо смотреть продуктивность и как выстроена система вознаграждения - обычно здесь громадный потенциал роста
3 Дальше здесь опер прибыль общая
С учетом постоянных 500 млн на оба направления
Видимо, здесь весь «тренерский штаб» - бух, фин, юр, админ, ИТ
На них стоит влиять в последнюю очередь - это те, кто помогает «футбольной команде» (маркетологам-продвиженцам, продажникам и продуктологам-производственникам, закупщикам, логистам) расти и становиться круче
Это территория опер директора
4 Еще есть чистая прибыль, если убрать проценты по займам, налоги и амортизации - это уже территория фин директора, насколько он может здесь показать рост показателей
… хотя судя потому, что здесь была EBIT вместо EBITDA, то в общую опер прибыль в пункте выше еще вошли и амортизации - это епархия фин директора
А ваши какие мысли, исходя из полученных вводных?
#финдивизионы #стратфин #EBITvsEBITDA #управленческиерешения #маржинальныеприбыли #оперприбыль #бизнесмодель #коммерческиекоманды #финдиректор #опердиректор
#fin_divisions #stratfin #EBITvsEBITDA #management_decisions #margin_profit #oper_profit #business_model #sales_teams #fin_director #oper_director
Век живи - век учись!
Столкнулся на днях с интересной задачкой
Два дивизиона:
«Химия» и «Био»
Выручка: 5 млрд руб. и 1 млрд руб.
Валовая маржа: 15% и 25%
Постоянные затраты (общие для обоих) 500 млн руб. (распределяются пропорционально выручке)
Операционные затраты (свои на дивизион): 200 млн руб. и 150 млн руб.
Надо:
1. Рассчитать операционную прибыль (EBIT) каждого дивизиона
2. Решить, какой дивизион реально более прибыльный с учетом распределения постоянных затрат
3. Предложить управленческое решение на основе этих цифр
п1 и п2
Я больше привык говорить про EBITDA .. а здесь EBIT .. мы в магистратуре с г-жой Ивашковской на страт фин менеджменте что только не делали с фин показателями .. но это было 20 лет назад … а в своей практике с такой дифференциацией мало сталкивался
Так вот если EBITDA=Выручка-Налоги-Проценты по кредитам-Амортизация
То EBIT=EBITDA−Амортизация
В общем амортизации я здесь во вводных не увидел, но как я понял, те самые общие постоянные расходы включают амортизацию, поэтому и написано было EBIT
В итоге я так посчитал .. а вы согласны?
Химия
Выручка 5 млрд
Маржа 15% = 750 млн
Опер затраты = 200 млн
Постоянные затраты 500 млн * 5 / 6 = 417 млн
EBIT=133 млн (2,7%)
Био
Выручка 1 млрд
Маржа 25% = 250 млн
Опер затраты = 150 млн
Постоянные затраты 500 млн * 1 / 6 = 83 млн
EBIT=17 млн (1,7%)
По моим расчетам получилось, что в логике EBIT дивизион «Химия» более прибыльный … с учетом распределения постоянных затрат
Хотя стоит ли их сравнивать через EBIT, а не через маржу - это для меня открытый вопрос
п3
Какое бы я предложил управленческое решение на основе этих цифр?
Я люблю двигаться вниз по нескольким уровням прибыли
1 Сначала маржинальная прибыль
-В абсолютной цифре Химия выглядит круче, а в % - наоборот
-Маржа ниже - в первую очередь вопрос к уникальности продукта, пониманию желаемых целевых клиентов + еще 10 блоков бизнес-модели, через что можно влиять на рост маржи. Понимание - это понимание причинно-следственных связей (в нашем случае по росту маржи). Вот сюда и основной фокус
-Я сторонник усиливать сильное, а слабое подтянется, либо отвалится - это я не про отказ от направления. А это вопрос гипотез, как повлиять на рост маржи в каждом из направлений
2 Дальше опер прибыль по направлениям
Скорее всего здесь сидят коммерческие команды (продвижение и продажи) - надо смотреть продуктивность и как выстроена система вознаграждения - обычно здесь громадный потенциал роста
3 Дальше здесь опер прибыль общая
С учетом постоянных 500 млн на оба направления
Видимо, здесь весь «тренерский штаб» - бух, фин, юр, админ, ИТ
На них стоит влиять в последнюю очередь - это те, кто помогает «футбольной команде» (маркетологам-продвиженцам, продажникам и продуктологам-производственникам, закупщикам, логистам) расти и становиться круче
Это территория опер директора
4 Еще есть чистая прибыль, если убрать проценты по займам, налоги и амортизации - это уже территория фин директора, насколько он может здесь показать рост показателей
… хотя судя потому, что здесь была EBIT вместо EBITDA, то в общую опер прибыль в пункте выше еще вошли и амортизации - это епархия фин директора
А ваши какие мысли, исходя из полученных вводных?
#финдивизионы #стратфин #EBITvsEBITDA #управленческиерешения #маржинальныеприбыли #оперприбыль #бизнесмодель #коммерческиекоманды #финдиректор #опердиректор
#fin_divisions #stratfin #EBITvsEBITDA #management_decisions #margin_profit #oper_profit #business_model #sales_teams #fin_director #oper_director
Любой цвет, лишь бы черный: Гениальность или самодурство?
Если автомобиль, то почему только черный? А где еще была такая «несправедливость»?
Как я вижу, сейчас у нас эпоха многообразия и ультрасегментации .. причем не только маленькими компаниями, но и большими корпорациями .. чтобы быть ближе к клиенту и максимально подходить именно под него
Раньше БМВ 3, 5, 7 .. а сейчас 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 .. да еще и буквы к ним разные
Конечно, раньше конвейеры были не столь автономными, быстрыми и гибкими, как сейчас .. технологии ушли далеко вперед
Пройдя множество выставок, убедился в этом на примере того, какое только оборудование не придумали .. а все-таки выставки - это про инновации и уникальность .. и у нас тоже
Так вот здесь на днях была дискуссия «Почему Генри Форд выпускал только черные автомобили?»
Мнения разделились:
Кто-то считал, что хозяин самодур и это было под стать его вкусу
Еще было мнение, что во всем виноваты были покупатели - они лучше брали именно такой цвет
Также озвучили точку зрения, что технологически такой цвет автомобиля удобнее реставрировать при повреждениях
А кто-то выдал довод, что для масштабов его производства не было другого цвета краски в нужном объеме
Я не смог полностью согласиться с такими мыслями
Я считаю, что Форд черные авто делал, так как ему по производственной технологии для сохранения разумного уровня затрат - было не выгодно делать авто разных цветов - это пока его было слабое место в конвейере, чтобы допускать цветовую вариативность
Ну и, наверное, покупатель еще не был столь искушенным, чтобы сильно сопротивляться таким цветовым ограничениям .. в дополнение г-н Форд за счет роста оплаты труда фактически сам себе создавал целую новую аудиторию покупателей .. по крайней мере так писали в книжках про его великое сотворение конвейера и подхода к организации труда
А вы что думаете?
Почему Генри Форд выпускал только черные автомобили?
Есть альтернативные, оригинальные или даже конспирологические версии?
А на вашем рынке или отрасли есть такие занимательные парадоксы?
#Форд #Конвейер #ModelT #МассовоеПроизводство #ЧерныйАвто
#HenryFord #AssemblyLine #ModelT #MassProduction #BlackCars
Если автомобиль, то почему только черный? А где еще была такая «несправедливость»?
Как я вижу, сейчас у нас эпоха многообразия и ультрасегментации .. причем не только маленькими компаниями, но и большими корпорациями .. чтобы быть ближе к клиенту и максимально подходить именно под него
Раньше БМВ 3, 5, 7 .. а сейчас 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 .. да еще и буквы к ним разные
Конечно, раньше конвейеры были не столь автономными, быстрыми и гибкими, как сейчас .. технологии ушли далеко вперед
Пройдя множество выставок, убедился в этом на примере того, какое только оборудование не придумали .. а все-таки выставки - это про инновации и уникальность .. и у нас тоже
Так вот здесь на днях была дискуссия «Почему Генри Форд выпускал только черные автомобили?»
Мнения разделились:
Кто-то считал, что хозяин самодур и это было под стать его вкусу
Еще было мнение, что во всем виноваты были покупатели - они лучше брали именно такой цвет
Также озвучили точку зрения, что технологически такой цвет автомобиля удобнее реставрировать при повреждениях
А кто-то выдал довод, что для масштабов его производства не было другого цвета краски в нужном объеме
Я не смог полностью согласиться с такими мыслями
Я считаю, что Форд черные авто делал, так как ему по производственной технологии для сохранения разумного уровня затрат - было не выгодно делать авто разных цветов - это пока его было слабое место в конвейере, чтобы допускать цветовую вариативность
Ну и, наверное, покупатель еще не был столь искушенным, чтобы сильно сопротивляться таким цветовым ограничениям .. в дополнение г-н Форд за счет роста оплаты труда фактически сам себе создавал целую новую аудиторию покупателей .. по крайней мере так писали в книжках про его великое сотворение конвейера и подхода к организации труда
А вы что думаете?
Почему Генри Форд выпускал только черные автомобили?
Есть альтернативные, оригинальные или даже конспирологические версии?
А на вашем рынке или отрасли есть такие занимательные парадоксы?
#Форд #Конвейер #ModelT #МассовоеПроизводство #ЧерныйАвто
#HenryFord #AssemblyLine #ModelT #MassProduction #BlackCars
👌2
Почему Форд выпускал только черные автомобили?
Часть 2. Дополнительные версии …
А ниже ответы от ИИ-коллег
Крутая тема — классика бизнес-истории. Твоя точка зрения близка к истине: Генри Форд действительно фокусировался на черном цвете Model T не из прихоти, а из практических соображений массового производства. Давай разберём по полочкам, опираясь на исторические факты (из биографий Форда, его мемуаров "Моя жизнь и работа" и исследований вроде книги "Venus in the Rearview Mirror" Дэвида Лэнгфорта).
Основная причина: экономия и скорость производства. В 1908–1927 годах Model T собиралась на конвейере, где ключ — стандартизация. Чёрная эмаль на основе Япониковой краски (Japan Black) сушилась быстрее всего — за 1–1,5 часа при 100–120°C, против 3–5 часов для других цветов. Это ускоряло цикл сборки на 20–30%, снижая затраты и повышая выпуск (с 10 тыс. авто в 1908 до 2 млн в 1923). Форд прямо говорил: "Любой цвет, пока он чёрный" — это про эффективность, а не вкус.
Другие факторы, которые усилили выбор:
Масштаб: Форд потреблял тонны краски — только чёрная была доступна в объёмах для конвейера (японская краска от DuPont доминировала на рынке).
Покупатели: Ранние клиенты (фермеры, рабочие) не капризничали — цена $850 (около $25k сегодня) была хитом, спрос превышал предложение. Форд поднял зарплату до $5/день в 1914, создав лояльную аудиторию.
Технологии: Реставрация проще (чёрный скрывает царапины), но это вторично.
Твоя аналогия с BMW и сегментацией супер точна — тогда конвейеры были жёсткими, сейчас роботы и ИИ позволяют кастомизацию (как у Tesla с цветами на заказ). Выставки вроде CES или IAA подтверждают: гибкость — норма.
Альтернативные/оригинальные версии
Конспирология: Форд якобы "прятал" дефекты металла — чёрный маскировал ржавчину на дешёвой стали (миф, но ходит в форумах). Или тайный договор с поставщиками краски для монополии.
Оригинал: Чёрный символизировал "народный" статус — как униформа для масс, подчёркивая равенство (Форд был антиэлитистом).
Фактчекинг: После 1925 добавили цвета (зелёный, красный), когда конвейер модернизировали — спрос вырос, но Model T устарела.
А какие версии отсюда вам приглянулись?
#Форд #Конвейер #ModelT #МассовоеПроизводство #ЧерныйАвто #HenryFord #AssemblyLine #ModelT #MassProduction #BlackCars
Часть 2. Дополнительные версии …
А ниже ответы от ИИ-коллег
Крутая тема — классика бизнес-истории. Твоя точка зрения близка к истине: Генри Форд действительно фокусировался на черном цвете Model T не из прихоти, а из практических соображений массового производства. Давай разберём по полочкам, опираясь на исторические факты (из биографий Форда, его мемуаров "Моя жизнь и работа" и исследований вроде книги "Venus in the Rearview Mirror" Дэвида Лэнгфорта).
Основная причина: экономия и скорость производства. В 1908–1927 годах Model T собиралась на конвейере, где ключ — стандартизация. Чёрная эмаль на основе Япониковой краски (Japan Black) сушилась быстрее всего — за 1–1,5 часа при 100–120°C, против 3–5 часов для других цветов. Это ускоряло цикл сборки на 20–30%, снижая затраты и повышая выпуск (с 10 тыс. авто в 1908 до 2 млн в 1923). Форд прямо говорил: "Любой цвет, пока он чёрный" — это про эффективность, а не вкус.
Другие факторы, которые усилили выбор:
Масштаб: Форд потреблял тонны краски — только чёрная была доступна в объёмах для конвейера (японская краска от DuPont доминировала на рынке).
Покупатели: Ранние клиенты (фермеры, рабочие) не капризничали — цена $850 (около $25k сегодня) была хитом, спрос превышал предложение. Форд поднял зарплату до $5/день в 1914, создав лояльную аудиторию.
Технологии: Реставрация проще (чёрный скрывает царапины), но это вторично.
Твоя аналогия с BMW и сегментацией супер точна — тогда конвейеры были жёсткими, сейчас роботы и ИИ позволяют кастомизацию (как у Tesla с цветами на заказ). Выставки вроде CES или IAA подтверждают: гибкость — норма.
Альтернативные/оригинальные версии
Конспирология: Форд якобы "прятал" дефекты металла — чёрный маскировал ржавчину на дешёвой стали (миф, но ходит в форумах). Или тайный договор с поставщиками краски для монополии.
Оригинал: Чёрный символизировал "народный" статус — как униформа для масс, подчёркивая равенство (Форд был антиэлитистом).
Фактчекинг: После 1925 добавили цвета (зелёный, красный), когда конвейер модернизировали — спрос вырос, но Model T устарела.
А какие версии отсюда вам приглянулись?
#Форд #Конвейер #ModelT #МассовоеПроизводство #ЧерныйАвто #HenryFord #AssemblyLine #ModelT #MassProduction #BlackCars
👍1👏1
Про кассовые разрывы .. а как без них?!
Думаю, этот вопрос сейчас волнует многих
Компания занимается оптовыми поставками продуктов питания
История прозаичная - инвесторы вписались в проект, выкупив из компании-конкурента под него целую команду под ключ .. компания должна была за определенный промежуток времени добежать до определенной планки выручки (и маржи, соответственно), чтобы перешагнуть операционный ноль и дальше больше к счастливому будущему
НО правда оказалось дугой .. иллюзии быстро рассыпались .. и инвесторам пришлось отказаться от не справившихся управленцев и, засучив рукава, взять на себя роль операционной управляющей команды, включить режим пожаротушения и судорожного вливания доп финансирования как своего, так и внешнего
Ребятам удалось за несколько месяцев пробежать несколько десятков млн руб и продолжить движение к первой юбилейной отметке
Они, не хотя того, ввязались в историю, сложность которой сами не ожидали
Они с продажниками вошли в постоянную агентскую проблему:
-от продажников ждут новых платящих во время клиентов (а не лютых дебеторщиков) и развития текущих
-продажники ждут от компании лучших цен и отсрочек побольше, потому что это чуть ли не единственные аргументы, которыми они постоянно оперируют, в дополнение жалуясь на работу закупки, склада и логистики
Я задумался, а кто в компании отвечает за:
Денежный поток
Дебиторку
Рост продаж
Каналы сбыта
Вознаграждение
Склад
Закупки
Логистику
Учет
И я не смог толком ответить. Уверен, что кто-то как-то эти вопросы закрывает - к сожалению, сейчас это в режиме пожаротушения, причем судорожно перебегая всей толпой между очагами возгорания
Я про логику, что есть тот, кто отвечает (+мотивирован вознаграждением) за еженедельный прирост в показателях по одному из блоков выше, выявлению достижений и драйверов (как получилось) и тесту гипотез по дальнейшему росту … и так каждую неделю
(Кстати, вдруг среди вас есть такие компании - я бы на них хоть одним глазком взглянул, чтобы восхититься такими лидерами)
Если в таком смысле таких людей нет, то нет системообразующих звеньев
На мой взгляд, тогда для компании встает вопрос не кратного роста, а реанимации коллектива, чтобы кратный рост (х10) стал следствием
Текущий дефицит денег и попытка это профинансировать ведут только к ухудшению ситуации дальше и создает иллюзию выхода
Встав на их место, составил карту, какие точки нажать, чтобы деньги
-притекали
-не утекали
В ней я накидал немного гипотез по каждому из блоков компании, приоритезировал, чтобы быстрее повлиять на рост денег
А дальше важно провести встречу с ключевыми сотрудниками и на ней каждый блок:
-расширить общими усилиями (благо, у команды есть много интересных идей)
-приоритизировать
-определить минимальные еженедельные результаты-метрики (от простых к более сложным) и вознаграждение
-выявить желающих из ключевой команды, кто какие блоки хотел бы попробовать взять на себя
-и пойти в тесты по росту с еженедельной оценкой и усилением шагов дальше
В результате это позволит еженедельно влиять на рост денежек
И это перейдет из борьбы за выживание в строительство системы, даже в столь пикантный для компании период
А ниже блоки, которые я выделил
Приоритет 1
1. Сокращение дебиторки
2. Анализ текущей клиентской базы и рост денег
3. Прирост желаемых целевых клиентов
Приоритет 2
4. Рост денег по ассортименту
5. Рост денег по поставщикам
6. Рост денег по ответственным за клиентов
7. Рост денег по каналам сбыта
8. Вознаграждение по центрам ответственности
Приоритет 3
9. Рост денег по логистике
10. Рост денег по складу и управлению запасами
11. Желаемый учет и понимание силы
12. Привлекательность для инвесторов
Может что-то упустил?
Согласны с приоритетами?
Какие гипотезы внутри блоков вы бы добавили?
Будет интересно, сделаю отдельный пост, какие первые гипотезы я положил в эти блоки – для обсуждения с командой, дополнения, приоритезации и перехода к тестированию и сбору достижений, драйверов роста и новых инициатив еженедельно
#кассовыйразрыв #денежныйпоток #маржа #b2bпродажи #управлениефинансами
Думаю, этот вопрос сейчас волнует многих
Компания занимается оптовыми поставками продуктов питания
История прозаичная - инвесторы вписались в проект, выкупив из компании-конкурента под него целую команду под ключ .. компания должна была за определенный промежуток времени добежать до определенной планки выручки (и маржи, соответственно), чтобы перешагнуть операционный ноль и дальше больше к счастливому будущему
НО правда оказалось дугой .. иллюзии быстро рассыпались .. и инвесторам пришлось отказаться от не справившихся управленцев и, засучив рукава, взять на себя роль операционной управляющей команды, включить режим пожаротушения и судорожного вливания доп финансирования как своего, так и внешнего
Ребятам удалось за несколько месяцев пробежать несколько десятков млн руб и продолжить движение к первой юбилейной отметке
Они, не хотя того, ввязались в историю, сложность которой сами не ожидали
Они с продажниками вошли в постоянную агентскую проблему:
-от продажников ждут новых платящих во время клиентов (а не лютых дебеторщиков) и развития текущих
-продажники ждут от компании лучших цен и отсрочек побольше, потому что это чуть ли не единственные аргументы, которыми они постоянно оперируют, в дополнение жалуясь на работу закупки, склада и логистики
Я задумался, а кто в компании отвечает за:
Денежный поток
Дебиторку
Рост продаж
Каналы сбыта
Вознаграждение
Склад
Закупки
Логистику
Учет
И я не смог толком ответить. Уверен, что кто-то как-то эти вопросы закрывает - к сожалению, сейчас это в режиме пожаротушения, причем судорожно перебегая всей толпой между очагами возгорания
Я про логику, что есть тот, кто отвечает (+мотивирован вознаграждением) за еженедельный прирост в показателях по одному из блоков выше, выявлению достижений и драйверов (как получилось) и тесту гипотез по дальнейшему росту … и так каждую неделю
(Кстати, вдруг среди вас есть такие компании - я бы на них хоть одним глазком взглянул, чтобы восхититься такими лидерами)
Если в таком смысле таких людей нет, то нет системообразующих звеньев
На мой взгляд, тогда для компании встает вопрос не кратного роста, а реанимации коллектива, чтобы кратный рост (х10) стал следствием
Текущий дефицит денег и попытка это профинансировать ведут только к ухудшению ситуации дальше и создает иллюзию выхода
Встав на их место, составил карту, какие точки нажать, чтобы деньги
-притекали
-не утекали
В ней я накидал немного гипотез по каждому из блоков компании, приоритезировал, чтобы быстрее повлиять на рост денег
А дальше важно провести встречу с ключевыми сотрудниками и на ней каждый блок:
-расширить общими усилиями (благо, у команды есть много интересных идей)
-приоритизировать
-определить минимальные еженедельные результаты-метрики (от простых к более сложным) и вознаграждение
-выявить желающих из ключевой команды, кто какие блоки хотел бы попробовать взять на себя
-и пойти в тесты по росту с еженедельной оценкой и усилением шагов дальше
В результате это позволит еженедельно влиять на рост денежек
И это перейдет из борьбы за выживание в строительство системы, даже в столь пикантный для компании период
А ниже блоки, которые я выделил
Приоритет 1
1. Сокращение дебиторки
2. Анализ текущей клиентской базы и рост денег
3. Прирост желаемых целевых клиентов
Приоритет 2
4. Рост денег по ассортименту
5. Рост денег по поставщикам
6. Рост денег по ответственным за клиентов
7. Рост денег по каналам сбыта
8. Вознаграждение по центрам ответственности
Приоритет 3
9. Рост денег по логистике
10. Рост денег по складу и управлению запасами
11. Желаемый учет и понимание силы
12. Привлекательность для инвесторов
Может что-то упустил?
Согласны с приоритетами?
Какие гипотезы внутри блоков вы бы добавили?
Будет интересно, сделаю отдельный пост, какие первые гипотезы я положил в эти блоки – для обсуждения с командой, дополнения, приоритезации и перехода к тестированию и сбору достижений, драйверов роста и новых инициатив еженедельно
#кассовыйразрыв #денежныйпоток #маржа #b2bпродажи #управлениефинансами