Вы создаете активы или просто меняете свое время на деньги?
Мои откровения про мягкие и твердые ниши
Я смотрю на это из роли инвест-менеджера по росту доходности активов лидеров и их бизнесов. Долго не мог въехать: в чем разница между мягкими и твердыми нишами или бизнесами? А потом дошло: эти термины часто кидают в инфобизе, сообществах и бизнес-клубах. Взгляну на это по-своему.
Мягкие ниши: от soft skills и дальше
Как понял, мягкие - от слова soft skills (мягкие навыки). Все, что про них: услуги по психологии, ораторскому мастерству, искусству коммуникаций, тайм-менеджменту и тд. На сайте видел список из 50 навыков: делегирование, принятие решений и прочее. Поляна широкая, но львиная доля крутится вокруг психологии в ее проявлениях.
Раньше как решали психологические вопросы?
Кухня, кафе с подружками, баня с друзьями (а какие еще варианты?).
Интернет-форумы, статьи или книжки Карнеги, Шарма, Грэя, Хилла, Кови, Трейси, Роббинса.
К психологу - это уже почти доктор, значит болен, а болен - ого-ого, граничит с психиатром.
Твердые ниши: все остальное
Например,
Товарка - продажа товаров. Стройка - построить или отремонтировать. Бухгалтерия и финансы - услуги на аутсорсе. Производство, металлобработка - без комментариев. ИТ - компьютеры или программы на них.
Но такая классификация мне не заходит. Вот моя версия с рейтингами (от 3 - слабее, к 1 - топ) и почему
Торговля. Рейтинг 3. Перепродаем чужое - уникальности ноль, маржа стремится к нулю от конкуренции. В наше время возможностей - жесткий тест на прочность. Хорошо когда эксклюзив на территории (типа торгового дома производителя), тогда конкурируем с продуктами, а не продавцами. Привлекательность также ищем в силе в сегментах или каналах, плюс сервисе. Но при топ-сервисе вопрос: сервис к товарам или товары монетизируют среду услуг? СТМ - способ приблизиться к марже производителя без строительства заводов. А если мы сами становимся каналом сбыта, что тогда у нас продукт на самом деле?
Услуги. Рейтинг 2. Интереснее торговли одинаковыми товарами. Пространство для отстройки, уникальности, маржи выше. Нюанс: услуги неосязаемы, их легче копировать. Надо работать над сервисом и еще репутацией … "чем докажешь, что молодец?" (хотя, конечно, это актуально для всех трех групп).
Продукты или ИТ-продукты. Рейтинг 1. Максимум маневра, идентичности, маржи другого уровня. Если не "картошка" одинаковая, в которой надо искать «нечестные преимущества» в клиентах, каналах, команде или сервисе.
Маркетологи скажут: любой товар постепенно уходит в конкуренцию на сервисе, чтобы как-то сохранить достойную маржу, но оставим это за скобками.
А «твердые» ниши тогда что здесь? Они распадаются:
Товарка чистая - торговля (рейтинг 3). А если с производством, тогда уже производство.
Стройка под заказ - услуги (2). А вот девелопмент – это продуктовый подход, производство (1).
Бухгалтерия/финансы и другие услуги на аутсорсе - это услуги (2).
ИТ-разработка, интеграция, сервис – это услуги (2). (В мои 8 лет бытности в ИТ так не задумывался). А вот свои ИТ-продукты – рейтинг 1.
Металлообработка под заказ - услуги (2). А если свои изделия, то 1.
Маржинальность в производстве разная: B2B/B2C/B2G, в основном техпроцессе клиента или сбоку. Но это не про мягкое/твердое – это про ценность, чтоб клиент «умолял продать», где мы становимся источником его роста: дохода, статуса и др. А это уже без рэкета, пропихивания и манипуляций.
Вот такие мысли про мягкие и твердые ниши из моей роли инвест-менеджера по росту доходности бизнесов.
А вы что думаете? С чем согласны? Что резонирует?
В какой рейтинг попали? Готовы довольствоваться малым? Или настало время что-то изменить?
#мягкиеНиши #твердыеНиши #бизнесРейтинг #инвестор #маржинальность #softNiches #hardNiches #businessRating #investor #margin
Мои откровения про мягкие и твердые ниши
Я смотрю на это из роли инвест-менеджера по росту доходности активов лидеров и их бизнесов. Долго не мог въехать: в чем разница между мягкими и твердыми нишами или бизнесами? А потом дошло: эти термины часто кидают в инфобизе, сообществах и бизнес-клубах. Взгляну на это по-своему.
Мягкие ниши: от soft skills и дальше
Как понял, мягкие - от слова soft skills (мягкие навыки). Все, что про них: услуги по психологии, ораторскому мастерству, искусству коммуникаций, тайм-менеджменту и тд. На сайте видел список из 50 навыков: делегирование, принятие решений и прочее. Поляна широкая, но львиная доля крутится вокруг психологии в ее проявлениях.
Раньше как решали психологические вопросы?
Кухня, кафе с подружками, баня с друзьями (а какие еще варианты?).
Интернет-форумы, статьи или книжки Карнеги, Шарма, Грэя, Хилла, Кови, Трейси, Роббинса.
К психологу - это уже почти доктор, значит болен, а болен - ого-ого, граничит с психиатром.
Твердые ниши: все остальное
Например,
Товарка - продажа товаров. Стройка - построить или отремонтировать. Бухгалтерия и финансы - услуги на аутсорсе. Производство, металлобработка - без комментариев. ИТ - компьютеры или программы на них.
Но такая классификация мне не заходит. Вот моя версия с рейтингами (от 3 - слабее, к 1 - топ) и почему
Торговля. Рейтинг 3. Перепродаем чужое - уникальности ноль, маржа стремится к нулю от конкуренции. В наше время возможностей - жесткий тест на прочность. Хорошо когда эксклюзив на территории (типа торгового дома производителя), тогда конкурируем с продуктами, а не продавцами. Привлекательность также ищем в силе в сегментах или каналах, плюс сервисе. Но при топ-сервисе вопрос: сервис к товарам или товары монетизируют среду услуг? СТМ - способ приблизиться к марже производителя без строительства заводов. А если мы сами становимся каналом сбыта, что тогда у нас продукт на самом деле?
Услуги. Рейтинг 2. Интереснее торговли одинаковыми товарами. Пространство для отстройки, уникальности, маржи выше. Нюанс: услуги неосязаемы, их легче копировать. Надо работать над сервисом и еще репутацией … "чем докажешь, что молодец?" (хотя, конечно, это актуально для всех трех групп).
Продукты или ИТ-продукты. Рейтинг 1. Максимум маневра, идентичности, маржи другого уровня. Если не "картошка" одинаковая, в которой надо искать «нечестные преимущества» в клиентах, каналах, команде или сервисе.
Маркетологи скажут: любой товар постепенно уходит в конкуренцию на сервисе, чтобы как-то сохранить достойную маржу, но оставим это за скобками.
А «твердые» ниши тогда что здесь? Они распадаются:
Товарка чистая - торговля (рейтинг 3). А если с производством, тогда уже производство.
Стройка под заказ - услуги (2). А вот девелопмент – это продуктовый подход, производство (1).
Бухгалтерия/финансы и другие услуги на аутсорсе - это услуги (2).
ИТ-разработка, интеграция, сервис – это услуги (2). (В мои 8 лет бытности в ИТ так не задумывался). А вот свои ИТ-продукты – рейтинг 1.
Металлообработка под заказ - услуги (2). А если свои изделия, то 1.
Маржинальность в производстве разная: B2B/B2C/B2G, в основном техпроцессе клиента или сбоку. Но это не про мягкое/твердое – это про ценность, чтоб клиент «умолял продать», где мы становимся источником его роста: дохода, статуса и др. А это уже без рэкета, пропихивания и манипуляций.
Вот такие мысли про мягкие и твердые ниши из моей роли инвест-менеджера по росту доходности бизнесов.
А вы что думаете? С чем согласны? Что резонирует?
В какой рейтинг попали? Готовы довольствоваться малым? Или настало время что-то изменить?
#мягкиеНиши #твердыеНиши #бизнесРейтинг #инвестор #маржинальность #softNiches #hardNiches #businessRating #investor #margin
❤2👍1🤔1
«Жизнь начинается в 40 лет, до этого вы просто проводите исследование .. как говорил Карл Юнг»
Посмотрел на днях видео об этом от Александра Высоцкого
Я из него ряд мысли прокомментирую
1 Болтанка по жизни .. а у кого-то в 35-40 начинается
Многие об этом пишут и на себе испытывают, как в 35-40 происходит ой-ой-ой
У кого по жизни такой ой-ой-ой, но об этом как-нибудь в следующий раз
У нас на Фабрики Талантов у один из участников с командой много лет занимается профориентацией детей 8-11 классов и наконец-то созрел на что-то бОльшее
Она движется в сторону развития среды, где человека будут поддерживать и профориентировать на протяжении всей жизни, начиная с ранних дошкольных лет и далее в школе, Вузе и даже в карьере .. чтобы ему было, на кого опереться, вытаскивать свою силу и постоянно ее усиливать, .. развивая свое чемпионства, а не уходя куда-то в сторонку или пике, как это бывает .. от разочарования в себе, окружении и действительности
2 Высоцкий поделился, что кого сильнее по жизни поддерживало его окружение в его росте, тот сильнее скатывается в кризис свободы в 35-40 лет, когда у него программа заканчивается (научился зарабатывать, обзавелся семьей, вырастил детей)
С другой стороны, на мой взгляд, это как в спорте - часто больше поддержки дает более результативный путь .. важно, чтобы это было осознанно, да еще от души, то есть было ваше .. не «НАДО» или «ДОЛЖЕН», а «ХОЧУ»
Я в свои 35 за 2 года сильно подтер всю карьерную, предпринимательскую и инвестиционную жизнь. Устал от тихой монотонной гавани, да еще полной противоречий и нарастающих конфликтов по всем фронтам. Все это вылил в деловую среду
3 Про выживание или жизниь
Я часто говорю и применяю с лидерами и командами проверку на «ЗАЧЕМКИ» или 6 базовых потребностей: новизна, рост, любовь, востребованность, эмоциональный комфорт, вклад в мир.
У тех, кому удается по ним каждую неделю показывать хоть какой-то рост - им не остается сомнений, туда иду или нет. У кого иначе - тот постоянно в неопределенности, качелях или кризисе
4 Про мое и не мое
Высоцкий интересно подсветил подход Бернарда Перси по поиску предназначения: искать, чтобы тебя вставляло и ставить это в тест своего роста
Я люблю это и подкреплять еще «ЗАЧЕМКАМИ», например, сверять с теми самыми 6 базовыми потребностями
«Ведь найди себе дело по душе и ты ни дня не будешь работать!»
Когда сталкиваюсь с предпринимателями и не могу понять их мотива, зачем они занимаются своим бизнесом .. часто либо они сами не осознают и поэтому висят, либо есть скрытые мотивы, которые они криво пытаются реализовать и поэтому также висят .. так как гипотез под это либо нет, либо слабо сформулированы
5 Про уникальность
Дальше Высоцкий про понимание своей уникальности
Я люблю называть это сначала «усиливать сильное», а не пытаться свои слабости устранять … поэтому как при влияния на рост самого бизнеса, так и конкретных ролей в команде мы много внимания уделяем выявлению твердости и достижений .. чтобы было на что опереться, чтобы идти вверх
6 Про прототипы
Еще он рекомендует найти себе человека-прототип и наблюдать за ним. Тоже интересно… главное тогда изучать не только его достижения, а еще и драйверы, то есть благодаря чему удается ему эти достижения получить .. так как усиливая именно драйвер мы в состоянии влиять на рост в целом
7 Зачем все это надо
И очень важную мысль он дает в конце .. зачем же все выше сказанное надо?
Так все просто … У вас есть шанс обрести свой путь, а не идти к чужим целям, чужим смыслам и из под «НАДО», а не «ХОЧУ» … но есть одно НО - это часто сложнее, так как постоянно надо останавливаться, подводить итоги, сверяться, туда или не туда, ставить новые гипотезы, подкреплять их смыслами и снова идти в тесты .. и так всю жизнь .. в технологии раскрытия себя, своей силы и удовольствия
А вы что думаете?
Или проще просто пастись и особо на заморачиваться?
Или еще как-то?
https://youtu.be/VipSmtkE9QQ?si=Rok4Ayl7WCZ2Ewa4
#кризис40 #жизньпосле40 #профориентация #саморазвитие #таланты #midlifecrisis #lifepurpose #selfdevelopment #careerchange #growthmindset
Посмотрел на днях видео об этом от Александра Высоцкого
Я из него ряд мысли прокомментирую
1 Болтанка по жизни .. а у кого-то в 35-40 начинается
Многие об этом пишут и на себе испытывают, как в 35-40 происходит ой-ой-ой
У кого по жизни такой ой-ой-ой, но об этом как-нибудь в следующий раз
У нас на Фабрики Талантов у один из участников с командой много лет занимается профориентацией детей 8-11 классов и наконец-то созрел на что-то бОльшее
Она движется в сторону развития среды, где человека будут поддерживать и профориентировать на протяжении всей жизни, начиная с ранних дошкольных лет и далее в школе, Вузе и даже в карьере .. чтобы ему было, на кого опереться, вытаскивать свою силу и постоянно ее усиливать, .. развивая свое чемпионства, а не уходя куда-то в сторонку или пике, как это бывает .. от разочарования в себе, окружении и действительности
2 Высоцкий поделился, что кого сильнее по жизни поддерживало его окружение в его росте, тот сильнее скатывается в кризис свободы в 35-40 лет, когда у него программа заканчивается (научился зарабатывать, обзавелся семьей, вырастил детей)
С другой стороны, на мой взгляд, это как в спорте - часто больше поддержки дает более результативный путь .. важно, чтобы это было осознанно, да еще от души, то есть было ваше .. не «НАДО» или «ДОЛЖЕН», а «ХОЧУ»
Я в свои 35 за 2 года сильно подтер всю карьерную, предпринимательскую и инвестиционную жизнь. Устал от тихой монотонной гавани, да еще полной противоречий и нарастающих конфликтов по всем фронтам. Все это вылил в деловую среду
3 Про выживание или жизниь
Я часто говорю и применяю с лидерами и командами проверку на «ЗАЧЕМКИ» или 6 базовых потребностей: новизна, рост, любовь, востребованность, эмоциональный комфорт, вклад в мир.
У тех, кому удается по ним каждую неделю показывать хоть какой-то рост - им не остается сомнений, туда иду или нет. У кого иначе - тот постоянно в неопределенности, качелях или кризисе
4 Про мое и не мое
Высоцкий интересно подсветил подход Бернарда Перси по поиску предназначения: искать, чтобы тебя вставляло и ставить это в тест своего роста
Я люблю это и подкреплять еще «ЗАЧЕМКАМИ», например, сверять с теми самыми 6 базовыми потребностями
«Ведь найди себе дело по душе и ты ни дня не будешь работать!»
Когда сталкиваюсь с предпринимателями и не могу понять их мотива, зачем они занимаются своим бизнесом .. часто либо они сами не осознают и поэтому висят, либо есть скрытые мотивы, которые они криво пытаются реализовать и поэтому также висят .. так как гипотез под это либо нет, либо слабо сформулированы
5 Про уникальность
Дальше Высоцкий про понимание своей уникальности
Я люблю называть это сначала «усиливать сильное», а не пытаться свои слабости устранять … поэтому как при влияния на рост самого бизнеса, так и конкретных ролей в команде мы много внимания уделяем выявлению твердости и достижений .. чтобы было на что опереться, чтобы идти вверх
6 Про прототипы
Еще он рекомендует найти себе человека-прототип и наблюдать за ним. Тоже интересно… главное тогда изучать не только его достижения, а еще и драйверы, то есть благодаря чему удается ему эти достижения получить .. так как усиливая именно драйвер мы в состоянии влиять на рост в целом
7 Зачем все это надо
И очень важную мысль он дает в конце .. зачем же все выше сказанное надо?
Так все просто … У вас есть шанс обрести свой путь, а не идти к чужим целям, чужим смыслам и из под «НАДО», а не «ХОЧУ» … но есть одно НО - это часто сложнее, так как постоянно надо останавливаться, подводить итоги, сверяться, туда или не туда, ставить новые гипотезы, подкреплять их смыслами и снова идти в тесты .. и так всю жизнь .. в технологии раскрытия себя, своей силы и удовольствия
А вы что думаете?
Или проще просто пастись и особо на заморачиваться?
Или еще как-то?
https://youtu.be/VipSmtkE9QQ?si=Rok4Ayl7WCZ2Ewa4
#кризис40 #жизньпосле40 #профориентация #саморазвитие #таланты #midlifecrisis #lifepurpose #selfdevelopment #careerchange #growthmindset
❤2
Про непокорных «дочек» и требовательных «матерей». Часть 1
Эта история произошла в далеком 2009 году, когда я сменил мой первый 5-ти летний маленький корпоративный взлет и его первое охлаждение на новые для себя перспективы в новом для меня ИТ-секторе
На самом деле, это про то, что происходило дальше
А навеяло мне все это другая ситуация. Я как-то пообщался с ребятами из корпоративной среды, которые защитили у акционеров новый крупный инвест проект .. он стал вызовом как для самих собственников, так и для команды
Во-первых, в след за новыми веяниями рынка это было новое направление для самой компании
Во-вторых, для ускорения развития, они за год прикупили несколько компаний и из многообещающего стартапа единомоментно превратились в управляющую компанию с общей выручкой в несколько миллиардов, необходимостью управлять не просто сотней бойцов в отлаженной громадной структуре, а группой компаний малого и среднего бизнеса, с управленцами-миноритарными собственниками внутри и вытекающими из этого всеми прелестями корпоративного управления
Ребята посчитали, что покупка дочек - это промежуточный этап в построении единой компании с единым продуктовым портфелем, коммерческой (наверное) службой, службой маркетинга и др.
В институте в магистратуре у меня была специализации Стратегический менеджмент и Корпоративное управление .. а Corporate governance - это в узком понимании про выстраивание взаимодействия с инвесторами и далее по цепочке, а в широком - подплетая туда всех заинтересованных лиц
В том далеком 2009 году, когда я перешел в ИТ – это не только был новый рынок, но я переместился из очень крупного банковского бизнеса в средний ИТ-бизнес.. все-таки выручка компаний, которые находились в контуре моего с коллегами управлениями, в разные периоды варьировалась от 1,5 млрд до 10 млрд руб .. даже если сейчас это равно 20 млрд
Ну и в рамках управления группой ИТ-компаний нам приходилось не только заниматься вопросами управления, но и еще вопросами управления «дочками», в части которых еще были сторонние собственники, интересы которых важно было учитывать и игнорирования приводило не раз к фатальным последствиям, в том числе для самих дочек
Чем это закончилось для одной из дочек в С-Пб я как-то уже писал, а еще «веселые» истории были с дочками на Волге, в Сибири, в Москве и др. … а с какими-то по несколько раз
В принципе каждый год мы с кем-то воевали, начиная от простого ухода команд и перетягивания клиентов, до более комплексных - с подделками документов и индивидуальными посадками
Но обо все этом в отдельных постах
А сегодня про корпоративное управление
Я вспоминаю еще колонизацию, например, Америки .. как это проходило: во благо или на вред? Цель оправдывала средства?
Когда более «интеллектуальные» (или сильные) государства порабощали более слабые и часто им навязали свои правила игры, или культуру, раскрашивая как они видят все в белое и черное .. почти полностью игнорируя сложившиеся традиции, нормы и устои
Причем же тут корп управление?
Подобно таким же колонизаторам все в том же самом 2009, став Ген дир нашей питерской дочки (а она входила в группу компаний, где я параллельно оставался Исполнительным директором) .. что я сделал первым же шагом?
Да, коллективу представил моих московских коллег по направлениям и с прытью начал выстраивать (правильнее будет, насаждать) с ними вертикальные функциональные связи
Да, безусловно, по ряду вопросов коллеги из СПб были самобытны и менее продвинуты (тем более они были выходцы из в то время консервативной электроэнергетики) - что вызывало местами ухмылки у нашей московской команды
НО это дочка, которая до этого будучи черным ящиком для собственников (она была 50/50 во владении с крупнейшей электросетевой гос корпорацией), каждый год несмотря на ухудшающиеся отношения с ключевыми заказчиками приносила стабильно собственникам +- 10-15% прибыли в год - это было в районе 40-50 млн руб .. являлась своего рода «дойной коровкой»
Как думаете, что было дальше?
#дочкиУК #корпоративноеуправление #ИТбизнес #стратегическийменеджмент #войныдочек
Эта история произошла в далеком 2009 году, когда я сменил мой первый 5-ти летний маленький корпоративный взлет и его первое охлаждение на новые для себя перспективы в новом для меня ИТ-секторе
На самом деле, это про то, что происходило дальше
А навеяло мне все это другая ситуация. Я как-то пообщался с ребятами из корпоративной среды, которые защитили у акционеров новый крупный инвест проект .. он стал вызовом как для самих собственников, так и для команды
Во-первых, в след за новыми веяниями рынка это было новое направление для самой компании
Во-вторых, для ускорения развития, они за год прикупили несколько компаний и из многообещающего стартапа единомоментно превратились в управляющую компанию с общей выручкой в несколько миллиардов, необходимостью управлять не просто сотней бойцов в отлаженной громадной структуре, а группой компаний малого и среднего бизнеса, с управленцами-миноритарными собственниками внутри и вытекающими из этого всеми прелестями корпоративного управления
Ребята посчитали, что покупка дочек - это промежуточный этап в построении единой компании с единым продуктовым портфелем, коммерческой (наверное) службой, службой маркетинга и др.
В институте в магистратуре у меня была специализации Стратегический менеджмент и Корпоративное управление .. а Corporate governance - это в узком понимании про выстраивание взаимодействия с инвесторами и далее по цепочке, а в широком - подплетая туда всех заинтересованных лиц
В том далеком 2009 году, когда я перешел в ИТ – это не только был новый рынок, но я переместился из очень крупного банковского бизнеса в средний ИТ-бизнес.. все-таки выручка компаний, которые находились в контуре моего с коллегами управлениями, в разные периоды варьировалась от 1,5 млрд до 10 млрд руб .. даже если сейчас это равно 20 млрд
Ну и в рамках управления группой ИТ-компаний нам приходилось не только заниматься вопросами управления, но и еще вопросами управления «дочками», в части которых еще были сторонние собственники, интересы которых важно было учитывать и игнорирования приводило не раз к фатальным последствиям, в том числе для самих дочек
Чем это закончилось для одной из дочек в С-Пб я как-то уже писал, а еще «веселые» истории были с дочками на Волге, в Сибири, в Москве и др. … а с какими-то по несколько раз
В принципе каждый год мы с кем-то воевали, начиная от простого ухода команд и перетягивания клиентов, до более комплексных - с подделками документов и индивидуальными посадками
Но обо все этом в отдельных постах
А сегодня про корпоративное управление
Я вспоминаю еще колонизацию, например, Америки .. как это проходило: во благо или на вред? Цель оправдывала средства?
Когда более «интеллектуальные» (или сильные) государства порабощали более слабые и часто им навязали свои правила игры, или культуру, раскрашивая как они видят все в белое и черное .. почти полностью игнорируя сложившиеся традиции, нормы и устои
Причем же тут корп управление?
Подобно таким же колонизаторам все в том же самом 2009, став Ген дир нашей питерской дочки (а она входила в группу компаний, где я параллельно оставался Исполнительным директором) .. что я сделал первым же шагом?
Да, коллективу представил моих московских коллег по направлениям и с прытью начал выстраивать (правильнее будет, насаждать) с ними вертикальные функциональные связи
Да, безусловно, по ряду вопросов коллеги из СПб были самобытны и менее продвинуты (тем более они были выходцы из в то время консервативной электроэнергетики) - что вызывало местами ухмылки у нашей московской команды
НО это дочка, которая до этого будучи черным ящиком для собственников (она была 50/50 во владении с крупнейшей электросетевой гос корпорацией), каждый год несмотря на ухудшающиеся отношения с ключевыми заказчиками приносила стабильно собственникам +- 10-15% прибыли в год - это было в районе 40-50 млн руб .. являлась своего рода «дойной коровкой»
Как думаете, что было дальше?
#дочкиУК #корпоративноеуправление #ИТбизнес #стратегическийменеджмент #войныдочек
❤1🔥1🤔1
Про непокорных «дочек» и требовательных «матерей». Часть 2
И когда в первые полгода моего управления этой дочкой мы радостно рапортовали, что нам даже удалось прирасти в объемах в наших ключевых заказчиках, плюс мы стали встраивать ее процессы в нашу большую корп жизнь .. то к концу первого года настроения от наступившей перестройки в компании поугасли, в том числе за счет того, что мы забывали со всем вниманием спрашивать и вытаскивать все то, что хочет и может персонал (а это на тот момент почти 300 чел) - чтобы это в максимальном объеме учитывать в будущем развитии компании, а по максимуму опирались на видение и вектор Москвы .. да еще ситуация между собственниками резко обострилась, потерялось доверие и собственники пошли друг на друга, а представители ключевого заказчика могли только наблюдать за происходящим и в уголке хихикать …
Ситуацию в итоге удалось исправить, но через год все повторилось, только уже с участием представителей ключевого заказчика и авторитетных кругов … второго штурма компания и ее команда не выдержали .. еще пару лет костер догорал
Конечно, эта история еще была более многогранная со своим клубком противоречий - все, что мы наблюдаем сейчас в мире .. тогда рафинированная банковская жизнь стала сильным контрастом с миром ИТ
Но один из ключевых выводов, который я для себя сделал .. на своем личном примере … ЭТО
«Насадить можно все, что угодно на все, что угодно» … а вот насколько это приживется и какие будет иметь последствия – это вопрос
Так вот сейчас я сторонник идти снизу вверх от дочек к управляющей компании и внедрять то самое всеми УК так желаемое матричное управление по-другому
Но многие корп команды нет знают и не понимают как .. и цепляются за свои рабочие места и свой статус, поэтому им проще насаждать сверху .. чем выявлять и взращивать
Для них управленческая новизна - часто угроза им .. вдруг вскроется их слабая эффективность и спорная полезность … здесь же надо показывать, кто и как влияет на результат, а не имитирует бурную деятельность (ИБД)
Как говорил ХХХ «Когда начинается отлив, становится видно, кто купался голым» (кстати, кто?)
Когда этим корп ребятам показал, что можно получить, как быстро и что для этого надо .. что я услышал в ответ?
«Сейчас надо меньше на рост влиять, а больше «порядок в доме» навести .. за счет налаживания централизации процессов»
Они не верят, что можно управлять дочками, не забрав у них всю власть
У этих дочек в новом году пошел провал по росту.. отставание в десятки процентов .. и эта корп команда пока еще верит, что свои каналы подтянет и (временно) больному помогут …
Это решение? Да. На самом деле, тупик и только усугубление ситуации - не хотят глубоко лезть и разбираться в силе дочек (за пределы красивых презентаций и поверхностных отчетов) .. хотят по легкой пройти .. в надежде за счет будущих общих продуктов вытянуть.. стереть ту самую уникальность другими словами
Это путь? Наверное… верный? Покажет время
А я твердо уверен, что если мы все-таки хотим, чтобы у нас дочки побыстрее шли в рост, а мы обеспечили переход в матричную структуру управления … то важно интеграцию с командами делать снизу, а не сверху как идет у них .. иначе это будет постоянный конфликт между УК и дочками .. так как будет постоянная борьба за ресурсы, статус и власть, а не совместное строительство чего-то общего
Сделать это и получить уже первые результаты за 4-8 недель легко - технология понятная
-определяем, с какой дочки первично начинаем
-с кем проводим первую важную встречу и выявляем на ней драйверы роста и гипотезы к ним
-и далее ставим команду в еженедельную аттестацию по влиянию на рост бизнеса, раскрытию себя, сбору признания и восхищений …
.. далее останется только расширять и повторять с остальными Центрами ответственности - постепенно превращаясь в единый механизм с матричным управлением и функциональным взаимодействием (а не эмоциональным, к чему многие привыкли видеть в «игре престолов»)
А вы что думаете?
Как поступали? Или как бы поступили?
Чем все закончилось?
#матричноеуправление #ростдочек #лидерство #Баффет #интеграцияснизу
И когда в первые полгода моего управления этой дочкой мы радостно рапортовали, что нам даже удалось прирасти в объемах в наших ключевых заказчиках, плюс мы стали встраивать ее процессы в нашу большую корп жизнь .. то к концу первого года настроения от наступившей перестройки в компании поугасли, в том числе за счет того, что мы забывали со всем вниманием спрашивать и вытаскивать все то, что хочет и может персонал (а это на тот момент почти 300 чел) - чтобы это в максимальном объеме учитывать в будущем развитии компании, а по максимуму опирались на видение и вектор Москвы .. да еще ситуация между собственниками резко обострилась, потерялось доверие и собственники пошли друг на друга, а представители ключевого заказчика могли только наблюдать за происходящим и в уголке хихикать …
Ситуацию в итоге удалось исправить, но через год все повторилось, только уже с участием представителей ключевого заказчика и авторитетных кругов … второго штурма компания и ее команда не выдержали .. еще пару лет костер догорал
Конечно, эта история еще была более многогранная со своим клубком противоречий - все, что мы наблюдаем сейчас в мире .. тогда рафинированная банковская жизнь стала сильным контрастом с миром ИТ
Но один из ключевых выводов, который я для себя сделал .. на своем личном примере … ЭТО
«Насадить можно все, что угодно на все, что угодно» … а вот насколько это приживется и какие будет иметь последствия – это вопрос
Так вот сейчас я сторонник идти снизу вверх от дочек к управляющей компании и внедрять то самое всеми УК так желаемое матричное управление по-другому
Но многие корп команды нет знают и не понимают как .. и цепляются за свои рабочие места и свой статус, поэтому им проще насаждать сверху .. чем выявлять и взращивать
Для них управленческая новизна - часто угроза им .. вдруг вскроется их слабая эффективность и спорная полезность … здесь же надо показывать, кто и как влияет на результат, а не имитирует бурную деятельность (ИБД)
Как говорил ХХХ «Когда начинается отлив, становится видно, кто купался голым» (кстати, кто?)
Когда этим корп ребятам показал, что можно получить, как быстро и что для этого надо .. что я услышал в ответ?
«Сейчас надо меньше на рост влиять, а больше «порядок в доме» навести .. за счет налаживания централизации процессов»
Они не верят, что можно управлять дочками, не забрав у них всю власть
У этих дочек в новом году пошел провал по росту.. отставание в десятки процентов .. и эта корп команда пока еще верит, что свои каналы подтянет и (временно) больному помогут …
Это решение? Да. На самом деле, тупик и только усугубление ситуации - не хотят глубоко лезть и разбираться в силе дочек (за пределы красивых презентаций и поверхностных отчетов) .. хотят по легкой пройти .. в надежде за счет будущих общих продуктов вытянуть.. стереть ту самую уникальность другими словами
Это путь? Наверное… верный? Покажет время
А я твердо уверен, что если мы все-таки хотим, чтобы у нас дочки побыстрее шли в рост, а мы обеспечили переход в матричную структуру управления … то важно интеграцию с командами делать снизу, а не сверху как идет у них .. иначе это будет постоянный конфликт между УК и дочками .. так как будет постоянная борьба за ресурсы, статус и власть, а не совместное строительство чего-то общего
Сделать это и получить уже первые результаты за 4-8 недель легко - технология понятная
-определяем, с какой дочки первично начинаем
-с кем проводим первую важную встречу и выявляем на ней драйверы роста и гипотезы к ним
-и далее ставим команду в еженедельную аттестацию по влиянию на рост бизнеса, раскрытию себя, сбору признания и восхищений …
.. далее останется только расширять и повторять с остальными Центрами ответственности - постепенно превращаясь в единый механизм с матричным управлением и функциональным взаимодействием (а не эмоциональным, к чему многие привыкли видеть в «игре престолов»)
А вы что думаете?
Как поступали? Или как бы поступили?
Чем все закончилось?
#матричноеуправление #ростдочек #лидерство #Баффет #интеграцияснизу
👍2❤🔥1
«Ренессанс Капитал» купил Ситибанк
Наткнулся на новость: Ситибанк подписал с Ренессанс Капиталом сделку по выходу из России — тот самый Сити, основанный в 1812 году.
Вспомнилось, как в 2003 я устроился в Ситибанк агентом прямых продаж. Первый год — на аутсорсе в Manpower, не в самом Сити.
Эпоха банковского ренессанса: Сити поломал стереотипы о «мраморных» банкирах, изменив подход к клиентам розницы.
Спустя 2 недели попал в элиту — отдел корпоративных продаж Bank-at-Work. Взаимодействовали с иностранными и крупными российскими компаниями, их зарплатными сотрудниками.
Целый год ездил с проектором по фирмам, качал сценические навыки, убеждая сотрудников в выгодах зарплатных карт Сити, пока коллеги договаривались с руководством.
Периодически выдергивали в поля — на встречи с разовыми клиентами по Москве. Казалось «не по статусу», но обязанности исполнял честно.
Была крутая программа «Приведи друга» — диковинка тогда. Все окружение открыло бесплатные карты, все заработали: я — бонусы, они — подарки. Однокурсники вспоминают до сих пор.
Не прошло года — поднадоело «у станка». Коллега из кредитования корпоративных сотрудников уходила в CitiGold, предложила ее место. Стал официальным сотрудником — PILs Sales Officer. В среде банкиров — ого-го статус!
Передали топ-компании: Coca-Cola, Adidas, Wrigley’s, DHL и т.п. Развивал отношения с руководством, собирал заявки на потребкредиты от сотрудников, искал новых партнеров.
К концу года — повышение в Senior PILs Sales Officer. Фикс вырос до 1,5 тыс. дол/мес — я молодец!
Сити агрессивно стимулировал продажи. Бонусы 1-3% от кредита — золотое время. Активные «сорвали банк»: я за пару месяцев купил первую BMW 3-series из Германии. Лучший — 10 тыс. дол бонуса за месяц.
Любили мероприятия — качали продажи. Знакомая на новогоднем корпоративе в шоке от веселья банкиров искала меня (а я мобильный там свой потерял).
Коллега из кредиток выиграл Ford и поездку в Лондон к глобальному боссу Сити.
Не успевали унывать от вызовов.
За месяцы до ухода стал руководителем команды PILs Sales Officers — коллеги в подчиненные. Задержался недолго: получил предложение, от которого не смог отказаться.
Руководитель продаж РФ тогда сказал: «Не надорвешься?!» Я: «Нет!».
Последовал за коллегами, качнувшими розницу в Сити. Вместе с ними повторили то же для крупного российского банка. Накопленные навыки, знания и новые идеи дали шедевральный эффект.
Примечательно: спустя 3 года чуть не вернулся к выходцам из Сити в Сингапурский Temasec (Тогда они уже открыли 13 банков в 11 странах и шли дальше). Но 2008 внес коррективы.
Чуть не уехал в ОАЭ помогать им, а в итоге переквалифицировался в ИТшника.
А вы что-то помните про Ситибанк? Были клиентом? Работали? Конкурировали? Или …?
#РенессансКапитал #Ситибанк #БанковскийРенессанс #КарьераВСити #ЗарплатныеПроекты #RenaissanceCapital #Citibank #BankingRenaissance #CareerInCiti #SalaryProjects
Наткнулся на новость: Ситибанк подписал с Ренессанс Капиталом сделку по выходу из России — тот самый Сити, основанный в 1812 году.
Вспомнилось, как в 2003 я устроился в Ситибанк агентом прямых продаж. Первый год — на аутсорсе в Manpower, не в самом Сити.
Эпоха банковского ренессанса: Сити поломал стереотипы о «мраморных» банкирах, изменив подход к клиентам розницы.
Спустя 2 недели попал в элиту — отдел корпоративных продаж Bank-at-Work. Взаимодействовали с иностранными и крупными российскими компаниями, их зарплатными сотрудниками.
Целый год ездил с проектором по фирмам, качал сценические навыки, убеждая сотрудников в выгодах зарплатных карт Сити, пока коллеги договаривались с руководством.
Периодически выдергивали в поля — на встречи с разовыми клиентами по Москве. Казалось «не по статусу», но обязанности исполнял честно.
Была крутая программа «Приведи друга» — диковинка тогда. Все окружение открыло бесплатные карты, все заработали: я — бонусы, они — подарки. Однокурсники вспоминают до сих пор.
Не прошло года — поднадоело «у станка». Коллега из кредитования корпоративных сотрудников уходила в CitiGold, предложила ее место. Стал официальным сотрудником — PILs Sales Officer. В среде банкиров — ого-го статус!
Передали топ-компании: Coca-Cola, Adidas, Wrigley’s, DHL и т.п. Развивал отношения с руководством, собирал заявки на потребкредиты от сотрудников, искал новых партнеров.
К концу года — повышение в Senior PILs Sales Officer. Фикс вырос до 1,5 тыс. дол/мес — я молодец!
Сити агрессивно стимулировал продажи. Бонусы 1-3% от кредита — золотое время. Активные «сорвали банк»: я за пару месяцев купил первую BMW 3-series из Германии. Лучший — 10 тыс. дол бонуса за месяц.
Любили мероприятия — качали продажи. Знакомая на новогоднем корпоративе в шоке от веселья банкиров искала меня (а я мобильный там свой потерял).
Коллега из кредиток выиграл Ford и поездку в Лондон к глобальному боссу Сити.
Не успевали унывать от вызовов.
За месяцы до ухода стал руководителем команды PILs Sales Officers — коллеги в подчиненные. Задержался недолго: получил предложение, от которого не смог отказаться.
Руководитель продаж РФ тогда сказал: «Не надорвешься?!» Я: «Нет!».
Последовал за коллегами, качнувшими розницу в Сити. Вместе с ними повторили то же для крупного российского банка. Накопленные навыки, знания и новые идеи дали шедевральный эффект.
Примечательно: спустя 3 года чуть не вернулся к выходцам из Сити в Сингапурский Temasec (Тогда они уже открыли 13 банков в 11 странах и шли дальше). Но 2008 внес коррективы.
Чуть не уехал в ОАЭ помогать им, а в итоге переквалифицировался в ИТшника.
А вы что-то помните про Ситибанк? Были клиентом? Работали? Конкурировали? Или …?
#РенессансКапитал #Ситибанк #БанковскийРенессанс #КарьераВСити #ЗарплатныеПроекты #RenaissanceCapital #Citibank #BankingRenaissance #CareerInCiti #SalaryProjects
❤2👍1🤷1
CRM, после которой не хочется увольняться: честный взгляд изнутри внедрений
И это не шутка …
Обсуждали на днях ключевые моменты в работе с CRM
Знают про CRM - 70%
Пользуются хоть как-то - 20%
Получают пользу - 5%
Главный в иллюзиях контроля выбирает себе систему и потом часто жалеет о получившемся.
А разработчики CRM продолжают заниматься манипулятивными продажами, чтобы любыми способами продлевать подписки
Дальше мои мысли про CRM
Я сталкивался с 4 CRM — Битрикс, Мой склад, АМО, 1С... и когда-то Sales logix и Salesforce.
Некоторые подходят фундаментально: пишут ТЗ, придумывают миллион интеграций, внедряют — и разбираются через пот, кровь, боль, отторжение и аллергию у всех.
Я сторонник другого: настроить CRM за несколько дней, а дальше с командой развивать, понимая по ходу, что нужно, зачем, какую пользу несет и как влияет на выручку/маржу.
Мой подход: сначала руками, видим достижения, стандартизируем — потом автоматизируем.
В ИТ-аутсорсинге мой начальник-гуру, выходец из легендарного Юкоса, повторял: «Чтобы передать компанию на ИТ-поддержку, сначала надо упорядочить ее ИТ». Иначе аутсорсим хаос — «меняем мешок денег на мешок услуг». На проекте с Роснефтью упорядочивание по ходу вырастило наш контракт на 20%: учли неучтенную инфраструктуру для непрерывности.
Итак, 3 ключевых момента при внедрении CRM:
1. Создание воронки продаж
Достаточно воронки по сделкам, но бывает полезным разделить по клиентам и заказам.
Воронка клиента: Новый клиент → Идентификация → Получение ТЗ → Договор подписан → Выполняем → Акт подписан → Сделка успешная.
Воронка заказов: 01.Новый заказ → 02.Идентификация потребности → 03.ТЗ согласовано → 04.КП получено → 05.Договор → 06.Предоплата → 07.Работы → 08.Акт → 09.Доплата → 10.Рекомендация → Сделка успешна.
Ключевые этапы, которые недооценивают:
• Согласование ТЗ: Многие просвистывают, далее висят на «КП принято». Хорошее ТЗ заставит клиента умолять купить, тогда КП почти решено.
• Оценка удовлетворенности: Источник понимания нашей силы и улучшений, повторных заказов, рекомендаций.
2. Управление этапами воронки
В CRM часто навешивают миллион задач друг другу. Лучше их привязывать к сделкам, двигающим по этапам. С гипотезами на каждый шаг, тогда это механика на творчестве.
Всю компанию можно разложить на воронки по ролям (продукты, клиенты внутренние). Цели развития - тоже можно в воронку с продуктами и далее к ним с задачами.
3. Отчетность
Поля в сделках, чтобы СРМ не как записная книжка или портал, а поле аналитики: по закрытым/текущим сделкам - выручка, маржа, ответственные, каналы, типы клиентов, рынки, отрасли, направления, объекты, группы решений, рейтинги, боли/выгоды, ситуации, воронки, восхищения, ожидания от нас и др
Вычленяем, например, отсюда целевых клиентов, лидеров роста, гипотезы, прогнозы и тп.
Превращаем совещания по «причинам и виноватым» в «конкурсы красоты»: ежедневки/еженедельки. Вместо недовольств - признание и рост, как на праздник
4. Бонус: Работает с простым вознаграждением (по выручке/марже) - сам считаешь, как дойти до цели. А не запутать, чтоб получали «не больше разумного». Пора возможности вместо борьбы?
А вы что думаете про CRM? Внедряли? Довольны? Пользу видите? Или боль и страдания?
#CRM #битрикс #амо #воронкапродаж #бизнес #продажи #автоматизация #ИТ #аутсорсинг #выручка
#CRM #salesfunnel #bitrix #amo #business #sales #automation #IT #outsourcing #revenue
И это не шутка …
Обсуждали на днях ключевые моменты в работе с CRM
Знают про CRM - 70%
Пользуются хоть как-то - 20%
Получают пользу - 5%
Главный в иллюзиях контроля выбирает себе систему и потом часто жалеет о получившемся.
А разработчики CRM продолжают заниматься манипулятивными продажами, чтобы любыми способами продлевать подписки
Дальше мои мысли про CRM
Я сталкивался с 4 CRM — Битрикс, Мой склад, АМО, 1С... и когда-то Sales logix и Salesforce.
Некоторые подходят фундаментально: пишут ТЗ, придумывают миллион интеграций, внедряют — и разбираются через пот, кровь, боль, отторжение и аллергию у всех.
Я сторонник другого: настроить CRM за несколько дней, а дальше с командой развивать, понимая по ходу, что нужно, зачем, какую пользу несет и как влияет на выручку/маржу.
Мой подход: сначала руками, видим достижения, стандартизируем — потом автоматизируем.
В ИТ-аутсорсинге мой начальник-гуру, выходец из легендарного Юкоса, повторял: «Чтобы передать компанию на ИТ-поддержку, сначала надо упорядочить ее ИТ». Иначе аутсорсим хаос — «меняем мешок денег на мешок услуг». На проекте с Роснефтью упорядочивание по ходу вырастило наш контракт на 20%: учли неучтенную инфраструктуру для непрерывности.
Итак, 3 ключевых момента при внедрении CRM:
1. Создание воронки продаж
Достаточно воронки по сделкам, но бывает полезным разделить по клиентам и заказам.
Воронка клиента: Новый клиент → Идентификация → Получение ТЗ → Договор подписан → Выполняем → Акт подписан → Сделка успешная.
Воронка заказов: 01.Новый заказ → 02.Идентификация потребности → 03.ТЗ согласовано → 04.КП получено → 05.Договор → 06.Предоплата → 07.Работы → 08.Акт → 09.Доплата → 10.Рекомендация → Сделка успешна.
Ключевые этапы, которые недооценивают:
• Согласование ТЗ: Многие просвистывают, далее висят на «КП принято». Хорошее ТЗ заставит клиента умолять купить, тогда КП почти решено.
• Оценка удовлетворенности: Источник понимания нашей силы и улучшений, повторных заказов, рекомендаций.
2. Управление этапами воронки
В CRM часто навешивают миллион задач друг другу. Лучше их привязывать к сделкам, двигающим по этапам. С гипотезами на каждый шаг, тогда это механика на творчестве.
Всю компанию можно разложить на воронки по ролям (продукты, клиенты внутренние). Цели развития - тоже можно в воронку с продуктами и далее к ним с задачами.
3. Отчетность
Поля в сделках, чтобы СРМ не как записная книжка или портал, а поле аналитики: по закрытым/текущим сделкам - выручка, маржа, ответственные, каналы, типы клиентов, рынки, отрасли, направления, объекты, группы решений, рейтинги, боли/выгоды, ситуации, воронки, восхищения, ожидания от нас и др
Вычленяем, например, отсюда целевых клиентов, лидеров роста, гипотезы, прогнозы и тп.
Превращаем совещания по «причинам и виноватым» в «конкурсы красоты»: ежедневки/еженедельки. Вместо недовольств - признание и рост, как на праздник
4. Бонус: Работает с простым вознаграждением (по выручке/марже) - сам считаешь, как дойти до цели. А не запутать, чтоб получали «не больше разумного». Пора возможности вместо борьбы?
А вы что думаете про CRM? Внедряли? Довольны? Пользу видите? Или боль и страдания?
#CRM #битрикс #амо #воронкапродаж #бизнес #продажи #автоматизация #ИТ #аутсорсинг #выручка
#CRM #salesfunnel #bitrix #amo #business #sales #automation #IT #outsourcing #revenue
👍1
Химия или Био: что круче и что с этим дальше делать?
Век живи - век учись!
Столкнулся на днях с интересной задачкой
Два дивизиона:
«Химия» и «Био»
Выручка: 5 млрд руб. и 1 млрд руб.
Валовая маржа: 15% и 25%
Постоянные затраты (общие для обоих) 500 млн руб. (распределяются пропорционально выручке)
Операционные затраты (свои на дивизион): 200 млн руб. и 150 млн руб.
Надо:
1. Рассчитать операционную прибыль (EBIT) каждого дивизиона
2. Решить, какой дивизион реально более прибыльный с учетом распределения постоянных затрат
3. Предложить управленческое решение на основе этих цифр
п1 и п2
Я больше привык говорить про EBITDA .. а здесь EBIT .. мы в магистратуре с г-жой Ивашковской на страт фин менеджменте что только не делали с фин показателями .. но это было 20 лет назад … а в своей практике с такой дифференциацией мало сталкивался
Так вот если EBITDA=Выручка-Налоги-Проценты по кредитам-Амортизация
То EBIT=EBITDA−Амортизация
В общем амортизации я здесь во вводных не увидел, но как я понял, те самые общие постоянные расходы включают амортизацию, поэтому и написано было EBIT
В итоге я так посчитал .. а вы согласны?
Химия
Выручка 5 млрд
Маржа 15% = 750 млн
Опер затраты = 200 млн
Постоянные затраты 500 млн * 5 / 6 = 417 млн
EBIT=133 млн (2,7%)
Био
Выручка 1 млрд
Маржа 25% = 250 млн
Опер затраты = 150 млн
Постоянные затраты 500 млн * 1 / 6 = 83 млн
EBIT=17 млн (1,7%)
По моим расчетам получилось, что в логике EBIT дивизион «Химия» более прибыльный … с учетом распределения постоянных затрат
Хотя стоит ли их сравнивать через EBIT, а не через маржу - это для меня открытый вопрос
п3
Какое бы я предложил управленческое решение на основе этих цифр?
Я люблю двигаться вниз по нескольким уровням прибыли
1 Сначала маржинальная прибыль
-В абсолютной цифре Химия выглядит круче, а в % - наоборот
-Маржа ниже - в первую очередь вопрос к уникальности продукта, пониманию желаемых целевых клиентов + еще 10 блоков бизнес-модели, через что можно влиять на рост маржи. Понимание - это понимание причинно-следственных связей (в нашем случае по росту маржи). Вот сюда и основной фокус
-Я сторонник усиливать сильное, а слабое подтянется, либо отвалится - это я не про отказ от направления. А это вопрос гипотез, как повлиять на рост маржи в каждом из направлений
2 Дальше опер прибыль по направлениям
Скорее всего здесь сидят коммерческие команды (продвижение и продажи) - надо смотреть продуктивность и как выстроена система вознаграждения - обычно здесь громадный потенциал роста
3 Дальше здесь опер прибыль общая
С учетом постоянных 500 млн на оба направления
Видимо, здесь весь «тренерский штаб» - бух, фин, юр, админ, ИТ
На них стоит влиять в последнюю очередь - это те, кто помогает «футбольной команде» (маркетологам-продвиженцам, продажникам и продуктологам-производственникам, закупщикам, логистам) расти и становиться круче
Это территория опер директора
4 Еще есть чистая прибыль, если убрать проценты по займам, налоги и амортизации - это уже территория фин директора, насколько он может здесь показать рост показателей
… хотя судя потому, что здесь была EBIT вместо EBITDA, то в общую опер прибыль в пункте выше еще вошли и амортизации - это епархия фин директора
А ваши какие мысли, исходя из полученных вводных?
#финдивизионы #стратфин #EBITvsEBITDA #управленческиерешения #маржинальныеприбыли #оперприбыль #бизнесмодель #коммерческиекоманды #финдиректор #опердиректор
#fin_divisions #stratfin #EBITvsEBITDA #management_decisions #margin_profit #oper_profit #business_model #sales_teams #fin_director #oper_director
Век живи - век учись!
Столкнулся на днях с интересной задачкой
Два дивизиона:
«Химия» и «Био»
Выручка: 5 млрд руб. и 1 млрд руб.
Валовая маржа: 15% и 25%
Постоянные затраты (общие для обоих) 500 млн руб. (распределяются пропорционально выручке)
Операционные затраты (свои на дивизион): 200 млн руб. и 150 млн руб.
Надо:
1. Рассчитать операционную прибыль (EBIT) каждого дивизиона
2. Решить, какой дивизион реально более прибыльный с учетом распределения постоянных затрат
3. Предложить управленческое решение на основе этих цифр
п1 и п2
Я больше привык говорить про EBITDA .. а здесь EBIT .. мы в магистратуре с г-жой Ивашковской на страт фин менеджменте что только не делали с фин показателями .. но это было 20 лет назад … а в своей практике с такой дифференциацией мало сталкивался
Так вот если EBITDA=Выручка-Налоги-Проценты по кредитам-Амортизация
То EBIT=EBITDA−Амортизация
В общем амортизации я здесь во вводных не увидел, но как я понял, те самые общие постоянные расходы включают амортизацию, поэтому и написано было EBIT
В итоге я так посчитал .. а вы согласны?
Химия
Выручка 5 млрд
Маржа 15% = 750 млн
Опер затраты = 200 млн
Постоянные затраты 500 млн * 5 / 6 = 417 млн
EBIT=133 млн (2,7%)
Био
Выручка 1 млрд
Маржа 25% = 250 млн
Опер затраты = 150 млн
Постоянные затраты 500 млн * 1 / 6 = 83 млн
EBIT=17 млн (1,7%)
По моим расчетам получилось, что в логике EBIT дивизион «Химия» более прибыльный … с учетом распределения постоянных затрат
Хотя стоит ли их сравнивать через EBIT, а не через маржу - это для меня открытый вопрос
п3
Какое бы я предложил управленческое решение на основе этих цифр?
Я люблю двигаться вниз по нескольким уровням прибыли
1 Сначала маржинальная прибыль
-В абсолютной цифре Химия выглядит круче, а в % - наоборот
-Маржа ниже - в первую очередь вопрос к уникальности продукта, пониманию желаемых целевых клиентов + еще 10 блоков бизнес-модели, через что можно влиять на рост маржи. Понимание - это понимание причинно-следственных связей (в нашем случае по росту маржи). Вот сюда и основной фокус
-Я сторонник усиливать сильное, а слабое подтянется, либо отвалится - это я не про отказ от направления. А это вопрос гипотез, как повлиять на рост маржи в каждом из направлений
2 Дальше опер прибыль по направлениям
Скорее всего здесь сидят коммерческие команды (продвижение и продажи) - надо смотреть продуктивность и как выстроена система вознаграждения - обычно здесь громадный потенциал роста
3 Дальше здесь опер прибыль общая
С учетом постоянных 500 млн на оба направления
Видимо, здесь весь «тренерский штаб» - бух, фин, юр, админ, ИТ
На них стоит влиять в последнюю очередь - это те, кто помогает «футбольной команде» (маркетологам-продвиженцам, продажникам и продуктологам-производственникам, закупщикам, логистам) расти и становиться круче
Это территория опер директора
4 Еще есть чистая прибыль, если убрать проценты по займам, налоги и амортизации - это уже территория фин директора, насколько он может здесь показать рост показателей
… хотя судя потому, что здесь была EBIT вместо EBITDA, то в общую опер прибыль в пункте выше еще вошли и амортизации - это епархия фин директора
А ваши какие мысли, исходя из полученных вводных?
#финдивизионы #стратфин #EBITvsEBITDA #управленческиерешения #маржинальныеприбыли #оперприбыль #бизнесмодель #коммерческиекоманды #финдиректор #опердиректор
#fin_divisions #stratfin #EBITvsEBITDA #management_decisions #margin_profit #oper_profit #business_model #sales_teams #fin_director #oper_director
Любой цвет, лишь бы черный: Гениальность или самодурство?
Если автомобиль, то почему только черный? А где еще была такая «несправедливость»?
Как я вижу, сейчас у нас эпоха многообразия и ультрасегментации .. причем не только маленькими компаниями, но и большими корпорациями .. чтобы быть ближе к клиенту и максимально подходить именно под него
Раньше БМВ 3, 5, 7 .. а сейчас 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 .. да еще и буквы к ним разные
Конечно, раньше конвейеры были не столь автономными, быстрыми и гибкими, как сейчас .. технологии ушли далеко вперед
Пройдя множество выставок, убедился в этом на примере того, какое только оборудование не придумали .. а все-таки выставки - это про инновации и уникальность .. и у нас тоже
Так вот здесь на днях была дискуссия «Почему Генри Форд выпускал только черные автомобили?»
Мнения разделились:
Кто-то считал, что хозяин самодур и это было под стать его вкусу
Еще было мнение, что во всем виноваты были покупатели - они лучше брали именно такой цвет
Также озвучили точку зрения, что технологически такой цвет автомобиля удобнее реставрировать при повреждениях
А кто-то выдал довод, что для масштабов его производства не было другого цвета краски в нужном объеме
Я не смог полностью согласиться с такими мыслями
Я считаю, что Форд черные авто делал, так как ему по производственной технологии для сохранения разумного уровня затрат - было не выгодно делать авто разных цветов - это пока его было слабое место в конвейере, чтобы допускать цветовую вариативность
Ну и, наверное, покупатель еще не был столь искушенным, чтобы сильно сопротивляться таким цветовым ограничениям .. в дополнение г-н Форд за счет роста оплаты труда фактически сам себе создавал целую новую аудиторию покупателей .. по крайней мере так писали в книжках про его великое сотворение конвейера и подхода к организации труда
А вы что думаете?
Почему Генри Форд выпускал только черные автомобили?
Есть альтернативные, оригинальные или даже конспирологические версии?
А на вашем рынке или отрасли есть такие занимательные парадоксы?
#Форд #Конвейер #ModelT #МассовоеПроизводство #ЧерныйАвто
#HenryFord #AssemblyLine #ModelT #MassProduction #BlackCars
Если автомобиль, то почему только черный? А где еще была такая «несправедливость»?
Как я вижу, сейчас у нас эпоха многообразия и ультрасегментации .. причем не только маленькими компаниями, но и большими корпорациями .. чтобы быть ближе к клиенту и максимально подходить именно под него
Раньше БМВ 3, 5, 7 .. а сейчас 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 .. да еще и буквы к ним разные
Конечно, раньше конвейеры были не столь автономными, быстрыми и гибкими, как сейчас .. технологии ушли далеко вперед
Пройдя множество выставок, убедился в этом на примере того, какое только оборудование не придумали .. а все-таки выставки - это про инновации и уникальность .. и у нас тоже
Так вот здесь на днях была дискуссия «Почему Генри Форд выпускал только черные автомобили?»
Мнения разделились:
Кто-то считал, что хозяин самодур и это было под стать его вкусу
Еще было мнение, что во всем виноваты были покупатели - они лучше брали именно такой цвет
Также озвучили точку зрения, что технологически такой цвет автомобиля удобнее реставрировать при повреждениях
А кто-то выдал довод, что для масштабов его производства не было другого цвета краски в нужном объеме
Я не смог полностью согласиться с такими мыслями
Я считаю, что Форд черные авто делал, так как ему по производственной технологии для сохранения разумного уровня затрат - было не выгодно делать авто разных цветов - это пока его было слабое место в конвейере, чтобы допускать цветовую вариативность
Ну и, наверное, покупатель еще не был столь искушенным, чтобы сильно сопротивляться таким цветовым ограничениям .. в дополнение г-н Форд за счет роста оплаты труда фактически сам себе создавал целую новую аудиторию покупателей .. по крайней мере так писали в книжках про его великое сотворение конвейера и подхода к организации труда
А вы что думаете?
Почему Генри Форд выпускал только черные автомобили?
Есть альтернативные, оригинальные или даже конспирологические версии?
А на вашем рынке или отрасли есть такие занимательные парадоксы?
#Форд #Конвейер #ModelT #МассовоеПроизводство #ЧерныйАвто
#HenryFord #AssemblyLine #ModelT #MassProduction #BlackCars
👌2