Когда «я просто устал» оказывается депрессией: разговор без розовых очков
Итак, в прошедшую пятницу мы с Анастасией Полянской @polyanskayaana, основателем и директором по продукту Центра психотерапии депрессий «МЕНЯЙ» (https://psiholog-online.by), поговорили об одной из самых «веселых» тем в психологии - депрессии.
Было особенно интересно услышать:
• почему команда Центра сознательно выбрала фокус на депрессиях и выгорании, хотя вокруг полно других «вкусных» тем — отношения, карьера, здоровье и т.д.;
• как на их подход влияет близость к Европе и ориентир на западные стандарты психотерапии;
• чем специализированный центр отличается от «просто онлайн‑психолога», если они работают не только в Минске, но и с клиентами по всему миру;
• какое пространство они строят и при чем тут массажисты, нутрициологи и другие специалисты по здоровью, что я всерьез задумался взять билеты и съездить к ним в гости;
• какими простыми шагами можно профилактически влиять на депрессию;
• почему регулярно есть — не менее важно, чем высыпаться;
• как их подход к психотерапии опирается на научное понимание базовых психологических потребностей, которые помогают не просто выживать, а полноценно жить;
• почему в будущем они хотят уделять особое внимание старшему поколению и социальным проектам.
Анастасия очень спокойно, конструктивно и при этом по‑человечески рассказывает про такую трепетную область, как депрессия, тревога и выгорание.
Мне понравилось, насколько легко и живо у нас получился разговор — без стигмы, но и без розовых очков.
А вам как зашло?
Смотрите, пересылайте тем, кому это может быть полезно, и напишите в комментариях, что забрали для себя и как планируете этим воспользоваться.
Запись эфира тут:
https://vkvideo.ru/video1401875_456239907
Если хочется глубже зайти в вопрос - контакты Анастасии и ее команды выше
#депрессия #психотерапия #психическоездоровье #выгорание #тревога
#depression #anxiety #mentalhealth #therapy #mentalhealthawareness
Итак, в прошедшую пятницу мы с Анастасией Полянской @polyanskayaana, основателем и директором по продукту Центра психотерапии депрессий «МЕНЯЙ» (https://psiholog-online.by), поговорили об одной из самых «веселых» тем в психологии - депрессии.
Было особенно интересно услышать:
• почему команда Центра сознательно выбрала фокус на депрессиях и выгорании, хотя вокруг полно других «вкусных» тем — отношения, карьера, здоровье и т.д.;
• как на их подход влияет близость к Европе и ориентир на западные стандарты психотерапии;
• чем специализированный центр отличается от «просто онлайн‑психолога», если они работают не только в Минске, но и с клиентами по всему миру;
• какое пространство они строят и при чем тут массажисты, нутрициологи и другие специалисты по здоровью, что я всерьез задумался взять билеты и съездить к ним в гости;
• какими простыми шагами можно профилактически влиять на депрессию;
• почему регулярно есть — не менее важно, чем высыпаться;
• как их подход к психотерапии опирается на научное понимание базовых психологических потребностей, которые помогают не просто выживать, а полноценно жить;
• почему в будущем они хотят уделять особое внимание старшему поколению и социальным проектам.
Анастасия очень спокойно, конструктивно и при этом по‑человечески рассказывает про такую трепетную область, как депрессия, тревога и выгорание.
Мне понравилось, насколько легко и живо у нас получился разговор — без стигмы, но и без розовых очков.
А вам как зашло?
Смотрите, пересылайте тем, кому это может быть полезно, и напишите в комментариях, что забрали для себя и как планируете этим воспользоваться.
Запись эфира тут:
https://vkvideo.ru/video1401875_456239907
Если хочется глубже зайти в вопрос - контакты Анастасии и ее команды выше
#депрессия #психотерапия #психическоездоровье #выгорание #тревога
#depression #anxiety #mentalhealth #therapy #mentalhealthawareness
🙏1💯1
Почему я разговариваю не с бизнесом, а с душами лидера и его команды
Посмотрел видео Александра Соколовского про окружение.
Мне нравится, как он ведет интервью и записывает видео, поэтому решил по горячим следам написать пост.
Он много говорил о том, как важно не только брать (знакомства, старых друзей и контакты), но и быть полезным и отдавать — и как это дает энергию и удовольствие тому, кто отдает.
Я сильно верю, что чем больше отдаешь, тем больше получаешь.
Периодически слышу вопросы, почему я не беру денег с участников субботней «Фабрики талантов».
Я понимаю, что когда люди не платят, они слабее ценят и результаты часто хуже.
Но для меня это вклад в мир потерявшихся или растущих талантов и тех, кто готов к изменениям, а не цепляется за старые убеждения.
Соколовский говорит, что у каждого есть «суперсила» — и выделяет то, за что вас ценят:
* интеллектуальная (дать идею, помочь найти выход и т.п.);
* информационная (уметь в инфошуме отделять зерна от плевел, опираясь на данные, тренды и т.п.);
* социальная (контакты, рекомендации и т.п.);
* связывающая (умение знакомить людей между собой);
* эмоциональная (просто выслушать, поддержать, откликнуться на просьбу).
Термин «суперсила» мне не заходит — его опошлили, как и «точку А», часто спрашивая, не чувствуя глубины вопроса.
Я обычно выделяю три вида пользы, которую люди получают от продукта или друг от друга:
• эмоциональная — самая быстрая и выветриваемая;
• функциональная — раскрывается дольше и держится дольше;
• смысловая — мало кто ее дает, зато она цементируется на годы или вечность.
Поэтому к списку «суперсил» Соколовского я бы добавил шестой пункт — помогать достучаться до души.
Через вопросы, провокации, вызовы, проверки на твердость и амбиции — за это прилетает благодарность другого масштаба, но и усилий требуется гораздо больше.
Многие спрашивают меня, «про что я».
Я не психолог и не коуч.
Формально я про таланты, команды, лидеров, смыслы, бизнес‑модели, продукты, клиентов, воронки, каналы, персонал — со стороны это выглядит как каша.
Но один знакомый сказал: «Так ты же про души!» — и это ближе всего к сути.
Есть метафора:
«Хочешь быстрых результатов — сажай пшеницу.
Хочешь доход на десятилетия — заложи яблоневый сад.
Хочешь остаться в вечности — вкладывайся в души других людей».
Соколовский приводил цитату Дейла Карнеги:
«Вы можете в течение двух месяцев завоевать больше друзей, интересуясь другими людьми, чем за два года, пытаясь заинтересовать других своей особой».
В коммуникации я много слушаю и задаю вопросы: где человек и его бизнес сейчас, на чем стоит его рост, куда он хочет прийти и зачем ему все это.
Дальше мы выбираем гипотезы и идем 4–6 недель в спринтах, собирая достижения, драйверы и инициативы по росту.
Один из участников программы наставничества сказал: «Игорь, у меня пошел подземный рост» — а через полгода вырос в несколько раз и сместил фокус на клиентов, в которых реально хочется вкладывать душу.
Мне близка фраза: «Путешествие по миру меняет человека, а путешествие внутрь себя — меняет мир».
А вы что думаете?
Удается ли вам говорить с душой человека, а не только с его импульсами и багажом убеждений?
Видео Соколовского про окружение:
https://youtu.be/kGuZrnupJ_E?si=_p_P8WCTH9zpGzrq
#душа #фабрикаталантов #смыслы #развитиеличности #лидерствоибизнес
#innergrowth #purpose #leadership #talentfactory #soulinvesting
Посмотрел видео Александра Соколовского про окружение.
Мне нравится, как он ведет интервью и записывает видео, поэтому решил по горячим следам написать пост.
Он много говорил о том, как важно не только брать (знакомства, старых друзей и контакты), но и быть полезным и отдавать — и как это дает энергию и удовольствие тому, кто отдает.
Я сильно верю, что чем больше отдаешь, тем больше получаешь.
Периодически слышу вопросы, почему я не беру денег с участников субботней «Фабрики талантов».
Я понимаю, что когда люди не платят, они слабее ценят и результаты часто хуже.
Но для меня это вклад в мир потерявшихся или растущих талантов и тех, кто готов к изменениям, а не цепляется за старые убеждения.
Соколовский говорит, что у каждого есть «суперсила» — и выделяет то, за что вас ценят:
* интеллектуальная (дать идею, помочь найти выход и т.п.);
* информационная (уметь в инфошуме отделять зерна от плевел, опираясь на данные, тренды и т.п.);
* социальная (контакты, рекомендации и т.п.);
* связывающая (умение знакомить людей между собой);
* эмоциональная (просто выслушать, поддержать, откликнуться на просьбу).
Термин «суперсила» мне не заходит — его опошлили, как и «точку А», часто спрашивая, не чувствуя глубины вопроса.
Я обычно выделяю три вида пользы, которую люди получают от продукта или друг от друга:
• эмоциональная — самая быстрая и выветриваемая;
• функциональная — раскрывается дольше и держится дольше;
• смысловая — мало кто ее дает, зато она цементируется на годы или вечность.
Поэтому к списку «суперсил» Соколовского я бы добавил шестой пункт — помогать достучаться до души.
Через вопросы, провокации, вызовы, проверки на твердость и амбиции — за это прилетает благодарность другого масштаба, но и усилий требуется гораздо больше.
Многие спрашивают меня, «про что я».
Я не психолог и не коуч.
Формально я про таланты, команды, лидеров, смыслы, бизнес‑модели, продукты, клиентов, воронки, каналы, персонал — со стороны это выглядит как каша.
Но один знакомый сказал: «Так ты же про души!» — и это ближе всего к сути.
Есть метафора:
«Хочешь быстрых результатов — сажай пшеницу.
Хочешь доход на десятилетия — заложи яблоневый сад.
Хочешь остаться в вечности — вкладывайся в души других людей».
Соколовский приводил цитату Дейла Карнеги:
«Вы можете в течение двух месяцев завоевать больше друзей, интересуясь другими людьми, чем за два года, пытаясь заинтересовать других своей особой».
В коммуникации я много слушаю и задаю вопросы: где человек и его бизнес сейчас, на чем стоит его рост, куда он хочет прийти и зачем ему все это.
Дальше мы выбираем гипотезы и идем 4–6 недель в спринтах, собирая достижения, драйверы и инициативы по росту.
Один из участников программы наставничества сказал: «Игорь, у меня пошел подземный рост» — а через полгода вырос в несколько раз и сместил фокус на клиентов, в которых реально хочется вкладывать душу.
Мне близка фраза: «Путешествие по миру меняет человека, а путешествие внутрь себя — меняет мир».
А вы что думаете?
Удается ли вам говорить с душой человека, а не только с его импульсами и багажом убеждений?
Видео Соколовского про окружение:
https://youtu.be/kGuZrnupJ_E?si=_p_P8WCTH9zpGzrq
#душа #фабрикаталантов #смыслы #развитиеличности #лидерствоибизнес
#innergrowth #purpose #leadership #talentfactory #soulinvesting
💯3⚡1❤1
Я прихожу как инвест-менеджер — а лидер исчезает на несколько месяцев. Почему так?
Поговорю сегодня про взаимодействие с лидерами: про некоторые их роли и адаптацию команды к изменениям.
Обычно я смотрю на все из роли инвестиционного менеджера по росту доходности бизнеса и достижению целей.
Первое наблюдение: почему лидеры теряются?
Я стараюсь упрощать, когда доношу, что вижу по их ситуации: где твердость, куда идем, что мешает и с какого тестового шага начать.
Если ухожу в детали, им это уже не заходит, и многие начинают теряться. Нюанс между «упрощать» и «пытаться упрощать» важен: собеседник плывет — значит, я перегрузил. То же бывает и с их домашками к интервью со мной.
Часто это происходит потому, что, сильно стараясь причинять много добра (выжигаю любовью и вниманием), я разрушаю их статус и собственную оценку своего уровня познания бизнеса и себя в нем.
Тогда лидеру проще уйти в осознание на месяцы и не возвращаться. Статус порой хочется сохранить любой ценой, даже если это вредит росту себя, команды и бизнеса. Люди не био-роботы, и мотивы у них далеко не всегда рациональны.
Бывает и наоборот: они на старте получают столько полезности, что окрыленные бегут внедрять как услышали. Ловушка в том, что я даю понятный, но поверхностный взгляд — недостаточный, чтобы реализовывать гипотезы по сути, а не по форме.
В итоге как на олимпиаде: штрафные очки от Вселенной в виде дополнительных кругов. Многие предприниматели к этому привыкли как к норме.
Второе наблюдение: лидеры-продажники и их «охотничий» стиль.
Лидер-продажник (или продвиженец, прыгающий с кочки на кочку) чаще встречается в открытой среде. Они как охотники — постоянно в поисках ресурсов. В отличие от продуктологов или производственников, которые годами шлифуют внутрянку и продукт до идеала перед выходом в мир.
Продажники обычно рассуждают так: познакомил тебя с командой — ресурс найден, можно бежать дальше, «шило в попе» никто не отменял. Долго держать глубину внимания они не могут: им охотиться, а не «разделывать добычу».
Он находит что-то интересное и уникальное и хочет это «продать» — либо команде, либо миру. Миру продает искусно, а команде — в сильно упрощенном режиме, привыкнув, что свои почти все покупают автоматически.
Что дальше?
Если ты выплываешь в диалоге с командой — супер, если нет — ресурс не прошел аттестацию.
В его логике: «Я все сделал — продвинул в команду, даже не продавая». А люди? Им, вроде как, нужно то же, что и ему, раз они его команда — вот и помоги им в достижении целей. А ты для них кто? Конкурент и угроза статусу. Тут возможны очень разные сценарии — на отдельный пост.
В общении с командой ключевое — перевести ее из борьбы и соперничества с тобой в формат «строим вместе».
Ты не собираешься занимать чье-то место, тебе это не надо и не интересно. Ты приходишь как инвест-менеджер, чтобы лидеру повысить доходность бизнеса или направления и помочь ему достичь целей.
А цели лидера, если это команда, а не банда, соотносятся с целями команды и ее ключевых участников. Ты приходишь ради их общих целей, как у футбольной команды, которая вышла на поле играть матч.
Рост доходности бизнеса опирается на драйверы роста: продукты, клиентов, каналы, и отдельно — на драйвер «команда». Ты переводишь лидера и его людей в более продуктивную модель взаимодействия, где эмоции, функции и смыслы работают вместе и усиливают выбранные метрики успеха.
Из практики: кто готов к изменениям и росту, тот активируется и показывает чудеса. Остальные уходят в дрейф или саботаж, а когда не получают поддержку от активированных, либо переобуваются, либо отваливаются. Тот же объем полезности в новой модели взаимодействия часто можно получить с 30% состава от старой.
На этом сегодня все.
Вы себя в такой шкуре ощущали — как пришедший извне, лидер или член команды? Как себя ввели, что в итоге получали?
Напишите. Или вам это все чуждо, и у вас иная точка зрения?
#лидерство #ростбизнеса #команда #адаптация #инвестиции #менеджмент #продажи #инновации #статус #изменения
Поговорю сегодня про взаимодействие с лидерами: про некоторые их роли и адаптацию команды к изменениям.
Обычно я смотрю на все из роли инвестиционного менеджера по росту доходности бизнеса и достижению целей.
Первое наблюдение: почему лидеры теряются?
Я стараюсь упрощать, когда доношу, что вижу по их ситуации: где твердость, куда идем, что мешает и с какого тестового шага начать.
Если ухожу в детали, им это уже не заходит, и многие начинают теряться. Нюанс между «упрощать» и «пытаться упрощать» важен: собеседник плывет — значит, я перегрузил. То же бывает и с их домашками к интервью со мной.
Часто это происходит потому, что, сильно стараясь причинять много добра (выжигаю любовью и вниманием), я разрушаю их статус и собственную оценку своего уровня познания бизнеса и себя в нем.
Тогда лидеру проще уйти в осознание на месяцы и не возвращаться. Статус порой хочется сохранить любой ценой, даже если это вредит росту себя, команды и бизнеса. Люди не био-роботы, и мотивы у них далеко не всегда рациональны.
Бывает и наоборот: они на старте получают столько полезности, что окрыленные бегут внедрять как услышали. Ловушка в том, что я даю понятный, но поверхностный взгляд — недостаточный, чтобы реализовывать гипотезы по сути, а не по форме.
В итоге как на олимпиаде: штрафные очки от Вселенной в виде дополнительных кругов. Многие предприниматели к этому привыкли как к норме.
Второе наблюдение: лидеры-продажники и их «охотничий» стиль.
Лидер-продажник (или продвиженец, прыгающий с кочки на кочку) чаще встречается в открытой среде. Они как охотники — постоянно в поисках ресурсов. В отличие от продуктологов или производственников, которые годами шлифуют внутрянку и продукт до идеала перед выходом в мир.
Продажники обычно рассуждают так: познакомил тебя с командой — ресурс найден, можно бежать дальше, «шило в попе» никто не отменял. Долго держать глубину внимания они не могут: им охотиться, а не «разделывать добычу».
Он находит что-то интересное и уникальное и хочет это «продать» — либо команде, либо миру. Миру продает искусно, а команде — в сильно упрощенном режиме, привыкнув, что свои почти все покупают автоматически.
Что дальше?
Если ты выплываешь в диалоге с командой — супер, если нет — ресурс не прошел аттестацию.
В его логике: «Я все сделал — продвинул в команду, даже не продавая». А люди? Им, вроде как, нужно то же, что и ему, раз они его команда — вот и помоги им в достижении целей. А ты для них кто? Конкурент и угроза статусу. Тут возможны очень разные сценарии — на отдельный пост.
В общении с командой ключевое — перевести ее из борьбы и соперничества с тобой в формат «строим вместе».
Ты не собираешься занимать чье-то место, тебе это не надо и не интересно. Ты приходишь как инвест-менеджер, чтобы лидеру повысить доходность бизнеса или направления и помочь ему достичь целей.
А цели лидера, если это команда, а не банда, соотносятся с целями команды и ее ключевых участников. Ты приходишь ради их общих целей, как у футбольной команды, которая вышла на поле играть матч.
Рост доходности бизнеса опирается на драйверы роста: продукты, клиентов, каналы, и отдельно — на драйвер «команда». Ты переводишь лидера и его людей в более продуктивную модель взаимодействия, где эмоции, функции и смыслы работают вместе и усиливают выбранные метрики успеха.
Из практики: кто готов к изменениям и росту, тот активируется и показывает чудеса. Остальные уходят в дрейф или саботаж, а когда не получают поддержку от активированных, либо переобуваются, либо отваливаются. Тот же объем полезности в новой модели взаимодействия часто можно получить с 30% состава от старой.
На этом сегодня все.
Вы себя в такой шкуре ощущали — как пришедший извне, лидер или член команды? Как себя ввели, что в итоге получали?
Напишите. Или вам это все чуждо, и у вас иная точка зрения?
#лидерство #ростбизнеса #команда #адаптация #инвестиции #менеджмент #продажи #инновации #статус #изменения
🔥1
Ваши желаемые клиенты: кто они, где они и почему до сих пор не в вашем фокусе
Периодически слушаю мастеров B2B‑продаж: про фишки в коммуникациях, как мягко склонять клиента в свою сторону
Но я смотрю на все через роль инвестиционного менеджера по росту доходности и достижению целей. Важно не «просто продали», а как бизнес может генерировать больше дохода в обозримом будущем, чтобы инвестор реально возвращал вложения, а не только гордился ярким активом в портфеле
Зачем заужать бизнес‑модель
Я много пишу и провожу вебинары про бизнес‑модели, вокруг этого построена и «Фабрика талантов». Часто увлекаюсь и даю лидерам столько новизны и глубины за раз, что у них возникает ощущение, будто раньше они вообще непонятно чем занимались.
Поэтому продолжаю эксперимент упрощения: на старте сознательно заужаю бизнес‑модель до чего-то маленького и очень конкретного
Этим маленьким блоком становятся Клиенты … а если еще уже, то именно желаемые целевые клиенты
Кто такие желаемые целевые клиенты
Первый вопрос: кто они такие именно в вашем бизнесе? На первый план выходит выбор критериев: по каким признакам вы определяете «наших» клиентов и сколько групп в итоге выделяете. Второй вопрос — готовы ли вы служить этим приоритетным сегментам, зачем они вам помимо выручки и какую пользу могут принести для роста
Наши клиенты - это еще и наши инвесторы, потому что они финансируют наш путь своими заказами
Когда целевых мало
У многих доля по‑настоящему целевых клиентов — не более 10%, а большинство даже не умеет их толком выделить. В итоге вы работаете «со всеми подряд», рассеиваете внимание и получаете результат как «средняя температура по больнице» — оперируете названиями компаний, а не набором свойств, которые делают их желаемыми. Гонка за всеми сразу часто приводит к кассовым разрывам и основана на непонимании «мест силы» в бизнес‑модели, которые надо масштабировать
Параллельно в ход идут удобные слова «все, всегда, везде», которые уносят от конкретики и мешают анализировать. Тогда становится нормой оправдание «ситуация в отрасли тяжелая» … то есть во всем виновата абстрактная отрасль, а не конкретные решения
Что делать с нецелевыми
Нецелевых клиентов не нужно «запрещать», им можно честно присвоить приоритет 3 и относиться соответствующим образом, в том числе в ценообразовании. В противном случае они создают иллюзии и ощущение огромных перспектив — и в этих иллюзиях все и остаются. Даже если с такими клиентами случаются контракты, они часто приносят не радость, а лишнюю нагрузку на команду и денежный поток, двигая маржинальность к нулю и ниже
Если вы понимаете, кто ваши целевые и какова их доля, появляется возможность разобрать, как вам удалось их привлечь, кто внутри команды в этом лидер, через какие каналы и на какие продукты они заходят. Дальше вопрос, как развивать с ними отношения, усиливать признание и за счет чего привлекать таких же новых
Спринты и спираль роста
Дальше становимся в 4–6‑недельные спринты и тестируем свои выводы и гипотезы. На еженедельных встречах сверяем, у кого что получается, благодаря чему, кто лидеры и как сделать еще круче — проживая спринт и параллельно готовя почву для следующего.
Так закручивается спираль непрерывного роста и постепенно переосмысливается бизнес‑модель: что мы на самом деле строим и точно ли это наши желаемые целевые клиенты или пора усилить фокус и переключиться на более значимый сегмент
Кому-то можно оставить вторые и третьи роли или даже «передать» таких клиентов конкурентам — пусть подбирают крохи с вашего стола, если вы сами не хотите продолжать делать то же самое и объяснять это «неблагоприятными условиями в отрасли, регионе или мире»
На сегодня все.
А как у вас дела с желаемыми целевыми клиентами?
Кто они для вас, есть ли они в портфеле, как вы их привлекли и как развиваете с ними интеграцию?
Заходит ли вам такой подход или пока мимо?
#целевыеКлиенты #бизнесМодель #b2bпродажи #ростБизнеса #инвестиционноеМышление
#idealClients #b2bgrowth #businessmodel #revenueStrategy #customerFit
Периодически слушаю мастеров B2B‑продаж: про фишки в коммуникациях, как мягко склонять клиента в свою сторону
Но я смотрю на все через роль инвестиционного менеджера по росту доходности и достижению целей. Важно не «просто продали», а как бизнес может генерировать больше дохода в обозримом будущем, чтобы инвестор реально возвращал вложения, а не только гордился ярким активом в портфеле
Зачем заужать бизнес‑модель
Я много пишу и провожу вебинары про бизнес‑модели, вокруг этого построена и «Фабрика талантов». Часто увлекаюсь и даю лидерам столько новизны и глубины за раз, что у них возникает ощущение, будто раньше они вообще непонятно чем занимались.
Поэтому продолжаю эксперимент упрощения: на старте сознательно заужаю бизнес‑модель до чего-то маленького и очень конкретного
Этим маленьким блоком становятся Клиенты … а если еще уже, то именно желаемые целевые клиенты
Кто такие желаемые целевые клиенты
Первый вопрос: кто они такие именно в вашем бизнесе? На первый план выходит выбор критериев: по каким признакам вы определяете «наших» клиентов и сколько групп в итоге выделяете. Второй вопрос — готовы ли вы служить этим приоритетным сегментам, зачем они вам помимо выручки и какую пользу могут принести для роста
Наши клиенты - это еще и наши инвесторы, потому что они финансируют наш путь своими заказами
Когда целевых мало
У многих доля по‑настоящему целевых клиентов — не более 10%, а большинство даже не умеет их толком выделить. В итоге вы работаете «со всеми подряд», рассеиваете внимание и получаете результат как «средняя температура по больнице» — оперируете названиями компаний, а не набором свойств, которые делают их желаемыми. Гонка за всеми сразу часто приводит к кассовым разрывам и основана на непонимании «мест силы» в бизнес‑модели, которые надо масштабировать
Параллельно в ход идут удобные слова «все, всегда, везде», которые уносят от конкретики и мешают анализировать. Тогда становится нормой оправдание «ситуация в отрасли тяжелая» … то есть во всем виновата абстрактная отрасль, а не конкретные решения
Что делать с нецелевыми
Нецелевых клиентов не нужно «запрещать», им можно честно присвоить приоритет 3 и относиться соответствующим образом, в том числе в ценообразовании. В противном случае они создают иллюзии и ощущение огромных перспектив — и в этих иллюзиях все и остаются. Даже если с такими клиентами случаются контракты, они часто приносят не радость, а лишнюю нагрузку на команду и денежный поток, двигая маржинальность к нулю и ниже
Если вы понимаете, кто ваши целевые и какова их доля, появляется возможность разобрать, как вам удалось их привлечь, кто внутри команды в этом лидер, через какие каналы и на какие продукты они заходят. Дальше вопрос, как развивать с ними отношения, усиливать признание и за счет чего привлекать таких же новых
Спринты и спираль роста
Дальше становимся в 4–6‑недельные спринты и тестируем свои выводы и гипотезы. На еженедельных встречах сверяем, у кого что получается, благодаря чему, кто лидеры и как сделать еще круче — проживая спринт и параллельно готовя почву для следующего.
Так закручивается спираль непрерывного роста и постепенно переосмысливается бизнес‑модель: что мы на самом деле строим и точно ли это наши желаемые целевые клиенты или пора усилить фокус и переключиться на более значимый сегмент
Кому-то можно оставить вторые и третьи роли или даже «передать» таких клиентов конкурентам — пусть подбирают крохи с вашего стола, если вы сами не хотите продолжать делать то же самое и объяснять это «неблагоприятными условиями в отрасли, регионе или мире»
На сегодня все.
А как у вас дела с желаемыми целевыми клиентами?
Кто они для вас, есть ли они в портфеле, как вы их привлекли и как развиваете с ними интеграцию?
Заходит ли вам такой подход или пока мимо?
#целевыеКлиенты #бизнесМодель #b2bпродажи #ростБизнеса #инвестиционноеМышление
#idealClients #b2bgrowth #businessmodel #revenueStrategy #customerFit
⚡2
От парадов до носков: эволюция праздника 23 февраля
Итак, уже почти к концу подходит данный праздник.
23 февраля — это День защитника Отечества в России. Это государственный праздник, посвященный мужчинам как защитникам страны, с акцентом на военную историю.
Что за праздник
День защитника Отечества отмечается ежегодно 23 февраля как день воинской славы России. Он посвящен всем мужчинам, независимо от службы в армии, но традиционно связан с чествованием военнослужащих. Праздник стал нерабочим по указу президента от 29 декабря 2001 года.
Считается, что раз есть 8 марта как женский день, то вот и 23 февраля такой же мужской день. Правда, истоки у этих праздников разные, а форматы чествования в бытовом смысле сроднились. В этот день мужчины становятся объектом повышенного внимания со стороны женщин, даже если в остальные дни они такие не являются.
Я побывал сегодня в центре нашей столицы — там данный праздник особо не ощущается, кроме перекрытой для всех Красной площади и множества гуляющих людей, собственно как и в любой выходной, да еще при такой шикарной погоде, когда одновременно светит солнце, слегка прохладно, а в небе уже пахнет весной… а центр Москвы традиционно последние годы прекрасен, тем более окруженный еще новогодней тематикой.
Кстати…
История появления
Дата связана с событиями 1918 года: 23 февраля опубликовали воззвание «Социалистическое отечество в опасности!», началась массовая запись в Красную армию на фоне немецкого наступления (операция «Фаустшлаг»). Первое празднование прошло 23 февраля 1919 года как годовщина создания РККА, совмещенная с «Днем красного подарка». С 1922 года официально — День Красной армии, позже — День Советской армии.
Зачем празднуют
Изначально отмечали как день рождения Красной армии и ее первые бои под Псковом и Нарвой (хотя сопротивление было слабым, это символ победы). Сейчас для чествования защитников Отечества, патриотизма и долга перед страной. Его празднуют подарками, концертами, парадами и семейными ужинами.
Когда сделали выходным
Выходной ввели в 2002 году (указ № 1551 от 29 декабря 2001 года). До этого был рабочим праздником, как в СССР. В 2026 году выходные с 21 по 23 февраля.
Смысл последние 4 года
С 2022 года (начало СВО) праздник усилил патриотический акцент: фокус на героях СВО, долге, защите Родины и ответственности за ее судьбу. Стал напоминанием о текущей службе на поле боя, с мероприятиями в поддержку военных.
Ну а вы признавайтесь… как-то отмечали данный праздник? Может какие подарки или запоминающиеся поздравления получили?
Что думаете об этом дне? Стоит ли продолжать? Или лучше всей стране на один день больше поработать, а не вот это все…?
ps Фото к этому посту у меня, правда, больше про охотничью тематику… ну что-то ничего не смог я в этом году найти более точно отражающее 23 февраля
#23февраля #ДеньЗащитникаОтечества #ДЗО #МужскойДень #Патриотизм #СВО #ИсторияПраздника #Выходной #Москва #Весна #DefendersDay #February23 #MensDay #Patriotism #RussiaHoliday #MilitaryHistory #Moscow #WeekendVibes #SpringMood
Итак, уже почти к концу подходит данный праздник.
23 февраля — это День защитника Отечества в России. Это государственный праздник, посвященный мужчинам как защитникам страны, с акцентом на военную историю.
Что за праздник
День защитника Отечества отмечается ежегодно 23 февраля как день воинской славы России. Он посвящен всем мужчинам, независимо от службы в армии, но традиционно связан с чествованием военнослужащих. Праздник стал нерабочим по указу президента от 29 декабря 2001 года.
Считается, что раз есть 8 марта как женский день, то вот и 23 февраля такой же мужской день. Правда, истоки у этих праздников разные, а форматы чествования в бытовом смысле сроднились. В этот день мужчины становятся объектом повышенного внимания со стороны женщин, даже если в остальные дни они такие не являются.
Я побывал сегодня в центре нашей столицы — там данный праздник особо не ощущается, кроме перекрытой для всех Красной площади и множества гуляющих людей, собственно как и в любой выходной, да еще при такой шикарной погоде, когда одновременно светит солнце, слегка прохладно, а в небе уже пахнет весной… а центр Москвы традиционно последние годы прекрасен, тем более окруженный еще новогодней тематикой.
Кстати…
История появления
Дата связана с событиями 1918 года: 23 февраля опубликовали воззвание «Социалистическое отечество в опасности!», началась массовая запись в Красную армию на фоне немецкого наступления (операция «Фаустшлаг»). Первое празднование прошло 23 февраля 1919 года как годовщина создания РККА, совмещенная с «Днем красного подарка». С 1922 года официально — День Красной армии, позже — День Советской армии.
Зачем празднуют
Изначально отмечали как день рождения Красной армии и ее первые бои под Псковом и Нарвой (хотя сопротивление было слабым, это символ победы). Сейчас для чествования защитников Отечества, патриотизма и долга перед страной. Его празднуют подарками, концертами, парадами и семейными ужинами.
Когда сделали выходным
Выходной ввели в 2002 году (указ № 1551 от 29 декабря 2001 года). До этого был рабочим праздником, как в СССР. В 2026 году выходные с 21 по 23 февраля.
Смысл последние 4 года
С 2022 года (начало СВО) праздник усилил патриотический акцент: фокус на героях СВО, долге, защите Родины и ответственности за ее судьбу. Стал напоминанием о текущей службе на поле боя, с мероприятиями в поддержку военных.
Ну а вы признавайтесь… как-то отмечали данный праздник? Может какие подарки или запоминающиеся поздравления получили?
Что думаете об этом дне? Стоит ли продолжать? Или лучше всей стране на один день больше поработать, а не вот это все…?
ps Фото к этому посту у меня, правда, больше про охотничью тематику… ну что-то ничего не смог я в этом году найти более точно отражающее 23 февраля
#23февраля #ДеньЗащитникаОтечества #ДЗО #МужскойДень #Патриотизм #СВО #ИсторияПраздника #Выходной #Москва #Весна #DefendersDay #February23 #MensDay #Patriotism #RussiaHoliday #MilitaryHistory #Moscow #WeekendVibes #SpringMood
🫡1
про Мэйо или Хоторнский эксперимент
Многие про кризис, а я про Хоторнский эксперимент
Это ряд социально-психологических экспериментов, проведенных группой ученых во главе с Элтоном Мэйо на фабрике «Вестерн Электрик» в США (1924-1932)
Первоначальная цель - выявить зависимость между физическими условиями работы и производительностью труда. Внимание было сосредоточено на освещении, но позднее решили выяснить, как влияют и другие особенности (зарплата, взаимоотношения между сотрудниками и прочее).
Из ключевого .. оказалось, что просто лишь из-за повышенного внимания к персоналу уже выросла его продуктивность .. хотя критики считали, что сотрудники начинали работать лучше из страха увольнения, а не из чувства востребованности, причастности к новизне и чему-то важному .. но эти дискуссии оставим за скобками
Вообще Мэйо стал основоположником школы человеческих отношений в теории управления. Он доказал важность социально-психологических факторов в организации, в отличие от классической школы менеджмента, рассматривавшей работника как рациональное существо, движимое только экономическими интересами
У нас в институте великий В.В. Щербина преподавал теорию организационного развития. Я порой понимал, что я зависал даже не на контексте (хотя это тоже было очень познавательно), а на том, как он доносил .. это шедеврально .. троекратное «Верю!» напрашивалось в ответ
О чем вообще я здесь так долго делал выступление …
Когда работаешь командой над ее ростом - также часто возникает подъем даже потому что повышенное внимание к ней и забота .. как в спорте с тренером или сам .. шансов слиться сильно больше одному или не так выкладываться
.. поэтому те, кто связан с организацией наставничества и тренинга команд, хвастаются результатами, понимая, что на старте хватило лишь повышенного внимания к талантам и их интересам
Но все же это только первая часть .. назовем ее базовой
А есть вторая часть, более значимая … когда первая инерция заканчивается - как мы влияем на этот рост … через гипотезы и стоимость результатов … или как? … я снова про ту самое логику влияния на выручку, а лучше маржинальную прибыль .. о которой многие забывают и пытаются «наводить порядок в доме» .. поэтому такая любовь у лидеров (не так давно еще бывших «красными») к регламентами, инструкциям и прочей формализации человеческого поведения .. постоянно отвечая на вопрос «как?» и забывая про вопрос «что строим?» и «зачем?», оставляя смыслы у себя под замком, «ведь куда уж этим зашоренным лошадям до меня»
.. а если мы понимаем, какие драйверы хотя бы гипотетически могут влиять (или видим, что влияет на основе анализа данных за последние 3-6 мес или больше… в зависимости от размера чеков, частотности сделок и множества прочих параметров)
… тогда мы под них можем формировать гипотезы, приоритезировать, осмечивать, … и то , что симпатично, ставить в тестовую реализацию … далее проводя их тоже по определенной технологии сбора достижений, как получилось, кому, выявляя лидеров, и как можно улучшить
… а что из этого получилось, повторяем, оцениваем и если ок, то далее ставим в масштаб
Кстати, эти так называемые драйверы не берутся из воздуха, а мы их берем из блоков той самой бизнес-модели.. смотря, что на и на что влияет.. опускаясь порой на несколько уровней глубины как с матрешкой … чтобы найти, за что цепляться и вести выручку, а лучше маржу вверх (лишь одно только погружение сильно глубже в понимание желаемых целевых клиентов и их драйверов позволяет прирасти в разы и более, а это всего лишь один из блоков бизнес-модели) .. но об этом уже отдельно в следующий раз
А вам как откликается мысль управления и развития бизнеса через призму влияния на рост маржи .. как в том самом Хоторнском эксперименте?
Или больше нравится «палубу выдраивать, чтобы везде чисто было и ощущалось свежесть», даже если это не приводит к движению вперед?
#хоторнскийэксперимент #управление #ростбизнеса #маржинальнаяприбыль #команды
#HawthorneExperiment #management #businessgrowth #marginalprofit #teams
Многие про кризис, а я про Хоторнский эксперимент
Это ряд социально-психологических экспериментов, проведенных группой ученых во главе с Элтоном Мэйо на фабрике «Вестерн Электрик» в США (1924-1932)
Первоначальная цель - выявить зависимость между физическими условиями работы и производительностью труда. Внимание было сосредоточено на освещении, но позднее решили выяснить, как влияют и другие особенности (зарплата, взаимоотношения между сотрудниками и прочее).
Из ключевого .. оказалось, что просто лишь из-за повышенного внимания к персоналу уже выросла его продуктивность .. хотя критики считали, что сотрудники начинали работать лучше из страха увольнения, а не из чувства востребованности, причастности к новизне и чему-то важному .. но эти дискуссии оставим за скобками
Вообще Мэйо стал основоположником школы человеческих отношений в теории управления. Он доказал важность социально-психологических факторов в организации, в отличие от классической школы менеджмента, рассматривавшей работника как рациональное существо, движимое только экономическими интересами
У нас в институте великий В.В. Щербина преподавал теорию организационного развития. Я порой понимал, что я зависал даже не на контексте (хотя это тоже было очень познавательно), а на том, как он доносил .. это шедеврально .. троекратное «Верю!» напрашивалось в ответ
О чем вообще я здесь так долго делал выступление …
Когда работаешь командой над ее ростом - также часто возникает подъем даже потому что повышенное внимание к ней и забота .. как в спорте с тренером или сам .. шансов слиться сильно больше одному или не так выкладываться
.. поэтому те, кто связан с организацией наставничества и тренинга команд, хвастаются результатами, понимая, что на старте хватило лишь повышенного внимания к талантам и их интересам
Но все же это только первая часть .. назовем ее базовой
А есть вторая часть, более значимая … когда первая инерция заканчивается - как мы влияем на этот рост … через гипотезы и стоимость результатов … или как? … я снова про ту самое логику влияния на выручку, а лучше маржинальную прибыль .. о которой многие забывают и пытаются «наводить порядок в доме» .. поэтому такая любовь у лидеров (не так давно еще бывших «красными») к регламентами, инструкциям и прочей формализации человеческого поведения .. постоянно отвечая на вопрос «как?» и забывая про вопрос «что строим?» и «зачем?», оставляя смыслы у себя под замком, «ведь куда уж этим зашоренным лошадям до меня»
.. а если мы понимаем, какие драйверы хотя бы гипотетически могут влиять (или видим, что влияет на основе анализа данных за последние 3-6 мес или больше… в зависимости от размера чеков, частотности сделок и множества прочих параметров)
… тогда мы под них можем формировать гипотезы, приоритезировать, осмечивать, … и то , что симпатично, ставить в тестовую реализацию … далее проводя их тоже по определенной технологии сбора достижений, как получилось, кому, выявляя лидеров, и как можно улучшить
… а что из этого получилось, повторяем, оцениваем и если ок, то далее ставим в масштаб
Кстати, эти так называемые драйверы не берутся из воздуха, а мы их берем из блоков той самой бизнес-модели.. смотря, что на и на что влияет.. опускаясь порой на несколько уровней глубины как с матрешкой … чтобы найти, за что цепляться и вести выручку, а лучше маржу вверх (лишь одно только погружение сильно глубже в понимание желаемых целевых клиентов и их драйверов позволяет прирасти в разы и более, а это всего лишь один из блоков бизнес-модели) .. но об этом уже отдельно в следующий раз
А вам как откликается мысль управления и развития бизнеса через призму влияния на рост маржи .. как в том самом Хоторнском эксперименте?
Или больше нравится «палубу выдраивать, чтобы везде чисто было и ощущалось свежесть», даже если это не приводит к движению вперед?
#хоторнскийэксперимент #управление #ростбизнеса #маржинальнаяприбыль #команды
#HawthorneExperiment #management #businessgrowth #marginalprofit #teams
🔥1
Зумеры говорят «нет» там, где мы молча терпели. Это чей воспитательный баг?
Про печеньки и готовность уйти на обед и не вернуться
Недавно пересмотрел видео Александра Соколовского (про его супер‑силы уже писал). Там хорошо видно: мы, заботливые родители, компенсировали детям свое детство, а теперь удивляемся, кого вырастили.
Многие спрашивают, что делать с зумерами, какие они «другие», а за ними уже альфа. Мы, особенно Y, еще недавно были «продвинутыми», а сейчас все чаще чувствуем себя динозаврами.
Как мне кажется, корень противоречий в том, что мы сами заложили им потребность в любви к себе и уважении к границам. Мы говорили: важно иметь позицию и идти за собой, а не терпеть и выживать, как учили нас родители из лихих 90‑х.
Зумерам не хочется долго объяснять - они спокойно говорят «нет» всему, что не откликается. То, что мы по‑прежнему осторожно открываем через медиа, для них уже норма. У них рано к авторитету семьи примешивается окружение и общество, и семейные установки теряют монополию.
Зумеры открыто говорят, где они не творят, а просто «работу работают». Такой формат им не заходит: неинтересно и бессмысленно, если это только про выживание. При этом они жестко топят за work‑life balance, потому что видели, чем заканчиваются перегибы взрослых в работе, браке и здоровье.
Мы в корп среде привыкли «покупать» лояльность соцпакетами: страховки, фитнесы, абонементы, скидки. Но это покупка стабильности, а не настоящая мотивация. Стабильность легко превращается в стагнацию и тех самых «жирных котов» на разных уровнях иерархии.
К обычным корп войнам добавилась война поколений. Фокус сместился с совместного «строительства дома» на вопрос: как утихомирить пыл и выжать максимум ресурсов или уступок.
Параллельно к нам пришел ИИ. Старшие поколения местами потирают руки, надеясь, что он поможет утихомирить «слишком свободных» зумеров. Вопрос только, через что: реальную мотивацию или стимулы‑страхи, чтобы терпели и боялись «выйти в дверь»?
Каким вам спокойнее быть руководителем: которого боятся или которого боятся подвести? И можно ли честно ответить на это, не вспоминая собственный детско‑родительский опыт и знакомые модели власти и страха.
Путь принуждения и приведения зумеров к покорности выглядит тупиком. Зачемки (смыслы) там кривые для всех сторон, поэтому и решения оказываются такими же.
Я видел компанию, где собственник называл персонал «не докрученными». В итоге, конфликт топов и сотрудников, люди боятся показывать контакты клиентов как единственный ресурс. Топы общаются через страх, сотрудники живут в режиме оправданий и ожидания, что их сольют. Какое здесь творчество и включенность при такой «морковке сзади размером с тыкву»?
В своих программах роста работаю со студентами РУДН и Бауманки. Преподаватели часто считают поздних зумеров пассивными и немотивированными. Логично: «коней можно пригнать к водопою, а пить не заставишь». В этом возрасте смыслы только формируются, и нужны усилия, чтобы зажечь, активировать и поддерживать их в росте. По принуждению проще, но эффект короткий.
Зато когда зумеры чем‑то реально увлечены, они легко обходят многих по вовлеченности, креативу и готовности выкладываться. В такие моменты видно, как они «расправляют крылья».
Может, главный вопрос: делаем ли мы все, чтобы раскрывать и культивировать их интерес и готовность к росту? Или ограничиваемся печеньками, лежаками, вендингами, pets friendly day и прочей мишурой. Тех, кто идет глубже: в смыслы и отношения, - по‑прежнему меньшинство.
Поделитесь, как у вас с зумерами: накинули уже уздечку, нашли другие подходы или вообще не видите сильных различий между поколениями?
Вот видео Соколовского
https://youtu.be/GCBvmNUbKUk?si=QYhE-SzDZeTIRXH_
#поколения #зумеры #корпкультура #мотивация #работа #generations #genz #workculture #meaningfulwork #leadership
Про печеньки и готовность уйти на обед и не вернуться
Недавно пересмотрел видео Александра Соколовского (про его супер‑силы уже писал). Там хорошо видно: мы, заботливые родители, компенсировали детям свое детство, а теперь удивляемся, кого вырастили.
Многие спрашивают, что делать с зумерами, какие они «другие», а за ними уже альфа. Мы, особенно Y, еще недавно были «продвинутыми», а сейчас все чаще чувствуем себя динозаврами.
Как мне кажется, корень противоречий в том, что мы сами заложили им потребность в любви к себе и уважении к границам. Мы говорили: важно иметь позицию и идти за собой, а не терпеть и выживать, как учили нас родители из лихих 90‑х.
Зумерам не хочется долго объяснять - они спокойно говорят «нет» всему, что не откликается. То, что мы по‑прежнему осторожно открываем через медиа, для них уже норма. У них рано к авторитету семьи примешивается окружение и общество, и семейные установки теряют монополию.
Зумеры открыто говорят, где они не творят, а просто «работу работают». Такой формат им не заходит: неинтересно и бессмысленно, если это только про выживание. При этом они жестко топят за work‑life balance, потому что видели, чем заканчиваются перегибы взрослых в работе, браке и здоровье.
Мы в корп среде привыкли «покупать» лояльность соцпакетами: страховки, фитнесы, абонементы, скидки. Но это покупка стабильности, а не настоящая мотивация. Стабильность легко превращается в стагнацию и тех самых «жирных котов» на разных уровнях иерархии.
К обычным корп войнам добавилась война поколений. Фокус сместился с совместного «строительства дома» на вопрос: как утихомирить пыл и выжать максимум ресурсов или уступок.
Параллельно к нам пришел ИИ. Старшие поколения местами потирают руки, надеясь, что он поможет утихомирить «слишком свободных» зумеров. Вопрос только, через что: реальную мотивацию или стимулы‑страхи, чтобы терпели и боялись «выйти в дверь»?
Каким вам спокойнее быть руководителем: которого боятся или которого боятся подвести? И можно ли честно ответить на это, не вспоминая собственный детско‑родительский опыт и знакомые модели власти и страха.
Путь принуждения и приведения зумеров к покорности выглядит тупиком. Зачемки (смыслы) там кривые для всех сторон, поэтому и решения оказываются такими же.
Я видел компанию, где собственник называл персонал «не докрученными». В итоге, конфликт топов и сотрудников, люди боятся показывать контакты клиентов как единственный ресурс. Топы общаются через страх, сотрудники живут в режиме оправданий и ожидания, что их сольют. Какое здесь творчество и включенность при такой «морковке сзади размером с тыкву»?
В своих программах роста работаю со студентами РУДН и Бауманки. Преподаватели часто считают поздних зумеров пассивными и немотивированными. Логично: «коней можно пригнать к водопою, а пить не заставишь». В этом возрасте смыслы только формируются, и нужны усилия, чтобы зажечь, активировать и поддерживать их в росте. По принуждению проще, но эффект короткий.
Зато когда зумеры чем‑то реально увлечены, они легко обходят многих по вовлеченности, креативу и готовности выкладываться. В такие моменты видно, как они «расправляют крылья».
Может, главный вопрос: делаем ли мы все, чтобы раскрывать и культивировать их интерес и готовность к росту? Или ограничиваемся печеньками, лежаками, вендингами, pets friendly day и прочей мишурой. Тех, кто идет глубже: в смыслы и отношения, - по‑прежнему меньшинство.
Поделитесь, как у вас с зумерами: накинули уже уздечку, нашли другие подходы или вообще не видите сильных различий между поколениями?
Вот видео Соколовского
https://youtu.be/GCBvmNUbKUk?si=QYhE-SzDZeTIRXH_
#поколения #зумеры #корпкультура #мотивация #работа #generations #genz #workculture #meaningfulwork #leadership
❤2🤔2
Вы создаете активы или просто меняете свое время на деньги?
Мои откровения про мягкие и твердые ниши
Я смотрю на это из роли инвест-менеджера по росту доходности активов лидеров и их бизнесов. Долго не мог въехать: в чем разница между мягкими и твердыми нишами или бизнесами? А потом дошло: эти термины часто кидают в инфобизе, сообществах и бизнес-клубах. Взгляну на это по-своему.
Мягкие ниши: от soft skills и дальше
Как понял, мягкие - от слова soft skills (мягкие навыки). Все, что про них: услуги по психологии, ораторскому мастерству, искусству коммуникаций, тайм-менеджменту и тд. На сайте видел список из 50 навыков: делегирование, принятие решений и прочее. Поляна широкая, но львиная доля крутится вокруг психологии в ее проявлениях.
Раньше как решали психологические вопросы?
Кухня, кафе с подружками, баня с друзьями (а какие еще варианты?).
Интернет-форумы, статьи или книжки Карнеги, Шарма, Грэя, Хилла, Кови, Трейси, Роббинса.
К психологу - это уже почти доктор, значит болен, а болен - ого-ого, граничит с психиатром.
Твердые ниши: все остальное
Например,
Товарка - продажа товаров. Стройка - построить или отремонтировать. Бухгалтерия и финансы - услуги на аутсорсе. Производство, металлобработка - без комментариев. ИТ - компьютеры или программы на них.
Но такая классификация мне не заходит. Вот моя версия с рейтингами (от 3 - слабее, к 1 - топ) и почему
Торговля. Рейтинг 3. Перепродаем чужое - уникальности ноль, маржа стремится к нулю от конкуренции. В наше время возможностей - жесткий тест на прочность. Хорошо когда эксклюзив на территории (типа торгового дома производителя), тогда конкурируем с продуктами, а не продавцами. Привлекательность также ищем в силе в сегментах или каналах, плюс сервисе. Но при топ-сервисе вопрос: сервис к товарам или товары монетизируют среду услуг? СТМ - способ приблизиться к марже производителя без строительства заводов. А если мы сами становимся каналом сбыта, что тогда у нас продукт на самом деле?
Услуги. Рейтинг 2. Интереснее торговли одинаковыми товарами. Пространство для отстройки, уникальности, маржи выше. Нюанс: услуги неосязаемы, их легче копировать. Надо работать над сервисом и еще репутацией … "чем докажешь, что молодец?" (хотя, конечно, это актуально для всех трех групп).
Продукты или ИТ-продукты. Рейтинг 1. Максимум маневра, идентичности, маржи другого уровня. Если не "картошка" одинаковая, в которой надо искать «нечестные преимущества» в клиентах, каналах, команде или сервисе.
Маркетологи скажут: любой товар постепенно уходит в конкуренцию на сервисе, чтобы как-то сохранить достойную маржу, но оставим это за скобками.
А «твердые» ниши тогда что здесь? Они распадаются:
Товарка чистая - торговля (рейтинг 3). А если с производством, тогда уже производство.
Стройка под заказ - услуги (2). А вот девелопмент – это продуктовый подход, производство (1).
Бухгалтерия/финансы и другие услуги на аутсорсе - это услуги (2).
ИТ-разработка, интеграция, сервис – это услуги (2). (В мои 8 лет бытности в ИТ так не задумывался). А вот свои ИТ-продукты – рейтинг 1.
Металлообработка под заказ - услуги (2). А если свои изделия, то 1.
Маржинальность в производстве разная: B2B/B2C/B2G, в основном техпроцессе клиента или сбоку. Но это не про мягкое/твердое – это про ценность, чтоб клиент «умолял продать», где мы становимся источником его роста: дохода, статуса и др. А это уже без рэкета, пропихивания и манипуляций.
Вот такие мысли про мягкие и твердые ниши из моей роли инвест-менеджера по росту доходности бизнесов.
А вы что думаете? С чем согласны? Что резонирует?
В какой рейтинг попали? Готовы довольствоваться малым? Или настало время что-то изменить?
#мягкиеНиши #твердыеНиши #бизнесРейтинг #инвестор #маржинальность #softNiches #hardNiches #businessRating #investor #margin
Мои откровения про мягкие и твердые ниши
Я смотрю на это из роли инвест-менеджера по росту доходности активов лидеров и их бизнесов. Долго не мог въехать: в чем разница между мягкими и твердыми нишами или бизнесами? А потом дошло: эти термины часто кидают в инфобизе, сообществах и бизнес-клубах. Взгляну на это по-своему.
Мягкие ниши: от soft skills и дальше
Как понял, мягкие - от слова soft skills (мягкие навыки). Все, что про них: услуги по психологии, ораторскому мастерству, искусству коммуникаций, тайм-менеджменту и тд. На сайте видел список из 50 навыков: делегирование, принятие решений и прочее. Поляна широкая, но львиная доля крутится вокруг психологии в ее проявлениях.
Раньше как решали психологические вопросы?
Кухня, кафе с подружками, баня с друзьями (а какие еще варианты?).
Интернет-форумы, статьи или книжки Карнеги, Шарма, Грэя, Хилла, Кови, Трейси, Роббинса.
К психологу - это уже почти доктор, значит болен, а болен - ого-ого, граничит с психиатром.
Твердые ниши: все остальное
Например,
Товарка - продажа товаров. Стройка - построить или отремонтировать. Бухгалтерия и финансы - услуги на аутсорсе. Производство, металлобработка - без комментариев. ИТ - компьютеры или программы на них.
Но такая классификация мне не заходит. Вот моя версия с рейтингами (от 3 - слабее, к 1 - топ) и почему
Торговля. Рейтинг 3. Перепродаем чужое - уникальности ноль, маржа стремится к нулю от конкуренции. В наше время возможностей - жесткий тест на прочность. Хорошо когда эксклюзив на территории (типа торгового дома производителя), тогда конкурируем с продуктами, а не продавцами. Привлекательность также ищем в силе в сегментах или каналах, плюс сервисе. Но при топ-сервисе вопрос: сервис к товарам или товары монетизируют среду услуг? СТМ - способ приблизиться к марже производителя без строительства заводов. А если мы сами становимся каналом сбыта, что тогда у нас продукт на самом деле?
Услуги. Рейтинг 2. Интереснее торговли одинаковыми товарами. Пространство для отстройки, уникальности, маржи выше. Нюанс: услуги неосязаемы, их легче копировать. Надо работать над сервисом и еще репутацией … "чем докажешь, что молодец?" (хотя, конечно, это актуально для всех трех групп).
Продукты или ИТ-продукты. Рейтинг 1. Максимум маневра, идентичности, маржи другого уровня. Если не "картошка" одинаковая, в которой надо искать «нечестные преимущества» в клиентах, каналах, команде или сервисе.
Маркетологи скажут: любой товар постепенно уходит в конкуренцию на сервисе, чтобы как-то сохранить достойную маржу, но оставим это за скобками.
А «твердые» ниши тогда что здесь? Они распадаются:
Товарка чистая - торговля (рейтинг 3). А если с производством, тогда уже производство.
Стройка под заказ - услуги (2). А вот девелопмент – это продуктовый подход, производство (1).
Бухгалтерия/финансы и другие услуги на аутсорсе - это услуги (2).
ИТ-разработка, интеграция, сервис – это услуги (2). (В мои 8 лет бытности в ИТ так не задумывался). А вот свои ИТ-продукты – рейтинг 1.
Металлообработка под заказ - услуги (2). А если свои изделия, то 1.
Маржинальность в производстве разная: B2B/B2C/B2G, в основном техпроцессе клиента или сбоку. Но это не про мягкое/твердое – это про ценность, чтоб клиент «умолял продать», где мы становимся источником его роста: дохода, статуса и др. А это уже без рэкета, пропихивания и манипуляций.
Вот такие мысли про мягкие и твердые ниши из моей роли инвест-менеджера по росту доходности бизнесов.
А вы что думаете? С чем согласны? Что резонирует?
В какой рейтинг попали? Готовы довольствоваться малым? Или настало время что-то изменить?
#мягкиеНиши #твердыеНиши #бизнесРейтинг #инвестор #маржинальность #softNiches #hardNiches #businessRating #investor #margin
❤2👍1🤔1
«Жизнь начинается в 40 лет, до этого вы просто проводите исследование .. как говорил Карл Юнг»
Посмотрел на днях видео об этом от Александра Высоцкого
Я из него ряд мысли прокомментирую
1 Болтанка по жизни .. а у кого-то в 35-40 начинается
Многие об этом пишут и на себе испытывают, как в 35-40 происходит ой-ой-ой
У кого по жизни такой ой-ой-ой, но об этом как-нибудь в следующий раз
У нас на Фабрики Талантов у один из участников с командой много лет занимается профориентацией детей 8-11 классов и наконец-то созрел на что-то бОльшее
Она движется в сторону развития среды, где человека будут поддерживать и профориентировать на протяжении всей жизни, начиная с ранних дошкольных лет и далее в школе, Вузе и даже в карьере .. чтобы ему было, на кого опереться, вытаскивать свою силу и постоянно ее усиливать, .. развивая свое чемпионства, а не уходя куда-то в сторонку или пике, как это бывает .. от разочарования в себе, окружении и действительности
2 Высоцкий поделился, что кого сильнее по жизни поддерживало его окружение в его росте, тот сильнее скатывается в кризис свободы в 35-40 лет, когда у него программа заканчивается (научился зарабатывать, обзавелся семьей, вырастил детей)
С другой стороны, на мой взгляд, это как в спорте - часто больше поддержки дает более результативный путь .. важно, чтобы это было осознанно, да еще от души, то есть было ваше .. не «НАДО» или «ДОЛЖЕН», а «ХОЧУ»
Я в свои 35 за 2 года сильно подтер всю карьерную, предпринимательскую и инвестиционную жизнь. Устал от тихой монотонной гавани, да еще полной противоречий и нарастающих конфликтов по всем фронтам. Все это вылил в деловую среду
3 Про выживание или жизниь
Я часто говорю и применяю с лидерами и командами проверку на «ЗАЧЕМКИ» или 6 базовых потребностей: новизна, рост, любовь, востребованность, эмоциональный комфорт, вклад в мир.
У тех, кому удается по ним каждую неделю показывать хоть какой-то рост - им не остается сомнений, туда иду или нет. У кого иначе - тот постоянно в неопределенности, качелях или кризисе
4 Про мое и не мое
Высоцкий интересно подсветил подход Бернарда Перси по поиску предназначения: искать, чтобы тебя вставляло и ставить это в тест своего роста
Я люблю это и подкреплять еще «ЗАЧЕМКАМИ», например, сверять с теми самыми 6 базовыми потребностями
«Ведь найди себе дело по душе и ты ни дня не будешь работать!»
Когда сталкиваюсь с предпринимателями и не могу понять их мотива, зачем они занимаются своим бизнесом .. часто либо они сами не осознают и поэтому висят, либо есть скрытые мотивы, которые они криво пытаются реализовать и поэтому также висят .. так как гипотез под это либо нет, либо слабо сформулированы
5 Про уникальность
Дальше Высоцкий про понимание своей уникальности
Я люблю называть это сначала «усиливать сильное», а не пытаться свои слабости устранять … поэтому как при влияния на рост самого бизнеса, так и конкретных ролей в команде мы много внимания уделяем выявлению твердости и достижений .. чтобы было на что опереться, чтобы идти вверх
6 Про прототипы
Еще он рекомендует найти себе человека-прототип и наблюдать за ним. Тоже интересно… главное тогда изучать не только его достижения, а еще и драйверы, то есть благодаря чему удается ему эти достижения получить .. так как усиливая именно драйвер мы в состоянии влиять на рост в целом
7 Зачем все это надо
И очень важную мысль он дает в конце .. зачем же все выше сказанное надо?
Так все просто … У вас есть шанс обрести свой путь, а не идти к чужим целям, чужим смыслам и из под «НАДО», а не «ХОЧУ» … но есть одно НО - это часто сложнее, так как постоянно надо останавливаться, подводить итоги, сверяться, туда или не туда, ставить новые гипотезы, подкреплять их смыслами и снова идти в тесты .. и так всю жизнь .. в технологии раскрытия себя, своей силы и удовольствия
А вы что думаете?
Или проще просто пастись и особо на заморачиваться?
Или еще как-то?
https://youtu.be/VipSmtkE9QQ?si=Rok4Ayl7WCZ2Ewa4
#кризис40 #жизньпосле40 #профориентация #саморазвитие #таланты #midlifecrisis #lifepurpose #selfdevelopment #careerchange #growthmindset
Посмотрел на днях видео об этом от Александра Высоцкого
Я из него ряд мысли прокомментирую
1 Болтанка по жизни .. а у кого-то в 35-40 начинается
Многие об этом пишут и на себе испытывают, как в 35-40 происходит ой-ой-ой
У кого по жизни такой ой-ой-ой, но об этом как-нибудь в следующий раз
У нас на Фабрики Талантов у один из участников с командой много лет занимается профориентацией детей 8-11 классов и наконец-то созрел на что-то бОльшее
Она движется в сторону развития среды, где человека будут поддерживать и профориентировать на протяжении всей жизни, начиная с ранних дошкольных лет и далее в школе, Вузе и даже в карьере .. чтобы ему было, на кого опереться, вытаскивать свою силу и постоянно ее усиливать, .. развивая свое чемпионства, а не уходя куда-то в сторонку или пике, как это бывает .. от разочарования в себе, окружении и действительности
2 Высоцкий поделился, что кого сильнее по жизни поддерживало его окружение в его росте, тот сильнее скатывается в кризис свободы в 35-40 лет, когда у него программа заканчивается (научился зарабатывать, обзавелся семьей, вырастил детей)
С другой стороны, на мой взгляд, это как в спорте - часто больше поддержки дает более результативный путь .. важно, чтобы это было осознанно, да еще от души, то есть было ваше .. не «НАДО» или «ДОЛЖЕН», а «ХОЧУ»
Я в свои 35 за 2 года сильно подтер всю карьерную, предпринимательскую и инвестиционную жизнь. Устал от тихой монотонной гавани, да еще полной противоречий и нарастающих конфликтов по всем фронтам. Все это вылил в деловую среду
3 Про выживание или жизниь
Я часто говорю и применяю с лидерами и командами проверку на «ЗАЧЕМКИ» или 6 базовых потребностей: новизна, рост, любовь, востребованность, эмоциональный комфорт, вклад в мир.
У тех, кому удается по ним каждую неделю показывать хоть какой-то рост - им не остается сомнений, туда иду или нет. У кого иначе - тот постоянно в неопределенности, качелях или кризисе
4 Про мое и не мое
Высоцкий интересно подсветил подход Бернарда Перси по поиску предназначения: искать, чтобы тебя вставляло и ставить это в тест своего роста
Я люблю это и подкреплять еще «ЗАЧЕМКАМИ», например, сверять с теми самыми 6 базовыми потребностями
«Ведь найди себе дело по душе и ты ни дня не будешь работать!»
Когда сталкиваюсь с предпринимателями и не могу понять их мотива, зачем они занимаются своим бизнесом .. часто либо они сами не осознают и поэтому висят, либо есть скрытые мотивы, которые они криво пытаются реализовать и поэтому также висят .. так как гипотез под это либо нет, либо слабо сформулированы
5 Про уникальность
Дальше Высоцкий про понимание своей уникальности
Я люблю называть это сначала «усиливать сильное», а не пытаться свои слабости устранять … поэтому как при влияния на рост самого бизнеса, так и конкретных ролей в команде мы много внимания уделяем выявлению твердости и достижений .. чтобы было на что опереться, чтобы идти вверх
6 Про прототипы
Еще он рекомендует найти себе человека-прототип и наблюдать за ним. Тоже интересно… главное тогда изучать не только его достижения, а еще и драйверы, то есть благодаря чему удается ему эти достижения получить .. так как усиливая именно драйвер мы в состоянии влиять на рост в целом
7 Зачем все это надо
И очень важную мысль он дает в конце .. зачем же все выше сказанное надо?
Так все просто … У вас есть шанс обрести свой путь, а не идти к чужим целям, чужим смыслам и из под «НАДО», а не «ХОЧУ» … но есть одно НО - это часто сложнее, так как постоянно надо останавливаться, подводить итоги, сверяться, туда или не туда, ставить новые гипотезы, подкреплять их смыслами и снова идти в тесты .. и так всю жизнь .. в технологии раскрытия себя, своей силы и удовольствия
А вы что думаете?
Или проще просто пастись и особо на заморачиваться?
Или еще как-то?
https://youtu.be/VipSmtkE9QQ?si=Rok4Ayl7WCZ2Ewa4
#кризис40 #жизньпосле40 #профориентация #саморазвитие #таланты #midlifecrisis #lifepurpose #selfdevelopment #careerchange #growthmindset
❤2
Про непокорных «дочек» и требовательных «матерей». Часть 1
Эта история произошла в далеком 2009 году, когда я сменил мой первый 5-ти летний маленький корпоративный взлет и его первое охлаждение на новые для себя перспективы в новом для меня ИТ-секторе
На самом деле, это про то, что происходило дальше
А навеяло мне все это другая ситуация. Я как-то пообщался с ребятами из корпоративной среды, которые защитили у акционеров новый крупный инвест проект .. он стал вызовом как для самих собственников, так и для команды
Во-первых, в след за новыми веяниями рынка это было новое направление для самой компании
Во-вторых, для ускорения развития, они за год прикупили несколько компаний и из многообещающего стартапа единомоментно превратились в управляющую компанию с общей выручкой в несколько миллиардов, необходимостью управлять не просто сотней бойцов в отлаженной громадной структуре, а группой компаний малого и среднего бизнеса, с управленцами-миноритарными собственниками внутри и вытекающими из этого всеми прелестями корпоративного управления
Ребята посчитали, что покупка дочек - это промежуточный этап в построении единой компании с единым продуктовым портфелем, коммерческой (наверное) службой, службой маркетинга и др.
В институте в магистратуре у меня была специализации Стратегический менеджмент и Корпоративное управление .. а Corporate governance - это в узком понимании про выстраивание взаимодействия с инвесторами и далее по цепочке, а в широком - подплетая туда всех заинтересованных лиц
В том далеком 2009 году, когда я перешел в ИТ – это не только был новый рынок, но я переместился из очень крупного банковского бизнеса в средний ИТ-бизнес.. все-таки выручка компаний, которые находились в контуре моего с коллегами управлениями, в разные периоды варьировалась от 1,5 млрд до 10 млрд руб .. даже если сейчас это равно 20 млрд
Ну и в рамках управления группой ИТ-компаний нам приходилось не только заниматься вопросами управления, но и еще вопросами управления «дочками», в части которых еще были сторонние собственники, интересы которых важно было учитывать и игнорирования приводило не раз к фатальным последствиям, в том числе для самих дочек
Чем это закончилось для одной из дочек в С-Пб я как-то уже писал, а еще «веселые» истории были с дочками на Волге, в Сибири, в Москве и др. … а с какими-то по несколько раз
В принципе каждый год мы с кем-то воевали, начиная от простого ухода команд и перетягивания клиентов, до более комплексных - с подделками документов и индивидуальными посадками
Но обо все этом в отдельных постах
А сегодня про корпоративное управление
Я вспоминаю еще колонизацию, например, Америки .. как это проходило: во благо или на вред? Цель оправдывала средства?
Когда более «интеллектуальные» (или сильные) государства порабощали более слабые и часто им навязали свои правила игры, или культуру, раскрашивая как они видят все в белое и черное .. почти полностью игнорируя сложившиеся традиции, нормы и устои
Причем же тут корп управление?
Подобно таким же колонизаторам все в том же самом 2009, став Ген дир нашей питерской дочки (а она входила в группу компаний, где я параллельно оставался Исполнительным директором) .. что я сделал первым же шагом?
Да, коллективу представил моих московских коллег по направлениям и с прытью начал выстраивать (правильнее будет, насаждать) с ними вертикальные функциональные связи
Да, безусловно, по ряду вопросов коллеги из СПб были самобытны и менее продвинуты (тем более они были выходцы из в то время консервативной электроэнергетики) - что вызывало местами ухмылки у нашей московской команды
НО это дочка, которая до этого будучи черным ящиком для собственников (она была 50/50 во владении с крупнейшей электросетевой гос корпорацией), каждый год несмотря на ухудшающиеся отношения с ключевыми заказчиками приносила стабильно собственникам +- 10-15% прибыли в год - это было в районе 40-50 млн руб .. являлась своего рода «дойной коровкой»
Как думаете, что было дальше?
#дочкиУК #корпоративноеуправление #ИТбизнес #стратегическийменеджмент #войныдочек
Эта история произошла в далеком 2009 году, когда я сменил мой первый 5-ти летний маленький корпоративный взлет и его первое охлаждение на новые для себя перспективы в новом для меня ИТ-секторе
На самом деле, это про то, что происходило дальше
А навеяло мне все это другая ситуация. Я как-то пообщался с ребятами из корпоративной среды, которые защитили у акционеров новый крупный инвест проект .. он стал вызовом как для самих собственников, так и для команды
Во-первых, в след за новыми веяниями рынка это было новое направление для самой компании
Во-вторых, для ускорения развития, они за год прикупили несколько компаний и из многообещающего стартапа единомоментно превратились в управляющую компанию с общей выручкой в несколько миллиардов, необходимостью управлять не просто сотней бойцов в отлаженной громадной структуре, а группой компаний малого и среднего бизнеса, с управленцами-миноритарными собственниками внутри и вытекающими из этого всеми прелестями корпоративного управления
Ребята посчитали, что покупка дочек - это промежуточный этап в построении единой компании с единым продуктовым портфелем, коммерческой (наверное) службой, службой маркетинга и др.
В институте в магистратуре у меня была специализации Стратегический менеджмент и Корпоративное управление .. а Corporate governance - это в узком понимании про выстраивание взаимодействия с инвесторами и далее по цепочке, а в широком - подплетая туда всех заинтересованных лиц
В том далеком 2009 году, когда я перешел в ИТ – это не только был новый рынок, но я переместился из очень крупного банковского бизнеса в средний ИТ-бизнес.. все-таки выручка компаний, которые находились в контуре моего с коллегами управлениями, в разные периоды варьировалась от 1,5 млрд до 10 млрд руб .. даже если сейчас это равно 20 млрд
Ну и в рамках управления группой ИТ-компаний нам приходилось не только заниматься вопросами управления, но и еще вопросами управления «дочками», в части которых еще были сторонние собственники, интересы которых важно было учитывать и игнорирования приводило не раз к фатальным последствиям, в том числе для самих дочек
Чем это закончилось для одной из дочек в С-Пб я как-то уже писал, а еще «веселые» истории были с дочками на Волге, в Сибири, в Москве и др. … а с какими-то по несколько раз
В принципе каждый год мы с кем-то воевали, начиная от простого ухода команд и перетягивания клиентов, до более комплексных - с подделками документов и индивидуальными посадками
Но обо все этом в отдельных постах
А сегодня про корпоративное управление
Я вспоминаю еще колонизацию, например, Америки .. как это проходило: во благо или на вред? Цель оправдывала средства?
Когда более «интеллектуальные» (или сильные) государства порабощали более слабые и часто им навязали свои правила игры, или культуру, раскрашивая как они видят все в белое и черное .. почти полностью игнорируя сложившиеся традиции, нормы и устои
Причем же тут корп управление?
Подобно таким же колонизаторам все в том же самом 2009, став Ген дир нашей питерской дочки (а она входила в группу компаний, где я параллельно оставался Исполнительным директором) .. что я сделал первым же шагом?
Да, коллективу представил моих московских коллег по направлениям и с прытью начал выстраивать (правильнее будет, насаждать) с ними вертикальные функциональные связи
Да, безусловно, по ряду вопросов коллеги из СПб были самобытны и менее продвинуты (тем более они были выходцы из в то время консервативной электроэнергетики) - что вызывало местами ухмылки у нашей московской команды
НО это дочка, которая до этого будучи черным ящиком для собственников (она была 50/50 во владении с крупнейшей электросетевой гос корпорацией), каждый год несмотря на ухудшающиеся отношения с ключевыми заказчиками приносила стабильно собственникам +- 10-15% прибыли в год - это было в районе 40-50 млн руб .. являлась своего рода «дойной коровкой»
Как думаете, что было дальше?
#дочкиУК #корпоративноеуправление #ИТбизнес #стратегическийменеджмент #войныдочек
❤1🔥1🤔1
Про непокорных «дочек» и требовательных «матерей». Часть 2
И когда в первые полгода моего управления этой дочкой мы радостно рапортовали, что нам даже удалось прирасти в объемах в наших ключевых заказчиках, плюс мы стали встраивать ее процессы в нашу большую корп жизнь .. то к концу первого года настроения от наступившей перестройки в компании поугасли, в том числе за счет того, что мы забывали со всем вниманием спрашивать и вытаскивать все то, что хочет и может персонал (а это на тот момент почти 300 чел) - чтобы это в максимальном объеме учитывать в будущем развитии компании, а по максимуму опирались на видение и вектор Москвы .. да еще ситуация между собственниками резко обострилась, потерялось доверие и собственники пошли друг на друга, а представители ключевого заказчика могли только наблюдать за происходящим и в уголке хихикать …
Ситуацию в итоге удалось исправить, но через год все повторилось, только уже с участием представителей ключевого заказчика и авторитетных кругов … второго штурма компания и ее команда не выдержали .. еще пару лет костер догорал
Конечно, эта история еще была более многогранная со своим клубком противоречий - все, что мы наблюдаем сейчас в мире .. тогда рафинированная банковская жизнь стала сильным контрастом с миром ИТ
Но один из ключевых выводов, который я для себя сделал .. на своем личном примере … ЭТО
«Насадить можно все, что угодно на все, что угодно» … а вот насколько это приживется и какие будет иметь последствия – это вопрос
Так вот сейчас я сторонник идти снизу вверх от дочек к управляющей компании и внедрять то самое всеми УК так желаемое матричное управление по-другому
Но многие корп команды нет знают и не понимают как .. и цепляются за свои рабочие места и свой статус, поэтому им проще насаждать сверху .. чем выявлять и взращивать
Для них управленческая новизна - часто угроза им .. вдруг вскроется их слабая эффективность и спорная полезность … здесь же надо показывать, кто и как влияет на результат, а не имитирует бурную деятельность (ИБД)
Как говорил ХХХ «Когда начинается отлив, становится видно, кто купался голым» (кстати, кто?)
Когда этим корп ребятам показал, что можно получить, как быстро и что для этого надо .. что я услышал в ответ?
«Сейчас надо меньше на рост влиять, а больше «порядок в доме» навести .. за счет налаживания централизации процессов»
Они не верят, что можно управлять дочками, не забрав у них всю власть
У этих дочек в новом году пошел провал по росту.. отставание в десятки процентов .. и эта корп команда пока еще верит, что свои каналы подтянет и (временно) больному помогут …
Это решение? Да. На самом деле, тупик и только усугубление ситуации - не хотят глубоко лезть и разбираться в силе дочек (за пределы красивых презентаций и поверхностных отчетов) .. хотят по легкой пройти .. в надежде за счет будущих общих продуктов вытянуть.. стереть ту самую уникальность другими словами
Это путь? Наверное… верный? Покажет время
А я твердо уверен, что если мы все-таки хотим, чтобы у нас дочки побыстрее шли в рост, а мы обеспечили переход в матричную структуру управления … то важно интеграцию с командами делать снизу, а не сверху как идет у них .. иначе это будет постоянный конфликт между УК и дочками .. так как будет постоянная борьба за ресурсы, статус и власть, а не совместное строительство чего-то общего
Сделать это и получить уже первые результаты за 4-8 недель легко - технология понятная
-определяем, с какой дочки первично начинаем
-с кем проводим первую важную встречу и выявляем на ней драйверы роста и гипотезы к ним
-и далее ставим команду в еженедельную аттестацию по влиянию на рост бизнеса, раскрытию себя, сбору признания и восхищений …
.. далее останется только расширять и повторять с остальными Центрами ответственности - постепенно превращаясь в единый механизм с матричным управлением и функциональным взаимодействием (а не эмоциональным, к чему многие привыкли видеть в «игре престолов»)
А вы что думаете?
Как поступали? Или как бы поступили?
Чем все закончилось?
#матричноеуправление #ростдочек #лидерство #Баффет #интеграцияснизу
И когда в первые полгода моего управления этой дочкой мы радостно рапортовали, что нам даже удалось прирасти в объемах в наших ключевых заказчиках, плюс мы стали встраивать ее процессы в нашу большую корп жизнь .. то к концу первого года настроения от наступившей перестройки в компании поугасли, в том числе за счет того, что мы забывали со всем вниманием спрашивать и вытаскивать все то, что хочет и может персонал (а это на тот момент почти 300 чел) - чтобы это в максимальном объеме учитывать в будущем развитии компании, а по максимуму опирались на видение и вектор Москвы .. да еще ситуация между собственниками резко обострилась, потерялось доверие и собственники пошли друг на друга, а представители ключевого заказчика могли только наблюдать за происходящим и в уголке хихикать …
Ситуацию в итоге удалось исправить, но через год все повторилось, только уже с участием представителей ключевого заказчика и авторитетных кругов … второго штурма компания и ее команда не выдержали .. еще пару лет костер догорал
Конечно, эта история еще была более многогранная со своим клубком противоречий - все, что мы наблюдаем сейчас в мире .. тогда рафинированная банковская жизнь стала сильным контрастом с миром ИТ
Но один из ключевых выводов, который я для себя сделал .. на своем личном примере … ЭТО
«Насадить можно все, что угодно на все, что угодно» … а вот насколько это приживется и какие будет иметь последствия – это вопрос
Так вот сейчас я сторонник идти снизу вверх от дочек к управляющей компании и внедрять то самое всеми УК так желаемое матричное управление по-другому
Но многие корп команды нет знают и не понимают как .. и цепляются за свои рабочие места и свой статус, поэтому им проще насаждать сверху .. чем выявлять и взращивать
Для них управленческая новизна - часто угроза им .. вдруг вскроется их слабая эффективность и спорная полезность … здесь же надо показывать, кто и как влияет на результат, а не имитирует бурную деятельность (ИБД)
Как говорил ХХХ «Когда начинается отлив, становится видно, кто купался голым» (кстати, кто?)
Когда этим корп ребятам показал, что можно получить, как быстро и что для этого надо .. что я услышал в ответ?
«Сейчас надо меньше на рост влиять, а больше «порядок в доме» навести .. за счет налаживания централизации процессов»
Они не верят, что можно управлять дочками, не забрав у них всю власть
У этих дочек в новом году пошел провал по росту.. отставание в десятки процентов .. и эта корп команда пока еще верит, что свои каналы подтянет и (временно) больному помогут …
Это решение? Да. На самом деле, тупик и только усугубление ситуации - не хотят глубоко лезть и разбираться в силе дочек (за пределы красивых презентаций и поверхностных отчетов) .. хотят по легкой пройти .. в надежде за счет будущих общих продуктов вытянуть.. стереть ту самую уникальность другими словами
Это путь? Наверное… верный? Покажет время
А я твердо уверен, что если мы все-таки хотим, чтобы у нас дочки побыстрее шли в рост, а мы обеспечили переход в матричную структуру управления … то важно интеграцию с командами делать снизу, а не сверху как идет у них .. иначе это будет постоянный конфликт между УК и дочками .. так как будет постоянная борьба за ресурсы, статус и власть, а не совместное строительство чего-то общего
Сделать это и получить уже первые результаты за 4-8 недель легко - технология понятная
-определяем, с какой дочки первично начинаем
-с кем проводим первую важную встречу и выявляем на ней драйверы роста и гипотезы к ним
-и далее ставим команду в еженедельную аттестацию по влиянию на рост бизнеса, раскрытию себя, сбору признания и восхищений …
.. далее останется только расширять и повторять с остальными Центрами ответственности - постепенно превращаясь в единый механизм с матричным управлением и функциональным взаимодействием (а не эмоциональным, к чему многие привыкли видеть в «игре престолов»)
А вы что думаете?
Как поступали? Или как бы поступили?
Чем все закончилось?
#матричноеуправление #ростдочек #лидерство #Баффет #интеграцияснизу
👍2❤🔥1
«Ренессанс Капитал» купил Ситибанк
Наткнулся на новость: Ситибанк подписал с Ренессанс Капиталом сделку по выходу из России — тот самый Сити, основанный в 1812 году.
Вспомнилось, как в 2003 я устроился в Ситибанк агентом прямых продаж. Первый год — на аутсорсе в Manpower, не в самом Сити.
Эпоха банковского ренессанса: Сити поломал стереотипы о «мраморных» банкирах, изменив подход к клиентам розницы.
Спустя 2 недели попал в элиту — отдел корпоративных продаж Bank-at-Work. Взаимодействовали с иностранными и крупными российскими компаниями, их зарплатными сотрудниками.
Целый год ездил с проектором по фирмам, качал сценические навыки, убеждая сотрудников в выгодах зарплатных карт Сити, пока коллеги договаривались с руководством.
Периодически выдергивали в поля — на встречи с разовыми клиентами по Москве. Казалось «не по статусу», но обязанности исполнял честно.
Была крутая программа «Приведи друга» — диковинка тогда. Все окружение открыло бесплатные карты, все заработали: я — бонусы, они — подарки. Однокурсники вспоминают до сих пор.
Не прошло года — поднадоело «у станка». Коллега из кредитования корпоративных сотрудников уходила в CitiGold, предложила ее место. Стал официальным сотрудником — PILs Sales Officer. В среде банкиров — ого-го статус!
Передали топ-компании: Coca-Cola, Adidas, Wrigley’s, DHL и т.п. Развивал отношения с руководством, собирал заявки на потребкредиты от сотрудников, искал новых партнеров.
К концу года — повышение в Senior PILs Sales Officer. Фикс вырос до 1,5 тыс. дол/мес — я молодец!
Сити агрессивно стимулировал продажи. Бонусы 1-3% от кредита — золотое время. Активные «сорвали банк»: я за пару месяцев купил первую BMW 3-series из Германии. Лучший — 10 тыс. дол бонуса за месяц.
Любили мероприятия — качали продажи. Знакомая на новогоднем корпоративе в шоке от веселья банкиров искала меня (а я мобильный там свой потерял).
Коллега из кредиток выиграл Ford и поездку в Лондон к глобальному боссу Сити.
Не успевали унывать от вызовов.
За месяцы до ухода стал руководителем команды PILs Sales Officers — коллеги в подчиненные. Задержался недолго: получил предложение, от которого не смог отказаться.
Руководитель продаж РФ тогда сказал: «Не надорвешься?!» Я: «Нет!».
Последовал за коллегами, качнувшими розницу в Сити. Вместе с ними повторили то же для крупного российского банка. Накопленные навыки, знания и новые идеи дали шедевральный эффект.
Примечательно: спустя 3 года чуть не вернулся к выходцам из Сити в Сингапурский Temasec (Тогда они уже открыли 13 банков в 11 странах и шли дальше). Но 2008 внес коррективы.
Чуть не уехал в ОАЭ помогать им, а в итоге переквалифицировался в ИТшника.
А вы что-то помните про Ситибанк? Были клиентом? Работали? Конкурировали? Или …?
#РенессансКапитал #Ситибанк #БанковскийРенессанс #КарьераВСити #ЗарплатныеПроекты #RenaissanceCapital #Citibank #BankingRenaissance #CareerInCiti #SalaryProjects
Наткнулся на новость: Ситибанк подписал с Ренессанс Капиталом сделку по выходу из России — тот самый Сити, основанный в 1812 году.
Вспомнилось, как в 2003 я устроился в Ситибанк агентом прямых продаж. Первый год — на аутсорсе в Manpower, не в самом Сити.
Эпоха банковского ренессанса: Сити поломал стереотипы о «мраморных» банкирах, изменив подход к клиентам розницы.
Спустя 2 недели попал в элиту — отдел корпоративных продаж Bank-at-Work. Взаимодействовали с иностранными и крупными российскими компаниями, их зарплатными сотрудниками.
Целый год ездил с проектором по фирмам, качал сценические навыки, убеждая сотрудников в выгодах зарплатных карт Сити, пока коллеги договаривались с руководством.
Периодически выдергивали в поля — на встречи с разовыми клиентами по Москве. Казалось «не по статусу», но обязанности исполнял честно.
Была крутая программа «Приведи друга» — диковинка тогда. Все окружение открыло бесплатные карты, все заработали: я — бонусы, они — подарки. Однокурсники вспоминают до сих пор.
Не прошло года — поднадоело «у станка». Коллега из кредитования корпоративных сотрудников уходила в CitiGold, предложила ее место. Стал официальным сотрудником — PILs Sales Officer. В среде банкиров — ого-го статус!
Передали топ-компании: Coca-Cola, Adidas, Wrigley’s, DHL и т.п. Развивал отношения с руководством, собирал заявки на потребкредиты от сотрудников, искал новых партнеров.
К концу года — повышение в Senior PILs Sales Officer. Фикс вырос до 1,5 тыс. дол/мес — я молодец!
Сити агрессивно стимулировал продажи. Бонусы 1-3% от кредита — золотое время. Активные «сорвали банк»: я за пару месяцев купил первую BMW 3-series из Германии. Лучший — 10 тыс. дол бонуса за месяц.
Любили мероприятия — качали продажи. Знакомая на новогоднем корпоративе в шоке от веселья банкиров искала меня (а я мобильный там свой потерял).
Коллега из кредиток выиграл Ford и поездку в Лондон к глобальному боссу Сити.
Не успевали унывать от вызовов.
За месяцы до ухода стал руководителем команды PILs Sales Officers — коллеги в подчиненные. Задержался недолго: получил предложение, от которого не смог отказаться.
Руководитель продаж РФ тогда сказал: «Не надорвешься?!» Я: «Нет!».
Последовал за коллегами, качнувшими розницу в Сити. Вместе с ними повторили то же для крупного российского банка. Накопленные навыки, знания и новые идеи дали шедевральный эффект.
Примечательно: спустя 3 года чуть не вернулся к выходцам из Сити в Сингапурский Temasec (Тогда они уже открыли 13 банков в 11 странах и шли дальше). Но 2008 внес коррективы.
Чуть не уехал в ОАЭ помогать им, а в итоге переквалифицировался в ИТшника.
А вы что-то помните про Ситибанк? Были клиентом? Работали? Конкурировали? Или …?
#РенессансКапитал #Ситибанк #БанковскийРенессанс #КарьераВСити #ЗарплатныеПроекты #RenaissanceCapital #Citibank #BankingRenaissance #CareerInCiti #SalaryProjects
❤2👍1🤷1